Docstoc

PERUMUSAN STRATEGI

Document Sample
PERUMUSAN STRATEGI Powered By Docstoc
					                            PERUMUSAN STRATEGI




        Identifikasi Alternatif Strategi Korporasi
        1.1. Alternatif Strategi Korporasi : Grand Strategy
                  Strategi umum (Grand Strategy) sering dinamakan strategi induk
                  (master) memberikan arah bagi tindakan-tindakan strategis. Mereka
                  merupakan penyatu arah untuk mencapai sasaran jangka panjang
                  (goal).
                  Strategi umum terdiri dari 14 (empat belas) alternatif strategi, yaitu 1)
                  pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth/market penetration),
                  2). Pengembangan pasar (Market development), 3). Pengembangan
                  Produk (product development), 4). Diversifikasi konsentrik (concentric
                  diversification),   5).   Diversifikasi konglomerat       (Conglomerate
                  diversification), 6) Inovasi (innovation), 7). Integrasi horizontal
                  (Horizontal integration), 8) Integrasi Vertikal (Vertical Integration), 9)
                  Berbenah diri (Turnaround), 10). Divestasi (Divestiture), 11) Likuidasi
                  (Liquidation), 12) Usaha patungan (Joint venture), 13). Aliansi strategis
                  (Strategic alliances) dan 14) Konsorsium (Consortia).
                  a. Inovasi (Innovation)
                      Pada banyak industri, tidak melakukan inovasi mengandung risiko
                      besar. Para pemain berusaha meraih laba awal yang tinggi sebagai
                      hasil dari sambutan pelanggan terhadap produk mereka yang baru
                      atau produk mereka yang disempurnakan secara besar-besaran.
                      Pemikiran mendasar strategi umum adalah menciptakan suatu
                      daur hidup produk baru dan karenanya akan membuat produk lama
                      yang serupa menjadi using. Jadi berbeda dengan strategi
                      pengembangan produk yang mencoba memperpanjang daur hidup
                      produk lama. Meskipun kebanyakan perusahaan menginginkan
                      pertumbuhan menyadari perlunya berinovasi, tidak banyak
                      perusahaan yang menjadikan inovasi ini menjadi strategi
                      fundamental. Sebab tidak banyak gagasan inovatif yang
                      menghasilkan keuntungan karena biaya riset, pengembangan dan
                      pra pemasaran untuk mengubah gagasan baru menjadi produk
                      yang menguntungkan sangat tinggi. Suatu penelitian oleh
                      departemen riset Booz Allen & Hamilton menemukan bahwa
                      kurang dari 2% proyek inovatif yang diprakarsai oleh 51


dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                               1
                         perusahaan yang akhirnya mencapai pasar. Jelasnya, dari 58
                         gagasan produk baru, hanya 12 yang lolos dari tahap penyaringan
                         awal yang memeriksa kesesuaian mereka dengan misi dan
                         sasaran jangka panjang perusahaan, hanya 7 yang tersisa setelah
                         dievaluasi potensinya dan hanya 2 yang memiliki potensi laba
                         setelah dilakukan uji pasar dan terakhir hanya satu ang berhasil
                         secara komersial.
                      b. Diversifikasi konsentrik (Concentric Diversification)
                         Diversifikasi konsentrik adalah masuk pada bisnis baru yang masih
                         terkait atau memiliki kesesuaian yang tinggi dengan bisnis yang
                         dilakukan organisasi pada saat ini. Misalnya, terkait dalam sisi
                         pasar, produk teknologi dan lain-lain. Jadi, perusahaan mencari
                         usaha-usaha baru yang produk, pasar, saluran distribusi, teknologi,
                         kebutuhan sumberdayanya serupa tetapi tidak sama dengan yang
                         dimiliki sekarang. Usaha baru dengan usaha lama akan
                         menumbuhkan sinergi tetapi bukan berupa saling ketergantungan
                         sepenuhnya.
                      c. Diversifikasi konglomerat (Conglomerate Diversification)
                         Strategi konglomerat adalah menambah bisnis baru dengan produk
                         atau jasa baru yang tidak saling berkaitan, kepada pelanggan baru.
                         Tidak seperti diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat tidak
                         mempermasalahkan sinergi produk pasar dengan bisnis berjalan.
                         Yang dicari oleh organisasi yang menerapkan strategi ini adalah
                         sinergi keuangan. Sebagai contoh, ingin dicari keseimbangan
                         dalam portofolio antara bisnis yang dimiliki saat ini dengan bisnis
                         baru yang akan dimasuk. Misalnya, bisnis yang bersifat siklis
                         dengan bisnis lain yang sifat siklisnya mengimbangi bisnis lain atau
                         antara bisnis yang membutuhkan dana kas besar dengan bisnis
                         yang membutuhkan dana kas rendah.
                         Jadi perbedaan pokok antara kedua macam diversifikasi adalah
                         bahwa diversifikasi konsentrik menekankan pada kesamaan dalam
                         hal pasar, produk atau teknologi sedangkan diversifikasi
                         konglomerat utamanya didasarkan pada pertimbangan laba atau
                         risiko finansial.
                      d. Integrasi horizontal (Horizontal Integration)
                         Strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
                         pengendalian atas pesaing-pesaing yang berada pada tingkat
                         rangkaian produk-pemasaran yang sama, misalnya dilakukan
                         dengan merger, acquisition. Akuisisi atau merger akan meniadakan




