ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎﺏ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﺧﻠﻖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﻩ
ﭘﻴﺘﺮ ﺳﻨﮕﻪ
ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ: ﺣﺎﻓﻆ ﻛﻤﺎﻝ ﻫﺪﺍﻳﺖ
ﻣﺤﻤﺪ ﺭﻭﺷﻦ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ
٢٨٣١
٢ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﻣﻘﺪﻣﻪ
ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻭ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﺎﻣﺾ ﻭ
ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺍﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﮔﺮﻳﺰﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﭼﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪ.
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻋﻠﻤﺎﻱ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﺧﻴﺎﻝ ﭼﻨﻴﻦ ﭼﺎﺭﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﻛﻮﺷﺶ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻣﺒﺬﻭﻝ
ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ. ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﺗﻼﺵﻫﺎ ﺑﻲﺛﻤﺮ ﻧﺒﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺁﻓﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺧـﻮﺩ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺮﺍﻩ
ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﻧﺪ. ﺳﺎﺩﻩﺍﻧﮕﺎﺭﻱ ﺷﺎﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﺍﻳﻦ ﺁﻓﺎﺕ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﺑﻌـﺪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻳـﻦ ﻗﻀـﻴﻪ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ
ﻋﻤﻞﺯﺩﮔﻲ ﻭ ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﺩﺭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ ﺣـﻞ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻭ ﺩﺭ ﻳـﻚ ﻛـﻼﻡ، ﺟﺴـﺘﺠﻮﻱ ﻧﺴـﺨﻪﺍﻱ
ﺷﻔﺎﺑﺨﺶ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﻫﻤﻪﻛﺎﺭﻩ، ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺗﺌﻮﺭﻱﻫﺎﻱ ﻫﻤﻪﺷـﻤﻮﻝ ﻭ ﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻋﻲ ﺣـﻞ ﺗﻤـﺎﻣﻲ
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﺎﻣﺾ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺯ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻭ ﺗﺪﺑﺮ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ، ﺑﺎﺭﺯﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﺎﺩ ﺍﻳﻦ
ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺁﻓﺖﺯﺩﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺳﻌﻲ ﻭ ﺗﻼﺷﻲ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺭﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺗﻔﻜـﺮ ﺳـﺎﺩﻩﺍﻧﮕﺎﺭﺍﻧـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺗﺒﻴـﻴﻦ
ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻫﮕﺬﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺭﺍ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ ﺭﺍﻩ ﺣﻠﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺑـﺮﺍﻱ
ﺩﺭﻣﺎﻥ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨـﺪ؛ ﺑﻠﻜـﻪ ﻓﺮﺍﺧـﻮﺍﻧﻲ ﺍﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺗﻔﻜـﺮ ﻭ ﺗـﺪﺑﺮ ﻭ ﺗـﺮﻙ
ﺳﺎﺩﻩﺍﻧﮕﺎﺭﻱ ﻭ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺍﺯ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎﻱ ﻫﻤﻪﺷﻤﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﻭ ﻇﻔﺮﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﻣﺎ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻧﻴﻢ ﺍﺯ ﺍﺻـﻮﻝ ﻭ ﺿـﻮﺍﺑﻂ ﻛﻠـﻲ ﺁﻥ ﺩﺭ
ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺧﻮﺩ ﺳﻮﺩ ﺑﺒﺮﻳﻢ. ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻭ ﻓـﺮﺍﺭ ﺍﺯ ﺗﻔﻜـﺮ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻣﻄﺎﻟـﺐ
ﭼﻨﺪﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﻳﺎﻓﺖ.
ﻣﺆﻟﻒ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺁﻗﺎﻱ ﭘﻴﺘﺮ ِﻨﮕﻪ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﻣﺪﺭﺳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻧﺴﺘﻴﺘﻮﻱ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﻣﺎﺳﺎﭼﻮﺳـﺖ ).(M.I.T
ﺳ
ﻭ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﺎﻭﺭﺍﻥ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺖ. ﻭﻱ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺒﺪﻋﺎﻥ ﻛﺎﺭﮔﺎﻩﻫـﺎﻱ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ
ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﻧﻮﻳﻦ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺎﺧﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻃﻲ ﺩﻭ ﺩﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺩﺭ ). (M.I.Tﺑﺮﮔﺰﺍﺭ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﻳﻦ
ﻛﺎﺭﮔﺎﻩﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﭼﻨﺪ ﻫﺰﺍﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﻃﺮﺍﺯ ﺍﻭﻝ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.
٣ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﻓﺼﻞ ﺍﻭﻝ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺭﺍ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ؟
ﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟
“ ﺍﻫﺮﻣﻲ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﺪﻫﻴﺪ… ﻭ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﺧﻮﺍﻫﻢ ﺑﻮﺩ ﺟﻬﺎﻥ ﺭﺍ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻛﻨﻢ.”
ﺍﺯ ﺳﻨﻴﻦ ﻛﻮﺩﻛﻲ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺴﺖ، ﻛﻪ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺑﺎﻳـﺪ ﺧـﺮﺩ ﻛـﺮﺩ، ﺍﻳـﻦ ﻋﻤـﻞ
ﺍ
ﻇﺎﻫﺮﹰ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻛﺮﺩ، ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺑﻬﺎﻱ ﭘﻨﻬﺎﻥ
ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺰﺍﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻳﻢ. ﻣﺎ ﺩﻳﮕﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺩﻳﺪﻥ ﺗﻮﺍﻟﻲ ﺍﻋﻤـﺎﻝ ﺧـﻮﺩ ﻧﺨـﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑـﻮﺩ ﻭ ﺁﻥ ﺣـﺲ
ﺩﺭﻭﻧﻲ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻛﻞ ﺟﺎﻣﻊﺗﺮ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻼﺵ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ “ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺰﺭﮒ” ﺭﺍ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ
ﺩﺭﺫﻫﻦ ﺧﻮﺩ ﺍﺟﺰﺍﻱ ﺧﺮﺩ ﺷﺪﻩ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﻫﻢ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ ﻭ ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺪﺍﻥﻫﺎ ﺳـﺎﻣﺎﻥ ﺑﺨﺸـﻴﻢ.
ﺍﻣﺎ ﻫﻤﺎﻥﻃﻮﺭ ﻛﻪ ﺩﻳﻮﻳﺪ ﺑﻮﻫﻢ ﻓﻴﺰﻳﻜﺪﺍﻥ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩﺍﻱ ﺑﻴﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﺩﺭﺳﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﺍﻳـﻦ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﻢ ﺍﺯ ﻛﻨﺎﺭ ﻫﻢ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻥ ﺗﻜﻪﻫﺎﻱ ﻳﻚ ﺁﺋﻴﻨﻪ ﺷﻜﺴﺘﻪ، ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻳﻢ. ﺑﺪﻳﻦ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺻﺮﺍﻓﺖ ﺩﻳﺪﻥ ﻛﻞ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺍﻓﺘﺎﺩ.
ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﺯﺩﻭﺩﻥ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﻏﻠـﻂ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺩﻧﻴـﺎ ﺍﺯ
ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﺠﺰﺍﻱ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﻏﻠﻂ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺭﻳﻢ، ﺁﻧﮕـﺎﻩ ﻗـﺎﺩﺭ ﺑـﻪ
ﺳﺎﺧﺖ “ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ” ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻮﺩ. ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻓﻜﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ، ﻣﺤﻠـﻲ ﻛـﻪ
ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻼﺕ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﻧﺪ ﻛﻪ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ.
ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺩﻫﻪ ﻧﻮﺩ ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﺍﻥﻫﺎ “ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ” ﺍﻃﻼﻕ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﺭﻳﻴﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺭﻭﻳﺎﻝ ﺩﺍﭺ ـ ﺷﻞ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺯﻭﺩﺗﺮ ﻭ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎ، ﺗﻨﻬـﺎ
ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﺩﺭ ﺩﻫﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ.«
ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺩﻋﺎﻱ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﻗـﺎﺩﺭ ﺑﺎﺷـﺪ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖﻫـﺎ، ﺗﻌﻬـﺪ ﻭ
ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ “ﺗﻤﺎﻣﻲ” ﺳﻄﻮﺡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﺣﺴﻦ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
“ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ” ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﺳﺖ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﻣـﺎ ﺩﺭ ﺍﻋﻤـﺎﻕ ﻭﺟﻮﺩﻣـﺎﻥ ﻳـﻚ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧـﺪﻩ ﻭ ﻳـﻚ
ﺁﻣﻮﺯﻧﺪﻩ ﻫﺴﺘﻴﻢ.
ﺍﺻﻮﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ
ﺗﻔﻜﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﮔﺮﺍ: ﺗﻜﻪ ﺍﺑﺮﻱ ﻣﺘﺮﺍﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ، ﺁﺳﻤﺎﻥ ﺗﻴﺮﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺑﺮﮒﻫﺎ ﺩﺭ ﻫﻮﺍ ﺳﺮﮔﺮﺩﺍﻥ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻭ
ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﻮﻓﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﻣﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺩﺭ ﻣﻲﻳـﺎﺑﻴﻢ ﻛـﻪ ﺑﻌـﺪ ﺍﺯ ﻃﻮﻓـﺎﻥ، ﺑـﺎﺭﺍﻥ ﺯﻣـﻴﻦﻫـﺎﻱ
ﭘﺎﻳﻴﻦﺩﺳﺖ ﺭﺍ ﻣﺸﺮﻭﺏ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﻭ ﻓﺮﺩﺍ ﺁﺳﻤﺎﻥ ﺷﻔﺎﻑ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺗﻤﺎﻡ ﺍﻳﻦ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺁﻳﻨـﺪﻩ
ﺭﺥ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻨﺪ. ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺛـﺮﻱ
ﻻ
ﺑﺮ ﺑﻘﻴﻪ ﺩﺍﺭﺩ، ﺍﺛﺮﻱ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺍﺯ ﺍﻧﻈﺎﺭ ﭘﻨﻬﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺷﻤﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺑﺎﺭﻧـﺪﮔﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ
۴ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﻃﺮﻳﻖ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺁﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﻛﻞ ﺩﺭﻙ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻭ ﻧﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﮕﺮﺵ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ ﺍﺯ ﺍﺟﺰﺍﺀ ﺁﻥ.
ﺗﺴﻠﻂ ﻭ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ
ﺗﺴﻠﻂ ﻭ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻓﺮﺩ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩﻫـﺎﻱ
ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺭﻭﺷﻦﺗﺮ ﻭ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ، ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﺻﺒﺮ ﻭ ﺑﺮﺩﺑﺎﺭﻱ ﺧـﻮﺩ
ﺭﺍ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺁﻧﻜﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎﺕ ﺭﺍ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﻭ ﺑﻲﻏﺮﺽ ﺩﺭﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ، ﺗﺴـﻠﻂ ﻭ
ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺭﻛﺎﻥ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺍﺳﺖ.
ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ
ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺍﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺗﺼﺎﻭﻳﺮ ﻭ ﺍﺷﻜﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻧﺤـﻮﻩ
ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺍﺛﺮﻱ ﻛـﻪ ﺁﻧﻬـﺎ
ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ، ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ.
ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺁﺭﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ
ﺍﻳﺪﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺑﺨﺶ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ، ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳـﺖ ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺍﻳﺠـﺎﺩ
ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻭ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﺯ ﺁﻳﻨﺪﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺑﻪﺳﺨﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻧـﺎﻡ ﺑـﺮﺩ
ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﺭﺟﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺪﻭﻥ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﺪﺍﻑ، ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﻭ ﺁﺭﻣـﺎﻥﻫـﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ
ﺎ
ﻋﻤﻴﻘ ﹰ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺗﻴﻤﻲ
ﻓﺮﻣﺎﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺗﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﮔﻔﺘﮕﻮ )ﺩﻳﺎﻟﻮﮒ( ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺗﻴﻢ ﻛـﻪ ﭘـﻴﺶﻓـﺮﺽ ﻫـﺎ ﺭﺍ ﻛﻨـﺎﺭ
ﺑﮕﺬﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻜﻠﻢ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺷﻮﻧﺪ. ﻧﻜﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻳـﺎ “ﺩﻳـﺎﻟﻮﮒ” ﺩﺭ
ﺎ
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺟﻮﺍﻣﻊ ﺑﺪﻭﻱ ﺭﺍﻳﺞ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ؛ ﺍﻣﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﺩﺭ ﺟﻮﺍﻣﻊ ﻣﺪﺭﻥ ﻭ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﻣﺤﻮ ﺷﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻣـﺮﻭﺯﻩ
ﺍ
ﺗﻼﺵ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﺻﻮﻝ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﺠﺪﺩﹰ ﻛﺸﻒ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﺩ. )ﺩﻗﺖ ﺷﻮﺩ ﻛـﻪ ﻣـﺮﺍﺩ
ﺍﺯ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺤﺚ ﻭ ﻣﺠﺎﺩﻟﻪﺍﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻫﺪﻑ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺮﺳـﻲ ﻧﺸـﺎﻧﺪﻥ
ﻧﻈﺮ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺖ.( ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺩﺭ ﺗﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﺑـﺎﻭﺭ
ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮﺩ.
۵ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﻓﺼﻞ ﺩﻭﻡ
ﺁﻳﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻧﺎﺗﻮﺍﻥ ﺍﺳﺖ؟
ﺩﺭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ ﺍﺯ ﻣﺪﺕﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺑﺎﺭﺯﻱ ﺩﺍﻝ ﺑﺮ ﻭﺟـﻮﺩ ﻣﺸـﻜﻞ ﺑـﻪ ﭼﺸـﻢ
ﻻ
ﻣﻲﺧﻮﺭﺩ. ﺣﺘﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﺎﺻﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﺎﺩﻳـﺪﻩ
ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻋﺘﻨﺎﻱ ﺟﺪﻱ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ. ﻋﻠﺖ ﺁﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳـﻚ ﻛـﻞ، ﻗـﺎﺩﺭ ﺑـﻪ
ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭ ﺍﺛﺮﺍﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭ ﺧﻠﻖ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎ ﻋﺎﺟﺰﻧﺪ.
ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﭼﺎﺭ ﻓﻘﺮ ﻭ ﺿﻌﻒ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺍﻣﺮﻱ ﺗﺼﺎﺩﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ. ﺭﻭﺷﻲ ﻛﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ
ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺍﺯ ﻫﻤـﻪ ﺭﺍﻫـﻲ
ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨـﻴﻢ )ﻧـﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﺩﺭﺩﺍﺧـﻞ
ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺳﻄﻮﺡ ﻭﺳﻴﻊﺗﺮ( ﻫﻤﻪ ﻭ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲﻫﺎﻱ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ
ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺭﻗﺖ ﺑﺎﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻮﺩﻛﻲ ﺩﭼﺎﺭ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑـﺎﻻﺧﺺ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﻭﺍﻟـﺪﻳﻦ
ﺑﺪﺍﻥ ﭘﻲ ﻧﺒﺮﻧﺪ ﻭ ﺩﺭﺻﺪﺩ ﺭﻓﻊ ﻭ ﻳﺎ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺁﻥ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻴـﺰ ﻣﻄﻠـﺐ ﺗﻔـﺎﻭﺕ ﭼﻨـﺪﺍﻧﻲ
ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻗﺪﻡ ﺩﺭ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺍﻳﻦ ﺩﺭﺩ، ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲﻫﺎﻱ ﻫﻔﺖﮔﺎﻧﻪ ﺩﺭ ﺍﻣﺮ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺍﺳﺖ.
ﻣﻦ ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻐﻠﻢ
ﺑﻪ ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ ﻭ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﻗـﻊ ﻛـﺎﺭ ﻣـﺎ
ﻣﺒﻴﻦ ﺷﺨﺼﻴﺖﻣﺎﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺩﺭ ﺍﻭﺍﻳﻞ ﺩﻫﻪ ﻫﺸﺘﺎﺩ ﻣﻴﻼﺩﻱ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻋﻈﻴﻢ ﻓـﻮﻻﺩ ﺳـﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﺍﻳـﺎﻻﺕ
ﻥ
ﻣﺘﺤﺪﻩ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻧﻤﻮﺩ ﻭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻓﻠﺰﻛﺎﺭﺍ ِ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺳـﺎﻳﺮ ﻣﺸـﺎﻏﻞ
ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻫﺪ. ﺍﻳﻦ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺭﺥ ﻧﺪﺍﺩ ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻩ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﻳﺎ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ
ﺣﻘﻮﻕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺑﻴﻜﺎﺭﻱ ﺭﻓﺘﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻋﺠﻴﺒﻲ ﺯﺩﻧﺪ. ﻋﻠﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺭﺍ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺳﺎﻥ ﺩﺭ ﭘﺪﻳﺪﻩﺍﻱ
ﺑﻪ ﻧﺎﻡ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. »ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﻦ ﻛـﺎﺭ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﻫـﻢ؟« ﻣـﻦ
ﺗﺮﺍﺷﻜﺎﺭ ﻫﺴﺘﻢ.
ﺩﺷﻤﻦ ﺟﺎﻳﻲ ﺁﻥ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺳﺖ
ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ “ﺩﺷﻤﻦ ﺟﺎﻳﻲ ﺁﻥ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺳﺖ” ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭﺩ ﻗﺒﻠﻲ ﻳﻌﻨﻲ “ﻣـﻦ ﻳﻌﻨـﻲ ﺷـﻐﻠﻢ” ﺍﺳـﺖ ﻭ
ﺗﺄﻛﻴﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﺑﺮ ﻧﮕﺮﺵ ﻏﻴﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻭ ﻏﻴﺮ ﺟﺎﻣﻊﻧﮕﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ ﺷﻐﻞ ﺧﻮﺩ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ
ﻫﺴﺘﻴﻢ، ﻗﺎﺩﺭ ﻧﻴﺴﺘﻢ ﻛﻪ ﺍﺛﺮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻩ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﻣﺮﺯﻫﺎﻱ ﺷﻐﻞ ﺧﻮﺩ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ
ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻳﻤﺎﻥ ﺁﺯﺍﺭﺩﻫﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﺎﺷـﻲ ﺍﺯ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﺳـﺎﻳﺮ
ﺎ
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ. ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﻧﻈﻴﺮ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎﻳﻪ ﺧﻮﺩﺵ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
۶ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﺗﻮﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺩﻡ ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﻲﺯﻧﻨﺪ. ﻣﻌﻨﻲ ﻭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻳـﻦ ﻗﻀـﻴﻪ
ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺣﻞ ﺁﻥ ﺗﻼﺵ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﻨﺘﻈﺮ
ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺷـﻮﻧﺪ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ
ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﻢ. ﺍﻳﻦ ﻧﻮﻉ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻓﻌﺎﻝ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩﻧﮕﺮ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﭘﺎﺩﺯﻫﺮ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺍﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﺸـﻜﻼﺕ،
ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻭﺿﺎﻉ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺪ ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻗﺪﻡ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ، ﻣﻄـﺮﺡ
ﺎ
ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺁﻳﺎ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺟﺴﻮﺭﺍﻧﻪ ﺩﺭ ﻗﺒﺎﻝ ﻳﻚ ﺩﺷﻤﻦ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨـﺎﻱ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩ ﻓﻌـﺎﻝ ﻭ ﺁﻳﻨـﺪﻩﻧﮕـﺮ
ﺍﺳﺖ؟
ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﻭﻗﺎﻳﻊ
ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺳﺖ. ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺣﺎﺋﺰ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳـﺖ
ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺍﺻﻠﻲﺗﺮﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﻘﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﺟﻮﺍﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪﻫﺎﻱ ﺁﺭﺍﻡ ﻭ
ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻧﻪ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ. ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻓﻜـﺎﺭ ﻣﺴـﺌﻮﻻﻥ ﺁﻥ ﻣﻤﻠـﻮ ﺍﺯ ﻭﻗـﺎﻳﻊ ﺭﻭﺯﻣـﺮﻩ ﺍﺳـﺖ
ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺻﺤﺒﺖ ﺍﺯ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻓﺰﺍﻳﻨﺪﻩ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺁﻭﺭﺩ.
ﭘﻨﺪﺍﺭ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﺠﺎﺭﺏ
ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﻓﺮﺍﺭﻭﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺯ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ، ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳـﺖ
ﺎ
ﻛﻪ “ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺍﺳﺖ”. ﺍﻣﺎ ﻣﺎ ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤ ﹰ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺗﺼـﻤﻴﻤﺎﺗﻤﺎﻥ ﺭﺍ
ﻧﻤﻲﺁﺯﻣﺎﻳﻴﻢ. ﺍﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﺛﺮﺍﺕ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻭ
ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺁﻧﻬﺎ ﭘﺲ ﺍﺯ ﮔﺬﺷﺖ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎﻝ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.
ﺍﻓﺴﺎﻧﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﻧﺎﻡ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺘﺸﻜﻞ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﺩﺍﻧﺎ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻌﺮﻑ ﻗﺴﻤﺖ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺁﻧﻬـﺎ
ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻨﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺍﺳﺖ، ﻣﺮﺗﺐ ﻭ
ﺎ
ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﭼﻘﺪﺭ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎﻱ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ
ﺎ ﻻ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺎﻳﻖ ﺁﻳﻨﺪ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺩﻗﺖ ﺍﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻋﻤﺪﺗ ﹰ ﺻﺮﻑ ﺟﻨﮕﻴﺪﻥ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻫﻴﭻ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﻤﮕﻲ ﺑﺎ ﺍﺣﺘـﺮﺍﺯ
ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺍﺗﺨﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻭﺟﻬﻪ ﺷﺨﺼﻲﺷﺎﻥ ﺻﺪﻣﻪﺍﻱ ﻭﺍﺭﺩ ﻧﻤﺎﻳﺪ، ﺗﻈﺎﻫﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.
ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎ ﻭ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ
ﻣﺪﺕﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺩﻧﻴﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻣﺎ ﺩﺭ
ﺁﻥ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺩﻧﻴﺎﻳﻲ ﭘﺮﻣﺨﺎﻃﺮﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺁﻥ ﺩﺍﻣـﻦ ﮔﻴـﺮ
ﻣﺎﺳﺖ. ﭘﻨﺞ ﻓﺮﻣﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﭘﺎﺩﺯﻫﺮ ﺍﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮﺍﻳﻲﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﻗﺒـﻞ ﺍﺯ ﻫـﺮ ﭼﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ
ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﺍﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻭﺿﻮﺡ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﻨﻴﻢ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺁﻧﻬـﺎ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﻏﺒـﺎﺭ ﻭﻗـﺎﻳﻊ
٧ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﻣﺤﻮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.
ﻓﺼﻞ ﺳﻮﻡ
ﺩﺭ ﺍﺳﺎﺭﺕ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺳﻴﺮ ﺗﻔﻜﺮﺍﺕ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ؟
ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻥ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻛﻴﻔﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﺩﻫﻨـﺪ.
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻧﻴﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﻣـﻲﺭﻭﺩ، ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ
ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻛﺴﻲ ﻳﺎ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻣﻘﺼﺮ ﻗﻠﻤﺪﺍﺩ ﻧﻤﻮﺩ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺭﺩ، ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮﺩ ﻋﺎﻣﻞ ﺑـﻪ
ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﻪ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺍﻓﺮﺍﺩ.
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺧﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻇﺮﻳﻒ ﻭ ﻣﺎﻫﺮﺍﻧﻪ ﺍﺳﺖ.
ﻣﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺑﺮﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺎﻡ ﺑﺒﺮﻳﻢ. ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ
ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﺩ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﺸﺨﺺﻛﻨﻨـﺪﻩ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ.
ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﻧـﺎﻡ ﻣـﻲﺑـﺮﻳﻢ ﺣﺎﺻـﻞ ﻫﻤـﻴﻦ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﹰ
ﺳﺎﺯﻭﻛﺎﺭ ﺍﻫﺮﻣﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻃﺮﺯ ﺗﻔﻜﺮﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﺳﺖ
ﺎ
ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﺧﻴﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻋﻤﻮﻣ ﹰ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﺮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻋﻤـﻞ ﺁﻥ ﺭﺍ
ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻧﻤﻲﺑﺮﻧﺪ، ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺍﺯ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﺁﻥ ﺑـﺮ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ
ﻥ
ﻏﺎﻓﻠﻨﺪ. ﺟﻮﺍﻳﺰ ﻭ ﺗﺮﻓﻴﻌﺎﺕ ﺍﺯ ﺁ ِ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﺍﻣﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﭼﻴـﺰﻱ
ﺧﺮﺍﺏ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻫﻤﻪ ﺑﺮﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻘﺼﺮ ﺍﺳﺖ.
ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﻧﮕﺮﺵ
ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻬﻤﻴﺪﻥ ﻣﺸـﻜﻼﺕ ﺍﺳﺎﺳـﻲ ﻻﺯﻡ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻠﻲ ﻓﺮﺍﺗـﺮ ﺍﺯ
ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﻳﺎ ﺑﺨﺖ ﻭ ﺍﻗﺒﺎﻝ ﻧﺎﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﻢ. ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﻭ ﺷﺨﺼﻴﺖﻫﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﻭﻳﻢ. ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ
ﻋﻤﻖ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧـﻪﺍﻱ ﺷـﻜﻞ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺭﻭﻳﻜـﺮﺩﻱ ﺍﺗﻔـﺎﻕ
ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ.
٨ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﻃﺮﺯ ﺗﻠﻘﻲ ﻭ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎ
ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ “ﻫﺮﻛﺴﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺷﻐﻠﺶ ﻣﻌﻨﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ” ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺩﺭﻙ ﺍﺛﺮ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺧـﻮﺩ ﺑـﺮﺭﻭﻱ
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮﻛﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺳـﺮﻋﺖ ﺍﻗـﺪﺍﻡ ﺑـﻪ ﻧﻜـﻮﻫﺶ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻧﻬـﺎﻳﻲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺑـﻪ “ﺩﺷـﻤﻦ”
ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻱ ﻓﻌﺎﻝ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩﻧﮕﺮ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺑﻪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻔﺎﺭﺷﺎﺕ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ
ﺧﻮﺩ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺭﺍ ﺑﺤﺮﺍﻧﻲﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺳﻔﺎﺭﺷﺎﺕ ﻣﺎﺯﺍﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﺑﻪﺗﺪﺭﻳﺞ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ، ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻄﺮ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ ﺗـﺎ
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻋﻜﺲﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻤﺎﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ.
ﻫﻴﭽﻜﺲ ﺍﺯ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺧﻮﺩ ﭼﻴﺰﻱ ﻓﺮﺍ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺯﻳﺮﺍ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻫﺮ ﻛﺲ، ﺟﺎﻳﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﺑﺎﺯﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﻣـﺎ ﻣﺸـﻐﻮﻝ ﺳـﺮﺯﻧﺶ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ
ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻫﺴﺘﻴﻢ.
ﻻ
ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ )ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺩﻭ ﻳﺎ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻗـﺮﺍﺭ
ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ( ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺳﺮﮔﺮﻡ ﺷﻤﺎﺗﺖ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﺭﻭﺯﻧـﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ
ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺮﺧﻮﺩ ﻣﻲﺑﻨﺪﻧﺪ.
ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎﻻﻱ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻋﻠـﻞ ﺍﺳﺎﺳـﻲ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫـﺎ ﺩﺭ ﺳـﻄﺤﻲ
ﺩﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻐﻴﻴـﺮ
ﺎ
ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﺷﻮﺩ. ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﺫﺍﺗ ﹰ ﻣﻮﻟـﺪ ﻭ
ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺧﻴﻞ ﺍﺳﺖ، ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑـﺮ
ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ، ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺩﺭ ﻧﺤﻮﻩ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮﻳﻦ ﺩﺭﻙ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ
ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻭ ﺁﻣﺎﻟﺸﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭﺿﻌﻴﺖ، ﺑﺎ ﻃﺮﺯ ﻓﻜﺮ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻋﺠﻴﻦ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻣﺆﺳﺴـﻪﺍﻱ
ﻛﻪ ﻧﮕﺮﺵ ﺣﺎﻛﻢ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﻭ ﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺍﺳﺖ، ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺻﺤﺒﺖ ﺍﺯ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻣﻮﻟﺪ ﻧﻤﻮﺩ. ﭼﻨﻴﻦ
ﻣﻘﻮﻟﻪﺍﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﭼﺎﺭﭼﻮﺑﻲ ﺳﺎﺧﺖﻳﺎﻓﺘﻪ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﻛﺸﻒ ﻋﻠـﻞ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﺍﻣﺎ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ.
٩ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ /
ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎﺭﻡ
ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻣﺎ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﺮﻑ ﺑﻪ ﻋﻠﻞ ﻭ ﻋﻮﺍﻣـﻞ ﻣﺸـﻜﻞﺯﺍ
ﻼ
ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺜ ﹰ ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻛﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﻮﻓﻘﻲ ﺩﺭ ﺳـﻪ ﻣـﺎﻩ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺍﺳـﺖ
ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﭼﺮﺍ؟ ﺯﻳﺮﺍ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﻮﻓﻖ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻭﻳﮋﻩ ﺑﻮﺩﻩ
ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺎ ﻗﻄﻊ ﺁﻥ، ﻓﺮﻭﺵ ﻧﻴﺰ ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﺳﻘﻮﻁ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺭﺍﻩﺣـﻞﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻭ
ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﻓﻘﻂ ﺍﺯ ﻧﺎﺣﻴﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ، ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷـﻮﺩ ﻛـﻪ ﻋﻠـﺖ
ﺍﺻﻠﻲ ﻧﺎﻣﻜﺸﻮﻑ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ.
ﻋﻤﻞ ﭼﺸﻢ ﺑﺴﺘﻪ ﻫﺮ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺳﺨﺖ، ﻭﺍﻛﻨﺸﻲ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻭ ﺑﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺍ ﺳﺒﺐ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ. ﺩﺭ
ﻛﺘﺎﺏ ﻗﻠﻌﻪ ﺣﻴﻮﺍﻧﺎﺕ ﺍﺛﺮ ﺟﻮﺭﺝ ﺍﻭﺭﻭﻝ ﺍﺳﺐ ﺑﺎﺭﻛﺸﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﭘﺎﺳـﺨﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗﻤـﺎﻣﻲ
ﺳﺆﺍﻻﺕ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻭ ﻣﻲﮔﻔﺖ »ﻣﻦ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻛﺎﺭ ﺧـﻮﺍﻫﻢ ﻛـﺮﺩ«. ﺩﺭ ﻧﻈـﺮ ﺍﻭﻝ ﺍﻳـﻦ ﺷـﻌﺎﺭ ﺳـﺒﺐ ﺗﺤﺮﻳـﻚ ﻭ
ﺳﺨﺖﻛﻮﺷﻲ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻣﻲﺷﺪ. ﻭﻟﻲ ﭘﺲ ﺍﺯ ﭼﻨﺪﻱ ﺁﺛﺎﺭ ﻣﺨﺮﺏ ﻭ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺑﻪ ﺑـﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩ. ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻛـﺎﺭ
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺒﺐ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﺭﺟﺎﻉ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﺍﻭ ﻣﻲﮔﺮﺩﻳﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺩﺭ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﻳـﻦ
ﭘﺪﻳﺪﻩ “ﭘﺲﺧﻮﺭ ﺟﺒﺮﺍﻧﻲ” ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺑﻴـﺎﻧﮕﺮ ﭘﺎﺳـﺦ ﺧـﻼﻑ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭﻱ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺩﻫﺪ.
ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺧﻮﺏ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﻭ ﺯﻭﺩﮔﺬﺭ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺧﻮﺩ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﻱ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧـﺪ. ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺭ
ﻧﻈﺮ ﺩﺍﺷﺖ ﻛﻪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﻭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺁﺛﺎﺭ ﺧﻮﺑﻲ ﺑـﻪ ﺑـﺎﺭ ﺁﻭﺭﻧـﺪ،
ﺎ
ﻭﻟﻲ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻭ ﺑﻨﻴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ، ﻣﺴﻠﻤ ﹰ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻭﺧﻴﻤﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﻣﻤﻜﻦ
ﺍﺳﺖ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺳﺎﺧﺖ، ﻛﻮﺩﻙ ﮔﺮﺳﻨﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺳﻴﺮ ﻛﺮﺩ، ﻛﺎﺭﻣﻨـﺪ ﺁﺯﻣـﻮﺩﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺁﻣـﻮﺯﺵ ﺩﺍﺩ ﻭ ﺍﺯ
ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺍﻳﻦ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻧﻴﺰ ﺭﺍﺿﻲ ﻭ ﺧﺸﻨﻮﺩ ﺑﻮﺩ. ﺍﻣﺎ ﭘﺲﺧﻮﺭ ﺟﺒﺮﺍﻧﻲ ﺁﺛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺗـﺄﺧﻴﺮ ﺯﻣـﺎﻧﻲ
ﻻ
ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻭ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻭ ﻣﻀﺮﺍﺕ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺳﻄﺤﻲ ﻭ ﺑـﻲﺑﻨﻴـﺎﻥ ﺗﻔـﺎﻭﺕ
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪﺍﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.
ﹰ
ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﺳﺎﺩﻩﺍﻧﮕﺎﺭﺍﻧﻪ ﺭﺍﻩ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻧﻤﻲﺑﺮﻧﺪ
ﺍﻓﺴﺎﻧﻪ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻠﻴﺪ ﻣﻨﺰﻝ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺩﺭﺏ ﺧﺎﻧﻪ ﮔﻢ ﻛـﺮﺩ ﻭﻟـﻲ ﺑـﻪ
ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻛﻮﭼﻪ ﻣﻲﮔﺸﺖ ﻭ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻮﺩﻥ ﻛﻮﭼﻪ ﻭ ﺗﺎﺭﻳﻜﻲ ﺩﺭﺏ ﻣﻨﺰﻝ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩ. ﺍﻳـﻦ
ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮﺩ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺁﻥﻗﺪﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ ﭘﺲ ﭼـﺮﺍ
ﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻛﻨﻮﻥ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺣﻞ ﻧﺸﺪﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻗﻮﺕ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﺳﺖ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٠١
ﺩﺭﻣﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻣﺮﺽ ﺑﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ
ﺑﻌﻀﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻲﺍﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑـﻪ ﻭﺿـﻌﻲ ﻭﺧـﻴﻢﺗـﺮ ﻭ
ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻴﻤﺎﺭ ﺷﻮﺩ. ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺧﺰﻧﺪﻩ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷـﻔﺎﺑﺨﺶ
ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻞﻫﺎﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺳﻌﻲ ﻭ ﺍﺟﺒﺎﺭ ﺩﺭ ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻧﺘﻴﺠـﻪﺍﺵ
ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺭﺷﺪﻱ ﻛﻨﺪﺗﺮ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ.
ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﺮﺩﻡ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺹ ﺁﻧﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺮﺥ
ﺭﺷﺪ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﻋﻢ ﺍﺯ ﻃﺒﻴﻌﻲ، ﺍﻛﻮﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺗـﺎ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴـﺪﻩ ﺍﺩﺍﺭﻱ
ﻫﻤﮕﻲ ﻧﺮﺥ ﺭﺷﺪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺫﺍﺗﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﻧﺮﺥ ﺭﺷﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ.
ﺎ
ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﻭ ﺍﺳﺒﺎﺏ ﻭ ﻋﻠﻞ ﺍﻳﻦ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎﻅ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺍﻟﺰﺍﻣ ﹰ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑـﻪ
ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.
ﺩﺭ ﺯﻳﺮ ﺳﻄﺢ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺫﻛﺮ ﺷﺪﻩ ﺩﻭ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻬﻢ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.
ﻋﻼﺋﻢ ﻭ ﻋﻠﻞ. ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻣﻜﺎﻥ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻗﺮﻳﻦ ﻭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﻮﭼـﻚ ﻧﺘـﺎﻳﺞ
ﺎ
ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻣﺤﺪﻭﺩﻩ ﻋﻤﻞ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻟﺰﻭﻣ ﹰ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ “ﻋﻠﻢ ﻳﺄﺱﺁﻭﺭ ﺟﺪﻳﺪ” ﺍﺳﺖ، ﺯﻳﺮﺍ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﺩ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻬﻲﺗﺮﻳﻦ
ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎ ﺩﺭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺑﻬﺒﻮﺩﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﺍﻭﺿﺎﻉ ﺭﺍ
ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻃﺮﻑ ﻗﻀﻴﻪ ﺍﺳﺖ. ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﻧﺸﺎﻥ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ ﻛـﻪ
ﻳﻚ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﻮﭼﻚ ﺍﮔﺮ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﻭ ﺑﺎ ﻗﺪﺭﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﺩﺭ ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﻴﺮﺩ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺘﻲ ﻗﺎﺑـﻞ
ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻭ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ.
ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻛﻴﻜﻲ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﺨﻮﺭﻳﺪ ﻭﻟﻲ ﻧﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺯﻣﺎﻥ
ﺍ
ﺑﻌﻀﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻢ ﺍﺑﺪﹰ ﻣﺸﻜﻞ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪﺍﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧـﺪﺍﺭﺩ،
ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺩﻳﺪﻥ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺼـﻮﻳﺮ ﻋﺠﻮﻻﻧـﻪ ﻭ ﻏﻴـﺮ
ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺍﺯ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻭ ﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺩﺍﺭﻳﻢ. ﺩﻳﺪﻥ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺗﺎﺭﻳـﻚ ﻭ
ﻣﺒﻬﻢ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺭﺍ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻭ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻭﺭﺍﻫﻲ ﺑﺮﺣﺬﺭ ﺩﺍﺭﺩ.
ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻳﻚ ﻓﻴﻞ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﻪ ﺩﻭ ﻗﺴﻤﺖ، ﺩﻭ ﻓﻴﻞ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻤﻲﺁﻭﺭﺩ
ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺯﻧﺪﻩ، ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﺮﺩ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻴﺰ
ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ ﻭ ﻓﻬﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻭ ﺩﺭﮔﻴـﺮﻱﻫـﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ، ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺯﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ ﻭ ﻛﻞﻧﮕﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻫﺮﮔﺰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺭﺍ ﺳﺮﺯﻧﺶ ﻛﺮﺩ
ﺎ
ﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺭﺍ ﻣﻘﺼﺮ ﺍﺻﻠﻲ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎﻳﻤﺎﻥ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻴﻢ ﻭ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﮔﻨﺎﻫـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻋﻬـﺪﻩ
ﻻ
ﭼﻴﺰﻱ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﻧﻬﻴﻢ. ﺭﻗﺒﺎ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺑﺎﺯﺍﺭ، ﺩﻭﻟﺖ ﻭ ﺍﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺟﺰﺀ ﺍﻳﻦ ﻣﻘﺼﺮﻳﻦ ﻫﺴـﺘﻨﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ١١
ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻴﻚ، ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﺩ ﻛﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺩﺭ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻪ ﻣﺴﺒﺐ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﺎﺷـﺪ، ﻭﺟـﻮﺩ
ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﺍﺳـﺒﺎﺏ ﻭ ﻋﻠـﻞ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻧﻬﻔﺘـﻪ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺟﺰﻳـﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ
ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.
ﻓﺼﻞ ٥
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎ
ﺟﻬﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ
ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻴﻚ ﺭﺍﻩ ﻭ ﺭﻭﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻞﻧﮕﺮﻱ ﺍﺳﺖ. ﭼﺎﺭﭼﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺁﻥ ﺑـﺮ ﺩﺭﻳﺎﻓـﺖ ﺭﻭﺍﺑـﻂ
ﺩﺍﺧﻠﻲ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎﺳﺖ ﻭ ﻧﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻚ ﺗﻚ ﺁﻧﻬﺎ، ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺍﻳﺴﺘﺎ.
ﺍﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻴﻚ ﺭﺍ ﻓﺮﻣﺎﻥ ﭘﻨﺠﻢ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩﺍﻡ. ﺯﻳﺮﺍ ﻣﻌﺘﻘﺪﻡ ﻛﻪ ﺁﻥ ﺳﻨﮓ ﺯﻳﺮﺑﻨﺎﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭘـﻨﺞ ﻓﺮﻣـﺎﻥ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺫﻫﻨﻴﺖ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ
ﻛﻪ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﻞ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ، ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻭ ﻣﻨﻔﻌﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺑـﺎﺯﻳﮕﺮﻱ ﻓﻌـﺎﻝ
ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ. ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﻫﻴﭻ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﻭ ﺍﺑـﺰﺍﺭﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭﮔﻴﺮﻱ
ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﭘﻨﺞ ﻓﺮﻣﺎﻥ ﺫﻛﺮ ﺷﺪﻩ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺍﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺯﻳﺮﺑﻨﺎﻱ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﻧﮕـﺮﺵ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻥ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺖ. ﺟﻮﻫﺮ ﺍﺻﻠﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻧﮕﺮﺵ ﺍﺳﺖ:
ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻭ ﺩﺭﻙ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎﻱ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺧﻄﻲ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻝ •
ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻓﻮﺭﻱ ﻭ ﻋﺎﺟﻞ •
ﺁﻏﺎﺯ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺑﺮﻭﺯ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻭ ﻣﻤﺎﺭﺳﺖ ﺩﺭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻔﻬﻮﻡ “ﭘـﺲﺧـﻮﺭ” ﺩﺭ
ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﺳﺖ. ﭘﺪﻳﺪﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺁﺛـﺎﺭ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺑـﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎ ﺩﺭ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺭﺍ
ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺣﻠﻘﻪﻫﺎﻱ ﻋﻠﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ
ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﺍﺯ ﺣﻠﻘﻪﻫﺎﻱ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻝ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺑـﻴﻦ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ
ﺧﻄﻲ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺳﺖ.
