Docstoc

5.2.1Planeacion

Document Sample
5.2.1Planeacion Powered By Docstoc
					                      EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

     FASE             ELEMENTO.                               ETAPA

  a) Mecánica.     1. Previsión.              Objetivos.

                                              Investigaciones, información y supuestos.

                                              Alternativas.

                   2. Planeación.             Políticas.

                                              Procedimientos.

                                              Programas.

                                              Presupuestos y pronósticos

                                              Estrategias y tácticas.
                   3. Organización.           Funciones.

                                              Jerarquías.

                                              Obligaciones.
                                   LA PLANEACIÓN.

Responde a “lo que va a hacerse” y consiste en fijar el curso concreto de acción
escogido (de todo el trabajo de previsión hecho con anterioridad) que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones necesarias de los tiempos y de los números para
su realización.

GOETZ ha dicho que planear es “hacer que ocurran las cosas que, de otro modo, no
hubiesen ocurrido”.

                        PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN.

El principio de precisión. Evitar afirmaciones vagas y genéricas. El plan debe definirse
con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.

El principio de flexibilidad. Dentro de lo preciso, mencionado con anterioridad, deben
dejar espacio, margen para los cambios que puedan surgir, sea por cambio en las
circunstancias o por los imponderables…
El principio de unidad de dirección. Todos los planes, sean del área que sea, deben estar
coordinados e integrados, de tal forma que pueda decirse que existe un solo plan
general.”….

El principio de consistencia. Todos deben confluir hacia un “plan maestro”, sean recursos,
funciones y actividades, a fin de alcanzar con eficiencia los objetivos.

El principio de rentabilidad. Todo plan deberá lograr una relación favorable de beneficios
versus costos, y, poniéndole números, es decir, fijar resultados de la forma más cuantitativa
posible.

El principio de participación. Todo aquel que va tener que intervenir en el cumplimiento
de lo planeado, debe estar involucrado desde el principio, cuando se va a estructurar el plan.
De tal forma, que al final, los planes escogidos por la empresa los consideren suyos y no
impuestos. Este es el punto más delicado y en el que hay que poner el mayor énfasis. Si los
empleados aceptan el plan maestro, ya se ha logrado la mitad del proyecto. Todos jalarán
parejo (Todos a una…), minimizándose así los obstáculos invisibles de la no integración y
no participación dentro de la planeación.

                          REGLAS SOBRE LAS POLÍTICAS.

Las políticas de empresa son criterios generales que tienen por objeto orientar la acción,
dejando campo a los jefes para su propia toma de decisiones. Sirven para formular,
interpretar o suplir normas concretas.

Clases de políticas de empresa.

Extremadamente impuestas: Las que se derivan de la aplicabilidad de la legislación
vigente, vgr: todo lo concerniente a asuntos laborales o fiscales.
Políticas de apelación. Las que se han venido creando a través de consultas entre pares y
entre todos los niveles: “la jurisprudencia administrativa”.
Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, conciente y, de
preferencia, por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos
generales un campo determinado.
Políticas implícitas. Son las que se establecen por los usos y costumbres. Son la ley no
escrita dentro de las empresas, sobre todo en las pequeñas. La recomendación es fijarlas por
escrito.

Primera Regla: De su fijación. Debe cuidarse que todas las políticas que han de influir
sobre la actividad de una sección, departamento, o de toda la empresa, queden claramente
fijadas y, de preferencia, por escrito.

Segunda Regla: De su difusión. Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde
han de ser aplicadas y que, de preferencia, se haga por medios orales. La razón es que las
personas no se toman el tiempo para leer las políticas, por lo tanto, aún cuando estén
escritas, hay que hacer reuniones o juntas para presentarlas al grupo o la totalidad de los
empleados, según sea el caso.

Tercera Regla: De su coordinación. Debe haber una persona responsable de coordinar la
correcta interpretación de la aplicación de las políticas, pues de otro modo pueden ser
diversa y aún contradictoriamente aplicadas.