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                   2
                         pesaing dan memberikan perusahaan ke akses pasar atau
                         teknologi yang baru.
                      e. Integrasi vertikal (Vertical Integration)
                         Bila strategi umum perusahaan adalah merger atau mengakuisisi
                         perusahaan-perusahaan pemasok atau perusahaan-perusahaan
                         konsumennya, dinamakan integrasi vertical, seperti gambar di
                         bawah ini.

                                          Gambar 1. Integrasi Vertikal dan Horisontal

                                                             Integrasi
                                                            horisontal
                             PRODUSEN TEKSTIL A                                 PRODUSEN TEKSTIL B

                             Integrasi                                                     Integrasi
                              vertikal                                                      vertikal
                                                             Integrasi
                                                            horisontal
                            PRODUSEN PAKAIAN X                                  PRODUSEN PAKAIAN Y

                              Integrasi                                                     Integrasi
                               vertikal                       Integrasi                      vertikal
                                                             horisontal
                               TOKO PAKAIAN Q                                     TOKO PAKAIAN R




                          Integrasi kedepan (forward integration) adalah strategi untuk
                          mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas
                          pengguna produk atau jasa yang dihasilkan organisasi, misalnya
                          distributor, pengecer, konsumen industri. Sedangkan integrasi
                          kebelakang (backward integration) adalah strategi untuk
                          mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas
                          pemasok atau supplier bahan baku, jasa, ilmu pengetahuan,
                          sumber daya dan lain-lain.
                          Sebagai contoh, jika sebuah pabrik pakaian jadi membeli pabrik
                          tekstil dengan membeli sahamnya, strategi ini adalah integrasi
                          vertikal. Dalam hal ini adalah integrasi balik (backward integration)
                          karena perusahaan yang dibelinya beroperasi pada tahap
                          sebelumnya dari rangkaian proses produksi-pemasaran. Jika
                          perusahaan pakaian jadi melakukan akuisisi atau merger dengan
                          took pakaian, ini dinamakan integrasi vertikal maju (forward).




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                        3
                          Alasan memilih strategi umum integrasi vertikal pada umumnya
                          adalah keinginan untuk menjamin produksi dengan meningkatkan
                          kepastian pasokan baik dari sisi kuantitas, kualitas maupun
                          kontuinitas. Keinginan ini akan menonjol bilamana pemasok yang
                          ada jumlahnya terbatas dan jumlah pesaing banyak.