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺩﻳﺎﮔﺮﺍﻡ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺍ ﺑﺨﻮﺍﻧﻴﻢ
ﻛﻠﻴﺪ ﺑﺎﺯﮔﺸﺎﻳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻭ ﺩﺭﻙ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺁﻥ، ﭘﻲ ﺑﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪﻫﺎﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠـﻮﻝ، ﺑـﻪ ﺟـﺎﻱ ﺧﻄـﻮﻁ
ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻧﮕﺮﺵ ﻗﺪﻡ ﺍﻭﻝ ﺩﺭ ﺭﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻄﻲ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﺣﻠﻘﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻲ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ
ﺎ
ﺗﻌﻘﻴﺐ ﺁﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﻟﮕﻮﻳﻲ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒ ﹰ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮ ﻳﺎ ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺲﺧﻮﺭ ﻭ ﺗﺄﺧﻴﺮ، ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎﻱ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٢١
ﻼ
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﭘﺲ ﺧﻮﺭ ﺑﻪ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﺠﺰﺍ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ. ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﭘﺲﺧﻮﺭ ﺍﺯ ﻧﻮﻉ ﺗﻘﻮﻳﺖ،
ﻣﻮﺗﻮﺭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻧﺮﺥ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺟﻬﺖ ﺭﺷﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﻛﻢ ﺷﺪﻥ ﺍﺳﺖ.
ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺛﺒﺎﺕ، ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﭘﺲﺧﻮﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻭ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻫﺪﻓﻲ ﻣﺸﺨﺺ
ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻫﺪﻓﺪﺍﺭ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ.
ﭘﺲ ﺧﻮﺭﺗﻘﻮﻳﺘﻲ
ﺩﺭﻙ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺭﺷﺪ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻮﭼﻚ •
ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺣﻠﻘﻪ ﭘﺲﺧﻮﺭ ﺗﻘﻮﻳﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺭﺷﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭ ﺭﺷﺘﻪ
ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺑﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﺍﺛﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺗﺒﺎﻫﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑـﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ
ﭼﻨﻴﻦ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺍﻏﻠﺐ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺪﺍﻗﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﻢ.
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻣﺘﻌﺎﺩﻝ ﻛﻨﻨﺪﻩ
ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺸﺄ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ •
ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﻌﺎﺩﻝﻛﻨﻨﺪﻩ، ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔـﺮ ﻫـﺪﻑ ﺍﻳـﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻢ
ﺎ
ﻣﻮﺍﻓﻖ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ، ﻗﻄﻌ ﹰ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺒﺐ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺩﺭ ﻏﻴﺮ ﺍﻳﻦ ﺻﻮﺭﺕ ﺷﻤﺎ
ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻭ ﺍﻭﺿـﺎﻉ ﺑـﺎ ﻧﺎﻛـﺎﻣﻲ
ﻻ
ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻫﻤﺎﻧﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺪﻑ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺷﻤﺎﺳﺖ. ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺍﺻﻮ ﹰ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﻭ ﺗﻌﺎﺩﻝ
ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻳﻦ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﺯﻧﺪ.
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﺩﺍﻳﺮﻩﻫﺎﻱ ﻣﺘﻌﺎﺩﻝﻛﻨﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺍﻧﺪ
ﺎ
ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﺯﻳﺮ ﻳﻚ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭ ﻣﺘﻌﺎﺩﻝﻛﻨﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻛﺮﺩﻥ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ، ﻋﻤﻮﻣ ﹰ ﻣﻦ
ﺍﺳﺐﺗﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺷﻜﺎﻑ ﻭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺁﻏﺎﺯ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﻢ.
ﺗﺮﺍﺯ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ
ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﻄﻠﻮﺏ
ﺗﺮﺍﺯ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ
ﺑﺎﺯﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﻭ ﻳﺎ
ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ
ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻭﺍﻡ
)ﺷﻜﺎﻑ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ(
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٣١
ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎ
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﺪﻳﺪﻩﺍﻱ ﺭﺥ ﻣﻲﺩﻫﺪ .………… ﻭ ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ
ﻫﻤﺎﻥﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻩﺍﻳﺪ، ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺳﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮﺩ ﻣﺎ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺷﻌﻮﺭ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺍﻣـﺎ ﺍﺯ ﻳـﻚ
ﻣﻄﻠﺐ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻏﺎﻓﻞ ﺷﺪ ﻭ ﺁﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺖ. ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻞ ﺷﻤﺎ ﻭ ﺗﺒﻌﺎﺕ ﻧﺎﺷـﻲ ﺍﺯ
ﺁﻥ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻓﺎﺣﺸﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺒﺘﻠﻲ ﺳﺎﺯﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺁﺛـﺎﺭﻱ ﻣﺜﺒـﺖ
ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩ، ﺍﮔﺮ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻫﻤﺮﺍﻫﻲ ﮔﺮﺩﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺗﻜﻴﻪﮔﺎﻫﻲ ﺍﻫﺮﻣـﻲ
ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﻭ ﺗـﻮﺍﻥ ﺳﻴﺴـﺘﻢﻫﺎﺳـﺖ ﻛﻤﻴﻨـﻪ ﻛـﺮﺩﻥ ﺗﺄﺧﻴﺮﺍﺳـﺖ. ﺫﻫﻨﻴـﺖ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﺍﺯ
ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺳﺨﺖ ﻭ ﺩﻗﻴﻖ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭﻫﺎﺳﺖ ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺭﻗﺒـﺎﻱ ﮊﺍﭘﻨـﻲ
ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻣﺆﺛﺮﻱ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ.
ﻓﺼﻞ ٦
ﻛﻠﻴﺸﻪﻫﺎﻱ ﻃﺒﻴﻌﺖ
ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻭ ﺛﻤﺮﺑﺨﺶﺗﺮﻳﻦ ﻧﻜﺎﺕ ﻭ ﻧﻈﺮﮔﺎﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺟﻮﺍﻥ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺁﻥ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺮﺗﺐ ﻭ ﻣﻜﺮﺭ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺍﻟﮕﻮﻫـﺎﻱ ﭘﺎﻳـﺪﺍﺭ ﺩﺭ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻭ ﻳـﺎ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺍﺳﺎﺳﻲ، ﻛﻠﻴﺪ ﺩﺭﻙ ﻭ ﻓﻬﻢ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫـﺎﻱ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺗﻔﻜـﺮ ﺩﺭ ﺟﻬـﺖ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ
ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺷﻴﻮﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺩﺭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺭﻭﺯﺍﻧـﻪ ﺧـﻮﺩ ﺑـﻪ
ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺍﻥ ﭘﺮﺩﻩ ﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺭﺍﺯﻫﺎﻱ ﭘﻨﻬﺎﻥ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﻏﺮﺽ ﺍﺻﻠﻲ ﺍﺯ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ، ﺁﺭﺍﻳﺶ ﻣﺠﺪﺩ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭﻱ ﻛـﻪ ﺑﺘـﻮﺍﻥ ﻫﺮﭼـﻪ
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭ ﺩﻗﻴﻖﺗﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺸـﻜﻼﺕ ﻭ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻛـﺮﺩ. ﻳـﻚ ﺍﻟﮕـﻮﻱ ﺳﻴﺴـﺘﻤﻲ
ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﻮﺍﺿﻌﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﺆﺛﺮ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﺩﻫﺪ.
ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎﻫﺎﻱ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺳﺎﺧﺘﻪﺷﺪﻩﺍﻧـﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠـﺎ ﺑـﻪ ﺩﻭ
ﺍﻟﮕﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺣﻀﻮﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ،
ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۴١
ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺷﻤﺎﺭﻩ ١: ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ
ﺗﻌﺮﻳﻒ: ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﺗﻘﻮﻳﺘﻲ )ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪﻩ( ﺑﺮﺍﻱ ﺣﺼﻮﻝ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪ
ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺴﻴﺮﻱ ﻣﺎﺭﭘﻴﭻ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﺩ، ﻟﻴﻜﻦ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻏﻴـﺮ ﻋﻤـﻮﺩﻱ ﺍﺛﺮﺍﺗـﻲ ﺛـﺎﻧﻮﻱ
)ﺁﻥﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎﺩﻟﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ( ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻏﺎﻳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺍﻓﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ: “ﺭﺷـﺪ ﺑـﺎ ﺯﻭﺭ ﻭ ﺍﺟﺒـﺎﺭ ﺣﺎﺻـﻞ
ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺤﺪﻭﺩﻩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ.”
ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﻛﺠﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻳﺎﻓﺖ؟
ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﻧﺰﺩ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺭﺷﺪﻱ ﺳﺮﻳﻊ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮﺩ. ﺯﻳـﺮﺍ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﻱ
ﻭﺍﺿﺢ ﺑﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺭﺷﺪ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺭﺷﺪﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻭﻟﻲ ﻧﺎﮔﺎﻩ ﺑﺎ ﺭﻛﻮﺩ
ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭﻱ ﻭ ﻗﺎﻃﻊ ﻭ ﺑﺎ ﻧﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﻭ ﺑﻬﺒـﻮﺩ ﺑـﺎ ﻋﻮﺍﻣـﻞ
ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺭﺷﺪ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻳﻚ ﻛﺸﺎﻭﺭﺯ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻛﻮﺩ، ﺭﺷﺪ ﺯﻳـﺎﺩﻱ ﺭﺍ
ﺩﺭ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺧﻮﺩ ﺳﺒﺐ ﮔﺮﺩﺩ. ﺍﻳﻦ ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺁﺏ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﻨﻄﻘـﻪ
ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺧﻮﺩ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﺤﺪﻭﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ.
ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺷﻤﺎﺭﻩ ٢: ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻭ ﻓﺸﺎﺭﻫﺎ
ﺗﻌﺮﻳﻒ: ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻏﻔﻠﺖ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻧﺪ ﻭ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻋﻮﺍﺭﺿﻲ ﺭﺍ
ﺑﻪ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺻﺮﻑﻧﻈﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺮﺩﻡ ﺩﺷـﻮﺍﺭ
ﺍ
ﺍﺳﺖ. ﺯﻳﺮﺍ ﻇﺎﻫﺮﹰ ﺑﻐﺮﻧﺞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﻭﻗﺖ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ. ﺑﻨـﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺍﻩ ﺣـﻞ
ﺍ
ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻭ ﻓﺸﺎﺭ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻇﺎﻫﺮﹰ ﻋﻤﻠـﻲ ﻭ
ﻛﺎﺭﺍﺳﺖ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﺳﺎﺩﻩﺗﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻮﺍﺭﺽ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ ﻭ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﺭﻳﺸـﻪﺍﻱ ﺑـﺎ ﻣﺴـﺌﻠﻪ
ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻧﻤﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻮﺷﻴﺪﻩ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻗﻮﺕ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﺧﻮﺩ ﺍﺩﺍﻣﻪ
ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺩﻓﻊ ﻇﺎﻫﺮﻱ ﻋﻮﺍﺭﺽ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺣﺎﺻﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻲ ﻋـﺪﻡ
ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺩﺭ ﺣﻞ ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻭ ﻣﺤﻮ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺁﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺳﺖ.
ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﻭ ﻧﻪ ﺭﻳﺸﻪﺍﻱ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﺑﻪ ﺩﻟﻴـﻞ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﺯﻭﺩﻫﻨﮕـﺎﻡ
ﺍ
ﺧﻮﺩ، ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺩﺭﺍﺯ ﻣﺪﺕ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﺠﺪﺩﹰ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺳﺮﺑﺮﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﻓﺸـﺎﺭ ﺑـﺮﺍﻱ
ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺑﻪ ﺷﺪﺕ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛـﻪ ﺗـﻮﺍﻥ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻲ ﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ
ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﻪﺗﺪﺭﻳﺞ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﻠﻲ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺭﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۵١
ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻓﺸﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﺠﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻳﺎﻓﺖ؟
ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻓﺸﺎﺭ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﺎﻧﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ، ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﻳﺎﻓـﺖ. ﺍﻳـﻦ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻋﻮﺍﺭﺽ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﻣﺸﻬﻮﺩ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﺍﻋﻤـﺎﻝ ﻣﻘﻄﻌـﻲ ﺣـﺪﺍﻗﻞ ﺑـﺮﺍﻱ ﻣـﺪﺗﻲ ﺭﻓـﻊ
ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺍﺭﺩ.
ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻨﺶ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﻗﺒﻮﻝ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗـﻮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ. ﻣـﺎ ﺳـﻌﻲ
ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎ ﺗﺮﺩﺳﺘﻲ ﺑﻪ ﻟﻄﺎﻳﻒﺍﻟﺤﻴﻞ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ ﻭ ﺣﺎﺻﻞ ﺁﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺑﻲ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳـﺪ
ﺎ
ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﺣﺠﻢ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻥ ﻣﺎ ﺑﻮﺩ ﺍﻣﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣـﺎ ﺭﺥ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ،
ﺗﻨﻬﺎ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺍﺳﺎﺳﻲ، ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﻩ ﺣـﻞ ﺷـﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻭﻫﻠـﻪ ﺍﻭﻝ
ﻧﺎﻣﻘﺒﻮﻝ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺭﺳﺪ. ﺯﻳﺮﺍ ﺍﻣﻜﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﻛﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﺣﺎﺻـﻞ ﺁﻣـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ، ﺍﺯ ﻣﻴـﺎﻥ
ﻣﻲﺑﺮﺩ ﻳﺎ ﺍﺯ ﻗﺪﺭ ﻭ ﻣﻨﺰﻟﺖ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﺳـﺎﺱ ﺍﻭﻟﻮﻳـﺖﻫـﺎ ﺗﺼـﻤﻴﻤﻲ
ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺮﺩﻡ ﻗﺒﻮﻝ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺯﻭﺩﻭﺩﻥ ﺗـﻨﺶ ﺣﺎﺻـﻠﻪ ﺑـﻪ
ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﭼﻮﻥ ﺍﻟﻜﻞ، ﻣﻮﺍﺩ ﻣﺨﺪﺭ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎﻱ ﺳﺎﻟﻢﺗﺮﻱ ﻧﻈﻴـﺮ ﻭﺭﺯﺵ ﻳـﺎ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻱ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺫﻫـﻦ ﭘﻨـﺎﻩ
ﻼ
ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺭﺍﻩﺣﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﻮﻗﺘﻲ ﻭ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﺍﺳﺖ. ﺗﻨﺶ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎﺯ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.
ﻓﺼﻞ ٧
ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎ
ﺣﺮﻑ ﺁﺧﺮ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ، ﺍﻫﺮﻡﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲﺯﻧﻨﺪ. ﺳﺎﺯﻭﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻋﻤﺪﻩ ﻭ
ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻫﺮﻡ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺣـﺪﺍﻗﻞ ﺍﺯ ﻧﻴـﺮﻭ ﻭ ﺗـﻮﺍﻥ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ
ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺭﺍ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺩﺍﺭﺩ.
ﻧﻘﺶ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎ ﺁﻧﺠﺎ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺍﺯ ﺳﻌﻲ ﻭ ﻛﻮﺷﺶ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﺣﺎﺻـﻞ ﻧﻤـﻲﮔـﺮﺩﺩ، ﻭﻟـﻲ ﺑـﺎ
ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﻭ ﺑﺎ ﺻﺮﻑ ﻧﻴﺮﻭﻳﻲ ﻛﻢ، ﻧﺎﮔﺎﻩ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺷﮕﺮﻓﻲ ﺑﻪ ﺩﺳـﺖ ﻣـﻲﺁﻳـﺪ. ﺗﻔﻜـﺮ ﻏﻴـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﻴﻚ
ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺍﺯ ﺳﻌﻲ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺯﻳﺮﺍ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻫﺮﻣﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﻣـﺎ
ﺑﻪ ﻋﻮﺍﺭﺽ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻝﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺩﻓﻊ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺍﻣﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻼﺷﻲ ﺍﻣﻮﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮﻫﻪﺍﻱ ﻛﻮﺗـﺎﻩ
ﺍﺯ ﺯﻣﺎﻥ، ﺳﺎﻣﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺪﺗﺮ ﻭ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﭘﻴﺶ ﺭﻭﻱ ﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ.
ﻋﻠﻲﺍﻻﺻﻮﻝ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌـﻲ،
ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ، ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺎﺯﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺻﻠﻲ ﺻﺤﻨﻪ ﺍﺯ ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻏﺎﻓﻠﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﭘﻨﻬـﺎﻧﻲ ﺭﺍ
ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﺲ ﭘﺮﺩﻩ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺯ ﺍﻫﺮﻡﻫﺎﻱ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻣﻘﺼﻮﺩ ﺍﺻـﻠﻲ
ﺍﺯ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻪﺍﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ، ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺑﻬﺒـﻮﺩ ﺍﻭﺿـﺎﻉ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﻭ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۶١
ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻓﺸﺎﺭ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ.
ﺍﺯ ﻫﺮ ﺩﻩ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺄﺳﻴﺲ، ﺗﻨﻬﺎ ﭘﻨﺞ ﻋﺪﺩ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﮕﻲ ﻣﻲﺭﺳﻨﺪ ﻭ ﻓﻘﻂ ﭼﻬﺎﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻨﺞ ﺳـﺎﻝ
ﺩﻭﻡ ﻋﻤﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺮ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ. ﺳﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﺳﺎﻟﮕﻲ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻧﻈﻴﺮ
ﭼﻨﻴﻦ ﻭﻗﺎﻳﻌﻲ ﺧﺎﺻﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻋﻠﻞ ﻓﺮﻭﭘﺎﺷﻲ ﺫﻛﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ، ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺍﺯ ﺩﺳﺖ
ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﻭ ﻣﺆﺛﺮ، ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﻭ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ، ﻳﺎ ﺍﻭﺿﺎﻉ ﻧﺎﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩﻱ ﻭ ﺗﺠـﺎﺭﻱ ﺍﺯ
ﺟﻤﻠﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﻗﺎﻳﻌﻨﺪ.
ﻋﻠﻞ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮﺭﻧﺪ. ﻋﻠﻠﻲ ﻛﻪ ﻋﺪﻡ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﺛﺒـﺎﺕ ﺩﺭ ﺭﺷـﺪ
ﺎ
ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻪﺍﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻣﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺩﺭﻙ ﻋﻤﻴﻘـﻲ ﺍﺯ ﻋﻠـﻞ
ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺁﻥ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻘﻲ ﺭﺍ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮﺩ.
ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ، ﺷﻤﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﺭﺩ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻭ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺁﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺳـﺮﻧﺦﻫـﺎ
ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻫﺮ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺗﺪﺍﻋﻲ ﻛﻨﺪ.
ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ، ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﺸﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺑﺮ ﺣﻠﻘـﻪ ﺗﻘـﻮﻳﺘﻲ
ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﻭﺿﺎﻉ ﺍﺳﺖ.
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻧﻬﺎﻥ، ﻭﺿﻊ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﺷـﺮﺍﻳﻄﻲ ﻛـﻪ ﻃـﻲ ﺁﻥ ﻳـﻚ
ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺮﻳﻊ ﺭﺷﺪ ﻛﻨﺪ ﻭﻟﻲ ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺮﻣـﻮﺯﻱ ﺳـﺘﺎﺭﻩ ﺍﻗﺒـﺎﻝ ﺁﻥ ﺍﻓـﻮﻝ ﻛﻨـﺪ. ﺩﺭ
ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﭘﺎﻳﻪﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﺟﺎﻣﻊ ﺍﺯ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛـﺮﺩ.
ﺍﻟﮕﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺪﺭﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ ﺍﺯ ﺩﻭ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻗﺒﻠﻲ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺭﺷﺪ ﻭ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴـﺖﺳـﺎﺯﻱ
ﻧﺎﻣﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺁﻳـﺪ ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﺑﻨﮕـﺎﻩ ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩﻱ ﺑـﺎ ﻣﺤـﺪﻭﺩﻳﺖ ﺭﺷـﺪ، ﺩﺭ ﺍﺛـﺮ ﻛﻤﺒـﻮﺩ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ ﻭ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﻛﻠﻲﺗﺮ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎﻱ ﻳﻚ ﺑﻨﮕـﺎﻩ ﻛﻤﺘـﺮ
ﺍﺯﻣﻴﺰﺍﻥ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺭﺿﺎﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕـﻮ ﻣﻌﻨـﻲﺩﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫـﺪ
ﺑﻮﺩ. ﻋﻼﻣﺖ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻛﻮﺷﺶ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ، ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻭ ﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩ ﺭﺷـﺪ ﻭ
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﻭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﻣـﺪﺍﻭﻡ ﻭ ﭘﺎﻳـﺎ ﻧﻤـﻲﺑﺎﺷـﺪ )ﻳـﻚ ﻋﻼﻣـﺖ ﻣﻬـﻢ ﻛﻤﺒـﻮﺩ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ(. ﺗﻨﺶﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﻣﺸﻜﻞ ﻳﺎ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻣـﻲﺳـﺎﺯﺩ، ﺣـﺎﻝ ﺁﻧﻜـﻪ
ﺗﻨﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺩﺍﺭﺩ.