Cuarta Regla: De su revisión periódica. Debe prefijarse y dejarse bien claro, la
periodicidad de revisión. Ello ayudará a evitar que se considere vigente alguna que en
realidad ya no está en vigor.

REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS.

Estrategias claras, concisas y precisas.

Estrategias susceptibles de adaptarse tácticamente a casos particulares.

Estrategias “en blanco y negro”-

El conjunto de estrategias constituyen el meollo del plan de la organización, conocido
como planeación estratégica del negocio. Conforman “el decálogo de toda la Biblia del
negocio.” En ellas, se resumen la visión, misión y direccionamiento estratégico del
negocio.

Muestro un ejemplo, con los propios conceptos que se usan en Aseguradoras, Afianzadoras
y Bancos; sin embargo, su diseño estratégico sirve para cualquier empresa.

                           PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

                               (Ver archivo del ROAD MAP).




                                    Direccionamiento

                                       Estratégico
El direccionamiento estratégico es la etapa final de todo el trabajo de planeación
estratégica. Vayamos analizando, etapa por etapa.

Visión. Imagen futura en que se quiere convertir la organización.

Misión: Amplia exposición de dirección comercial:

Misión comercial. Concisa y notable exposición que resume la visión y el empuje de la
organización.

Principios de gestión directiva. Forma en que se debe conducir la organización
(complementando la visión), incluyendo no sólo los valores fundamentales, sino también la
filosofía de gestión, respecto a accionistas, mercados, diseño de organización, productos y
servicios.

Objetivos a largo plazo. Objetivos contra los cuales se medirá la actuación (performance)
de la organización. Son tanto internos como relativos al mercado e incluirán siempre el
retorno sobre inversiones (ROE) y la utilidad de la operación (IOR), crecimiento de
ingresos (primas y depósitos) y distribución de los riesgos por operación, según
normatividad existente.

SWOT. Proceso mediante el cual la compañía compara las fortalezas (S) y debilidades (W)
de la institución, encontradas mediante un análisis hacia el interior de la empresa, junto con
las oportunidades (O) y amenazas (T) que surgen del entorno y de la dinámica competitiva
del mercado en que se desenvuelve el negocio.

Direccionamiento estratégico. Informe que resume la dirección hacia la cual debe apuntar
todas y cada una de las Unidades Organizacionales y las áreas que se deben desarrollar para
lograr su objetivo.

   Estas primeras cuatro etapas, señaladas en los párrafos anteriores, forman los
   fundamentos estratégicos de la planeación.

   Ahora, toca entrar al verdadero desarrollo de la Planeación Estratégica del Negocio.
   Para ello, lo primero que hay que hacer es localizar aquellos seis u ocho Factores
   Claves de Éxito (KSFs), como máximo, dentro de las Áreas claves del negocio
   (KSAs), que conforman lo que “se debe hacer”, lo que se debe aplicar para si se quiere
   cumplir en forma exitosa con la visión, misión, objetivos a largo plazo, e
   implementación estratégica.

   Muchas de las compañías mejor administradas y de más éxito en el mundo adoptaron el
   uso de KSFs como medio para:

Clarificar, comunicar y administrar sus iniciativas más críticas.
Establecer prioridades a los efectos de distribuir tiempo y recursos.
Asignar responsabilidades precisas para lograr KSFs en las unidades organizacionales
e individuales.

   Generalmente, los KSFs se encuentran dentro de las Áreas Claves de Éxito (KSAs), y
   en donde se pueden ir proponiendo, eliminando, ajustando las diferentes estrategias, a
   saber:

Estrategia – Cliente. (KSA). Define la orientación comercial. Aquí pueden ser estrategias
alguna (s) como la (s) siguiente (s): Acercarse al cliente. Crear un valor percibido por el
cliente. Segmentación de mercados; Mercado objetivo; Combinación de negocios;
Considerar la calidad como sello y marca de la organización; pero, adecuada para satisfacer
las necesidades del cliente…, etc.