                      f. Berbenah diri (Turnaround)
                         Karena salah satu dari banyak sebab, suatu perusahaan
                         mengalami penurunan laba. Diantara sebab-sebab tersebut adalah
                         perubahan pasar, penurunan resesi ekonomi, inefisiensi produksi
                         serta terobosan inovatif oleh pesaing yang menihilkan kompetensi
                         yang dimiliki perusahaan. Organisasi dalam kondisi sulit seperti ini
                         dipercaya masih dapat bertahan dan memulihkan diri asal
                         dilakukan upaya yang terkoordinasi. Upaya tersebut dikenal
                         sebagai strategi berbenah diri (turnaround). Ini biasanya dilakukan
                         melalui paling tidak salah satu diantara dua bentuk penghematan
                         (rentrenchment) berikut ini :
                         1. Reduksi biaya, contoh tindakan reduksi biaya adalah
                             pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dipercepat,
                             menyewa dan bukan membeli peralatan, memperpanjang usia
                             mesin, meniadakan kegiatan promosi, menghentikan karyawan,
                             tidak melayani pelanggan yang memberikan laba rendah,
                             mengurangi jabatan structural, mengurangi perjalanan dinas.
                         2. Reduksi asset, contoh tindakan reduksi asset adalah
                             penghapusan fasilitas mewah seperti pesawat terbang dan
                             mobil, penjualan tanah, gedung dan peralatan yang tidak sangat
                             penting bagi kegiatan pokok organisasi.

                          Temuan menarik oleh periset Shendel, Paton dan Riggs, bahwa
                          pembenahan besar selalu dikaitkan dengan perubahan pada
                          manajemen puncak. Diduga memasukkan manajer baru akan
                          mengembangkan wawasan baru tentang situasi perusahaan untuk
                          meningkatkan wawasan baru tentang situasi perusahaan, untuk
                          meningkatkan semangat kerja karyawan dan untuk memudahkan
                          tindakan-tindakan drastis seperti pemotongan anggaran untuk
                          program-program yang sudah ditetapkan.

                          Model proses pembenahan diri yang telah dilakukan oleh
                          organisasi-organisasi yang berhasil melakukannya ditunjukkan
                          pada gambar di bawah ini,dimana model ini menggambarkan
                          bahwa penurunan kinerja organisasi disebabkan oleh faktor-faktor


dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                4
                          internal dan atau eksternal. Faktor-faktor ini secara sendirian terjadi
                          penurunan yang tidak terkendali yang akhirnya muncul situasi yang
                          memaksa organisasi untuk melakukan pembenahan. Situasi yang
                          paling ringan ditandai dengan penurunan marjin keuntungan
                          sampai yang paling parah adalah sampai pada ambang
                          kebangkrutan.

                                             Gambar 2. Model proses turnaround


                   SITUASI                                                 TINDAKAN
     Sebab                      Keparahan       Tahap Penghematan                            Tahap Pemulihan




                              Penjualan              Reduksi                       Reduksi
                             atau Margin              Biaya                         Biaya
        Faktor                Menurun
       Internal
                               Rendah




                                                                      Stabilitas                   PEMULIHAN


                               Tinggi


                              Ambang
                            Kebangkrutan             Reduksi                       Reduksi
       Faktor                                         Aset                          Aset
      Eksternal




                          Tahap pemulihan awal untuk sebagian besar permasalahan yang
                          berat dapat didahului dengan penghematan terencana (planned
                          retrenchment) yang menghasilkan stabilisasi keuangan jangka
                          pendek. Bila tingkat keparahan rendah, perusahaan masih memiliki
                          cadangan dana tertentu. Stabilitas dapat dicapai hanya dengan
                          penghematan biaya saja. Bila tingkat keparahan situasi tinggi,
                          perusahaan harus segera menstabilkan keadaan atau disertai
                          dengan tindakan-tindakan pengurangan asset yang lebih drastis.
                          Asset yang harus didivestasikan adalah asset yang tidak produktif.



dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                               5
                          Reaksi pembenahan diri (turnaround response), pada perusahaan-
                          perusahaan yang berhasil umumnya terdiri dari dua tahapan
                          strategic, yaitu penghematan (retrenchment) dan pemulihan
                          (recovery). Penghematan terdiri dari kegiatan penekanan biaya dan
                          pengurangan asset. Sasaran utama penghematan adalah
                          menstabilkan kondisi keuangan perusahaan.