ﺍﮔﺮ ﺩﻗﻴﻖﺗﺮ ﺷﻮﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺩﺭﻭﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺍﻓـﺖ ﺍﺳـﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺭﺍ ﻧﻴـﺰ
ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. )ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺯ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻛﻴﻔﻴـﺖ
ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ، ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺛﺒﺎﺕ ﺧﺪﻣﺎﺕ(. ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻄﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣﺤﺼـﻮﻻﺕ ﻭ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻛﻠـﻲ
ﻛﻴﻔﻴﺖ )ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺍﺧﻴﺮ( ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺭﻗﺒﺎ، ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻋﺪﻡ ﻇﺮﻓﻴﺖﺳﺎﺯﻱ ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ ﻭ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﻛـﺎﻓﻲ ﺩﺭ
ﺟﻬﺖ ﺍﺭﺿﺎﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺟﻠﺐ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺳﺖ )ﻇﺮﻓﻴﺖﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﺑـﻪ
ﻣﻌﻨﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ(.
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﺎﺭﺍﺿﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ ﻭ ﺍﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﻣﻮﺟـﻮﺩ
ﻧﺒﻮﺩ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻛﻠﻲ ﺳﻄﺢ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺩﺭ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺻﻨﺎﻳﻊ، ﺁﻧﮕﺎﻩ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﺼﺮﻑ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻛـﺎﻫﺶ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٧١
ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ، ﻧﺸﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ ﻋﺎﺭﺿﻪ ﻋﺪﻡ ﺍﺭﺿﺎﻱ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮﺩ ﺳﺒﺐ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ
ﺎ
ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻭ ﻧﻬﺎﻳﺘ ﹰ ﻇﺮﻓﻴﺖﺳﺎﺯﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ.
ﺍﮔﺮ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺍﻳﻦ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺩﺭ ﻇﺮﻑ ﻳﻜﻤﺎﻩ ﺭﺥ ﺩﻫﺪ، ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ ﺁﻥ
ﺑﺴﻴﺞ ﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺳﺎﻳﺶ ﻭ ﺩﻭﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻛﺎﻫﺶ ﺭﺷـﺪ
ﺑﻪﺁﻫﺴﺘﮕﻲ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺨﻔﻲ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺻـﻨﻌﺖ ﺑـﺎ
ﺍﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻲ ﺭﻭﺩ. ﺑﻪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻣﻦ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺳﺎﻳﺶ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴﺖﺳﺎﺯﻱ، ﺩﻟﻴـﻞ ﺍﺻـﻠﻲ
ﻧﺎﺑﻮﺩﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺩﺭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺩﻫﻪ ﺷﺼﺖ ﺗﺎ ﻫﺸﺘﺎﺩ ﺩﺭ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻮﺩ. ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻈﻴﺮ ﻓﻮﻻﺩﺳﺎﺯﻱ، ﺳﺎﺧﺖ
ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎﻱ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻭ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻜﻲ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺷﺪﻧﺪ.
ﻓﺼﻞ ٨
ﻫﻨﺮ ﺩﻳﺪﻥ ﺟﻨﮕﻞ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺩﺭﺧﺘﺎﻥ
ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺟﻤﻬﻮﺭ ﺍﺧﻴﺮ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ، ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻴﭽﻜﺪﺍﻡ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺟﻴﻤﻲ ﻛﺎﺭﺗﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﺍﺧﻠـﻲ ﻭ
ﻣﻠﻲ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﻜﺮﺩﻩ ﺑﺎﺷﺪ. ﭘﺮﺯﻳﺪﻧﺖ ﻛﺎﺭﺗﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﺭﻫﺒﺮ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻭ ﻏﻴﺮﻣﺆﺛﺮ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ
ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺗﺮﻙ ﻛﺎﺥ ﺳﻔﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺗﻨﻬﺎ ٢٢ ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺯ ﺭﺃﻱﺩﻫﻨﺪﮔﺎﻥ ﺩﺭﺍﻳﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺍﻃﻤﻴﻨـﺎﻥ ﺩﺍﺷـﺘﻨﺪ
ﻛﻪ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺩﻭﻡ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺭﻳﭽﺎﺭﺩ ﻧﻴﻜﺴﻮﻥ ﺑﻲ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻮﺩ.
ﺟﻴﻤﻲ ﻛﺎﺭﺗﺮ ﺗﺸﻨﻪ ﺁﻥ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺟﺰﻳﻴﺎﺕ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﺷﻮﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺭﻭﺷـﻨﻲ
ﺍﺯ ﻛﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ. ﺍﻭ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﺁﻳﺎ ﺑﻪﺭﺍﺳﺘﻲ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﻛـﺎﺭﺗﺮ ﺩﺭ
ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻣﻌﺎﺻﺮﺵ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻭ ﻳﺎ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑـﻮﺩ؟ ﭼـﻪ ﺗﻌـﺪﺍﺩ ﺍﺯ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ
ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻗﺎﺩﺭﻧﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﺩﻗﻴﻘﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳـﺒﺐ
ﺍﻭﺝ ﻳﺎ ﺣﻀﻴﺾ ﻧﻘﺶ ﺁﻧﺎﻥ ﮔﺮﺩﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ؟ ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺷﻌﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﻲﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ
ﻗﺪﻣﻲ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻧﻬﺎﺩ ﺗﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﻠﻴﺖ ﺧﻮﺩ ﺩﻳﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﻳﻚ ﻗﺪﻡ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺮﻭ ﺗﺎ ﺟﻨﮕﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ
ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺩﺭﺧﺘﺎﻥ، ﻧﻈﺎﺭﻩﮔﺮ ﺑﺎﺷﻲ. ﺍﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﺍﻳﻦ ﻋﻘﺐﻧﺸـﻴﻨﻲ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ
ﺩﻳﺪﻥ ﺩﺭﺧﺘﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺟﻨﮕﻞ ﺭﺍ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﻲﺩﻫﻴﻢ. ﻣﺎ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺳﻠﻴﻘﻪ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮﺩ، ﭼﻨـﺪ
ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻢ ﺭﺍ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺣﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺑﺰﺭﮒﺗـﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳـﺖ ﺗﻔﻜـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ
ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﭘﺮﺩﺍﻣﻨﻪ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻛﻢﺩﺍﻣﻨﻪ ﺩﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ
ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﻨﺮ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﺗﺎ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎ ﺑﻪ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺍﺻﻠﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ ﻭ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺣﺮﻛﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ. ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺗﻔﻜـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑـﻪ
ﻣﻌﻨﻲ ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﻲ ﺍﺯ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ.
ﻥ
ﺟﻬﺎﻥ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺟﻬﺎ ِ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎﻱ ﺭﻭﺯﺍﻓﺰﻭﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻣﺤـﻴﻂ ﻏـﺎﻣﺾ، ﺩﻟﻴـﻞ
ﺍﺻﻠﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﻭ ﻳﺎ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪﻡ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٨١
ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭﺳﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺍﻧﺒﻮﻫﻲ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﺭ ﺩﺳـﺘﺮﺱ
ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ. ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺁﻥ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻄﻠﺒـﻲ ﻣﻬـﻢ ﻭ ﭼـﻪ ﺍﻃﻼﻋـﻲ
ﺑﻲﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ. ﻛﺪﺍﻡ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻭ ﻛﺪﺍﻣﻴﻚ ﻛﻤﺘﺮ؟ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺣـﺎﻝ ﻣـﺎ
ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻳﻢ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮﻱ ﻣﺘﻌﺎﻟﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ.
ﺩﺭﻙ ﻭ ﻫﻀﻢ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺭﺷﺪ ﻭ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳـﺎﺯﻱ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﻳﻜـﻲ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫـﺎﻱ ﭘﺎﻳـﻪﺍﻱ ﻭ ﺍﺳﺎﺳـﻲ
ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ، ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻗﺪﻡ ﺩﺭ ﻫﻨﺮ ﺩﻳﺪﻥ ﺗﻮﺃﻡ ﺟﻨﮕﻞ ﻭ ﺩﺭﺧﺘﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﻠﻲ ﻭ
ﺟﺎﻣﻊ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺟﺰﻳﻴﺎﺕ ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻨﺎﻳﺖ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺩﻳﺪﻥ ﺟﺰﻳﻴﺎﺕ ﻭ ﻛﻠﻴﺎﺕ
ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﭘﺎﺳﺨﻲ ﻗﻮﻱ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻣﻬـﺎﺭﺕ
ﻭﻳﮋﻩ ﺩﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺩﻥ ﺯﺑﺎﻥ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻴﻚ ﺩﺭ ﺷﺮﺡ ﻭ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ
ﻣﻜﻤﻞ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﻗﻮﺍﻧﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﻣﻬﻢ ﻭ ﻣﻔﻴﺪ ﺩﺭ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻧﮕـﺮﺵ، ﺍﻓـﺮﺍﺩ، ﺗـﻴﻢﻫـﺎ ﻭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺯ ﺧﻄﻲ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺳﺖ.
ﻓﺼﻞ ٩
ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ
ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﻌﺎﻝ ﻫﺮ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻳـﺎ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﻫﺮ ﻧﻬﺎﺩ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩ ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺧﻮﺩ
ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺗﻔﻜﺮ ﺭﺍ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﺭﺷﺪ ﻭ
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺑﻪﺳﺎﺩﮔﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺭﺷﺪ ﻣﺤﻘﻖ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷـﺪ، ﺑﻬـﺮﻩﻭﺭﻱ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻱ
ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻳﻚ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻧﻤﻲﺁﻳﺪ.
ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﭼﻴﺰﻱ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺍﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻭ ﻗﺪﺭﺕ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺍﺳﺖ، ﺍﮔﺮﭼﻪ ﺍﻳـﻦ ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲ ﺭﺍ
ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺑﻨﺎ ﻧﻬﺎﺩ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻧﻬﺎﺩﻱ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﺪﻝ ﺑﻪ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ ﺯﻧﺪﮔﻲ
ﮔﺮﺩﻧﺪ )ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﺎ ﻋﺠﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺍﺳـﺖ( ﺁﻧﮕـﺎﻩ ﺩﻭ ﺣﺮﻛـﺖ ﺍﺻـﻠﻲ ﻭ ﺍﺳﺎﺳـﻲ ﻣـﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ
ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮﺩ:
ﺍﻭﻝ: ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﺷﻔﺎﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺍﻏﻠـﺐ ﺯﻣـﺎﻥ ﺯﻳـﺎﺩﻱ ﺭﺍ ﺻـﺮﻑ
ﻻ
ﻛﻠﻨﺠﺎﺭ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺍﻟﮕﻮﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﻢ، ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺍﺻـﻮ ﹰ ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﻓﻜـﺮ
ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﻳﻢ. ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ، ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﮔﻨﮓ ﻭ ﻣﺒﻬﻢ ﺍﺯ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻲ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺩﻭﻡ: ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﺩﺍﺋﻢ ﺩﺭ ﺑﺎﺏ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺩﺭﻙ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ. ﻣﺎ ﻫﻤﮕﻲ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ ﻛـﻪ
ﻣﺮﺩﻡ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻭﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻴﻞ ﺧـﻮﺩ ﺗﻠﻘـﻲ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ، ﺩﺭ
ﺎ
ﭼﻨﺒﺮﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺩﺳﺖ ﻭ ﭘﺎﮔﻴﺮ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻴﺪ، ﺍﺳﻴﺮ ﻣﻲﮔﺮﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﺘﻤـ ﹰ ﺩﺭ ﺟﻠﺴـﺎﺕ ﻛـﺎﺭﻱ ﺣﻀـﻮﺭ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٩١
ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻳﺪ ﻛﻪ ﺟﻤﻊ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ “ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺍﺳﺖ” ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫـﺎﻱ ﻣﻮﺟـﻮﺩ
ﺧﻼﻑ ﺍﻳﻦ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺍﻱ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻄﻠﻮﺏ، ﺩﺍﻧﺴﺘﻦ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﻭ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟـﻮﺩ، ﺍﻣـﺮﻱ
ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺍﺳﺖ.
ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ
ﺎ
ﺍﻳﺎ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﻛﺴﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺍﻧﻜـﺎﺭ ﻛﻨـﺪ؟ ﺑﻠـﻪ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻭ ﺗﻜﺎﻣـﻞ
ﺟﺎﻣﻊ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺭﻳﺸﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﻗـﺮﺍﺭﺩﺍﺩ ﻛـﺎﺭ ﻣـﺎﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﻭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺭﺩ، ﻟﺰﻭﻡ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺟﺮﺍﺣﻲ ﺑﺰﺭﮒ ﻭ ﻋﻤﻴﻖ ﺩﺭ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺳﻨﺘﻲ ﺍﺳﺖ.
ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ
ﮔﺎﻡ ﻧﻬﺎﺩﻥ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﻳﻚ ﺳﺮﻱ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﺗﺠـﺎﺭﺏ ﺭﺍ ﺑـﻪ
ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ ﻭ ﺍﺻﻮﻝ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻳﻢ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺷﺨﺼﻲ •
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﺯ ﺑﻄﻦ ﻭ ﻧﻬﺎﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﻣﻲﺁﻳﺪ. ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﺩ. ﻣﻘﺼـﻮﺩ ﻣﺸـﺎﺑﻪ ﺟﻬـﺖ
ﺍﺳﺖ ﻭ ﺭﻭﻧﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻳﻚ ﻣﻘﺼﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺍﺳﺖ.
ﺻﻴﺎﺕ ﻭ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻛﺸﺶ ﺍﺧﻼﻕ •
ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺑﻴﺎﻥ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﺣﺘـﻲ ﺩﺭ ﻣـﻮﺍﺭﺩﻱ ﻛـﻪ
ﺎ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻧﺴﺒﺘ ﹰ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﺳﺖ، ﻧﻴﺰ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﭼﺮﺍ؟
ﺯﻳﺮﺍ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺷﺪﺕ ﻧﮕﺮﺍﻥ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎﺕ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺍﺯ ﺑﻴﺎﻥ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻤﻨـﺎﻛﻴﻢ. ﺩﺭ
ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﻳﻦ ﺷﻜﺎﻑ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﺧﻼﻗﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎ ﻣﻲﻛﺸﺪ. ﺍﻳﻦ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﺍﺳـﺖ
ﻛﻪ ﻣﺎ ﺁﻥ ﺭﺍ “ ﻛﺸﺶ ﺧﻼﻕ” ﻧﺎﻡ ﻧﻬﺎﺩﻩﺍﻳﻢ.
ﺗﻨﺎﻗﻀﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ
ﺗﻮﺍﻥ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ •
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺮﺩﻣﺎﻥ ﺣﺘﻲ ﺁﻧﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺩﺭ ﭘـﺲ ﺫﻫـﻦ ﺧـﻮﺩ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﻬـﺎﺭﺕ ﻭ
ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺧﻮﺩ ﻣﺸﻜﻮﻙ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺿﻌﻒﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ.
ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ •
ﺎ
ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻭﻉ ﺳﺎﺩﻩﺗﺮﻳﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﺎﺯﮔﻮ ﻛﺮﺩﻥ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﺳـﺖ. ﺗﻌﻬـﺪ ﺑـﻪ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻏﺎﻟﺒـ ﹰ ﺩﺭ ﻧـﺰﺩ ﺍﻓـﺮﺍﺩ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆﺍﻻﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ “ﭼﺮﺍ ﻣﻦ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺁﻧﻢ ﻛﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻡ ﺭﺍ
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻢ؟” ﻳﺎ “ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻱ ﭘﻨﻬﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻋﻮﺽ ﻛﻨﻴﻢ؟” ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮﻳﺢ ﻭ ﺭﻭﺷـﻦ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺁﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ
ﻓﺮﻣﻮﻝ ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻌﻀﻞ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﻲ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٠٢
ﺁﻥ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻭ ﻳﺎ ﻋﻠﻞ ﻏﺎﻳﻲ ﻭ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺸـﻒ ﻛﻨـﻴﻢ،
ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﺴﺎﻣﺢ ﻭ ﻋﻼﻗﻪ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺩﺭ ﺟﺴﺘﺠﻮﻱ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭ ﺭﺍﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺗـﻮﺍﻥ
ﺎ
ﻣﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﻳﺪﻥ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻣﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﻭ ﻣﺮﺗﺒ ﹰ ﺩﺭ ﺗﻜﺎﭘﻮﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺗﺌﻮﺭﻱﻫـﺎﻱ ﺧـﻮﺩ ﺩﺭ ﺑـﺎﺏ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻭ
ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺑﺎﺷﻴﻢ.
ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺿﻤﻴﺮ ﻧﺎﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻩ •
ﻧﻴﺎﺯﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺭﺍ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ
ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺟﺎﻟﺐ ﻭ ﺣﻴﺮﺕﺁﻭﺭ ﺩﺭ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻬـﺎﺭﺕﻫـﺎﻱ ﻓـﺮﺩﻱ ﻗـﻮﻱ ﻭ
ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪﺳﺎﺩﮔﻲ ﻭ ﺑﺎ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﻜﻞ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.
ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﺁﺯﻣﻮﺩﻥ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ، ﺗﻐﻴﻴﺮﻱ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﺩﺭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺥ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ، ﺑﺮﺧـﻲ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ
ﺎ
ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻭ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺑﻪ ﻗﺪﺭﻱ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﺳﺨﺘﻲ ﺩﺭﻙ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ. ﺑـﺮﺍﻱ ﺭﻭﺷـﻦ ﺷـﺪﻥ
ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﻣﻨﻈﻢ، ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺸﺶ ﺧـﻼﻕ، ﻛﺸـﺶ
ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻭ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ، ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﻪ ﺧﺼـﻮﺹ ﺗﻠﻔﻴـﻖ
ﻋﻘﻞ ﻭ ﺷﻬﻮﺩ، ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﻓﺮﺩ ﺑﺎ ﺩﻧﻴﺎ، ﻫﻤﺪﺭﺩﻱ ﻭ ﺭﺣﻢ ﻭ ﺷـﻔﻘﺖ ﻭ ﻛـﻞﻧﮕـﺮﻱ ﻭ
ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻲ ﻛﻠﻲ ﺍﺯ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻣﺎ ﺭﺥ ﻣﻲﻫﺪ.
ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻋﻘﻞ ﻭ ﺷﻌﻮﺭ •
ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺩﻧﻴﺎ •
ﺷﻔﻘﺖ •
ﺗﻌﻬﺪ ﻭ ﭘﺎﻳﻨﺒﺪﻱ ﺑﻪ ﻛﻠﻴﺖ •
ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ •
ﻓﺼﻞ ﺩﻫﻢ
ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ
ﭼﺮﺍ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎﻱ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟
ﺎ
ﻣﻦ ﻗﻮﻳ ﹰ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻡ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻓﻘﻂ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻃﺮﺡ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺿﻌﻴﻒ ﻳﺎ ﻋـﺪﻡ ﺩﺭﻙ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺯ
ﺎ
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﻨﺸﺄ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺸﻜﻞﺯﺍ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﺸﺨﺼ ﹰ ﻃﺮﺡﻫﺎﻱ ﻧـﻮ ﻭ
ﺑﺪﻳﻊ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺁﻧﻜﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺫﻫﻨﻲ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﻥ ﻣﺘﻨـﺎﻗﺾ ﻭ ﺩﺭ ﺳـﺘﻴﺰ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻋﻘـﻴﻢ ﻭ ﻧﺎﻛـﺎﻡ
ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﭼﺎﺭﭼﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸـﻪ ﻭ ﻋﻤـﻞ ﻣـﺎ ﺭﺍ ﻣﺤـﺪﻭﺩ
ﺎ
ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻭ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺍﺻﻮﻝ ﻣﺪﻝ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻜﻞ
ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺫﻫﻦ، ﺁﺯﻣﻮﺩﻥ ﺁﻥ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻥ ﻭ ﻃﺮﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺁﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﻢ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ١٢
ﻭ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎﺕ ﻣﻬﻢ ﻭ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺍﺳﺖ.