Estructura - Eficiencia. (KSA). Define el mejoramiento en la eficiencia de
procesamiento y administración. Pueden ser estrategias alguna (s) como la (s) siguiente
(s): Hacer las cosas bien y, a la primera. Acercarse al cliente. Sistemas de organización y
administración acorde con la estrategia elegida. Crear ventaja competitiva basada en la
eficiencia. Utilizar la tecnología para mejorar la eficacia y eficiencia o para mantener y
aumentar las ventajas competitivas.

Capacidades. (KSA). Define mayores aptitudes profesionales y gerenciales. Pueden ser
estrategias alguna (s) como la (s) siguiente (s): Perfeccionamiento sistemático de
habilidades y aptitudes. Fortaleza corporativa de lograr un rendimiento superior al
promedio. Seleccionar empleados calificados y fomentar el crecimiento de los mismos
mediante: entrenamiento, salarios, sistemas de rotación, planificación de sucesión,
desarrollo de carrera… Establecer centros de práctica de especialización y excelencia.

Información. (KSA). Define la información para toma de decisiones. Pueden ser
estrategias alguna (s) como la (s) siguiente (s): Creación de un sistema de información
gerencial (MIS) para monitorear el desarrollo comercial basado en valores económicos
reales. Basar el rendimiento y comunicación gerencial en el sistema de información
(papelito habla). Perfeccionar la calidad y relevancia de la información para crear una
verdadera ventaja competitiva.

Comunicación y cultura. (KSA). Define los valores medulares de la empresa. Para el
éxito estratégico se necesita que todo mundo, todos los empleados estén en el cuadro y
conozcan y entiendan (cultura) que la gestión estratégica se fundamenta en una
comunicación interpersonal y corporativa eficiente. Sin comunicación y cultura
cualquier sistema gerencial es nulo y la carga administrativa se convierte en una simple
tarea burocrática. Por el contrario, si la gestión estratégica dentro de la organización,
verdaderamente, se ejerce, entonces el comportamiento de cada individuo y de la
corporación logrará influir positivamente en la cultura e identidad corporativas. La
comunicación lleva la cultura de la organización a todos los niveles y muestra los valores y
principios vitales de gestión. Aquí las estrategias que pueden darse son todas aquellas que
tengan que ver con la transmisión e incremento de la cultura de valores de la empresa.
Gestión de rendimiento. (KSA). Define la actuación de los empleados. Pueden ser
estrategias alguna (s) como la (s) siguiente (s): Crear una cultura orientada al rendimiento
fundamentada en el rendimiento individual y corporativo. Medir rendimiento estratégico y
operacional contra los objetivos. Aumentar la flexibilidad y asegurar excelencia en las
prestaciones. Considerar el rendimiento como base para las remuneraciones, premios e
incentivos.
Gestión del cambio. (KSA). Define los ajustes a realizar sobre la marcha. Aquí las
estrategias estarían relacionadas con el Implementar planes de acción paro lograr los
objetivos corporativos e individuales, mediante la planificación, implementación,
monitoreo, - y cuando sea necesario -. adaptar, ajustar, cambiar, eliminar, o modificar
actividades.

Implementación de la estrategia comercial. Esto se logra mediante la identificación,
evaluación y desarrollo de planes de ataque que se implementarán, a través de aquellos
factores que la organización considera como factores de mayor importancia para la
Dirección estratégica y la implementación de la misma.

KSFs en el área de Estrategia – Cliente. Selección de riesgos; Orientación al cliente;
Diferenciación del producto; Canales de distribución; Sostén del servicio; Marca / Imagen;
Precio; Calidad.