                          Sebab-sebab utama munculnya kesulitan, diatasi pada tahap
                          kedua yaitu tahap pemulihan (recovery). Bagi perusahaan yang
                          penurunannya terutama disebabkan oleh masalah intern, sontoh
                          pembenahan diri paling sering dicapai melalui strategi efisiensi.
                          Bagi perusahaan yang penurunannya disebabkan oleh masalah
                          ekstern, contoh pembenahan diri yang biasa dilakukan adalah
                          dengan mendefinisikan kembali bisnis yang dijalankan oleh
                          organisasi.

                      g. Divestasi (Divesture)
                         Strategi divestasi adalah organisasi menjual suatu unit/divisi dalam
                         organisasi untuk mendapatkan tambahan sumberdaya. Sebagai
                         contoh, pada bulan maret 1992 Goodyear tire mengumumkan
                         keputusannya untuk menjual bisnis poliesternya kepada Shell
                         Chemical guna menghapus utangnya. Penjualan ini merupakan
                         bagian dari strategi Goodyear 1991 untuk menekan utangnya
                         dalam 18 bulan.
                         Alasan divestasi bermacam-macam, seringkali sebabnya adalah
                         ketidakcocokan antara bisnis dengan organisasi induknya.
                         Sebagian dari komponen yang tidak cocok ini tidak dapat
                         diintegrasikan ke dalam kegiatan pokok korporasi dan karenanya
                         harus dipotong. Alas an kedua adalah kebutuhan dana korporasi.
                         Adakalanya arus kas atau stabilitas keuangan korporasi secara
                         keseluruhan dapat sangat ditingkatkan jika usaha-usaha yang nilai
                         pasarnya tinggi dapat dikorbankan. Alasan ketiga yang lebih jarang
                         adalah tindakan antitrust pemerintah bila suatu perusahaan diyakini
                         telah memonopoli atau secara tidak sehat mendominasi suatu
                         pasar tertentu.

                      h. Likuidasi (Liquidation)
                         Strategi likuidasi organisasi menjual atau melepas seluruh asset
                         yang dimiliki. Strategi ini dilakukan dengan menjual atau menutup
                         suatu perusahaan/organisasi karena perusahaan bangkrut atau




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                6
                          para pemegang saham merasa lebih baik bila perusahaan
                          dilikuidasi daripada tetap terus berjalan.
                          Jika organisasi dirasakan terus membebani tidak bermanfaat atau
                          terus menerus merugi maka tindakan yang kemudian dilakukan
                          adalah likuidasi atau pembubaran organisasi. Dalam hal ini
                          perusahaan berbentuk perseroan terbatas. Dalam kitab undang-
                          undang hokum dagang menyebutkan bahwa jika kerugian telah
                          mencapai 75% dari modal yang ditanam maka secara hokum
                          praktis perseroan tersebut dinyatakan gugur. Likuidasi merupakan
                          jalan darurat yang tidak diinginkan meskipun demikian harus
                          dilakukan jika kondisi sudah sangat parah. Tindakan likuidasi
                          umumnya akan ditentang oleh tenaga kerja atau oleh serikat
                          pekerja.

