KOORDINASI KUNCI UTAMA OPTIMALISASI BIROKRASI

Document Sample
KOORDINASI KUNCI UTAMA OPTIMALISASI BIROKRASI Powered By Docstoc
					Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
                                         REFORMASI BIROKRASI :

                  KOORDINASI KUNCI UTAMA OPTIMALISASI BIROKRASI

                                                         Suripto 1



Bureaucratic performance is still not optimal. These conditions reflected the number of public
complaints related to services such bureaucratic procedures are not clear, slow, and high cost.
Based on the proficiency level in these conditions, this paper is seen from the side with a focus
on institutional birokasi birokasi coordination between institutions. Factors ineffective birokasi
performance is the number of overlapping roles and functions of bureaucratic institutions and
weak coordination among institutions. Weak coordination caused high sectoral ego and prestige
of office. In addition, lack of SOP governing the duties and functions across the institution. The
end, this paper suggested to performance birokasi optimize with effective coordination of
sectoral and release ego and prestige of office.

Pendahuluan

          Birokrasi adalah mesin dan system pemerintahan yang penting dalam mengatur
penyelenggaraan urusan pemerintahan domestik dan internasional. Oleh karena itu, birokrasi
sering mendapat tuntutan dari masyarakat untuk menyelenggarakan pelayanan secara efektif dan
efisien (berkualitas dengan harga ekonomis). Hal ini muncul karena banyak yang berpandangan
bahwa birokrasi adalah institusi yang kaku, lambat, patologis, disfungsi, menghambat, dan hanya
menjadikan manusia sebagai objek. Persepsi tersebut muncul didasarkan atas pelayanan birokrasi
dirasakan masyarakat kurang memuaskan bahkan mengecewakan. Badan Perencanaan Nasional
(Bapenas) dalam laporannya tahun 2007 menyebutkan bahwa kinerja birokrasi masih belum
optimal. Indikator yang menunjukan hal tersebut antara lain dicerminkan dengan masih
banyaknya keluhan masyarakat, baik menyangkut prosedur, kepastian, tanggung jawab, moral
petugas, serta masih terjadinya praktek pungli yang memperbesar biaya pelayanan, dan masih
kurang profesionalismenya aparatur pemerintah dalam melaksanakan tugas dan fungsinya,
sehingga seringkali birokrasi masih dianggap sebagai penghambat pelaksanaan tugas-tugas
pemerintahan dan pembangunan 2.



1
 Peneliti Pertama Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan Lembaga Administrasi Negara, Jl. Veteran No. 10 Jakarta Pusat
email : suripto3x@rocketmail.com atau rivto76@yahoo.co.id
2
    http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/5564/
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
       Ketidakjelasan prosedur pelayanan birokrasi minimal dipengaruhi tiga faktor yakni
pembagian tugas, koordinasi dan Standar Operating Prosedure (SOP). Pertama pembagian tugas
dan fungsi institusi yang tidak jelas. Faktor tersebut menyebabkan terjadinya tumpang tindih
tugas dan fungsi antar institusi birokrasi atau sebaliknya, tidak ada institusi yang
menyelenggarakan tugas dan fungsi tersebut. Kedua fungsi koordinasi antar intitusi yang tidak
berjalan dengan baik atau bahkan terhenti. Faktor ini sering disebabkan antara lain oleh besarnya
ego sektoral, ego wilayah serta “gengsi jabatan”. Ego sektoral ditunjukan saat membentuk
institusi yang bersifat terpadu seperti BadanPelayanan Terpadu (umumnya dalam bidang
perizinan). Ego Wilayah dapat terlihat pada beberapa kasus hubungan pemerintah propinsi
dengan pemerintah kabupaten/kota. Sedangkan dalam “Gengsi Jabatan”, institusi yang lebih
jabatan struktural lebih rendah sulit mengkoordinir jabatan struktural yang lebih tinggi, sebagai
contoh UPT Departemen di daerah yang memiliki jabatan eselon IIIa mengkoordinir Dinas-
Dinas yang memiliki jabatan eselon IIa. Ketiga Standar Operating Prosedure (SOP) lintas
institusi belum ada.

