Estrategia de Entrenamiento de Negociación

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          Estrategia de Entrenamiento de Negociadores
                                                             Por: José Ignacio Tobón L.

Objeto
El objeto de este documento es presentar las bases de la estrategia empleada por
nuestra firma para entrenar negociadores de alto desempeño. Se muestran las
evoluciones registradas en las organizaciones en cuanto a la maduración de la
competencia de negociación, así como las argumentaciones que soportan nuestra
estrategia.

Teoría y práctica
La negociación es una de las profesiones más antiguas del universo y a pesar de esto
fue tratada durante muchos años como una habilidad innata que no se enseñaba.1
Estuvo carente por mucho tiempo de soportes conceptuales (teorías) que la acercaran
más a la ciencia.

Algunas personas, seguro por esa ausencia de teoría, presentan el tema de
negociación desde una perspectiva conceptual y teórica, sin abordar como se debe el
aspecto pragmático del tema. Otras por el contrario, se desbordan en las
recomendaciones acerca de cómo hacer las cosas en las diferentes situaciones de
negociación. Lo recomendado es hacer una sabia combinación de teoría y de
práctica de la negociación y no establecer grandes diferencias entre teoría y
práctica. 2

Parte central de nuestra estrategia es entregar el know why más que el know how.
Cuando se entrega el know how se dice cómo se deben hacer las cosas y eso es
importante, pero es mucho más importante que los negociadores comprendan el know
why o sea el por qué se hacen las cosas. No entrenamos negociadores de manual,
pues las situaciones son cambiantes.

Complejidad 3
Hay dos tipos de complejidad. Una es la complejidad de detalle, como por ejemplo un
rompecabezas de 150.000 piezas. Es complejo, pero cada pieza tiene su puesto
preciso en el contexto; en estos casos se requieren estrategias de eficiencia que usen
cada día menos recursos.

La otra complejidad es la dinámica, como por ejemplo el ajedrez. Usted planea su
estrategia a varias jugadas y el otro mueve una pieza, tal vez sin intención, pero la
estrategia suya se cae. Es preciso aprender que el tablero puede cambiar en cada
jugada. En estos casos se requiere de flexibilidad estratégica.

Los negociadores que entrenamos deben tener flexibilidad estratégica que les
permita cambiar su estrategia cuando el entorno cambia.


1
  En otro artículo escribía que algunos dicen que la profesión más antigua del universo es la
prostitución, pero que la negociación la tuvo que anteceder, pues de no ser así lo que había
era violación.
2
  La teoría sin la práctica es un sin sentido. Se puede aplicar lo que alguien decía de una
visión sin acción (sólo un sueño) o acción sin visión (sólo una actividad). Teoría y práctica es
algo muy potente y quien las domine será triunfador.
3
    El pensamiento complej o puede verse a la luz de Morin (Francia) o Senge (USA).
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Tipo de aprendizaje
Es importante usar mecanismos de aprendizaje de alta efectividad. Como
normalmente trabajamos con adultos, usamos las técnicas de aprendizaje de
adultos (andragogía) que tienen en cuenta que el adulto i) necesita saber por qué
necesita aprender las cosas, ii) necesita aprender por la experiencia, iii) quiere
aprender algo que pueda aplicar lo más pronto posible y en su vida diaria (personal o
profesional), iv) quiere ser partícipe del aprendizaje haciendo uso de su capacidad de
reflexión, v) quiere ser respetado en este proceso. 4

Usamos el aprendizaje mediante la experiencia (experiential learning) y creemos
entonces que primero viene la acción y después el concepto. Por esto nuestros
entrenamientos son intensos en ejercicios, casos, juegos y simulaciones de
negociación.

Somos entonces unos diseñadores de talleres de aprendizaje y mediante este diseño
las personas al ejecutar los ejercicios o negociar los casos logran, ellas mismas,
reconocer la calidad de su ejecución y el nivel de sus habilidades. Las personas
toman las decisiones (acción) y después elaboran las conclusiones (conceptos).
De esta forma se potencia el aprendizaje.

Permanencia
Para nosotros es vital que haya alta permanencia del concepto en la mente de los
negociadores en entrenamiento. Hay una sobre oferta de información en el medio
de diferentes temas y es preciso entonces lograr un posicionamiento importante en
ese campo de batalla que es la mente del cliente, que en este caso es el negociador
que estamos entrenando.