                      i. Usaha patungan (Joint Venture)
                         Kadangkala dua perusahaan atau lebih yang mampu kekurangan
                         komponen keberhasilan yang diperlukan untuk operasi atau
                         menjalankan persaingan. Misal, di Alaska tidak ada perusahaan
                         minyak yang mampu membuat jalur pipa yang dapat mengolah dan
                         memasarkan seluruh minyaknya yang dialirkan melalui jaringan
                         pipa minyak. Ketidakmampuan ini disebabkan untuk membangun
                         jaringan pipa minyak memerlukan dana yang tidak sedikit sehingga
                         secara mandiri tidak ada perusahaan yang mampu memikulnya.
                         Dalam keadaan demikian, maka pemecahannya adalah mendirikan
                         perusahaan ketiga sebagai perusahaan induk yang nantinya dapat
                         menghasilkan penjualan pipa minyak melalui saluran pipa.
                         Perusahaan ketiga yang dibentuk ini disebut dengan perusahaan
                         joint venture dan joint venture semacam itu disebut joint venture
                         kepemilikan. Beberapa perusahaan memberikan dana untuk
                         menjalanan perusahaan ketiga tersebut.
                         Disamping joint venture kepemilikan, belakangan ini telah
                         berkembang joint venture proses dimana perusahaan yang berada
                         dalam satu proses produksi membuat perusahaan baru yang akan
                         menangani aktivitas dari perusahaan yang digabung tersebut.
                         Missal, perusahaan A bergerak di bidang benang dan perusahaan
                         B dibidang tekstil. Kedua perusahaan ini kemudian mendirikan
                         perusahaan C yang akan mengatur penjualan produk A dan B.
                         setelah melakukan penggabungan maka hasil produksi kedia
                         perusahaan tidak menjual sendiri, melainkan dijual oleh
                         perusahaan C.



dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                             7
                          Perlu dicatat bahwa usaha patungan juga memiliki keterbatasan.
                          Diakui, bahwa usaha patungan memberikan keuntungan dengan
                          risiko yang dapat ditanggung bersama. Sebaliknya usaha patungan
                          seringkali membatasi keleluasaan, pengendalian dan potensi laba
                          pihak-pihak yang bermitra, selain itu juga menuntut perhatian dan
                          sumberdaya yang sesungguhnya dapat digunakan untuk kegiatan
                          lainnya.

                      j. Aliansi strategik (Strategic Alliances)
                         Aliansi strategik berbeda dengan usaha patungan karena
                         perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham di
                         perusahaan mitranya. Dalam banyak hal, aliansi strategi sinonim
                         dengan persetujuan lisensi (licensing agreement). Lisensi adalah
                         pengalihan sebagian hak kepemilikan industrial (industrial property
                         right) dari lisensor (pemberi lisensi) kepenerima lisensi (licensee)
                         yang berminat di luar negeri. Kebanyakan hak paten, merk dagang
                         atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pihak penerima
                         lisensi.

                      k. Konsorsium (Consortia)
                         Konsorsium didefinisikan sebagai keterhubungan raksasa yang
                         saling terkait antara bisnis-bisnis dalam suatu industri. Di Jepang
                         konsorsium seperti ini dikenal dengan keiretsu, di Korea Selatan
                         sebagai chaebol, Eropa, proyek-proyek konsorsium makin
                         bertambah jumlah dan keberhasilannya. Contohnya, meliputi The
                         Junior Engineer’s dan scientists summer institute yang mendukung
                         cooperative learning and research: The European Strategic
                         Program for Research and Development in Information
                         Technologies yang berusaha meningkatkan daya saing eropa
                         dalam bidang yang terkait dengan produksi komponen dan
                         elektronik computer dan EUREKA yang merupakan program
                         bersama yang melibatkan ilmuwan dan insinyur dari berbagai
                         negara yang Eropa untuk mengkoordinasikan proyek-proyek riset
                         mereka.

        1.2.     Analisis SWOT : Identifikasi Strategi Korporasi
                   Pendekatan analisis SWOT untuk menemukan alternatif-alternatif
                   strategi dapat dilakukan pada semua tingkatan strategi baik strategi
                   korporasi, bisnis maupun fungsional. Sebelum merumuskan strategi
                   korporasi diperlukan analisis SWOT untuk level korporasi, demikian



dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                8
                      juga untuk indentifikasi strategi bisnis perlu dilakukan analisis SWOT
                      untuk level bisnis dan untuk mengetahui berbagai alternatif strategi
                      fungsional terlebih dahulu dapat dilakukan analisis SWOT untuk level
                      bisnis.
                      Alternative strategi yang diturunkan dari analisis SWOT bisa
                      divisualisasikan seperti pada gambar di bawah ini

                                      Gambar 3, Matriks Alternatif Strategi SWOT

      SASARAN JANGKA PANJANG
      ………………………………………………………………………………………………
      …………………………………………………………………….
      (semua strategi harus diarahkan untuk mencapai sasaran jangka panjang)
                          INTERNAL                                              EKSTERNAL

      Strategi yang fokus pada kondisi internal               Strategi yang fokus pada kondisi eksternal

            KEKUATAN                   KELEMAHAN                    PELUANG                 ANCAMAN

         …………………….                  ……………………..                   …………………                 ………………......
         …………………….                  …………………….                    …………………..               …………………..
         …………………....                ……………………..                   …………………..               …………………..
         …………………….                  ……………………..                   ………………….                …………………..