KSFs en el área Estructura – Eficiencia. Que las actividades proporcionen un valor
agregado al cliente. Que los flujos de trabajo y procesos de decisión sean simples, claros y
que respondan con firmeza a la organización operacional. Descentralización de autoridad
estricta y efectiva en toda la organización. Redefinición de trabajos para organizarse y
poder satisfacer las necesidades del cliente y, a la vez, ampliar el volumen y / o la
capacidad de trabajo. Necesidad de modernizar y simplificar el proceso de toma de
decisiones y delegar responsabilidades a niveles inferiores. Acelerar, mejorar y simplificar
los flujos de trabajo entre departamentos. Documentar los flujos de trabajo o actualizarlos.
Combinar fuerza laboral del proceso de decisión con gerentes de línea.

KSFs en el área Capacidades. Identificar la experiencia administrativa específica y el
conocimiento necesario. Identificar las capacidades comerciales específicas más
importantes para el éxito. Identificar quienes, hombres o instituciones o departamentos,
pueden trasmitir capacidades y experiencia en el desarrollo de capacidades, en el caso de
que se esté en situaciones precarias o insuficientes. Identificar las áreas clave en donde se
necesita mejora. Identificar los aportes que otros departamentos pueden dar para el
desarrollo de la capacidad comercial de la empresa. Identificar quiénes son los clientes más
importantes y la posibilidad de ser capaces de satisfacer sus necesidades. Identificar cuales
son las capacidades de Marketing específicas para el éxito. Identificar nuestras capacidades
para solidificar las relaciones con los brokers y agentes. ….

KSFs en el área Información. Identificar si existe la capacidad para efectuar análisis de
carteras de riesgos, por segmentos, para mejorar la selección de riesgos. Identificar si se
cuenta con información de clientes, penetración, patrón de consumo, siniestros, utilidades.
Si el contenido anterior incluye los factores externos de atractividad del mercado,
competidores, condiciones locales…
KSFs en el área Comunicación y cultura. Identificar si se han trasmitido a todos los
niveles y por todos los conductos los valores de la organización, como pueden ser: la
Visión, la Misión; los principios de Gerencia, vgr: objetivos mesurables y claros; estar
enfocados al cliente; caminos de decisión cortos y claros. Calidad de productos y de
servicios. Canales de Distribución efectivos. Altamente responsables. Sensible al cliente.
Comunicación abierta y constante. Contabilidades claras. Cheques y balances contables
rigurosos pero razonables. Compensación basada en desempeño. Intercambio constante de
conocimientos. Comunicación precisa y oportuna. Cada empleado debe conocer la
contribución personal a los éxitos de la compañía.

KSFs en el área Gestión de rendimiento. Lograr que todos conozcan la forma, términos y
medida de las compensaciones y premios por buen desempeño. Enfatizar el buen
rendimiento vía ventas nuevas + renovaciones. Asignar responsabilidades sobre las
utilidades a obtener a los gerentes de las unidades estratégicas del negocio. Identificar
mercados altamente atractivos para su futuro crecimiento. Diseñar e instalar sistemas,
análisis de desempeño e informes gerenciales con el objeto de medir la rentabilidad en el
mercado local. Analizar las razones de la mala siniestralidad, ubicando cliente, sub-
segmentos, ubicaciones con el fin de incorporarlas a una nueva evaluación de una
suscripción de calidad.

La descripción anterior sobre Planeación Estratégica es suficiente para validar la
importancia que tiene dentro del elemento de Planeación, y como una de las diferentes
etapas que componen el proceso administrativo. (FÍN).

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS.

Procedimientos por escrito.

Procedimientos revisables periódicamente.

Procedimientos no duplicados.

REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS.

Estar aprobados por la suprema autoridad.

Aceptados, por el convencimiento de quienes los aplican.

Lanzamiento “oportuno”,

La parte de presupuestos y pronósticos, lo posponemos para tratarlo al final del programa,
bajo el tema de administración de recursos financieros. Sin embargo, su concepto general
lo comentaremos dentro de esta unidad.

