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Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard Powered By Docstoc
					Balanced Scorecard



    Ein Instrument zur
 zukunftsgerichteten und
    strategiegeleiteten
Unternehmensentwicklung
        Gliederung


1. Grundstruktur
2. Kernperspektiven der BSC
3. Beispiel
Herkunft der Balanced Scorecard



• die BSC wurde Anfang der 90er Jahre
  von Robert S. Kaplan und David P.
  Norton in den USA entwickelt

• Kaplan und Norton führten eine
  Studie durch, die untersuchte, wie
  Performance Measurement Systeme
  in Zukunft aussehen sollten
       Grundgedanke
• Ergebnis: Erweiterung bisheriger
  Kennzahlensysteme durch
  nichtmonetäre Kennzahlen:


• bisher nur Finanzperspektive
• neu:
  – Kundenperspektive
  – Prozessperspektive
  – Mitarbeiterperspektive
        Grundgedanke
• BSC = gewichtete Strategiematrix

• BSC ist keine feststehende Vorgabe,
  sondern universell einsetzbar in
  jedem Unternehmen

          Verbreitung der BSC:

• nach Schätzungen haben bereits 1996,
  60% der Unternehmen in den USA mit einer
  BSC gearbeitet

• die Einführung der BSC hängt in
  Deutschland einige Jahre zurück
                        Ziele

• Transparenz:
   – Erfassung der Zusammenhänge des
     Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter
• Visionen:
   – Messbarmachung der daraus abgeleiteten
     strategischen Ziele
• Verständlichkeit:
   – Gegenüber den Mitarbeitern
• Budget:
   – Strategien im Unternehmensalltag verankern
• Flexibilität:
   – Strategien den sich ändernden Lebensumständen
     anpassen
                        Vorteile

Förderung von Lern- und                Operationalisierung der
 Entwicklungsprozessen                 Unternehmensstrategie



                        Vorteile der
                         Balanced
                        Scorecard


 Fokussierung auf die                  Klare Kommunikation der
  strategierelevanten                      Strategie bis auf
  Steuerungsgrößen                         Mitarbeiterebene
             Nutzen
• Verbindung von Vergangenheit mit
  der Zukunft

• bei herkömmlichen
  Kennzahlensystemen nur
  vergangenheitsorientierte
  Kennzahlen verwendet

• bei der BSC werden auch
  zukunftsorientierte Kennzahlen
  verwendet
Die Grundstruktur der BSC
Grundstruktur: Perspektiven
Beispiele für weitere mögliche Perspektiven:

• Lieferanten
   – Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele
• Kreditgeber
   – Zusammenarbeit mit Banken und anderen
      Kreditgebern
• Öffentlichkeit
   – Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen
• Organisation
   – Perspektive zum Abbau von Hierarchien
• Umweltschutz
   – Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz
• Einführung von Systemen
   – Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer
      Systeme geben
 Strategische Auswirkungen


• Belebung der Kommunikation

• Management und Mitarbeiter setzen sich
  mit der Vision und Strategie des
  Unternehmens auseinander

• Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf
  die Gesamtziele des Unternehmens
Entwicklung einer BSC
   Entwicklung einer BSC
• Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt
  wird sich zuerst immer über seine Vision und
  Strategie Gedanken machen müssen.

• Im nächsten Schritt wird diese Vision dann
  in die Ziele des Unternehmens übersetzt und
  innerhalb des Unternehmens verbreitet.

• Diese Ziele müssen dann in Planungen und
  Vorgaben umgesetzt werden.

• Die daraus resultierenden Erkenntnisse
  schließen den Kreis der BSC und führen zu
  einem erneuten Überdenken von Vision und
  Strategie des Unternehmens.
  Balance Scorecard

Die Einführung der Balanced
Scorecard ist kein einmaliger Prozess,
der danach abgeschlossen ist,
sondern ein Kreislauf, der während
der Nutzung der BSC immer wieder
durchlaufen wird.
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Ursache-Wirkungsbeziehungen
 •BSC ist nicht nur eine Ansammlung
  unabhängiger Kennzahlen, sondern ein
  Verbund von Kennzahlen, der durch
  Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist.