El aprendizaje con acciones (casos, juegos, etc.) da una gran posibilidad de
recordación, pues los negociadores fácilmente van a recordar la forma como
negociaron un caso específico, lo que sintieron, lo que pensaron, etc. Es un
aprendizaje en contexto que usa elementos de la neurolinguística. 5

Usamos además el humor como parte central de los entrenamientos, pues es
bastante potente por muchas razones. Cuando alguien se ríe está bajando las
barreras para que el aprendizaje le llegue; el humor es creativo y es una reagrupación
de elementos de tal forma que producen cierta sorpresa. El humor es entonces un
elemento diferenciador que logra un posicionamiento.

Nuestro estilo puede clasificarse como sabiduría loca (crazy wisdom) como
llaman los budistas la cual implica una forma colorida, dramática, que produce cierto
                            6
shock y revela sabiduría. Es importante presentar los conceptos en una forma
diferente (cerebro derecho) y en cierto sentido en contra de los paradigmas
tradicionales, pues así se recuerdan mejor.




4
  Malcolm Knowles es considerado como uno de los precursores del tema de la andragogía
5
  Se dice que los golfistas tienen mucha memoria, pues recuerdan con precisión cada una de
las bolas de sus juegos. Ellos lo hacen así, pues recuerdan todo el contexto. Dicen también
otros expertos que las mujeres tienen muy buena memoria y también se debe a la forma de
recordar; ellas recuerdan la escena, con colores, sensaciones, etc.
6
  Esta definición de sabiduría loca es tomada de uno de los trabajos de Hargrove, uno de los
expertos en el tema del coaching.
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El ser humano recuerda lo que se presente en forma de historia, que tenga comienzo,
desarrollo y final. Por esto hemos desarrollado una batería de historias, reales o
ficticias, con el objeto de potenciar el aprendizaje de los negociadores.

Los loops de aprendizaje y la intensidad
Hay tres tipos de loops de aprendizaje, como son el simple, el doble y el triple, los
mismos que consideramos en nuestros entrenamientos de negociación y que
describiremos en adelante. 7

Adicionalmente, nosotros consideramos el loop cero que consiste en una actitu d de
transacción o entrega de la información básica a las personas acerca del tema, para
poder empezar a partir de allí los procesos de homologación y aprendizaje.

El aprendizaje de loop simple es el que nos permite lograr una mejora incremental y
nos ayuda a disponer de nuevas habilidades y competencias. De esta forma podremos
hacer lo que actualmente hacemos, pero mucho más eficientemente.

El aprendizaje de loop doble logra que, mediante modificaciones en los patrones
básicos, cambiemos fundamentalmente la forma como pensamos y nos comportamos
y de esta forma estemos en posibilidad de hacer cosas diferentes.

El aprendizaje de loop triple ayuda a transformar lo que las personas somos
mediante un cambio en los contextos o en los puntos de vista acerca de lo que somos
nosotros mismos. De esta forma estamos transformándonos para hacer cosas
diferentes y cambiar radicalmente; estaremos viendo el mundo en forma diferente y
por esto las posibilidades son enormes. 8

Dependiendo del nivel de desarrollo de la habilidad de negociación que se requiera
sería la intensidad de los programas de tal forma que se cumplan los loops de
aprendizaje.

Proceso
Podríamos decir que el proceso que seguimos con los negociadores se describe en
una forma resumida en las siguientes fases:
   • se busca primero iniciar a los negociadores en el tema
   • se les sorprende con el auto descubrimiento de sus niveles de competencia
   • luego entrarlos en unos niveles de mayor complejidad
   • identificar claramente las mayores áreas de mejoramiento
   • insistir persistentemente en dichas áreas
   • lograr que vean resultados positivos reales
   • lograr el círculo virtuoso de aprendizaje 9, 10
   • entrarlos en temas de mayor complejidad

7
  El concepto de los loops de aprendizaje es de Argyris y Schon
8
   Uno de los más potentes feedbacks que hemos recibido lo entregó un ejecutivo que estaba
ya próximo a entrar a los sesentas. Nos dijo ”.....aprendí mucho, me divertí mucho, pero
además puedo decirles que hoy soy mejor persona que hace seis meses cuando empezamos
el entrenamiento de negociación”. Lo que se busca es que la persona cambie con el
entrenamiento.
9
   El que nosotros llamamos “círculo virtuoso del aprendizaje” es vital. La persona se da
cuenta que lo está haciendo mejor, por eso se motiva más y practica más; al practicar más
lo hace mejor y se motiva más y así sucesivamente.
10
   Un deportista famoso decía: “....mientras más practico, más suerte tengo” y esto se puede
unir con la famosa frase de Pascal que decía que “....la suerte favorece a la mente
preparada”.
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     •   lograr que la competencia de negociación quede incorporada como algo natural
         11

     •   lograr el apasionamiento por la negociación
     •   lograr que sea maestro de otros negociadores
     •   lograr que sea un analista de las negociaciones propias y las de los otros

En forma genérica, y siguiendo las ideas de Senge, el proceso de adquisición de
competencias funciona siempre y cuando se cumplan metas tales como i) que haya un
beneficio individual reconocido por cada persona, ii) que exista una comunidad de
aprendizaje con quien compartir las experiencias y iii) que haya un resultado positivo
para la organización.