       Ketiga faktor tersebut diatas dipandang sebagai permasalahan mendasar dalam kinerja
birokrasi yang belum optimal. Hasil pengamatan dan pembahasan dalam penataan organisasi dan
tata kerja institusi birokrasi di pusat maupun daerah, hal tersebut disebabkan antara lain
pembentukan penataan kelembagaan birokrasi yang dilakukan secara parsial. Selain itu,
pembentukan dan penataan kelembagaan birokrasi tidak sepenuhnya menggunakan prinsip-
prinsip pengorganisasian antara lain kejelasan tugas dan pengaturan hubungan kewenangan
antara institusi birokrasi. Akibat yang ditimbulkan hal tersebut yakni munculnya tumpang tindih
dalam pelaksanaan tugas dan fungsi antar institusi birokrasi. Hal yang sering digunakan sebagai
pertimbangan dalam pembentukan dan penataan institusi birokrasi adalah peraturan
perundangan-undangan.

       Robbins (1995) menyatakan bahwa dalam penataan struktur organisasi terdapat 3 dimensi
yang perlu diperhatikan, yaitu : kompleksitas, formalitas dan sentralisasi. Kompleksitas merujuk
pada tingkat diferensiasi (pemisahan tugas-tugas) yang ada pada suatu organisasi. Semakin
kompleks organisasi, semakin dibutuhkan koordinasi, kontrol dan komunikasi yang efektif bagi
unit-unit yang ada sehingga para pimpinan bisa memastikan bahwa setiap unit bekerja dengan
baik. Formalisasi menurut Pugh et al dalam Mintzberg (1985) merupakan suatu kondisi di mana
aturan-aturan, prosedur, instruksi dan komunikasi dibakukan, atau dengan kata lain sampai
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu distandardisasikan. Formalisasi penting karena
dengan standardisasi akan dicapai produk yang konsisten dan seragam serta mengurangi
kesalahan-kesalahan yang tidak perlu terjadi. Selain itu formalisasi akan mempermudah
koordinasi antar bagian / unit organisasi dalam menghasilkan suatu produk atau jasa. Sentralisasi
didefinisikan sebagai jenjang kepada siapa kewenangan formal untuk membuat keputusan secara
leluasa dikonsentrasikan pada seorang individu, unit, atau tingkatan, yang dengan demikian
mengijinkan pada para pegawai memberikan masukan yang minimal ke dalam pekerjaan mereka.

        Indonesia belum memiliki grand desaind kelembagaan birokrasi ideal untuk menciptakan kinerja
birokrasi yang optinal. Mestipun saat ini sebagian kecil telah dilakukan pengaturan mengenai jumlah
kementerian dan struktur organisasinya. Tetapi masih banyak pekerjaan rumah yang harus dikerjakan
dalam kelembagaan birokrasi seperti jumlah ideal lembaga pemerintah non kementerian (LPNK), jumlah
propinsi dan jumlah kabupaten/kota serta lembaga-lembaga non struktural.

       Dalam menciptakan birokrasi yang ideal dihadapkan pada banyak hambatan intern dan
ekstern. Faktor intern antara lain pembentukan institusi dengan menggunakan struktul pola
maksimal, pembagian tugas yang tidak merata dan masih terdapat potensi tumpang tindih antar
institusi, belum jelasnya pola karir pegawai, paradigma jabatan struktural sebagai gengsi, tidak
mempertimbangkan        bebab kerja, kurang mempertimbangkan kemampuang sumber daya
manusia, kurang mempertimbangkan kemampuan anggaran dan lain sebagainya. Sedangkan
faktor ekstern meliputi politik, ekonomi, social budaya dan lain sebagainya.

Kelembagaan Birokrasi

       Birokrasi ideal menurut Max Weber memiliki karakteristik pembagian kerja, hierarki
yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan
yang impersonal. Pembagian kerja secara jelas tertuang dalam rincian tugas yang diwadahi
dalam suatu jabatan. Hierarki yang menggambarkan struktur organisasi secara tegas sebagai
garis kontrol dalam organiasi. Pengaturan tentang pembagian kerja dan struktur organisasi diatur
dan ditetapkan secara formal dituangkan ke dalam perataturan. Selain itu diperlukan pegaturan-
pengaturan formal yang bersifat impersonal dalam organisasi.