 •Jede Veränderung bei einer BSC-
  Kennzahlen hat Auswirkung auf das ganze
  Unternehmen

 •Obwohl die einzelnen Perspektiven
  untereinander ausgewogen (balanced)
  sind, kommt der Finanzperspektive eine Art
  Führungsrolle zu
Ursache-Wirkungsbeziehungen
•Kennzahlen bilden ein „Spinnennetz“
  – keine Kennzahl kann sich verändern,
    ohne Auswirkung auf die anderen
    Kennzahlen

  – Verknüpfung aller Unternehmensziele
    und vertiefte Diskussion über die
    Kennzahlen

  – Veränderungspotentiale besser nutzbar,
    da die Auswirkungen einzelner
    Veränderungen innerhalb des
    gesamten Unternehmens transparent
    werden.
 Ursache-Wirkungsbeziehungen
                                            "


                                                                    Neukunden für elektronisches Bankgeschäft                   Kundenperspektive
                                                                                   160
Öffentlichkeitsperspektive             Anzahl Kontakte zur Kommune                                              Kundengewinnung durch Empfehlung
                                                                                   140

                                                                                   120
                           Ausfallquote bei Krediten                                                                          Dauer des Kreditgesprächs
                                                                                   100

                                                                                    80

                                                                                    60
                 Wachstum Kreditvolumen                                                                                                 Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden
Finanzperspektive                                                                   40

                                                                                    20

                                                                                     0

          Anteil elektronischer Aufträge                                                                                                  Zeitbedarf für Kreditgewährung




                    Nutzungsquote Bankomat                                                                                          Anteil abgelehnter Anträge
                                                                                                                                                           Geschäftsprozess-
                                                                                                                                                                 perspektive
        Ist t0
        Plan t1
                         Nutzungsquote Electronic Banking                                                              durchschnittliche Kundenwartezeit
        Ist t1
                        Mitarbeiter-
        Plan t2         perspektive                    Anzahl Kontoeröffnungen                      Schulungsquote
        Reihe5
Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung

                      Gewinn

Finanzperspektive
                       Wachstum         -dies führt zu steigenden
                     Kreditvolumen      Gewinnen

                                        -neue Kunden führen zu einem
Kundenperspektive                       erhöhten Kreditvolumen
                       Kunden-
                      gewinnung
                        durch           -dies führt zu neuen Kunden
                      Empfehlung

Prozess-                                -Kunden, die nur kurz warten
perspektive                             müssen, werden das
                    durchschnittliche   Unternehmen weiterempfehlen
                    Kundenwartezeit

                                        -schnelle Bedienung der
Wachstum und Lernen                     Kunden,führt zu kurzen
                                        Wartezeiten
                    Schulungsquote
                                        -gute geschulte Mitarbeiter
                                        bedienen die Kunden effektiver
Ursache-Wirkungsbeziehungen
    Perspektive Finanzen

               Perspektive
                Finanzen




                Vision
Perspektive                     Perspektive
 Kunden
                  und        Interne Prozesse
               Strategie



               Perspektive
              Wachstum und
                 Lernen
      Perspektive Finanzen
Wie sollen wir gegenüber unseren
  Anteilseignern auftreten, um den
  finanziellen Erfolg unserer Vision zu
  demonstrieren?


• Finanzielle Ziele definieren
• Kennzahlen festlegen
• Vorgaben (Ist-Soll) für
  Kennzahlen festlegen
• Maßnahmen einleiten
• Feedback organisieren
   Perspektive Finanzen
Merkmale:
• Wichtigste Perspektive

• Bindeglied

• Nachhaltige Investitionen zugunsten
  langfristiger Rendite
  z.B. in immaterielle Assets

• viele Kennzahlen vorhanden
    Perspektive Finanzen
Zielobjekt       Messparameter

Kapitalrendite   x % vom EK


Umsatzwachstum   y%


Kostensenkung    z€


Produktivität    € pro Mitarbeiter
     Perspektive Kunden

               Perspektive
                Finanzen




                Vision
Perspektive                     Perspektive
 Kunden
                  und        Interne Prozesse
               Strategie



               Perspektive
              Wachstum und
                 Lernen
     Perspektive Kunden
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden
  auftreten, um unsere Vision zu realisieren?