Una forma adicional de reconocer el éxito en esos procesos es el reconocimiento de
los agentes externos a la empresa, tales como los proveedores o clientes, quienes
observan que la empresa negocia mejor.

El portafolio de competencias
Las empresas han estado muy interesadas en el tema del desarrollo de las
competencias de sus empleados y han generado entonces un portafolio muy amplio
de las competencias. Al hacer unas evaluaciones previas se dan cuenta que es
preciso trabajar muy duro para que sus empleados lleguen al nivel deseado. Por la
desesperación, empiezan a trabajar en todo el portafolio en forma horizontal, es decir
tocando todos los temas.

Cuando la aproximación es horizontal o a lo ancho, se reparte el tiempo y el dinero
disponible para estas actividades entre todas las competencias por desarrollar. El
objetivo podría verse como la intención de convertir a los empleados en genios o por lo
menos en ejecutivos competitivos, pero lo que puede resultar con esta aproximación
es unos generalistas sin profundidad alguna.

La aproximación que sugerimos es la vertical o a lo profundo 12. Si la empresa
decide empezar con la competencia de negociación, sugerimos que se profundice en
ella y se le dedique tiempo suficiente para realmente desarrollarla. Eso implica
obsesionar a las personas con el tema y volverlas monotemáticas. Sentirán entonces
que ya son mejores en el tema e incluso, las personas externas empezarán a
reconocer ese mejor nivel.

Después de esto, es importante pasar a otra competencia y hacer el mismo proceso,
pero la mejor sorpresa es que cuando inicien ese nuevo proceso se darán cuenta que
la mayor parte de los temas ya se han tratado en negociación.13

Por esto la sugerencia es lograr la especialización y la dedicación al tema de
negociación para poder beneficiar a la persona realmente y facilitarle el proceso
posterior en otras competencias.

A quién entrenar
La negociación es una competencia transversal, pues la requiere toda persona en la
organización. Además, uno de los mayores cambios de paradigma es entender que

11
   A Tiger Woods le preguntan hace unos meses: Cómo hace usted para calcular esos golpes
tan difíciles?, y él respondió: “No las calculo; me salen”. Esa es una competencia que ya es
natural y está incorporada y es propia del grado de maestría.
12
   Podría llamarse también, en nuestra propia terminología, aprendizaje por énfasis.
13
   Esto es explicable con mi frase de cabecera, atribuible al SRI (Stanford Research Institute)
y que dice “todo está relacionado con todo lo demás y viceversa”.
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“es mejor negociar con alguien que sabe negociar” y por esto no se puede restringir el
tema de la negociación a un solo grupo de personas dentro de una organización.

Un proceso de negociación integral en una empresa debería tener la siguiente
configuración, en cuanto a los públicos objetivo:
    • una primera visión del tema de la negociación con cubrimiento general de la
        organización (conferencia de 4 horas, sin límite de asistentes por sesión)
    • generación de materiales de apoyo para consulta general y en cualquier
        momento (libros, documentos, videos, entrenamiento virtual, etc.)
    • un entrenamiento corto en habilidades de negociación para los grupos
        estratégicos (taller de 2 días, máximo 25 personas por taller)
    • varios talleres de refuerzo para los grupos estratégicos (taller de 1 día, cada 4
        meses)
    • un entrenamiento de nivel medio para grupos escogidos y específicos (taller
        de 50 horas, máximo 15 personas)
    • un entrenamiento de largo alcance para formar expertos negociadores y
        destinado a grupos de alto desempeño (taller de 120 horas, máximo 15
        personas)
    • un entrenamiento para entrenadores internos de negociación (120 horas,
        máximo 15 personas)
    • un entrenamiento corto para los clientes y proveedores de la empresa

Un programa integral de estos puede tener una duración de varios años (cuatro) y
requiere de un compromiso constante para progresar. Es un trabajo duro, pero eso es
una señal adicional de que hay posibilidades de diferenciación, pues como decía una
empresaria europea cuando le preguntaron por qué pensaba entrar en un mercado
específico, si era tan difícil; ante tal pregunta ella respondió: “....por eso mismo”. En las
tareas fáciles habrá muchos jugadores y la rentabilidad será baja; en las de mayor
dificultad entrarán sólo los de habilidades superiores y la rentabilidad será mayor.

				
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