       Selanjuntya, apabila birokrasi dianalogikan sebagai organisme., maka birokrasi memiliki
organ dan system organ. Organ Birokrasi antara lain kementerian, LPNK dan lain sebagainya.
Selanjuntya, Organ yang terkumpul akan menjadi system organ seperti Sistem Ekonomi, system
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
hukum dan lain sebagainya. Dalam satu system dapat melibatkan banyak organ untuk
mengoperasionalkan system tersebut. Oleh karena itu, system organ harus memiliki koordinasi
yang baik sebagai ikatan dalam menjalankan tugasnya. Koordinasi dapat berjalan dengan baik
jika memiliki Standar Oprasional Prosedur (SOP).               SOP akan memberikan kejelasan dan
konsitensi dalam pelaksanaan tugas dan fungsi masing-masing organ. Sehingga SOP juga dapat
berfungsi sebagai control dan pengendalian dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya sehinggga
akan tercapai hasil sesuai yang diharapkan.

        Dalam sebuah sistem pencernaan manusia terdapat organ meliputi organ kelenjar liur,
kerongkongan, perut, hati, kandung empedu, pankreas, usus, rektum, dan anus. Bila salah satu
organ tidak dapat menjalankan tugas dan fungsinya maka akan menjadi gangguan ke seluruh
system organ dan bahkan melumpuhkan seluruh organisme. Hal tersebut juga berlaku dalam
birokrasi bila salah satu departemen atau lembaga pemerintah lainnya tidak dapat menjalankan
tugas dan fungsinya akan akan menggangu system atau bahkan birokrasi. Sebagai contoh jika
departemen keuangan tidak dapat menjalankan tugas dan fungsinya maka akan mengganggu
system keuangan bahkan jalannya pemerintahan.

        Kelembagaan Birokrasi secara makro meliputi pemerintah pusat dan pemerintah daerah.
Kelembagaan pemerintah pusat antara lain Kementerian, Lembaga Pemerintah Non Kementerian
(LPNK) dan Lembaga Non Struktural (LNS). Kementerian dalam Kabinet Indonesia Bersatu
jilid dua (periode 2009-2014) sebanyak 34 kementerian 3, LPNK sebanyak 26 LPNK 4 dan, LNS
hasil indentifikasi LAN pada pertengahan tahun 2009 telah mencapai 92 LNS. Sedangkan,
Pemerintah daerah meliputi propinsi dan kabupaten kota. Pemerintah Propinsi saat ini telah
menjadi 33 propinsi. Dan, pemerintah kabupaten kota saat ini telah lebih dari 450
kabupaten/kota.

        Secara mikro, Struktur Organisasi pemerintah pusat dan pemerintah daerah juga
mengalami pengembangan. Kementerian, LPNK dan LNS cenderung selalu meningkatkan dan
menambah struktur organisasinya seperti menambah tingkat eselon I dan membentuk Unit
Pelaksana Teknis. Dimana, pengaturan tentang jumlah maksimal untuk eselon I dan UPT untuk

3
 Sesuai dengan UU No 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara maksimal adalah 34 kementerian.
4
  LPNK Jumlah Kepres 103 tahun 2001 yang telah diubah terakhir dengan 64 tahun 2005 jumlahnya 22, Kepres 99
tahun 2007 tentang Basarnas, Sekretariat Wantanas, Perpres No. 23 tahun 2010 tentang Badan Nakortika Nasional
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
setiap instansi tersebut sampai saat ini belum diatur. Sedangkan, pemerintah daerah dalam
membentuk Satuan Kerja Perangkat Derah (SKPD) propinsi dan kabupaten/kota              juga
cenderung menggunakan pola maksimal yang diperbolehkan peraturan yang berlaku.

          Kelembagaan birokrasi tersebut diatas masih memiliki kemungkinan berkembang lagi.
Pada kelembagaan tingkat pusat ditunjukan oleh Pemerintah dengan pendekatan membangun
kelembagaan baru untuk menyelesaian masalah. Sebagai contoh kelemahan dalam koordinasi
diselesaikan dengan membentuk badan-badan koordinasi, kelemahan system diselesaikan dengan
membentuk satgas atau unit kerja dan lain sebagainya. Sedangkan untuk tingkat pemerintah
daerah yakni masih adanya beberapa rancangan undang-undang tentang pemekaran wilayah yang
menunggu disahkan Dewan Perwakilan Daerah dan Presiden.