• Zielgruppen definieren
• Vorgaben (Ist-Soll) für die
  Kennzahlen festlegen
• Maßnahmen einleiten
  (Verantwortung: Termin)
• Feedback organisieren
  (Fortentwicklung der
  strategischen Ansätze)
      Perspektive Kunden
  Umgestaltung der Kundenperspektive:
• Bewusstmachung der Kundenbefriedigung
• Märkte bestimmen


 Zielobjekt         Messparameter

 Marktanteile       x%

 Neukunden          y % v. Gesamtkunden

 K.Zufriedenheit    Indexwert

 K.Rentabilität     DB pro Kunde
Perspektive: Interne Prozesse

                 Perspektive
                  Finanzen




                  Vision
  Perspektive                     Perspektive
   Kunden
                    und        Interne Prozesse
                 Strategie



                 Perspektive
                Wachstum und
                   Lernen
Perspektive Interne Prozesse
Welche Geschäftsprozesse müssen wir
 kundenbezogen wie verändern, um unsere
 visionären Ziele zu erreichen?
• Bestimmung der Aufgaben für
  Innovation, Betriebsprozesse und
  Kundendienst
• Vorgaben für die Kennzahlen
• Maßnahmen einleiten
• Feedback organisieren
Perspektive Interne Prozesse
• Die vier Bereiche der
  Prozessperspektive:


  Innovations-           Betriebs-          Kundendienst-
    prozess              prozess              prozess




             Interne und Externe Kommunikation
Perspektive Interne Prozesse
•Innovationsprozess
  –Identifizierung der Märkte und
   Kundenwünsche
  –Schaffung der Angebote an
   Produkten und/oder
   Dienstleistungen

•Betriebsprozess
 –Herstellung und die Verteilung der
  Produkte und/oder Dienstleistungen
Perspektive Interne Prozesse
• Kundendienstprozess
   – Leistungen für den Kunden :
   – regulären Kundendienst
   – Steigerung der
     Kundenzufriedenheit

• Interne und externe Kommunikation
   – Verbesserung des
     Kommunikationsablaufes
Perspektive Interne Prozesse
Zielobjekt      Messparameter

Lieferzeit      x Tage


Fehlerrate      y % v. Produktion



Entwickl.zeit   z Monate


Reaktionszeit   b Tage
  Wachstum und Lernen

               Perspektive
                Finanzen




                Vision
Perspektive                     Perspektive
 Kunden
                  und        Interne Prozesse
               Strategie



               Perspektive
              Wachstum und
                 Lernen
    Wachstum und Lernen
 Wie können wir unsere Mitarbeiter und
 das Informationssystem befähigen, die
 aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch
 umzusetzen?
• Potentiale, Motivation
  und Zielausrichtung
  definieren
• Kennzahlenvorgaben
  festlegen
• Maßnahmen einleiten
  (Feedback organisieren)
 Wachstum und Lernen
            Indikatoren
•Mitarbeiterperspektive:
 Ziel= lernende und wachsende
 Organisation

•Mitarbeiterförderung

•Schaffung der benötigten
 Infrastruktur

•Informationstechnologieausbau
   Wachstum und Lernen
             Probleme


• Operationalisierung der Kennzahlen
  aufwendig

• Messung schwierig

              Vorteile

• Erkenntnisgewinn durch gemischte
  Teams
    Wachstum und Lernen
Zielobjekt          Messparameter

Personalflukt.      x%


Mit.Zufriedenheit   Indexwert


Verb.vorschläge     y pro Mitarb.