ﻻ
ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻄﻠﻖ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﻏﻠﻂ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺭﺳﺖ ﺩﺍﻧﺴﺖ. ﻣﺪﻝﻫﺎ ﺍﺻﻮ ﹰ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺩﻩﺳـﺎﺯﻱ
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻐﺮﻧﺞ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ. ﺑﺮﺍﺍﻳﻦ ﺍﺳﺎﺱ ﻣﺸﻜﻞ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻧﺎﺧﻮﺩﺁﮔـﺎﻩ
ﭘﺸﺘﻮﺍﻧﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺪﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻭ ﺳﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫـﺎ ﺳـﺎﺧﺘﻪ
ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻋﻴﻨﻲ ﻓﺮﺽ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﻴﭻ ﺳﻌﻲ ﻭ ﺗﻼﺷﻲ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺁﻥ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﮕﻴﺮﺩ.
ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ
ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﻗﺪﺭﺕ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻧﺪ، ﺩﮔﻤﻲ ﺑﺰﺭﮒ ﻭﺟـﻮﺩ
ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺁﻥ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ “ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﺩﻫﻲ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ” ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺩﮔﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ
ﺍﺯ “ ﺁﺭﻣﺎﻥ، ﺍﺭﺯﺵ ﻭ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ”. ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺍﻱ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ
ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ ﻭ ﻣﺪﻝ ﺫﻫﻨﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺷﻜﻞ ﺩﻫـﺪ ﺗـﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧـﺪ ﺩﺭ
ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺳﺨﺖ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭﻱ ﻛﻨﻨﺪ.
ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﻛـﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺑـﺎ ﻣـﺪﻝﻫـﺎﻱ ﺫﻫﻨـﻲ ﺩﺭ ﻳـﻚ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨـﺪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ
ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫـﺎ ﺩﺭ ﻫﻴﺌــﺖ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺍﺳـﺖ. ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺭ ﻃـﻲ
ﺁﻣﻮﺯﺵﻫﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻲ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﻭﺷـﻦ ﺳـﺎﺧﺖ.
ﺎ ﻼ ﻻ
ﺯﻳﺮﺍ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻃﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻋﻤﻞﮔﺮﺍ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻛﺎﻣ ﹰ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻓﺮﺍﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤ ﹰ
ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺣﺎﻝ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺁﻧﺎﻥ ﻫﻴﭻ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ
ﻼ
ﺷﻐﻠﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻣﺜ ﹰ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﻗﺒﻮﻝ ﻭ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻭ ﺗﻔﺤـﺺ ﺩﺭ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺑﺴـﻴﺎﺭ
ﺎ
ﻛﺴﺎﻟﺖﺑﺎﺭ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺳﺎﺳ ﹰ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺁﻧﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﻮﺩ. ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﺑـﺪﻭﻥ ﻓﺮﺍﮔـﺮﻓﺘﻦ
ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺧﺎﺹ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﺁﻥ ﺭﺍ ﺁﻣﻮﺯﺷـﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘـﻲ ﻭ ﻧـﻪ ﺧـﻼﻕ ﻭ ﺳـﺎﺯﻧﺪﻩ ﻣـﻲﺳـﺎﺯﺩ.
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻕ ﻭ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﻣﻬـﺎﺭﺕﻫـﺎﻱ ﻋﻤﻠـﻲ ﺩﺭ
ﺎ
ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺏ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻧﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺻﺮﻓ ﹰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺸﺎﻭﺭﻣﻨﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﺳﺖ
ﻛﻪ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺛﺮﻱ ﺑﺮ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺑﻴﺎﻥ ﺁﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﺩ.
ﻣﻬﺎﺭﺕ، ﺗﺄﻣﻞ ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ “ﺟﻬﺶ ﺍﻧﺘﺰﺍﻋﻲ” ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ
ﺫﻫﻦ ﻣﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻧﻮﺭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ. ﺟﺎﻟﺐ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺯﻳﺎﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ ﻣـﺎ ﺭﺍ
ﺍ
ﻛﻨﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺯﻳﺮﺍ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻭ ﻓﻮﺭﹰ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻋﻤﻮﻣﻴﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻨﺤﺮﻑ ﻣـﻲ ﺷـﻮﻳﻢ ﺑـﺪﻭﻥ
ﻻ
ﺁﻧﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﻛﻠﻲ ﻭ ﻋﻤﻮﻣﻲﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺤﻚ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺰﻧﻴﻢ ﻭ ﺑﻴﺎﺯﻣﺎﻳﻴﻢ. ﺫﻫﻦ ﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻩ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ
ﺟﺰﻳﻴﺎﺕ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﮔﺮ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻋﻜﺲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﺑﻪ
ﺳﺨﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺟﺰﻳﻴﺎﺕ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺫﻫﻦ ﺑﺴﭙﺎﺭﻳﺪ. ﻭﻟﻲ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺳﺘﻪﺑﻨﺪﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﻋﻤـﻮﻣﻴﺘﻲ
ﺑﻴﻦ ﻫﺮ ﺩﺳﺘﻪ ﻗﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﺪ، ﺁﻧﮕﺎﻩ ﻛﺎﺭ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﺳﻬﻞ ﻭ ﺁﺳﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٢٢
ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺗﻔﺤﺺ ﻭ ﻣﺪﺍﻓﻌﻪ
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻭ ﺩﻓﺎﻉ ﺍﺯ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﺕ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺩﺭ ﺍﻛﺜـﺮ ﺑﻨﮕـﺎﻩﻫـﺎﻱ
ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺧﻮﺏ ﻭ ﻻﻳﻖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺭﺍ ﺣﻞ ﻛﻨﺪ، ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺳـﺘﻮﺭ
ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻠﺰﻭﻣﺎﺗﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﻴﻦ ﺁﻧـﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓـﻖﺗﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ
ﺍﺛﺮﮔﺬﺍﺭﻱ ﻭ ﻧﻔﻮﺫ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﻭ ﺗﻔﺴـﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ. ﺩﺭ
ﻼ
ﺍﻳﻦ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻬﺎﺭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻔﺤﺺ ﻋﻤ ﹰ ﺑﺮﻛﻨﺎﺭ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ ﺍﻣـﺎ ﺍﮔـﺮ ﻫﻤـﻴﻦ ﻣـﺪﻳﺮ ﺑـﻪ
ﻣﻨﺼﺒﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺭﻭﺩ ﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﮔﺮﺩﺩ، ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ
ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﺎ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﻗﺒﻠﻲ ﺍﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻭ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨـﺪ ﻓﺮﺍﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻭ ﺁﻣـﻮﺧﺘﻦ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻭ ﺑﺎﻳـﺪ ﺍﺯ
ﻼ
ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺩﻳﺪ ﺑﮕﻴﺮﺩ. ﺍﻣﺎ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻣﺪﺍﻓﻌﻪ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﺮ ﺳﺮﺭﺍﻫﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﺨـﺮﺏ
ﻼ
ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﺯﻳﺮﺍ ﻋﻤ ﹰ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺷﺪﻥ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﺎﺯ ﻣﻲﺩﺍﺭﺩ.
ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺪﺍﻓﻌﻪ ﻭ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻔﺤﺺ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗﺸـﺮﻳﻚ ﻣﺴـﺎﻋﻲ ﺩﺭ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ.
ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﻫﺮﮔﺎﻩ ﺗﺼﻮﺭ ﻛﻨﻢ ﻃﺮﺣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﻣﺎﺳﺖ ﻋﻴﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺖ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﻧـﻪ ﻣـﺪﻟﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ، ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﺑﺮﻫﺮﮔﻮﻧـﻪ
ﺗﻐﻴﻴﺮﻱ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ ﺑﺴﺘﻪﺍﻳﻢ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻝ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﺯﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺫﻫﻦ ﺭﺍ ﺑﺎﺯ ﻧﺴﺎﺯﻧﺪ ﻭ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻧﻜﻨﻨﺪ، ﻫﻴﭻ
ﺩﻟﻴﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪﻝ ﺫﻫﻨﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺗﺒﻊ ﺁﻥ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻮﻗـﻊ ﻛـﺎﺭﻱ ﺍﺳﺎﺳـﻲ ﺍﺯ ﺗﻔﻜـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ
ﺩﺍﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻧﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻟﻲ ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺩﺭ ﻧﺰﺩ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺷﺪﻩ
ﻭ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ، ﻗﺎﺩﺭ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺟﺎﻣﻊ ﺍﺯ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻣـﺆﺛﺮ
ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧﺪ ﻭ ﺍﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﺭﺥ ﺩﻫﺪ، ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻻﺯﻡ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻭ
ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺩﺭ ﻧﻈﺮﺍﺕ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺘﻲ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﺁﻣﺎﻝ ﻭ
ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻮﺩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﮔﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭ ﺩﺭﻙ ﺻﺤﻴﺤﻲ ﺍﺯ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻭﺟﻮﺩﻱ ﺁﻧﻬﺎ
ﺎ
ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺍﺳﺎﺳ ﹰ ﻗﺼﺪ ﻭ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ، ﺗﻔﻜـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺭﺍ ﻧﻤـﻲﻓﻬﻤﻨـﺪ ﻭ ﺗﻨﻬـﺎ ﺻـﻮﺭﺗﻲ
ﺑﻲﻣﺤﺘﻮﺍ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ ﻭ ﺷﺎﻫﺪ ﻫﻴﭻ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻭ ﻳـﺎ ﺗﻮﺳـﻌﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻣـﺪﻝﻫـﺎﻱ
ﺫﻫﻨﻲ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٣٢
ﻓﺼﻞ ﻳﺎﺯﺩﻫﻢ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﺘﻲ ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﭼﻴﺰﻱ ﻣﻘﺪﺱ ﭼﻮﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑـﻪ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺑﺎﺷـﺪ.
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻧﻴﺮﻭﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﻗﻠﺐ ﻣﺮﺩﻣﺎﻥ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻴﺮﻭﻳﻲ ﻋﻈﻴﻢ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳـﺪ ﻭ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ
ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﭼﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﻗﺪﺭﺗﻲ ﺭﺍ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ؟ ﺩﺭ ﺳـﺎﺩﻩﺗـﺮﻳﻦ ﺳـﻄﺢ ﺁﺭﻣـﺎﻥ
ﺎ
ﻣﺸﺘﺮﻙ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ: ﻣﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ؟ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺁﺭﻣـﺎﻥ ﺷﺨﺼـﻲ
ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻣﻨﺘﻬﺎﻱ ﺁﺭﻭﺯﻫﺎﺳﺖ ﺩﺭ ﺩﻝ ﻭ ﺭﻭﺡ ﺍﻧﺴﺎﻥ. ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑـﺮﺍﻱ
ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻋﻨﺼﺮﻱ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺍﺳﺖ. ﺯﻳﺮﺍ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﺍﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﺯ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰﺩ. ﺍﻳﻦ ﺍﺻﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻭ
ﺗﻌﻬﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺁﺭﻣﺎﻧﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﮔﺮﺩ ﺁﻭﺭﺩ. ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﺮ ﻛـﺲ ﻓﻘـﻂ ﻧﻔـﻊ ﺷﺨﺼـﻲ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ
ﻻ
ﺑﺮﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﺎﻣﻴﻞ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻭ ﺣﺘﻲ ﺟﻬﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴـﺰ ﻟﺤـﺎﻅ
ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﺩﺭ ﺑـﻴﻦ ﺍﻋﻀـﺎﻱ ﺧـﻮﺩ ﻫﺴـﺘﻨﺪ، ﺑﺎﻳـﺪ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺑـﻪ
ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﮔﺬﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪﻱ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ؟
ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺜﺎﻝ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﻫﻮﻟﻮﮔﺮﺍﻡ ﺍﺳﺖ. ﻫﻮﻟﻮﮔﺮﺍﻡ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺳﻪ ﺑﻌﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ
ﺍﺯ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺷﻌﺎﻉﻫﺎﻱ ﻧﻮﺭﺍﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﻋﻜﺲ ﻣﻌﻤـﻮﻟﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺩﻭ ﻧـﻴﻢ ﻛﻨﻴـﺪ، ﻫـﺮ
ﻗﺴﻤﺖ ﻓﻘﻂ ﮔﻮﺷﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﻳﻚ ﻫﻮﮔﺮﺍﻑ ﺭﺍ ﻧﺼـﻒ ﻛﻨﻴـﺪ ﻫـﺮ ﻧﻴﻤـﻪ
ﺍ
ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺭﺍ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺭﺍ ﻣﺠﺪﺩﹰ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺮ ﻧﻴﻤﻪ ﺭﺍ ﻧﺼﻒ ﻛﻨﻴـﺪ،
ﺑﺎﺯ ﻫﺮ ﺗﻜﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻭﻗﺘﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ
ﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﺼﻮﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻭ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮﻳﻦ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ. ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ
ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﺼﻮﺭ ﺧﻮﺩ ﻧﻴﺴﺖ. ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ
ﻣﺜﺎﻝ ﻫﻮﮔﺮﺍﻓﻲ ﻫﻴﭽﻴﻚ ﺍﺯ ﺗﻜﻪﻫﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ ﻛـﻞ ﺗﺼـﻮﻳﺮ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺯﺍﻭﻳـﻪﺍﻱ ﺧـﺎﺹ
ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۴٢
ﺍﺷﺎﻋﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎ
ﺭﻏﺒﺖ، ﺗﻌﻬﺪ، ﺗﻤﻜﻴﻦ
ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻴﭻ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺗﻌﻬﺪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﻣﻌﺎﺻﺮ، ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﻣﻄﺎﻟﺒـﺎﺕ
ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻛﺜﺮ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﻤﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﻗﺒﺎﻱ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺧـﻮﺩ ﻛـﻪ
ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻧﺸﺎﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺍﻓﺴﺎﻧﻪ ﺷﺒﻴﻪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ ﻛـﻪ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻳﻲ
ﻧﻈﻴﺮ “ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻌﻬﺪﺍﻧﻪ”، ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﻣﻌﻄﻮﻑ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﻫـﺎﻳﻲ ﺍﻳـﻦ ﭼﻨـﻴﻦ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻨـﺪ.
ﺑﻪﺭﺍﺳﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻧﺎﺩﺭ ﺍﺳﺖ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﺩ ﺩﺭﺻﺪ
ﺎ
ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺗﻌﻬﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﺎﻫﻴﺘ ﹰ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﺳﺖ.
ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻌﻬﺪ ﻭ ﺭﻏﺒﺖ
ﺭﻏﺒﺖ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﻛﺸﺶ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺭﺿـﺎﻣﻨﺪﻱ ﺍﺯ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺖ ﻭ
ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ. ﺧﻂ ﻣﺸﻲﺍﻱ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛـﺮﺩ
ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ :
ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺭﺍﻏﺐ ﺳﺎﺯﻳﺪ، ﺳﭙﺲ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﺷﻴﺪ. •
ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺭﺍﺭﻭﺭﺍﺳﺖ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﻨﻴﺪ. •
ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﻴﺪ ﻫﺮﻛﺲ ﺧﻮﺩ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﺪ. •
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺜﺒﺖ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﻨﻔﻲ
ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﻨﻔﻲ ﻭ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻋﻤﺪﻩﺍﻱ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭ
ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺣﺮﻑ ﻛﻪ ﺍﺯ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﻭﻟـﻲ
ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻌﻤﻮﻝﺗﺮ ﻭ ﺭﺍﻳﺞﺗﺮ ﺍﺯ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ
ﺗﻨﻬﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﮔﺮﺩﻫﻢ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻄﺮ ﻧﺎﺑﻮﺩﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺍﺯ
ﺁﻥ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﺮﺩ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﺳﺎﺯ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻭﻝ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﺍﻧـﺮﮊﻱ
ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺻﺮﻑ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺑﺪﺍﻉ ﺷﻮﺩ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ “ﺣﻔﻆ” ﻭ “ﭘﺮﻫﻴﺰ” ﺍﺯ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳـﺖ ﺭﻭﻱ ﺩﻫـﺪ
ﻣﺼﺮﻑ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺩﻭﻡ: ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﺒﻠﻎ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﻳﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻭﻗﺘـﻲ ﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ
ﻣﻲﺍﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻄﺮﻱ ﻋﻤﺪﻩ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ. ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﻭﺟﻮﺩ ﻛﻮﺗﺎﻩﻧﮕﺮﻱ ﻭ ﻣﻘﻄﻌـﻲ ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﺁﺭﻣـﺎﻥ
ﻣﻨﻔﻲ ﺍﻣﺮﻱ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ.
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻭ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﭼﺮﺍ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﻧﻄﻔﻪ ﺧﻔﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫﺎ ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻫﺮﮔﺰ ﺭﻳﺸﻪ ﻧﻤﻲﺩﻭﺍﻧﻨﺪ ﻭ ﭘﺎ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺯﻳﺮﺍ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺤﺪﻭﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺭﺷﺪ ﻭﺍﺭﺩ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗﻮﺕ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺳﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۵٢
ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻋﻘﻴﻢ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ. ﺩﺭﻙ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺍﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﺆﺛﺮﻱ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪ
ﺁﺭﻣﺎﻥﭘﺮﺩﺍﺯﻱ ﺑﺎﺷﺪ. ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺷﺎﻋﻪ ﻭ ﺑﻘﺎﻱ ﻳﻚ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻘـﻮﻳﺘﻲ، ﺩﺭ ﺟﻬـﺖ ﺍﻓـﺰﺍﻳﺶ ﻭﺿـﻮﺡ ﻭ
ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ، ﻋﺸﻖ ﻭ ﻋﻼﻗﻪ، ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭ ﺗﻌﻬﺪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﻗﺪﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﻛﻨﻨـﺪ،
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺭﺷﺪ ﻭ ﻭﺿﻮﺡ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﺸﻖ ﻭ ﺷﻮﺭ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭼﺮﺧﻪ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻭ ﺗﺮﻭﻳﺞ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﺎﺭﭘﻴﭻ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻭ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ
ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪﺭ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻗﻮﻱﺗﺮ ﻭ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺻـﻮﺭﺕ ﮔﻴـﺮﺩ، ﻋﺸـﻖ ﻭ ﺷـﻮﺭ ﻭ ﻋﻼﻗـﻪﻣﻨـﺪﻱ ﺑﻴﺸـﺘﺮ
ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺻﻮﺭﺕ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ.
ﻓﺼﻞ ٢١
ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ
ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﻃﻲ ﺁﻥ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﮔﺮﻭﻩ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺑﻪﮔﻮﻧـﻪ
ﺎ
ﺍﻱ ﻫﻢﺳﻮ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﻃﺎﻟﺐ ﺁﻥ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺮ ﻳـﻚ
ﻗﺎﻋﺪﻩ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻥ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻗﺎﻋﺪﻩ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﺭﻛـﻦ ﺍﺻـﻠﻲ ﺩﻳﮕـﺮ
ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﺳﺖ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﺎ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻮﺍﻧﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪﻩﺍﻧـﺪ. ﺍﻣـﺎ ﺁﺭﻣـﺎﻥ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﻭ
ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﻪﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ. ﺟﻬﺎﻥ ﻣﻤﻠﻮ ﺍﺯ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻟﻴﺎﻗﺖ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﻣـﺪﺕ
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻳﻚ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﻭ ﺁﺭﺯﻭﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻭﺍﺳﻄﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺑـﻴﻦ
ﺭﻓﺘﻪﺍﻧﺪ.
ﻓﺮﻣﺎﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ
ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ
ﻋﻠﻮﻡ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﺑﺤﺚ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺍﻳﺪﻩﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻗـﺪﻳﻤﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ
ﻳﻮﻧﺎﻥ ﺑﺎﺳﺘﺎﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﺭﻓﺘﻪ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺟﻮﺍﻣﻊ ﺍﺑﺘﺪﺍﻳﻲ ﻧﻈﻴـﺮ ﺳـﺮﺥ ﭘﻮﺳـﺘﺎﻥ ﺍﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻧﻴـﺰ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﻬـﺮﻩ
ﻣﻲ ﺑﺮﺩﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻣﺪﺭﻥ ﮔﻤﺸﺪﻩﺍﻱ ﺑﻴﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ ﻛﻢ ﻭ ﺑﻴﺶ ﻃﻌﻢ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺭﺍ ﭼﺸﻴﺪﻩﺍﻳﻢ ﺩﺭ
ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺧﺎﺹ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪﻫﺎﻳﻲ ﺯﺍﻳﻴﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺍﻳﻤﺎﻥ ﻗﺎﺑـﻞ
ﺗﺼﻮﺭ ﻧﺒﻮﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻧﺎﺩﺭﻧﺪ ﻭ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻼﺷﻲ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻭ ﺗﺠﺮﺑـﻪﺍﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ
ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﺎﺹ ﻭ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺩﻭ ﺩﺳﺘﻪ ﻛﻠﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻭ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ، ﻳﻜﻲ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ. ﺑـﺮﺍﻱ ﻳـﻚ ﮔـﺮﻭﻩ ﻛـﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ
ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻕ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺍﺳﺖ ﻫﺮ ﺩﻭﻱ ﺍﻳﻨﻬﺎ ﻭﺍﺟﺪ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻣـﺎ ﻗـﺪﺭﺕ ﺁﻧﻬـﺎ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠـﻪ
ﺣﺎﺻﻞ ﺍﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﺑـﻴﻦ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭ ﻓﻬﻤﻴـﺪﻩ ﻧﺸـﺪﻩ
ﺍﺳﺖ، ﺣﺎﺻﻞ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۶٢
ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ، ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﮔﻔﺘﮕﻮﺳﺖ. ﺩﺭ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺍﺯ
ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻓﺎﻉ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻛـﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﮔـﺮﺩﺩ. ﺩﺭ
ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ، ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺟﻬﺖ ﻛﺸﻒ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻣﻄﺮﺡ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ. ﺩﺭ ﻣﺒﺎﺣﺜـﻪ
ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﺍﺗﺤﺎﺫ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺷﻜﺎﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮﺩ ﺍﻣـﺎ ﻭﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ
ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﺑﺮﺳﺪ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺷﻮﺩ، ﺑﺤﺚ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ.
ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻴﻦ ﺑﺤﺚ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﻗﻮﺍﻋﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭ ﻣﻘﻮﻟـﻪ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ
ﻻ ﻼ
ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻨﺪ. ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻧﻴﺰ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎ ﻧﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻴﻦ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭ ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﻗﺎﻳـﻞ ﺷـﻮﻧﺪ ﻣﻌﻤـﻮ ﹰ
ﻗﺎﺩﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎﺗﻲ ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﻧﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ.
ﺗﺄﻣﻞ، ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ
ﺍﮔﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺑﻲ ﻫﻤﺘﺎ ﺍﺯ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﺩﻫﺪ، ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺗﺄﻣـﻞ ﻭ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻧﻴـﺰ
ﺎ
ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛـﻪ ﻧﻘﻄـﻪ ﻧﻈـﺮ ﻓـﺮﺩﻱ ﺯﻳﺮﺑﻨـﺎﻱ ﺍﻳﺠـﺎﺩ
ﻧﮕﺮﺵﻫﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﺄﻣﻞ ﻭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻴﺰ ﺯﻳﺮﺑﻨﺎﻱ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻭ ﺑﺤﺚ ﺭﺍ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺩﻫﻨـﺪ. ﮔﻔﺘﮕـﻮﻳﻲ ﻛـﻪ
ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﺗﺄﻣﻞ ﻭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺩﺍﺭﺩ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥﺗﺮ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺍﺗﻜﺎﻱ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺑﺮﺷـﺮﺍﻳﻂ
ﻭ ﺣﺎﻻﺕ ﻭ ﺭﻭﺣﻴﺎﺕ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ.
ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺑﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ
ﺗﻌﺎﺭﺽ ﻭ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺗﺪﺍﻓﻌﻲ
ﺩﺭﺳﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺼﻮﺭ ﻋﺎﻣﻪ، ﺗﻴﻢﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﻪ ﻭﺍﺳﻄﻪ ﻧﺒﻮﺩ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻧﺸـﺎﻥ
ﺍ
ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥﺗﺮﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻤﺮﹰ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺳـﺖ ﺗﻌـﺎﺭﺽ
ﻣﺸﻬﻮﺩ ﺩﺭ ﻧﻈﺮﻫﺎﺳﺖ. ﺩﺭ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﻭ ﻣﻮﻓﻖ، ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻣﺒﺪﻝ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ
ﻛﻪ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﮕﺮﺵ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﻴﺰ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ.
ﺣﻠﻘﻪ ﮔﻤﺸﺪﻩ
ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ ﻳﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺟﻤﻌﻲ ﺍﺳﺖ. ﮔﺮﻭﻫﻲ
ﺎ
ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻪ ﺑﻪﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻫﺎﻱ ﻗﺎﺑﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺍﻟﺰﺍﻣ ﹰ ﻳﻚ ﮔﺮﻭﻩ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮ ﺭﺍ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ، ﺑﻪ ﻫﻤـﺎﻥ
ﺎ
ﺻﻮﺭﺕ ﻛﻪ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺍﺯ ﻭﺭﺯﺷﻜﺎﺭﺍﻥ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺍﻟﺰﺍﻣ ﹰ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ. ﮔﺮﻭﻩﻫـﺎﻱ
ﻳﺎﺩﮔﻴﺮ، ﻳﺎﺩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻧﺪ.
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻗﻄﻊ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﭼﺎﻟﺸـﻲ ﺩﺷـﻮﺍﺭﺗﺮ ﺍﺯ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ
ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﺗﺠﺮﺑـﻲ ﻫﺴـﺘﻨﺪ
ﺎ
ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺨﺸﻨﺪ. ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻗﻄﻌﻲ ﻳﻚ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻣﻌﻨـﻲ ﺩﺍﺭ،
ﺶ ﺎ
ﺍﺣﻴﺎﻧ ﹰ ﺍﺻﻠﻲﺗﺮﻳﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻛﺜﺮ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻭﺍﺣﺪ ﺛﻤـﺮﺑﺨ ِ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮ ﺑـﺎﺯ
ﻣﻲﺩﺍﺭﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٧٢
ﻓﺮﻣﺎﻥ ﭘﻨﺠﻢ ﻭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺟﻤﻌﻲ
ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ، ﻫﺮ ﺩﻭ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺘﺒﻠﻮﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻼﺵﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺷـﻜﻞ
ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺸﺄ ﺁﻥ ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺳﺖ. ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ
ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺍﺻﻠﻲ ﻳﻚ ﺗـﻴﻢ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺍﺯ ﻗﺒﻴﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺁﺭﻣـﺎﻥ ﮔﺮﻭﻫـﻲ، ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎ ﻭ
ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺩﺳﺖ ﻭ ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮﻡ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴـﺪﻩ ﻭ ﻏـﺎﻣﺾ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧـﻲ ﺍﺳـﺖ. ﻋـﻼﻭﻩ
ﺑﺮﺍﻳﻦ، ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎﻱ ﻣﺰﺑﻮﺭ ﻫﻴﭽﻜﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﻭ ﺳﺎﻛﻦ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﺘﻲ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﺍﺯ ﺟﺮﻳـﺎﻥ ﻭ
ﺣﺮﻛﺖ، ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.
ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﻼﺵ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ
ﻭﺍﻗﻌﻴﺎﺕ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻭ ﭘﻮﻳﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺯﺑﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎﺩﻩ ﻭ ﺍﻳﺴﺘﺎ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ ﺍﺳـﺖ، ﺣـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ. ﺑـﺪﻭﻥ
ﺯﺑﺎﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎ، ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑـﻮﺩ. ﺍﮔـﺮ ﻳﻜـﻲ ﺍﺯ ﺍﻋﻀـﺎﻱ
ﺎ
ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺎﻓﺘﻪﺗﺮ ﺍﺯ ﺑﻘﻴﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ، ﻧﮕﺮﺵ ﻭﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﺑـﻪ
ﻫﻤﺎﻥ ﻋﻠﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺯﺑﺎﻥ ﻣﺤﺎﻭﺭﻩﺍﻱ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﻲ ﺭﻳﺸﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎﻱ ﺳﺎﺩﻩ ﺍﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻪ ﻭ ﺧﻄﻲ
ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻮﺍﻥ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺩﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺯﺑﺎﻧﻲ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻭ ﻧﻈـﺎﻡﻳﺎﻓﺘـﻪ
ﺑﻲﺷﻤﺎﺭﻧﺪ ﻭ ﻧﻜﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱﻫﺎﻱ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺯﺑﺎﻥ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.
ﻓﺼﻞ ٣١
ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﺭﻭﺵﻫﺎ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺖﺑﺎﺯﻱﻫﺎﻱ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺣﺎﻛﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻓﺎﻳﻖ ﺁﻣـﺪ؟
ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻱ ﺭﺍﻳﺞ ﺩﺭ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻭ ﺻﺪﺍﻗﺖ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﺑـﻮﻱ
ﺑﺪ ﺁﻥ ﻣﺸﻤﺌﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﺍﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘـﻪ ﻭ ﺩﻳﮕـﺮ ﺣﺘـﻲ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﺁﻥ ﻫـﻢ
ﻧﻤﻲﺷﻮﻳﻢ.
ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ “ﭼﻪ ﻛﺴﻲ” ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺍﺯ “ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ” ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺭﻳـﻴﺲ ﻳـﻚ ﻧﻈـﺮ
ﺟﺪﻳﺪ ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﻫﻤﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺟﺪﻱ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﻛﺲ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﻧﻈـﺮﻱ ﻣﻄـﺮﺡ ﻛﻨـﺪ ﻫـﻴﭽﻜﺲ
ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ “ﺑﺮﻧﺪﻩ ﻫﺎ” ﻭ “ﺑﺎﺯﻧﺪﻩ ﻫﺎ” ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺣـﺎﻝ ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﻗـﺪﺭﺕ
ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﻗﺪﺭﺕ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑـﻪ
ﺻﻮﺭﺕ ﻣﺴﺘﺒﺪﺍﻧﻪ ﺑﻬﺮﻩ ﺟﺴﺖ. ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﺳﺮﻧﻮﺷـﺖ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴـﺮﺩ ﻭ ﻫـﻴﭻ
ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺘﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﻘﺘﺪﺭﺍﻧﻪ ﻗﺪﺭﺕ ﺑﺮ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺻﻞ ﻭ ﺍﺳﺎﺱ ﺗﻤﺮﻛـﺰ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٨٢
ﻗﺪﺭﺕ ﻭ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﺩ ﺍﺳﺖ. ﭘﺲ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺍﻳﻦ ﺗﻌﺎﺑﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻗـﺪﺭﺕ ﺩﺭ
ﺩﺳﺖ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻭ ﻳﺎ ﻳﻚ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺍﺳﺖ، ﺣﺘﻲ ﺍﮔﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻗﺪﺭﺗﻤﻨﺪ ﺩﺭ ﻣﻨﺎﺻـﺐ ﻭ ﺟﺎﻳﮕـﺎﻩﻫـﺎﻱ ﺭﺳـﻤﻲ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ
ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﺩﺭﺟﻪ ﺍﻭﻝ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﺒﺎﺷﺪ
ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﺍﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻭ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ
ﻗﺪﺭﺕ ﻭ ﺛﺮﻭﺕ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﺗﺼﻮﺭ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻨﻬﺎ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼـﻲ ﺧـﻮﺩ ﻫﺴـﺘﻨﺪ، ﺁﻧﮕـﺎﻩ
ﻼ
ﺧﻮﺩﺑﻪﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﻭﺵﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺣﻴﺎﺗﻲ ﻛﺎﻣ ﹰ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻣﺪ، ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﻓـﺮﺍﺩ
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺟﻬﺖ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺣﻴﺎﺕ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﻓﺮﺽ ﺑﺪﻳﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻭﺭﺍﻱ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺎﻳﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺟﺰﻳـﻲ ﺍﺯ ﭼﻴـﺰﻱ ﻭﺳـﻴﻊﺗـﺮ ﺍﺯ
ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﻨﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﺪﻧﻲ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻳﺸﺎﻥ ﻣﻬﻢ ﺍﺳـﺖ
ﻛﻪ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺳﻬﻴﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﻳـﻦ ﺗﺼـﻮﻳﺮ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﭘـﺮﻭﺭﺵ ﺩﺍﺩﻩ
ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻣﻌﻨﻲ ﻭﺳﻴﻊﺗﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﻌﻠﻖ ﻭ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻲﺁﻳﺪ.
ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻭ ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﺗﻌﻤﻘﻲ
ﻻ
ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺩ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺁﺯﺍﺩﺍﻧﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﻨﺪ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻧﺸـﺎﻧﻪ ﻣﺸـﺨﺺ
ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﻭ ﺁﺯﺍﺩ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺘﻲ ﻳﻌﻨـﻲ
ﺩﺧﺎﻟﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻛﺜﺮﻳﺖ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺯ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﺍﻳـﻦ
ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻭ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺭ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑـﻪ “ﻣﺆﺳﺴـﺎﺕ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺘﻲ”
ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ.
ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ
ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻗﻄﻌﻴﺖ، ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﺭﺍ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻲﺑﺮﺩ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻳـﻦ ﺍﺣﺴـﺎﺱ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺷـﻮﺩ ﻫﺮﮔﻮﻧـﻪ
ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺤﻚ ﺯﺩﻥ ﺍﻓﻜﺎﺭﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺍﺩ. ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑـﺮ ﺍﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ ﺗﺄﻛﻴـﺪ
ﻣﻲﻭﺭﺯﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎ ﻫﻴﭻ ﭘﺎﺳﺦ ﻗﺎﻃﻊ ﻭ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺑـﺪﻳﻦ ﺧـﺎﻃﺮ ﻓﻀـﺎﻱ ﺑـﺎﺯ ﻭ
ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺩﺭ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻋﺠﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺭﻭﺡ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ
ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﺗﻔﻜﺮ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭼﺸﻢﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﻌﻤﻖ ﻭ ﺗﻔﺤﺾ ﻭ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫـﺎﻱ
ﺑﺮﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﺍﺯ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺩﺍﻧﺶ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻬﺮﻩ ﻣﻲﺟﻮﻳﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑـﺎﺯ ﺍﺑﻌـﺎﺩﻱ ﺑـﻪ ﻣﺮﺍﺗـﺐ ﻭﺳـﻴﻊﺗـﺮ ﺍﺯ
ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎﺯ ﻣﻘﻮﻟﻪﺍﻳﺴﺖ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ. ﺍﺭﺗﺒـﺎﻃﻲ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﻳﺪ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﻋﻠﻮﻡ، ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎﺯ ﺗﻐﻴﻴـﺮﻱ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﻭﺡ ﻓﺮﺩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺠﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻓﻀـﺎﻱ ﺑـﺎﺯ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﻣﺸﺨﺼـﻪﺍﻱ ﺍﺯ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٩٢
ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻳﺎﺩ ﻛﻨﻴﻢ. ﺍﮔﺮ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﺩﺭﺟـﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﺑﭙـﺬﻳﺮﻳﻢ، ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪ
ﻣﻲ ﺭﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺭﻭﺍﺑﻄﻲ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎﻱ ﺑﺎﺯ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺍﻗـﺪﺍﻣﺎﺕ ﺩﺭ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻣﺆﺳﺴـﺎﺗﻲ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻓﻀﺎﻱ ﺑﺎﺯ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ. ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺁﻣﻮﺯﻧﺪﻩ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻘﻲ
ﺑﺮﻛﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ.
ﺎ
ﻭﻗﺘﻲ ﮔﺮﻭﻩ ﻛﻮﭼﻜﻲ )ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺩﻭ ﺍﻟﻲ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ( ﻋﻤﻴﻘ ﹰ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻋﺠﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺷﺎﻥ ﺑﺎ ﻫﻢ
ﻼ
ﻛﺎﻣ ﹰ ﺑﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ. ﺍﻳﻦ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻧﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖﻫـﺎﻱ
ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﺍﻟﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺁﺯﺍﺩﻱ
ﺍﻛﺜﺮﻳﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭﻗﺘﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ »ﻣﻦ ﺁﺯﺍﺩﻡ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻢ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻢ«، ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻨﻈﻮﺭﺷﺎﻥ ﺍﻳـﻦ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ، ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤﻞ ﺩﺍﺭﻡ، ﻛﺴﻲ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻧﻤﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﻜﻨﻢ. ﻛﺴﻲ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ. ﺍﻣﺎ “ ﺁﺯﺍﺩﻱ” ﺑﻪ
ﻣﻌﻨﻲ ﺭﻫﺎ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﺯ ﻗﻴﺪ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺟﺎﻳﺰﻩ ﺩﺭﺧﺸﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ
ﺎ
ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧﺤﻮ ﻛﻪ ﺻﻼﺡ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ
ﻻ
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺪﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﻭ ﺍﺳﺎﺭﺕ ﺩﺭ ﭼﻨﺒﺮﻩ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑـﻞ
ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ، ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤـﻞ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﻋـﻼﻭﻩ
ﺑﺮﺍﻳﻦ، ﺁﻧﻬﺎ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺍﮔﺮ ﻧﺤﻮﻩ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﺷﺎﻥ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣـﻲﻳﺎﻓـﺖ.
ﻧﻜﺘﻪ ﻋﺠﻴﺐ ﺩﺭ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤﻞ ﺻﺮﻑ ﻫﻤﻴﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﻓـﺮﺩ ﺍﺣﺴـﺎﺱ
ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﻭ ﺍﺳﺎﺭﺕ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻏﻴﺎﺏ ﻛﻨﺘﺮﻝﻫﺎﻱ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭﺑﻨﺪ ﺣﺼﺎﺭﻱ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ
ﻭ ﺭﻳﺸﻪﺍﻱﺗﺮ ﺍﺳﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﻴﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺧﻠﻖ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻭﺍﻗﻊ ﻃﺎﻟﺐ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ
ﺗﺴﻠﻂ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺁﻧﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻧﻮﻉ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻗﻠﺐ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﺮﻛـﻪ
ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻕ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﭼﻴﺰﻱ ﻧﻮ، ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﺰﺩ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻣﻌﻨـﻲ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ
ﺑﺎﺷﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٠٣
ﻓﺼﻞ ٤١
ﺑﻮﻣﻴﺖ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺪﻭﻥ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ، ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻧﻤﻮﺩ؟
ﺑﻮﻣﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻋﻄﺎﻱ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤـﻞ ﺑـﻪ ﺍﻳﺸـﺎﻥ ﺑـﻪ
ﻧﺤﻮﻱ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺟﺮﺍ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩﻩ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺑـﻮﻣﻲ ﻭ
ﺎ
ﻣﺤﻠﻲ ﺷﺪﻥ ﺧﺼﻮﺻ ﹰ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺯﻳﺎﺩ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ
ﺎ
ﻣﺤﻠﻲ ﻋﻤﻮﻣ ﹰ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪﺭﻭﺯﺗﺮﻱ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﻋﻼﻳﻖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺭﻗﺒـﺎ ﻭ ﺭﻭﻧـﺪﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺩﺭ
ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﻱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺍﻭﻣﻲ ﻛﻪ ﻻﺯﻣـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﺍﺳـﺖ ﺍﺯ ﺻـﻼﺣﻴﺖ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻱ
ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ.
ﺑﻮﻣﻲ ﺷﺪﻥ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳـﺪ ﻭ ﺑـﻲ ﻫﻤﺘـﺎ ﺍﺳـﺖ. ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ
ﺎ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﻧﻪ ﺩﻳﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﻧﻪ ﻃﺒﻴﻌﺘ ﹰ ﻗـﺪﻣﻲ ﺩﺭ ﺟﻬـﺖ ﺣـﻞ ﺁﻧﻬـﺎ ﺑﺮﺩﺍﺷـﺘﻪ
ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺸﺨﺺ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻦ ﺑﺎ ﺁﻧﻬـﺎ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩ ﺩﺍﺷـﺘﻪﺍﻡ ﻭ ﺑـﻮﻣﻲ ﻛـﺮﺩﻥ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑـﻪ
ﻣﻲﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﺩﻭ ﺩﺳﺘﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮﺭﺩ. ﺍﻭﻟﻴﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺗﻀﺎﺩﻱ ﻛﻪ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ
ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﺑﺎﻻﺧﺺ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ، ﺩﺭ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻗﺪﺭﺕ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻀـﺎﺩﻱ
ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻋﻄﺎﻱ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺤﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺩﻭﻣﻴﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻋﺒـﺎﺭﺕ ﺍﺳـﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜـﻪ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺑﻮﻣﻲ ﻭ ﻣﺤﻠﻲ ﺭﺍ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﻧﻤﻮﺩ؟ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷـﺪ ﺩﺭ ﺩﺍﺩﻥ
ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﻴﺸﺘﺮ، ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﺗﺮﺱ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭﺷﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ. ﺁﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﻳﮕـﺮ
ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻧﻴﺎﺯﻱ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻬﺮﻩﻫـﺎﻱ ﺑـﻲ ﺍﺭﺯﺵ ﺷـﻮﻧﺪ ﻭ
ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﻬﻢ ﺩﺭ ﻣﺤﻞ ﺍﺧﺬ ﺷﻮﺩ.
ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺱ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﺯ ﻧﻘﺶ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ
ﺻﻮﺭﺕ ﺑﻮﻣﻲ ﻭ ﻣﺤﻠﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻏﺎﻓﻞ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻗﺒﺎﻝ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺍ ﺭﺍﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﻣﺤﻠﻲ ﺷﺪﻥ ﺣﺮﻛـﺖ
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ، ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻗـﺪﺭﺕ ﻭ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ، ﺑﺎﻋـﺚ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻛـﻪ
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻛﻨﻨﺪ.
ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﻭ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑﻮﻣﻲ ﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﻣﺤﻠﻲ ﺳـﺎﺯﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ
ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ، ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﭘﻴﺸﺮﻭﺗﺮﻳﻦ ﻭ ﺑﺎ ﺷﻬﺎﻣﺖﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻋﻠـﺖ
ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ، ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻗﺒﻴﻞ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻭ
ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ، ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺗـﺮﻙ ﻋـﺎﺩﺕ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ﻛـﻪ ﺩﺭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﻲﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﻧﺒﻮﺩﻧﺪ. ﺑﺮﺧﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠـﻲ
ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺭﺍ ﻗﻄﻊ ﻛﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﺳﭙﺲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﺍﻥ ﻣﺸﺘﺎﻕ ﻣﺤﻠﻲ ﺍﺯ ﻋﻤﻞ ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﺍﻥ
ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ ﺩﺭﻧﻴﺎﻣﺪﻧﺪ. ﺑﺮﺧﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﺧﺎﻟﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎ، ﺗﻼﺵ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ١٣
ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﺍﺩﻧﺪ ﺍﻣﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﻨﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺧـﻮﺩ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻧﻤﻮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻱ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ ﺧـﻮﺩ ﺍﺣﺴـﺎﺱ
ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﺗﻮﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺷﺘﻦ
ﻼ
ﺗﻮﻫﻢ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺷﺘﻦ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ. ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ ﺳﻠﺴـﻠﻪ
ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ، ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺑﻘﻴﻪ ﺍﻃﺎﻋﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﺎ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺷـﺘﻦ ﻛـﺎﻣ ﹰ
ﻼ
ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ. ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗﺪﺭﺕ ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻫﺮﻡ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻣﺎ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ
ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻋﻨﺎﻭﻳﻦ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷـﺪ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩ
ﺧﺎﺻﻲ ﺻﻮﺭﺕ ﭘﺬﻳﺮﺩ، ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺣﻘﻮﻕ ﻣﻤﻜﻦ ﺭﺍ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﻣﻘﺎﻡ ﺧﻮﺩ ﺑﻬﺮﻩﻣﻨﺪ ﺷـﻮﻧﺪ
ﻭﻟﻲ ﻫﻴﭽﻴﻚ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻬﺎ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭﻧﺪ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻇـﺎﻫﺮ ﭘﺮﺍﻫﻤﻴـﺖﺷـﺎﻥ ﺑـﺮ
ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺗﺮﺩﻳﺪ ﺩﺭ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻛﻪ ﺁﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﺎﻻ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛـﺮﺩ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ ﺑﺎﻋـﺚ ﺷـﺪﻩ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﻴﻦ ﺑﻮﻣﻲ ﺷﺪﻥ ﻭ ﺗﻤﺮﻛﺰﮔﺮﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﻧﻮﺳﺎﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻭﺑﺎﺭ ﺧـﻮﺏ
ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺧﻮﺏ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺭﻭﺩ، ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﺩﺭ ﻣﺤﻞ ﻭ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺑﻮﻣﻲ ﺍﺧﺬ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ.
ﺍﻣﺎ ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺑﺎﺯﮔﺸﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺍﺳﺖ.
ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺑﺪﻭﻥ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛﺮﺩﻥ
ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺤﻘﻘﺎﻥ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺪﻥ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﺑﺪﻳﻦ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺮﻱ
ﻼ
ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﺍﺭﺍﺋـﻪ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧـﺪ. ﺗﺼـﻮﻳﺮﻱ ﺍﺯ
ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻫﺎﻱ ﻣﺤﻠﻲ، ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺑﻴﺸﻤﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﻮﻣﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ
ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ، ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻢﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺷﺪﻱ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻧﺪ.
ﻧﻘﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺮﻛﺰﻱ
ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﺤﻠﻲ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﻣﺎﺩﺍﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺮﻛـﺰﻱ ﺏﺩﺭﺳـﺘﻲ
ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺤﻠـﻲ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﻓﺰﺍﻳﻨـﺪﻩﺍﻱ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖ
ﺭﺍﻫﺒﺮﻱ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﺤﻠﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻬﺪﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪﻱ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎ
ﺭﺍ ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ؟ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮﺭ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺷﺪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺟﺰﺍﻱ ﻧﻘﺶ ﺟﺪﻳﺪ، ﻧﻈـﺎﺭﺕ
ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺍﺭﺷﺎﺩﻱ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﻭ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﻱ ﺍﺳﺖ
ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﮕﺮﺵ ﺁﻥ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٢٣
ﺑﺨﺸﺶ
ﺑﻮﻣﻲﺳﺎﺯﻱ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﻭ ﻛﺎﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺭﻳﺴﻚﭘﺬﻳﺮﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺤﻠﻲ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺍﻣـﺎ
ﺗﺮﻏﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻣﺨﺎﻃﺮﺍﺕ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺨﺸﺶ ﻭ ﮔﺬﺷﺖ ﺍﺳـﺖ. ﺑﺨﺸـﺶ ﻭﺍﻗﻌـﻲ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﻲ
ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﻭ ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻓﺮﺩ ﺧﺎﻃﻲ ﺭﺍ ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛـﻪ ﺍﻭ ﺭﺍ
ﺍﺧﺮﺍﺝ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺍﻣﺎ ﺍﻧﮓ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﭘﻴﺸﺎﻧﻲ ﻓﺮﺩ ﺧﺎﻃﻲ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮﺭﺩ. ﺑﺨﺸـﺶ ﻭﺍﻗﻌـﻲ ﺷـﺎﻣﻞ
ﺁﺷﺘﻲ ﻭ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺭﻭﺍﺑﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﺛﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ، ﺻﺪﻣﻪ ﺩﻳﺪﻩﺍﻧﺪ.
ﻓﺼﻞ ٥١
ﻭﻗﺖ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭﻗﺖ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ؟
ﺍ
ﺩﺭ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺳﻤﻴﻨﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﺧﻴﺮﹰ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ، ﺑﺎ ﻣـﺪﻳﺮﻱ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻫﻨـﺪ
ﺗﻮﻟﺪ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﮊﺍﭘﻨﻲ ﻭ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﺑﻮﺩ، ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﻛﺮﺩﻡ. ﺍﻭ ﻣﻲﮔﻔﺖ
ﻭﻗﺘﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﮊﺍﭘﻨﻲ ﻓﺮﺩﻱ ﺧﺎﻣﻮﺵ ﻣﻲﻧﺸﻴﻨﺪ، ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻣﺰﺍﺣﻢ ﺍﻭ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﻓﺮﺽ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ
ﻛﻪ ﺍﻭ ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺗﻔﻜﺮ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺩﻳﮕﺮ ﻭﻗﺘﻲ ﻓﺮﺩ ﺩﺭ ﻣﺤﻞ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨـﺪ، ﻫﻤﻜـﺎﺭﺍﻧﺶ ﺩﺭ
ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺎ ﻭﻱ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.
ﺎ
ﺁﻳﺎ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺟﺎﻟﺒﻲ ﻧﻴﺴﺖ؟ ﺩﺭ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﻋﻜﺲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ . ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻭﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ
ﺁﺭﺍﻡ ﻧﺸﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ، ﻛﺎﺭ ﻣﻬﻤﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﻤﻲﺩﻫﺪ.
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﺮﺩﻡ ﺗﻮﻗﻊ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﺮﺍﺑﮕﻴﺮﻧﺪ، ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧـﺪﻛﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﻓﻜـﺮ
ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻓﻜﺎﺭ، ﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﭼﻪ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﻤﻲ ﻣـﺪﻳﺮ ﺭﺍ ﻣـﻲﺷﻨﺎﺳـﻢ ﻛـﻪ ﺍﺯ
ﺍ
ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻭﻗﺖ ﮔﻠﻪﻣﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻦ ﺑﺎ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻡ ﻣﺴـﺘﻤﺮﹰ ﺑـﺮﺍﻱ
ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﺍﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭ ﺗﻼﺵ ﻭ ﺗﻜﺎﭘﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺎ
ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﺑﺎﻭﺭ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺩﺭﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣـﺮﻩ ﺧـﻮﺩ ﺩﺍﺋﻤـ ﹰ ﺑﺎﻳـﺪ
ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﺎﺷﻴﻢ.
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺻﺮﻑ ﻭﻗﺖ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓـﺮﺩﻱ ﻣـﺪﻝﻫـﺎﻱ ﺫﻫﻨـﻲ ﺭﺍ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺻﺮﻑ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﺪ، ﻫﻢﺧـﻮﺍﻧﻲ ﻭ ﺻـﺤﺖ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ
ﻣﺤﻚ ﺑﺰﻧﺪ ﻭ ﺑﻴﺎﺯﻣﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﮔﺮﻩ ﺯﺩ ﺗـﺎ ﺗﺼـﻮﻳﺮﻱ ﻣﻨﺴـﺠﻢ ﻭ
ﻧﻈﺎﻡﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﻮﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٣٣
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪﺍﻳﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻃﺮﺍﺯ ﺍﻭﻝ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰﺍﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﻧـﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ
ﺣﻜﻢ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﻓﺮﺍﻥ ﺭﺍﻧﺪﻥ ﺑﻠﻜﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻭ ﺳﺮﻣﺸﻖ. ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺷـﺪﻩ
ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﺎﻫﻴﺘﻲ ﭘﻴﭽﻴـﺪﻩ، ﻭ ﺩﺷـﻮﺍﺭ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ
ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻳﻨﻬﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻭ ﺗﺪﺑﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺭﺷﺪ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺳـﻄﻮﺡ ﭘـﺎﻳﻴﻦﺗـﺮ
ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﺑﺎ ﺑﻴﺴﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴـﺘﻨﺪ، ﻳـﺎ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻣﺴـﺎﺋﻞ، ﺍﺯ ﻧـﻮﻉ
ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻫﻤﮕﺮﺍ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺤﻠﻲ ﻭ ﺳﻄﻮﺡ ﺩﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺑـﺪﺍﻥﻫـﺎ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧـﺪ ﻭ ﻳـﺎ ﺍﻳﻨﻜـﻪ
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻭﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺻﺮﻑ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﻭ ﭘﺮﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻄﻠـﺐ ﻣﺒـﻴﻦ
ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﺤﻴﺤﻲ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺣﺎﻛﻢ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ.
ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﻓﻬﻤﻴﺪﻥ ﺍﻳﻦ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﭼﻨـﻴﻦ ﻋﻤـﻞ
ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﻣـﻮﺍﺭﺩﻱ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ
ﻗﺒﻴﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﺣﻘﻮﻕ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍﺟـﻊ
ﻻ
ﺑﻪ ﺁﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺻﻮ ﹰ ﺁﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﻮﺩ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ؟ ﻳـﺎ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ
ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺧﺎﺹ ﺟﻨﺲ ﺑﻔﺮﻭﺷﻨﺪ، ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺭﺍﺟﻊ ﺑـﻪ
ﻻ
ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﺻﻮ ﹰ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ.
ﻧﻘﻄﻪ ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻭﻗﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﻜﺮ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮﺩ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ.
ﺍﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎﺭﻱ ﻋﻤﻠﻲ ﻧﺸﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻋﻠﺖ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺁﻳﺎ ﻓﺸﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﻣﺎﻧﻊ ﺍﺯ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﻗﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ
ﻭ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺑﻌﻀﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﺧﻮﺩ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺻﻮﺭﺕ ﺁﻳـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺭﺍ
ﺩﺍﺭﻳﻢ؟ ﺩﺭ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭼﻨﻴﻦ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺷﺨﺼﻲﺷﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺧﻲ ﺩﻳﮕـﺮ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ
ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻣﺸﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﻝ ﺑﺮ “ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﻣﺴﺘﻤﺮ” ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺭﻭﺷـﻲ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ ﺍﺯ ﻣـﺎ ﻭ
ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﻣﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺯﻣﺎﻧﻤﺎﻥ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﻢ. ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺗﻌﻬﺪ ﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺍﻣﺮ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺍﺳﺖ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۴٣
ﻓﺼﻞ ٦١
ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺟﻨﮓ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺗﺴﻠﻂ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﻫﻢ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻫﻢ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎﻧﻪ ﻧﺸﻮ ﻭ ﻧﻤﺎ ﻛﻨـﺪ؟ ﺩﺭ ﺳـﺎﻝ
٠٩٩١ ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻮﺭﭼﻮﻥ ﺩﺭ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ “ﭼﺮﺍ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻃﺮﺍﺯ ﺍﻭﻝ ﻭﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ” ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ
ﻧﻤﻮﺩ ﻛﻪ ﻓﺮﺯﻧﺪﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻮﻓﻖ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺣﺴﺎﺳـﻲ ﻭ ﺳـﻼﻣﺘﻲ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻱ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﻓﺮﺯﻧـﺪﺍﻥ
ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜـﺎﻝ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪﺍﻱ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺷـﻬﺮ ﺁﻥ
ﺁﺭﺑﻮﺭ ﺩﺭ ﺍﻳﺎﻟﺖ ﻣﻴﺸﮕﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ، ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩ ﻛﻪ ﺳﻲ ﻭ ﺷﺶ ﺩﺭﺻﺪ ﻓﺮﺯﻧﺪﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻮﻓـﻖ ﻫـﺮ
ﺳﺎﻟﻪ ﺗﺤﺖ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺭﻭﺍﻧﭙﺰﺷﻚ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺖﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺮﻙ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺣﺎﻝ ﺁﻧﻜـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺭﻗـﻢ ﺩﺭ
ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻦ ﺁﻧﻬﺎ ﺟﺰﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺷﻬﺮ ﻭ ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺣﺪﻭﺩ
ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﺩﺭﺻﺪ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻛﺎﺭ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﻓﺮﺩﻱ
ﺍﻳﺸﺎﻥ )ﻛﻤﺎﻝﺟﻮﻳﻲ، ﺗﺤﻤﻞ ﻭ ﺻﺒﺮ ﻛﻢ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﺑﺎﻻ( ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺍﺻـﻠﻲ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧـﺪﻩ ﻣﺸـﻜﻼﺕ ﻣﺰﺑـﻮﺭ
ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻭﻱ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ “ﻋـﺰﺕ ﻧﻔـﺲ” ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﺮﺯﻧـﺪﺍﻥ ﺧـﻮﺩ
ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﻜﺎﺭ ﺗﻀﺎﺩ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﺭﺍ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ.
ﻼ
ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﺎﻣ ﹰ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﺩ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ﺑﺎﺭﻫﺎ ﺷﺎﻫﺪ ﺍﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳـﺪ
ﺳﺎﺩﻩ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺑﻮﺩﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ »ﺍﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺑﮕﺬﺭﻱ«.
ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺍﻣﻴﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﺮﻣﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ
ﻭ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﻛﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﻧﮕـﺎﻩ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺍﺳـﺖ، ﭘﺎﻳـﺎﻥ ﺑﺨﺸـﻨﺪ.
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺴﻠﻂ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮﺩ ﺍﻳـﻦ ﺗﺴـﻠﻂ ﺭﺍ
ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ. ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ ﻣﮕـﺮ
ﺁﻧﻜﻪ ﺍﺯ ﻧﮕﺮﺵ ﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﻬﺮﻩﮔﺮﻓﺖ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ
ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻳﻼﺕ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﺍﺯ ﻗﺒﻴﻞ ﺧﻮﺍﺳـﺘﻪﻫـﺎﻱ ﺷﺨﺼـﻲ، ﺣﺮﻓـﻪﺍﻱ، ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ
ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﮔﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺯ ﺧﻴﺎﻟﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺗﻔﻜـﺮ
ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻴﻦ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺣﺮﻓﻪﻱ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺳﺎﻳﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺯﻧـﺪﮔﻲ ﺍﻭ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻃﻲ ﻋﻤﻴـﻖ
ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﺍ ﻣﻲﮔﺬﺭﺍﻧﻴﻢ. ﺍﻣﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﺕ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺎ ﺩﺭ
ﺁﻧﻬﺎ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺩﻩ ﺭﺍ ﺍﻧﻜﺎﺭ ﻧﻤﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼـﻮﺭ ﺷـﺪﻩ
ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺩﻭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﺠﺰﺍ ﺍﺯ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻳﻢ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۵٣
ﻧﻘﺶ ﻓﺮﺩ
ﺎ
ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺁﻳﺎ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻌﺎﺩﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧـﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﺧـﻮﺩ
ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﻴﻢ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﭼﻘﺪﺭ ﺟﺪﻱ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟ ﺍﻳﻦ ﺳﺆﺍﻝ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻭﺟﻪ ﻛﻢ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﺍﮔﺮ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ
ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺎﺩﻟﻲ ﺍﻣﺮﻱ ﺳﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩ، ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺪﺍﻥ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﺴـﺌﻠﻪ ﺷـﻜﺎﻳﺖ
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺩﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.
ﻧﻘﺶ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ
ﺗﻀﺎﺩ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺻﻠﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻛـﺎﺭﺁﻳﻲ ﻭ ﺗـﻮﺍﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﮔﺴﺘﺮﺵ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻀﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪﻱ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳـﺖ، ﺑﺎﻋـﺚ
ﭘﺮﻳﺸﺎﻧﻲ ﻭ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻳﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺩﺳﺖﻳـﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﺗـﻮﺍﻥ
ﺑﺎﻟﻘﻮﻩ ﺣﺎﺻﻞ ﺍﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ.
ﺗﻀﺎﺩ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ، ﺗﻨﻬﺎ ﺟﻨﮓ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺯﻣﺎﻥ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺍﺭﺯﺷﻲ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺗﻤـﺎﻣﻲ
ﻋﺎﺩﺍﺗﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭﮔﺮﺍﻳﺎﻧﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻫﻤﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻭﻱ ﻳﻚ ﭘﺪﺭ ﻳﺎ
ﻣﺎﺩﺭ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ.
ﻓﺼﻞ ٧١
ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﺩﺍﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻛﻮﺩﻙ ﻣﺸﺘﺎﻕ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﺩﺭﻭﻥ ﺧﻮﺩ ﻣﺠﺪﺩﹰﺍ ﻛﺸﻒ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ؟
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺸﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ، ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺭﺍﻩ ﺭﻓـﺘﻦ، ﺩﻭﭼﺮﺧـﻪﺳـﻮﺍﺭﻱ،
ﺭﺍﻧﺪﻥ ﺍﺗﻮﻣﺒﻴﻞ ﻭ ﻧﻮﺍﺧﺘﻦ ﭘﻴﺎﻧﻮ ﻫﻤﮕﻲ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻌﻲ ﻭ ﺧﻄﺎ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﻳﻢ. ﺍﺑﺘـﺪﺍ
ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ، ﺳﭙﺲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ ﻭ ﺩﺭ ﺻـﻮﺭﺕ ﻟـﺰﻭﻡ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺗﺼـﺤﻴﺢ
ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﺍﻣﺎ “ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻧﺠﺎﻡ” ﺗﻨﻬﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺳﺮﻳﻊ ﻭ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﻣﻲﺯﻧﻴﻢ، ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ، ﻭﺍﺟﺪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺑﺎﻻ
ﻻ
ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺩﺭ ﻓﺎﺻﻠﻪﺍﻱ ﺑﻌﻴﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ
ﺑﺮﻭﺯ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ۶٣
ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﺭﺍﻫﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﺯ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺷﺘﺎﺏ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﺑﻬﺮﻩ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺳﺮﻓﺼﻞﻫﺎﻱ ﺍﺳﺎﺳـﻲﺍﻱ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺍﻣـﺮﻭﺯﻩ ﻣـﻮﺭﺩ
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ.
ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﺳﺎﺯﻱ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ •
ﻗﺪﺭﺕ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﺩﺭ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﭘﻨﻬﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻛﻤـﻚ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸـﮕﺎﻩﻫـﺎ
ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﻋﺪﻡ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﮕﻲ ﻭ ﺟﺎﻣﻌﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎ ﭘﻲ ﺑﺮﺩ ﻭ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫـﺎﻱ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺟﺪﻳـﺪﻱ ﺑـﺮﺍﻱ
ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﺩ.
ﺳﺮﻋﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻭ ﻛﻨﺪ ﻛﺮﺩﻥ ﺯﻣﺎﻥ •
ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺳﺮﻋﺖ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺭﺍ ﻛﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﺗﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﭘﺪﻳﺪﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺍﻣﻨـﻪ ﺁﻥ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺳـﺎﻝ
ﺍ
ﺍﺳﺖ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﮔﻮﻧـﻪﺍﻱ ﻓﺸـﺮﺩﻩ ﻛـﺮﺩ ﻛـﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺩﺭﺍﺯ ﻣـﺪﺕ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻓـﻮﺭﹰ ﺩﺭﻳﺎﻓـﺖ ﻭ ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﺁﻥ
ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻧﻤﻮﺩ.
ﻓﺸﺮﺩﻩ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻓﻀﺎ •
ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﻋﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﻘﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﻓﻮﺍﺻﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻭﻗـﻮﻉ
ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﻞ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ ﺁﮔﺎﻩ ﺷﻮﻧﺪ.
ﺟﺪﺍ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ •
ﺩﺍﻧﺸﻤﻨﺪﺍﻥ ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎﻱ ﺧـﺎﺭﺟﻲ ﺯﺍﺋـﺪ ﺭﺍ ﺣـﺬﻑ ﻛـﺮﺩﻩ ﻭ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲﻫـﺎﻱ
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻗﺖ ﺳﺎﺩﻩﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻭﺟـﻮﺩ ﻧـﺪﺍﺭﺩ. ﺍﻣـﺎ
ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻱ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﭼﻨـﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪ
ﭼﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻧﮕﺮﺵ ﺗﺠﺮﺑﻲ •
ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﻛﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎ ،ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻭ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫـﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ
ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﺯﻣﺎﻳﻨﺪ. ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻧﻬﺎ ﺻﺮﻑﻧﻈﺮ
ﻧﻤﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﺑﻪ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺑﻲﺷﻤﺎﺭﻱ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻛﺮﺩ.
ﺗﻮﻗﻒ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﺍﻛﻨﺶ •
ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻫﻲ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻛﺜﺮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺩﺭ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﻋﻜﺲﺍﻟﻌﻤﻞﻫـﺎﻱ
ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻨﺪ. ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸـﮕﺎﻫﻲ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺷـﺪﻩ، ﺩﺭ
ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎﻱ ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎﺯﻱ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻱ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﻣـﻲﺟﻬﻨـﺪ ﺑـﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜـﻪ
ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺿﻮﺡ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮﺍ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻗﺒـﻞ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻧﺎﺍﻣﻴـﺪ
ﻛﻨﻨﺪﻩﺍﻱ ﺑﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٧٣
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ ﺩﺍﻧﺶ ﻧﻈﺮﻱ •
ﺗﺠﺎﺭﺑﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﺩ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺁﻥ ﺣﺮﻓﻪ ﻭ
ﺻﻨﻌﺖ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺑـﺎﻟﻘﻮﻩ ﺟﺪﻳـﺪﻱ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ
ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺌـﻮﺭﻱﻫـﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺩﻧﻴـﺎ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﭘﻴﭽﻴـﺪﻩ
ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺭﺍ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺭﻭﺷﻦ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ.
ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺭﺳﻤﻲ ﻭ ﻧﻬﺎﺩﻱ •
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻱ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪﻫﺎﻱ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻗﺒﻠﻲ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﭘﺎﻳﻪ ﺍﺻﻠﻲ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺣﺎﻓﻈـﻪ
ﺍﺳﺖ. ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺗﻜﺎ ﺑﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻡﻫﺎﻱ ﻧﻬـﺎﺩﻱ ﻣﺘﻜـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺩﺭ ﻏﻴـﺮ ﺍﻳـﻦ
ﺻﻮﺭﺕ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺧﻄﺮ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﺩﻳﮕﺮ، ﺗﺠﺎﺭﺑﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ
ﺑﺎ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﻭ ﻣﺸﻘﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ.
ﺑﻪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻣﻦ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻤﻴﻘﻲ ﺑﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ
ﻫﻨﻮﺯ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﻫﻤﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻧﻴﺎﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﻣﺎ، ﺍﻳـﻦ
ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺭﺥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ.
ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺁﻳﻨﺪﻩ، ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﻫﻤﺎﻥﻗﺪﺭ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑـﻮﺩ، ﻛـﻪ ﺟﻠﺴـﺎﺕ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺗﻼﺵ ﺍﺻـﻠﻲ
ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﭘﺬﻳﺮﺍ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﺣﺎﻝ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﮕﺎﻩﻫﺎ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﺮ ﺧﻠـﻖ
ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ.
ﻓﺼﻞ ٨١
ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﺭﻫﺒﺮ
ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮﺩ؟
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﺍﻣﺮ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺍﺳـﺖ. ﻳﻜـﻲ ﺍﺯ ﻫﻤﻜـﺎﺭﺍﻥ ﻣـﻦ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺭﺷـﺘﻪ
ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﺩﺍﺳﺘﺎﻧﻲ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱﺍﺵ ﺑﺎ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭﺻـﺪﺩ
ﺎ
ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﻋﻤﻴﻘ ﹰ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺍﻳـﻦ ﻣﺤﺼـﻮﻝ ﺍﻋﺘﻘـﺎﺩ ﺩﺍﺷـﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ
ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﻮﻡ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺭﻭﺍﻧﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﺸﺎﻭﺭ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ »ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﻭﺭﻧﻤـﺎﻱ
ﺍﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺳﺎﺧﺖ ﺁﻥ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺗﺒﻠﻮﺭ ﻳﺎﻓﺖ ﺍﻋﻀـﺎﻱ ﮔـﺮﻭﻩ ﺑـﻪ ﻃـﺮﺯ ﺧـﺎﺭﻕﺍﻟﻌـﺎﺩﻩﺍﻱ
ﻼ
ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺷﺪﻧﺪ. ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻭ ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﻮﺩ. ﺗﻚ ﺗﻚ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻩ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ
ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻛﻞ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻲ ﻋﻤﻴﻖ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ، ﻭ ﺗﻨﻬـﺎ ﺩﺭ ﻓﻜـﺮ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔـﻪ ﺧـﻮﺩ ﻧﺒﻮﺩﻧـﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٨٣
ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻳﺪﻩ ﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ، ﺑﺎﻋﺚ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻓﻨﻲ ﮔﺸﺘﻪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺳﺪ ﺭﺍﻩ ﮔـﺮﻭﻩ
ﺑﻮﺩﻧﺪ.
ﺍﻣﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺑﺮﻭﺯ ﻛﺮﺩ. ﺭﻭﺵ ﻏﺎﻟﺐ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﮔﺮﻭﻩ، ﺭﻭﺵ ﺳـﻨﺘﻲ ﺑـﻮﺩ. ﺟﻬـﺖﮔﻴـﺮﻱ ﻣﺸـﺨﺺ ﻭ
ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﺤﺮﻙﻫﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺷﺮﻛﺖ. ﺭﻫﺒـﺮ ﮔـﺮﻭﻩ
ﺩﺭﻙ ﻛﺮﺩﻩ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺵﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺍﺯ ﻭﻱ ﻳﻚ ﺭﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓـﻖ ﻭ ﻣـﺆﺛﺮ ﺳـﺎﺧﺘﻪ ﺑـﻮﺩ،
ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩ.
ﺎ
ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻓﻲﻧﻔﺴﻪ ﺧﻮﺩ ﻭﺍﺟﺪ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻭ ﺗﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻗﻄﻌ ﹰ ﭘﺬﻳﺮﺍﻱ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﻓﺮﺩ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻛـﻪ
ﺎ
ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺳﺎﺯﺩ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺭﻫﺒﺮ ﮔﺮﻭﻩ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻪ
ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ، ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺑﺎ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻧﮕﺮﺵ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﻧﺴـﺒﺖ
ﺑﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ، ﺧﻮﺩ ﻧﻴﺰ ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺘﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻳـﺎﺩ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮﻧﺪ.
ﺭﻫﺒﺮ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻃﺮﺍﺡ
ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﻛﺸﺘﻲ ﺍﻗﻴﺎﻧﻮﺱ ﭘﻴﻤﺎﺳﺖ ﻭ ﺷﻤﺎ ﺭﻫﺒﺮ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻧﻘـﺶ ﺷـﻤﺎ ﭼﻴﺴـﺖ؟
ﻛﺎﭘﻴﺘﺎﻥ ﻛﺸﺘﻲ؟ ﺟﻬﺖﻳﺎﺏ ﻛﺸﺘﻲ؟ ﺳﻜﺎﻥﺩﺍﺭ ﻛﺸـﺘﻲ؟ ﻣﻬﻨـﺪﺱ ﻛﺸـﺘﻲ؟ ﻣـﺪﻳﺮ ﺍﻣـﻮﺭ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻛﺸـﺘﻲ؟
ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻓﻮﻕ ﺟﺰﻭ ﻧﻘﺶﻫﺎﻱ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻳﻚ ﺭﻫﺒﺮ ﺍﺳﺖ، ﺍﻣﺎ ﻧﻘﺶ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ
ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺍﻫﻤﻴﺖ، ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻓﻮﻕ ﺭﺍ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﺍﻣﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﻪﻧﺪﺭﺕ ﻛﺴـﻲ ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﺁﻥ
ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﻧﻘﺶ ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﺷﺪﻩ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻃﺮﺍﺡ ﻛﺸﺘﻲ. ﻫﻴﭻ ﺛﻤﺮﻱ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﻫﺒـﺮ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.
ﺭﻫﺒﺮ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻧﺎﻇﺮ
ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﻏﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﺭﻫﺒﺮ، ﻫﻢ ﻣﻘﻮﻟﻪﺍﻳﺴﺖ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﻫﻢ ﻣﻄﻠﺒﻲ ﺍﺳﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ. ﺭﻫﺒﺮ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻃﻲ ﺑـﻲﻫﻤﺘـﺎ ﺑـﺎ
ﺩﻭﺭﭘﺮﺩﺍﺯﻱﻫﺎ ﻭ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﻭ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻧﺎﻇﺮ ﺩﻭﺭﭘـﺮﺩﺍﺯﻱﻫـﺎﻱ
ﺧﻮﺩ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺰﻟﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ “ﻧﻘﺶ ﺭﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻧﺎﻇﺮ” ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎﻥ ﻳـﻚ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ
ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ، ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭﻱ ﻛـﻪ ﺗﺮﺟﻤـﺎﻥ ﻧﮕـﺮﺵﻫـﺎ ﻭ
ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺍﺳﺖ، ﭘﺎﻳﻨﺒﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻛﺮﺩﻥ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﻨﻨﺪ ﺍﻣﺎ
ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﺎﺩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻗﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﮔﻮﺵ ﻓﺮﺍﺩﻫﻨﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ
ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﻭﺳﻴﻊﺗﺮ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑـﻪ ﻫـﻴﭻ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﺑﺎﻋـﺚ
ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺭﻫﺒﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ ﺑﻠﻜﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٩٣
ﺭﻫﺒﺮ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﻌﻠﻢ
ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺭﺍ ﻧﻈﻴﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻓﺼﻞ ﺳـﻮﻡ ﺑﻴـﺎﻥ ﺷـﺪﻩ، ﺩﺭ ﭼﻬـﺎﺭ
ﺳﻄﺢ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻭﻗﺎﻳﻊ، ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺭﻫﺒﺮ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﻌﻠﻢ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﺍﻳـﻦ
ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻳﺎﺩ ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ. ﺍﻭ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﺸـﺎﻥ ﭘـﺮﻭﺭﺵ
ﺩﻫﺪ. ﭼﻨﻴﻦ ﺭﻫﺒﺮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﻓﻬﻢ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧـﻮﺩ
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﻫﻨﺪ.
ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ
ﺭﻫﺒﺮﺍﻧﻲ ﻛﻪ ﻃﺮﺍﺡ، ﻧﺎﻇﺮ ﻭ ﻣﻌﻠﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻗﺎﺩﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺍﺻﻠﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﻫﻨﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ
ﻧﻮﻋﻲ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﻭ ﺗﺸﻮﻳﺶ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺁﻣﺪﻥ ﺑﺸﺮ ﺍﺯ ﺍﻋﻤـﺎﻕ ﺗـﺎﺭﻳﻜﻲ ﺍﻟﺰﺍﻣـﻲ ﺍﺳـﺖ، ﺍﻳـﻦ ﻧﮕﺮﺍﻧـﻲ، ﻧﮕﺮﺍﻧـﻲ
ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﻨﺸﺄ ﺍﻳﻦ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺩﺍﺭﺍ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺍﻣﻮﺭ ﻭ ﺑﻴﺎﻥ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ
ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺁﺭﻣﺎﻥ ﻣﺰﺑﻮﺭ ﺍﺳﺖ.
ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺑﺎ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ
ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﻏﺎﻳﻲ ﻭ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﺭﻫﺒﺮ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﻭ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻭﻱ، ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻭ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻣﺸـﺨﺺ
ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﺍﻭ ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻭ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭﻱ ﻭﻱ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧـﺪﻩ
ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺷﻜﺎﻑ ﺑﻴﻦ ﻭﺿـﻊ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﻭ ﺁﺭﻣـﺎﻥﻫـﺎﻱ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻣﺸـﺨﺺ
ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩ
ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻭ ﺗـﻮﺍﻥ ﻣـﻲﺑﺨﺸـﻨﺪ. ﺍﻳـﻦ
ﺍﺳﺖ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺍﺻﻠﻲ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻭ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻭﺟﻮﺩﻱ ﺁﻧﻬﺎ.
ﻼ
ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺧﻼﻕ ﻭ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺩﺭﻭﻥ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺮﻱ ﻛـﺎﻣ ﹰ ﻣﺘﻔـﺎﻭﺕ ﺍﺯ
ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪﺗﺪﺭﻳﺞ ﺷﺎﻫﺪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ
ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎﺕ ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﻧﺪ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ٠۴
ﻓﺼﻞ ٩١
ﺷﺸﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ
ﭘﻨﺞ ﻓﺮﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺷﻜﻞﮔﻴـﺮﻱ ﻫﺴـﺘﻨﺪ، ﻣﺸـﺘﻤﻞ ﺑـﺮ ﺍﻧﺒـﻮﻫﻲ ﺍﺯ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺣﺴـﺎﺱ ﻭ ﻛﻠﻴـﺪﻱ
ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺭﺍ ﻣﺒﺪﻝ ﺑﻪ ﺗﻼﺷﻲ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻧﻤـﻮﺩﻩﺍﻧـﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺣـﺎﻟﺘﻲ
ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ ﺧﺎﺭﺝ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﺎ ﺷﺎﻫﺪ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻮﺩ. ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛـﻪ
ﻼ
ﻭﻗﻮﻉ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺩﻭ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺩﺭ ﻣﺤﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎﻣ ﹰ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮﻩ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻭﺯ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻣﺎ
ﺣﺘﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﻴﻢ.
ﻓﺼﻞ ٠٢
ﺑﺎﺯﻧﻮﻳﺴﻲ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﺕ
ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﺩ ﻛﻪ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻭﻝ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺩﺭ ﺟﺰﻳﻴـﺎﺕ
“ ﻛﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ” ﻭ ﺩﻳﮕﺮﻱ “ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺩﺭ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ” ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺁﺛـﺎﺭ ﻭ ﻧﺘـﺎﻳﺞ
ﺎ
ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺍﺯ ﻧﻈـﺮ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻌﻀـ ﹰ ﻣﻜـﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻧﺰﺩﻳﻜـﻲ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﺣﺎﺻـﻞ
ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﻟﺬﺍ ﻣﻘﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﺿﺢ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻨﺘﻈﺮﻩ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ.
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺍﻫﺮﻣﻲ ﺩﺭ ﺗﻼﺵ ﻫﺎﻱ ﺑﺸﺮ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ ﺍﻳـﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻢﻫـﺎﻱ
ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺁﻳﻨﺪ. ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮ ﻣﺘﻀـﻤﻦ ﺗﺮﺑﻴـﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩﻳﺴـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺗﻔﻜـﺮ
ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻣﺠﻬﺰ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ ﻭ ﻳﺎﺩ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ
ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺯ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﻬﺮﻩ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺨﺸﻨﺪ.
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯ، ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺤﻜﻢﺗﺮﻳﻦ ﻗﺪﻡﻫﺎ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ
“ﺑﺎﺯﻧﻮﻳﺴﻲ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﺕ” ﺑﺎﺷﺪ. ﻗﺪﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻜﺮ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺑﻠﻜـﻪ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻱ ﻣﺴـﻠﻂ ﺑـﺮ
ﻧﺤﻮﻩ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺎ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭ
ﺭﻭﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﭼﺎﺭ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺍﻧـﺶ ﻭ ﺧـﺮﺩ ﺑﺸـﺮﻱ ﻧﻴـﺰ ﻣﺘﺤـﻮﻝ
ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.
ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻓﺮﻣﺎﻥ / ١۴
ﻓﺼﻞ ١٢
ﻛﻞ ﺑﺨﺶ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ
ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﻓﻀﺎﻧﻮﺭﺩﻱ ﺑﻪ ﻧﺎﻡ “ﺭﺍﺳﺘﻲ ﺷﻮﻳﻜﺎﺭﺕ” ﺩﺭ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ، ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮﺩ ﺍﻭ ﺑﻪ ﻣﻦ ﮔﻔـﺖ:
ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻓﻀﺎﻧﻮﺭﺩﺍﻥ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺯﻣﻴﻦ ﺑﺎﺯﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ ﺩﺭ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺧﻮﺩ ﺍﺯ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺭﻩ ﻣـﺎ
ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﺎﻻ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻲﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﺩﭼﺎﺭ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺧﻮﺩ ﺍﻭ ﺑﻪ ﻣﺪﺕ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻝ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻞ ﺭﻭﺑـﻪﺭﻭ ﺑـﻮﺩﻩ
ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺍﻟﻔﺎﻅ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺧﻮﺩ ﺑﻴﺎﺑﺪ )ﺍﻭ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﻀﺎﻧﻮﺭﺩ ﺩﺭ ﺳﻔﻴﻨﻪ ﺁﭘﻮﻟﻮ
٩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺎﻩ ﻣﺎﺭﺱ ٩٦٩١ ﻣﻴﻼﺩﻱ ﻣﺪﺍﺭ ﺯﻣﻴﻦ ﺭﺍ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﮔﺬﺍﺭﺩ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮﺩ(
ﺍﻳﻦ ﻓﻀﺎﻧﻮﺭﺩ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻓﻀﺎﻱ ﻻﻳﺘﻨﺎﻫﻲ ﻏﻮﻃﻬﻬﻮﺭ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ، ﺍﻭﻟﻴﻦ ﺍﺻـﻞ ﺗﻔﻜـﺮ ﺳﻴﺴـﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺭﺍ
ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺍﻭ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﺪﻳﻦ ﺍﺻﻞ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺍﺯ ﻣﺎ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﺪﺍﻥ ﻫﺴـﺘﻴﻢ.
ﺍﻭ ﻧﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻭ ﺧﺮﺩﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺑﻠﻜﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑﻪﺍﻱ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺪﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ. ﺯﻣﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻚ
ﺎ
ﻛﻞ ﺑﺨﺶﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ. ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻣﺎ ﻳﻚ ﻛﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﻃﺒﻴﻌﺖ )ﻛﻪ
ﻣﺎ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ( ﺍﺯ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﻳﻚ ﻛﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﺸـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﻃﺒﻴﻌـﺖ ﺍﺯ ﻛـﻞﻫـﺎﻳﻲ ﺩﺭﻭﻥ
ﻛﻞﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮﺯﻫﺎ، ﻣﻦﺟﻤﻠﻪ ﻣﺮﺯﻫﺎﻱ ﻣﻠﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭﻱ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﻣـﺎ
ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻳﻢ ﻭ ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺳﻴﺮ ﻭ ﺩﺭﺑﻨﺪ ﺁﻧﻬـﺎ ﻳـﺎﻓﺘﻴﻢ. ﺩﺭ ﭘﺎﻳـﺎﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﺁﻣـﻮﺯﺵ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ
ﺎ
ﺭﻫﺒﺮﻱ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ “ﺭﺍﺳﺘﻲ” ﺳﺆﺍﻝ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﺁﻥ ﺑﺎﻻ ﭼـﻪ ﺧﺒـﺮ ﺑـﻮﺩ؟ ﺍﻭ ﻣـﺪﺕ ﺯﻣـﺎﻧﻲ
ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﻜﺚ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻤﻠﻪ ﺍﻛﺘﻔﺎ ﻛﺮﺩ:
“ﺩﺭﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺩﻳﺪﻥ ﺑﭽﻪﺍﻱ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺷﺮﻑ ﺩﻧﻴﺎ ﺁﻣﺪﻥ ﺍﺳﺖ”. ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﺷﺮﻑ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﺳﺖ ﻭ
ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻄﻠﺐ ﺍﺳﺖ، ﺑﻪ ﻛﻞ ﺁﻥ.