      Tetapkan dulu               Tetapkan dulu               Tetapkan dulu            Tetapkan dulu
      kekuatan mana yang          kelemahan mana yang         peluang mana yang        ancaman mana yang
      akan dipergunakan?          sangat penting              akan diambil?            mendapat prioritas
                                  ditangani?                                           untuk ditangani?
      Alternatif strategi         Alternatif strategi         Alternatif strategi      Alternatif strategi
      dengan fokus                dengan fokus                dengan fokus             dengan fokus
      menggunakan                 mengatasi kelemahan         memanfaatkan             menanganii ancaman
      kekuatan (S)                (W)                         kesempatan (O)           (T)
      S-O                         W-O                         O-S                      T-S
      S-T                         W-T                         O-W                      T-W
      Strategi SO.                Strategi WO.                Strategi OS.             Strategi TS.
      Peluang mana yang           Memperbaiki suatu           Ada peluang menarik.     Ada ancaman, cari
      akan diraih dan             kelemahan suatu             Cari kekuatan untuk      kekuatan untuk
      bagaimana cara              kelemahan untuk             mendapatkan peluang      mengliminasi
      mendapatkannya              memperoleh O.               tersebut.                ancaman
      tergantung pada             Strategi WT.                Strategi OW,             Strategi TW,
      pilihan kekuatan yang       Memperbaiki                 Ada peluang menarik,     Ada ancaman, cari
      akan digunakan.             kelemahan tertentu          cari kelemahan yang      kelemahan yang
      Strategi ST, satu atau      agar terhindar dari         harus ditutupi untuk     dapat ditutupi untuk
      beberapa kekuatan           ancaman tertentu            mendapatkan peluang      mengiliminasi
      dipilih untuk                                           tersebut.                ancaman.
      mengeliminasi
      ancaman




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                              9
                      Analisis dengan menggunakan matriks SWOT (Strenghts-Weakness-
                      Opportunities-Threats), bertujuan untuk mengindentifikasikan
                      alternatif-alternatif strategi yang secara intuitif dirasakan feasible dan
                      sesuai untuk dilaksanakan. Yang perlu selalu diingat, bahwa semua
                      alternatif strategi harus dikaitkan dengan sasaran yang telah
                      disepakati dan tertulis di matriks SWOT. Secara umum ada 4 (empat)
                      jenis kelompok strategi yang dihasilkan dari analisis terhadap matriks
                      SWOT, yaitu :
                      1. Strategi memanfaatkan kekuatan
                          a. Pendekatan SO atau KUPE. Langkah pertama adalah
                             menetapkan terlebih dahulu kekuatan yang diduga paling
                             mungkin digunakan. Perhatian utama pendekatan ini adalah
                             bagaimana merumuskan strategi dengan menggunakan
                             kekuatan yang pada saat ini dimiliki. Peluang yang akan
                             dimanfaatkan dipilih dari yang paling sesuai dengan kekuatan
                             yang akan digunakan. Contoh, a). sebuah bank memiliki
                             kekuatan karena jaringannya yang luas sampai pedesaan.
                             Peluang apa yang akan dimanfaatkan?strateginya adalah focus
                             melayani debitur dan kreditur pedesaan yang umumnya PNS
                             dan petani. b).sebuah perusahaan jasa kurir menyadari bahwa
                             memiliki kekuatan jaringan atau outlet sangat banyak. Outlet ini
                             kemudian digunakan untuk membuka ritel.
                          b. Pendekatan ST atau KUA. Langkah pertama adalah
                             menetapkan terlebi dahulu kekuatan yang paling diduga paling
                             memungkinkan untuk digunakan. Pendekatan ini berusaha
                             merumuskan strategi dengan acuan awal kekuatan perusahaan.
                             Berdasarkan kekuatan ini kemudian dicari bagaimana cara
                             pemanfaatannya untuk menghindari atau mereduksi pengaruh
                             ancaman eksternal. Contoh, sebuah perusahaan yang sangat
                             kaya saat ini berada dalam kondisi yang stabil, tidak ada
                             peluang dan ancaman jangka pendek yang dianggap serius.
                             Kekayaannya selalu digunakan untuk mengganggu kekuatan-
                             kekuatan baru sekecil apapun yang dianggap secara laten dan
                             jangka panjang dapat menjadi pesaing serius perusahaan.