Qualifikation       Z Seminartage
Beispiel einer BSC
       Beispiel einer BSC
• „Berlin Bank“ - Ausgangssituation:

   Regionalbank mit hierarchischen
    Strukturen:

      • langer Entscheidungsweg

      • gewachsener Verwaltungsapparat,
        der Entscheidungen verzögert

      • Kundenverlust durch zu lange
        Entscheidungsprozesse
      Beispiel einer BSC
     Ökonomische Veränderungen

neue Wohnungsbauprojekte in der Region

  – Bearbeitungszeit für Anträge senken
  – Kontakt zu den Kommunen vertiefen


Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten
   – nicht konkurrenzfähig


  Lösung: Ausbau des Electronic Banking
       Beispiel einer BSC
• Mission:
„Ihre schnelle Berlin Bank“

• Vision:
„Wir werden die rentabelste regionale Bank“

• Strategien:
„Kreditentscheidungen für Baukredite treffen
  wir innerhalb von 24 Stunden.“

„In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden
   mindestens 50% aller Transaktionen über
       Electronic Banking abwickeln“
         Ursache-Wirkungskette
                                      Gewinn
                                                                                         Anteil
                    Ausfallquote                  Wachstum
                                                                                     elektronischer
                    bei Krediten                 Kreditvolumen
                                                                                        Aufträge


                                                                                                  Nutzungsquote
                                                                     Nutzungsquote
                          Anteil                                                                    Electronic
                                                                       Bankomat
                       abgelehnter                                                                   Banking
                         Anträge

                                                                                                 Neukunden für
                                                     Anzahl                                      elektronisches
                                                Kontoeröffnungen                                 Bankgeschäft



                                                                                  Kunden-
       Anteil                                                                    gewinnung
 Kreditabschlüsse                                                                  durch
   beim Kunden                                                                   Empfehlung
                                     durchschnittliche
                                     Kundenwartezeit



               Dauer des                                  Zeitbedarf für
            Kreditgesprächs                              Kreditgewährung                     Anzahl
                                                                                           Kontakte zur
                                                                                            Kommune
                              Schulungsquote


Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Bank-
BSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann.
 mögliche Perspektiven einer BSC
                                          Finanzperspektive



                                    • Anteil elektronischer Aufträge
                                    • Wachstum Kreditvolumen
Mitarbeiterperspektive
                                    • Ausfallquote bei Krediten
                                                                            Kundenperspektive
• Schulungsquote
                                                                            • Neukunden für
• Anzahl                                                                      elektronisches
  Kontoeröffnungen                                                            Bankgeschäft
• Nutzungsquote                                                             • Kundengewinnung
  Electronic Banking                        Vision und                        durch Empfehlung
• Nutzungsquote                             Strategie
  Bankomat                                                                  • Dauer des
                                                                              Kreditgesprächs
                                                                            • Anteil
                                                                              Kreditabschlüsse
                                                                              beim Kunden
                                             Geschäftsprozessperspektive
      Öffentlichkeitsperspektive
                                             • Zeitbedarf für
                                               Kreditgewährung
                                             • Anteil abgelehnter Anträge
    • Anzahl Kontakte zur Kommune
                                             • durchschnittliche
                                               Kundenwartezeit
                       Spinnennetzdiagramm zur
                            Zielüberprüfung
                                            Balanced Scorecard "Regional Bank"

                                                                   Neukunden für elektronisches Bankgeschäft               Kundenperspektive
                                                                                 160
Öffentlichkeitsperspektive            Anzahl Kontakte zur Kommune                                         Kundengew innung durch Empfehlung
                                                                                 140

                                                                                 120
                           Ausfallquote bei Krediten                                                                     Dauer des Kreditgesprächs
                                                                                 100

                                                                                  80

                                                                                  60
                 Wachstum Kreditvolumen                                                                                            Anteil Kreditabschlüsse beim Kunde
Finanzperspektive                                                                 40

                                                                                  20

                                                                                   0

          Anteil elektronischer Aufträge                                                                                             Zeitbedarf für Kreditgew ährung




                    Nutzungsquote Bankomat                                                                                     Anteil abgelehnter Anträge
                                                                                                                                                  Geschäftsproze
                                                                                                                                                       perspekt
        Ist t0
        Plan t1
                          Nutzungsquote Electronic Banking                                                        durchschnittliche Kundenw artezeit
        Ist t1
                       Mitarbeiter-
        Plan t2
                       perspektive                     Anzahl Kontoeröffnungen                   Schulungsquote
        Reihe5
             Literaturangabe
- Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz
  der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) 43-51

- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard.
  Stuttgart: Schäfer-Pöschel

- Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard
  als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher
  Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31