                         TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN1.
Manuales de objetivos y Políticas. Son los más importantes pues definen el qué debe
hacerse según la voluntad de la suprema autoridad dentro de su empresa.

Pero, también, pueden darse los:

Manuales departamentales.
Los manuales de empleados o de bienvenida.
Los manuales de organización, donde se explica la estructura y organigramas.
Manuales de procedimientos.
Manuales de contenido diverso. Se dan, preferentemente, en las empresas pequeñas.

Diagramas de proceso y de flujo. Se muestran los tránsitos, demoras, archivos, operaciones
y revisiones que se realizan dentro de todo proceso administrativo. Cuando se busca
eficiencia se debe eliminar en ese mismo orden. Son gráficos, llamados también,
fluxogramas administrativos, y visualmente uno puede ir siguiendo el camino, el flujo de la
operación, paso por paso, dentro de un departamento o dentro de toda la empresa. Por
ejemplo: desde que el producto está en materia prima; después en el proceso de
elaboración; y, hasta que llega a estar terminado y listo para su venta. La Organización
Internacional del Trabajo (OIT) es el organismo más representativo del tema y es quien
lucha por difundirlo para alcanzar el objetivo de que el trabajo respeto la dignidad del
asalariado.

Su aplicación se da con mayor frecuencia dentro de las fábricas, en donde se presta más la
aplicación de estas técnicas de diseño sobre el espacio del trabajo, ubicación de maquinaria
y equipos,…, etc.

Conviene insistir en que al hacer un análisis profundo de un diagrama del proceso,
siempre nos debemos estar preguntando:

¿Qué se puede eliminar?
¿Qué se puede combinar?
¿Qué se puede redistribuir?
¿Qué operaciones se pueden mejorar?

Programas de presupuestos. Pueden ser de diferentes formas: De ventas; financieros; no
financieros; de pronósticos; de reclutamiento…

Sistemas de ruta crítica: Gráficas de Gantt, PERT y CPM. Es la herramienta más en uso y
de gran ayuda dentro del trabajo de planeación. Generalmente, tratan con el proceso de ruta
crítica que busca planear y programar, en forma gráfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tienen el mismo fín y el mismo
origen, poniendo énfasis, principalmente, en los tiempos, duración, costo…

Software de control de planeación. Todas las técnicas de planeación sirven igualmente
para el CONTROL. Prueba de ello es que se han desarrollado varios paquetes de software
que facilitan el control de tiempos, costos, recursos que intervienen en la planeación.
Facilitan, pues, el manejo de cada una de las etapas de planeación de un proyecto: Nombre
del proyecto; Fases; Objetivos; Personal involucrado; Obstáculos; Asignación de
responsabilidades; Desarrollo de tareas; Calendarización; y, diagramas de avance.

Por separado, se envía al estudiante, por correo electrónico, algún material que permite
visualizar la ayuda que prestan y el alcance de los mismos (Ejemplos tomados de un
proyecto real).

Entre los diversos paquetes, pueden mencionarse dos:

KICK START.
MICROSOFT PROJECT (Gratuito).

Por separado se les ha enviado un archivo que contiene información sobre el segundo de los
mencionados con anterioridad. Se ruega al estudiante subirse a Internet y analizar su
contenido, descargar el paquete, instalarlo en su computadora, pues se les dará una tarea a
este respecto.

                          EJECUCIÓN DE LA PLANEACIÓN.

Una vez terminadas las fases de previsión y planeación, lo que sigue es EJECUTAR, es
decir, llevar a la práctica lo planeado.

Para ello, pasaremos al desarrollo de las fases de la ejecución y que son:

Organización.
Integración
Dirección y
Control

                                                                 FESAcatlán. Octubre 2008

                                                                                      FÍN.

1 Ver el Material de apoyo: “Operaciones de Vida”. en donde se dan ejemplos del
contenido de un manual; Funciones actividades; flujo administrativo y parte de
procesos admvos.

1

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:3
posted:2/2/2011
language:Spanish
pages:9