                      2. Strategi menangani atau memanfaatkan kelemahan
                         a. Pendekatan WO atau LEMPE. Langkah pertama tetapkan
                            terlebih dahulu kelemahan utama perusahaan yang perlu
                            ditangani. Pendekatan ini bertujuan untuk merumuskan strategi
                            dengan fokus untuk perbaikan-perbaikan internal yang



dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                   10
                             mengacu       pada    kelemahan-kelemahan     yang   berhasil
                             diindentifikasi, perencana yang menggunakan pendekatan ini
                             berusaha        mempertanyakan      peluang-peluang     yang
                             kemungkinan bisa lepas karena kelemahan tersebut. Strategi ini
                             berusaha kompetensi yang sebelumnya lemah untuk dibangun
                             agar kesempatan-kesempatan tertentu tidak hilang.
                          b. Pendekatan WT atau LEMA, langkah pertama adalah tetapkan
                             terlebih dahulu kelemahan utama perusahaan yang perlu
                             ditangani. Pendekatan ini berusaha merumuskan strategi yang
                             berawal dari perasaan bahwa ada kelemahan yang dirasakan
                             oleh organisasi. Kemudian berpikir seandainya kelemahan ini
                             bisa diatasi ancaman apa yang akan dapat dihilangkan?
                             Pendekatan ini juga akan memunculkan strategi bertahan yang
                             paling efektif, karena sudah tahu kelemahan-kelemahan
                             tersebut, selanjutnya berpikir juga bagaimana oleh ancaman
                             (jangka lebih pendek) berpikir juga bagaimana cara
                             membangun mengatasi kelemahan (jangka lebih panjang).

                      3. Strategi menghadapi peluang
                         a. Pendekatan OS atau PEKU, langkah pertama, menetapkan
                            terlebih dahulu peluang yang benar-benar ingin diraih.
                            Perhatian utama pada pendekatan ini adalah merumuskan
                            strategi dengan menggunakan peluang sebagai acuan awal.
                            Kemudian dicari kekuatan organisasi yang sesuai digunakan
                            untuk menangkap peluang tersebut. Sebagai contoh, peraturan
                            PNS dilingkungan dinas pendidikan berubah sehingga
                            mengharuskan jabatan-jabatan tertentu diisi oleh S2. Pada
                            umumnya PNS tidak dibekali anggaran yang cukup untuk
                            melanjutkan S2, perguruan tinggi swasta melihat peluang
                            tersebut dan mencoba mencari kekuatan yang bisa
                            dimanfaatkan untuk mendapatkan peluang tersebut. Kemudian
                            dibuka jurusan manajemen pendidikan dengan biaya dan cara
                            pendidikan yang lebih mudah.
                         b. Pendekatan OW atau PELEM, langkah pertama adalah
                            menetapkan terlebih dahulu peluang yang benar-benar ingin
                            dicapai. Pendekatan ini berusaha merancang strategi dengan
                            acuan awal suatu peluang yang ingin dimanfaatkan.
                            Berdasarkan peluang tersebut kemudian dicari kelemahan-
                            kelemahan yang perlu diperbaiki agar perusahaan mampu
                            merebut peluang. Strategi ini dirasa perlu karena seringkali



dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                              11
                              suatu organisasi melihat peluang yang sedemikian menarik
                              dilingkungan eksterna, tetapi organisasi memiliki kendala serius
                              yaitu pada kelemahan internal yang menghambat kemampuan
                              bersaing untuk meng-eksploitasi peluang tersebut. Contoh,
                              perusahaan yang biasa melayani segmen bawah ingin masuk
                              ke segmen atas karena secara umum kesejahteraan rakyat
                              meningkat. Perusahaan ini ternyata lemah dalam desain dan
                              pelayanan. Strateginya adalah membangun kemampuan dalam
                              desain dan pelayanan.