Lemahnya Koordinasi antar instansi

          Kelembagaan Birokrasi yang besar dan manajemen internal yang lemah menyebabkan
kurang optimalnya kinerja birokrasi. Lemahnya manajemen internal salahsatunya ditunjukan
dengan lembahnya koordinasi. Hasil evaluasi Kementerian Perencanaan Nasional menunjukan
bahwa sistem koordinasi pelaksanaan, pemantauan, dan evaluasi kinerja kebijakan dan program
pembangunan masih lembah 5. Pendapat senada juga diungkapkan Hikmahanto Juwana Guru
Besar Ilmu Hukum Fakultas Hukum Universitas Indonesia menyebutkan bahwa 6 : “Salah satu
hambatan untuk menjalankan program-program pemerintah dewasa ini adalah kurangnya
koordinasi antar instansi. Koordinasi lemah dalam tataran horizontal antardepartemen maupun
dalam tataran vertikal antara pemerintah pusat dan pemerintah daerah serta pemerintah
provinsi dan pemerintah kabupaten/kota”.

          Beberapa contoh dari kelembahan koordinasi instansi pemerintah dalam menjalankan
program kerjanya sebagai berikut :

•     Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri yang melibatkan sebanyak
      76 kementerian dan lembaga Negara, namun hanya setengahnya yang telah terintegrasi
      dalam pemberantasan kemiskinannya. Sehingga Hasil yang dicapai dalam PNPM Mandiri
      hanya menjangkau 32.669 desa dari 70.000 desa.


5
    http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/5564/
6
    http://news.okezone.com/read/2009/05/28/58/223811/koordinasi-antarinstansi
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
• Wahana Lingkungan Hidup (Walhi) Jakarta menilai pemerintah perlu memingkatkan
      koodinasi antar institusi untuk menangkal masuknya limbah Bahan Beracun dan Berbahaya
      (B3). Banyaknya limbah luar negeri masuk Indonesia merupakan bukti lemahnya kordinasi
      antar institusi,' 7.
•     Kasus sampah di Banjirkanal Timur Kota Semarang yang tidak pernah selesai merupakan
      bukti lemahnya koordinasi antara Pemerintah Kota (Pemkot) Semarang dan Pemerintah
      Provinsi (Pemprov) Jawa Tengah.

          Koordinasi merupakan kata yang mudah untuk diucapkan tetapi tidak mudah
diaplikasikan.        Lemahnya    koordinasi    dalam    birokasi    disebabkan     antara   lain   kurang
harmonisasinya peraturan perundangan, adanya ego sektoral dari masing-masing unit kerja,
lembaga maupun departemen 8. Ketidakharmonisan peraturan perundangan disebabkan kurang
koordinasi antar dalam pembentukan peraturan yang di usulkan instansi sektornya dan instansi
lainnya yang berkaitan. Pada tingkatan pemerintah daerah lemahnya koordinasi secara vertical
dan horizontal. Koordinasi vertical yakni antara gubernur, bupati, dan walikota yang “terlihat
tidak memiliki khirarki yang jelas”. Dimaka mereka dipilih secara langsung oleh masyarakatnya.
Kondisi tersebut diperparah dengan kurangnya kewenangan dan peran gubernur terhadap
kabupaten/kota. Sehingga terjadi beberapa kasus bupati / walikota lebih “mengukuti perintah
partai” dibandingkan dengan gubernur. Sedangkan koordinasi horizontal terlihat dari lemahnya
koordinasi antar satuan kerja perangkat daerah sebagai contoh dalam penyusunan atau penataan
struktur organisasi perangkat daerah yang masing-masing satuan kerja perlu berdiri sendiri dan
merasa paling penting.

          Besarnya ego sektoran setiap satuan kerja dan pejabat birokrasi dalam menjalankan tugas
dan fungsinya. Kesadaran ego sektoran, sesungguhnya telah disadari oleh setiap satuan kerja dan
pejabat. Hal tersebut terungkap beberapa kali dalam wawancara dan diskusi penataan organisasi
pemerintah pusat dan daerah. Namun demikian, kesadaran kendala ego sektoral tidak diikuti
untuk melepaskan ego sektoral tersebut. Sebagai contoh yang terjadi dalam beberapa kasus
pembentukan Badan Perijinan Terpadu (BPT) atau one stop service, kecenderungan institusi
yang terkait dengan hal tesebut cenderung tidak mengijinkan sebagaian kewenangannya


7
    http://www.tempointeraktif.com/hg/nasional/2005/05/12/brk,20050512-16,id.html
8
    Hasil wawancara dengan beberapa pejabat pemerintah pusat dan pemeritah daerah
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
dialihkan ke BPT. Oleh karena itu, syarat utama efektifitas koordinasi yakni melepaskan ego
sektoral atau institusi dengan mengutamakan kepentingan organisasi yang lebih besar.