                      4. Strategi menghadapi ancaman
                         a. Pendekatan TS atau AKU, pada langkah pertama adalah
                            menetapkan terlebih dahulu ancaman utama yang ingin
                            ditangani. Pendekatan ini berusaha merumuskan strategi
                            dengan acuan awal berupa ancaman yang dirasakan, kemudian
                            mencari kekuatan yang bisa diandalkan untuk mengatasi
                            ancaman        tersebut.   Contoh,  partai   tikus   terancam
                            keberadaannya menjadi sangat terancam karena pimpinannya
                            diduga terlibat korupsi untuk mendanai partai tersebut.
                            Ancaman datang dari partai sarung yang menguasai lembaga
                            eksekutif. Kebetulan partai tikus sangat kuat di lembaga
                            legislative. Partai tikus kemudian menggunakan kekuatannya
                            dilegislatif untuk membungkam partai sarung.
                         b. Pendekatan TW atau ALEM, langkah pertama adalah
                            menetapkan ancaman utama yang akan ditangani. Pendekatan
                            ini berusaha merumuskan strategi yang berangkat dari usaha
                            untuk mengatasi ancaman. Kemudiab berpikir apakah
                            kelemahan yang bisa dihilangkan dan bagaimana cara
                            mengatasi kelemahan agar ancaman bisa diatasi. Contoh,
                            partai tikus terancam keberadaannya menjadi sangat terancam
                            karena pimpinannya diduga terlibat korupsi untuk mendanai
                            partai tersebut. Ancaman datang bertubi-tubi karena bukti-bukti
                            sulit disamarkan dan mulai diketahui oleh masyarakat luas.
                            Partai tikus kemudian mengorbankan pimpinannya untuk
                            dipenjara dan berusaha menjelaskan kepada masyarakat
                            bahwa dana yang dikorupsi digunakan untuk kepentingan
                            pribadi bukan partai. Dengan menanggalkan pimpinan
                            diharapkan kelemahan partai di mata masyarakat bisa
                            berkurang.




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                 12
                                                   Gambar 4. Matrik SWOT

                      Sasaran jangka panjang :                       (S)TRENGTHS          (W)EAKNESS
                      ………………………………………                                Daftar kekuatan :    Daftar kelemahan :
                      ………………………………………
                      ………………………………………
                      ………………………………………




                      (O)PPORTUNIES              Kondisi-kondisi     Kondisi-kondisi yang belum didefinisikan
                      Daftar kesempatan :        yang       belum    sebagai kekuatan atau kelemahan :
                      ………………………                  didefinisikan       ………………………………………..
                      ………………………                  sebagai             ………………………………………..
                      ………………………                  kesempatan          ………………………………………..
                      ………………………                  atau ancaman :      ………………………………………..
                      ………………………
                                                 ………………….
                                                 ………………….
                                                 ………………….               STRATEGI S-O        STRATEGI W-O
                                                 ………………….
                                                 …………………
                                                 …………………                STRATEGI O-S        STRATEGI O-W

                      (T)HREATS
                      Daftar ancaman :                                  STRATEGI S-T        STRATEGI W-T
                      ……………………….
                      ……………………….
                      ……………………….                                        STRATEGI T-S        STRATEGI T-W




        Sumber Pustaka ;

        Tedjo Tripomo dan Udah, 2005., Manajemen Strategi, Penerbit Rekayasa
        Sains, Bandung.




dhiyas.org/property@dinorimantho/manajemen strategi/perumusan strategi/060211
                                                                                                               13