Lembaga Baru Bukan Solusi

       Kelemahan koordinasi sering diselesaikan dengan pembentukan lembaga baru. Namun
demikian, Hal inilah yang terlihat pada kelahiran lembaga koordinasi atau lainnya dalam
kelembagaan pemerintahan merupakan bukti lemahnya koordinasi antara institusi birokrasi.
Lembaga tersebut antara lain Badan Koordinasi Keamanan Laut (BAKORKAMLA), Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK), Badan Nasional Pengelola Perbatasan (BNPP), dan lain
sebagainya. Bakorkamla dilahirkan karena salah satu alasanya adalah kurang efektifnya dalam
penanggan keamanan laut yang melibatkan intitusi antara lain Kementerian Kelautan dan
Perikanan, Direktorat Bea Cukai (Departemen Keuangan), Polisi Laut, Tentara Nasional
Indonesia Angkatan Laut, dan lain sebagainya. KPK dilahirkan salah satunya disebabkan kurang
optimalnya penegakan hukum pelaku korupsi. Sedangkan, BNPP dilahirkan karena banyaknya
permasalahan di perbatasan serta lambatnya pembangunan daerah perbatasan.

       Salah satu kunci utama pencapaian kinerja organisasi secara efektif dan efisien adalah
koordinasi yang efektif. Tiga syarat minimal koordinasi efektif yakni Pembagian tugas secara
jelas dan tegas, manajemen internal dan Komitmen pimpinan. Pembagian tugas institusi secara
jelas dan tegas harus dilakukan untuk menghindarkan dari tumpang tindih tugas dan fungsi
institusi. Manajemen internal antara lain meliputi perencanaan, pelaksanaan, koordinasi dan
evaluasi penyelenggaraan tugas dan fungsi. Menajemen internal yang dimaksud adalah internal
secara sempit dan secara luas. Internal secara sempit adalah intitusi-intitusi seperti Kementerian,
LPNK, Dinas, Lembaga Tehnis Daerah (LTD), LNS dan lain sebagainya. Sedangkan secara luas
Manajemen Internal meliputi Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah. Syarat penting ketiga
adalah komitmen pimpinan dalam melaksanakan kedua syarat sebelumnya.

Mekanisme Koordinasi

       Koordinasi dapat di bedakan menjadi dua yakni koordinasi intern dan kooordinasi
ekstern. Koordinasi Intern merupakan koordinasi yang dilakukan langsung atasan kepada
bawahannya dalam suatu organisasi yang sama. Sedangkan, koordinasi ekstern yaitu koordinasi
yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan organisasi lainnya.
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
       Koordinasi tersebut dapat dapat dilaksanakan bila terdapat kesadaran saling
ketergantungan dari yang terkait. Selain itu, koordinasi yang efektif ditentukan oleh pola
komunikasi yang digunakannya. Hal ini dibutuhkan untuk mengurangi timbul kesalahpahaman
diantara pelaku-pelaku koordinasi. Pakar Orgnaisasi Mintzberg (Mintzerg, 1979) membagi pola
hubungan menjadi tiga sebagai berikut :

•   Mutual Adjusment merupakan suatu hubungan antara dua pihak atau lebih untuk saling
    memahami dan saling menyesuaikan (hubungan ini sangat bersifat sederhana dan tidak
    terlalu kaku/formal).
•   Direct Supervision yang merupakan salah satu bentuk pengawasan langsung oleh seorang
    atasan kepada dua atau lebih bawahan untuk menciptakan keserasian hubungan antar
    bawahannya dan antara atasan dan bawahan (atasan dapat memberikan arahan/pedoman apa,
    kapan,   bagaimana      dan   dengan   siapa   sesuatu   dilakukan    dan   bawahan     untuk
    menterjemahkannya menjadi suatu tindakan-tindakan).
•   Standardization yang meliputi standarisasi proses/prosedur/tata kerja, standarisasi skill, dan
    standarisasi output, dan pekerjaan skill. Dengan standarisasi ini hubungan yang terjadi bukan
    lagi antar personal langsung tetapi melalui norma-norma dan sebagainya, karena standarisasi
    dalam hal ini dapat diartikan sebagai proses atau bentuk hubungan antara dua orang/bagian
    atau lebih yang mendasarkan diri pada proses/prosedur kerja yang sudah disepakati bersama.
    Kesepahaman akan prosedur kerja yang digunakan membuat pekerjaan yang sama dan atau
    berbeda bisa saling terkait dengan harmonis, karena setiap orang tahu dengan pasti hal-hal
    yang harus ia lakukan dan atau bagian mana (dari suatu keseluruhan pekerjaan) yang menjadi
    tugas untuk dikerjakannya.

Standard Operating Prosedure

       SOP sebagai alat mencapai efektifitas koordinasi dalam manajemen internal. SOP
merupakan serangkaian panduan teknis yang berisi aliran dan proses kerja dari suatu organisasi.
SOP merupakan panduan teknis yang berisi serangkaian instruksi yang menggambarkan aktivitas
dan proses kegiatan atau penyelenggaraan tugas dan fungsi dalam organisasi. SOP berfungsi
memberikan kejelasan dalam siapa dan apa yang harus dilakukan serta persyaratan apa yang
harus dipernuhi dalam proses kegiatan tersebut. Penyusunan SOP dengan baik tentunya akan
Dipublikasi dalam JURNAL ILMU ADMINISTRASI Volume 6 Nomor 1, Juni 2010 halaman 7 - 14
STIA LAN Press
ISSN : 1412 - 4246
mengurangi tumpang tindih atau saling lempar tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas. Selain
itu, SOP tersebut dapat menjadi tolak ukur dalam proses evaluasi atas pelaksanaan pekerjaan.

Penutup

        Kinerja birokasi sampai saat ini yang belum optimal. Kondisi tesebut dipengaruhi oleh
penataan institusi birokrasi yang tidak mentaati prinsip-prinsip pengorganisasi. Hal ini
menyebabkan banyaknya organisasi yang melaksanakan tugas yang sama. Lemahnya koordinasi
antar institusi birokrasi pada tataran pemerintah pusat dan daerah memperburuk kinerja birokasi.
Oleh karena itu, Untuk menciptakan birokasi yang optimal perlu dilakukan penataan birokasi
dengan memperhatikan prinsip-prinsip pengorganisasian. Hal lain yang lebih penting adalah
melepaskan ego sektoral atau gengsi jabatan dalam koordinasi. Demikian Tulisan ini, semoga
dapat menambah wawasan dalam berorganisasi. Terima Kasih.


Daftar Pustaka
Farazmand, Ali, Bureaucracy and Administration, CRC Press Taylor & Francis Group, 2009, Boca
Raton London New York
Naskah Akademik Panataan SKPD Propinsi Banten, Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan bekerjasana
dengan Bagian Organisasi Sekretariat Propinsi Banten, Jakarta 2007
UU No 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara
Kepres 103 tahun 2001 yang telah diubah terakhir dengan 64 tahun 2005
Kepres 99 tahun 2007 tentang Basarnas,
Sekretariat Wantanas,
Perpres No. 23 tahun 2010 tentang Badan Nakortika Nasional
http://telco.elmoudy.com/standard-operating-procedure
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2009/07/01/19345991/Empat.Sumber.Penyakit.Birokrasi
http://www.hukumonline.com/berita/baca/lt4b23113d1c140/prof-eko-prasodjo
http://telco.elmoudy.com/standard-operating-procedure
http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/5564/
http://id.wikipedia.org/wiki/Birokrasi_di_Indonesia#Teori-teori_dalam_birokrasi
http://news.okezone.com/read/2009/05/28/58/223811/koordinasi-antarinstansi
http://www.tempointeraktif.com/hg/nasional/2005/05/12/brk,20050512-16,id.html
Hasil wawancara dengan beberapa pejabat pemerintah pusat dan pemeritah daerah

				
DOCUMENT INFO
Description: Bureaucratic performance is still not optimal. These conditions reflected the number of public complaints related to services such bureaucratic procedures are not clear, slow, and high cost. Based on the proficiency level in these conditions, this paper is seen from the side with a focus on institutional birokasi birokasi coordination between institutions. Factors ineffective birokasi performance is the number of overlapping roles and functions of bureaucratic institutions and weak coordination among institutions. Weak coordination caused high sectoral ego and prestige of office. In addition, lack of SOP governing the duties and functions across the institution. The end, this paper suggested to performance birokasi optimize with effective coordination of sectoral and release ego and prestige of office.