BWL Zusammenfassung

							                                      Valentin Splett




                Zusammenfassung
               BWL im Grundstudium




1. Einführung in die BWL                          1
2. Marketing                                     14
3. Finanzierung und Investierung                 20
4. Human Resource Management                     36
5. Organisationslehre                            47
6. Operationsmanagement                          54
7. Strategische Unternehmensführung              67
Einführung in die BWL

1. Wirtschaft und Unternehmung

1.1 Wirtschaft

Unter dem Begriff Wirtschaft versteht man alle Institutionen und Prozessse, die direkt oder indirekt
der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen.

Bedürfnis: Empfinden eines Mangels
Realisierung des Bedürfnisses: Bedarf (Nachfrage)

Unterscheidung: Existenzbedürfnis, Grundbedürfnis, Luxusbedürfnis, Wahlbedürfnis,
Individualbedürfnis, Kollektivbedürfnis.

Unterscheidung: freie Güter – knappe Güter (Wirtschaftsgüter)

Wirtschaftsgüter:
Inputgüter vs Outputgüter;
Investitions-/ Produktionsgüter vs Konsumgüter;
Verbrauchsgüter (Repetierfaktoren) – Gebrauchsgüter (Potentialfaktoren) oder
Betriebsmittel (Potentialfaktoren) – Werkstoffe (Repetierfaktoren; Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe)
Halbfabrikate (Teile – Baugruppen) – Fertigfabrikate
Materielle Güter – immaterielle Güter
Realgüter – Nominalgüter

Produktionsfaktoren sind alle Elemente, die im betrieblichen Leistungserstellungs- und
Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert werden.

Haushalte sind konsumorientiert und somit auf Eigenbedarfsdeckung ausgerichtet
Private Haushalte decken den Eigenbedarf aufgrund von Individualbedürfnissen.
Öffentliche Haushalte decken den Eigenbedarf aufgrund von Kollektivbedürfnissen.

Unternehmungen sind produktionsorientiert und somit auf Fremdbedarfsdeckung ausgerichtet
Es können private und öffentliche Unternehmungen unterschieden werden. Ausserdem existiert eine
Vielzahl von Mischformen, welche als gemischtwirtschaftliche Unternehmungen bezichnet werden.


1.2 Unternehmung

Die Unternehmung kann als offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes
produktives soziales System verstanden werden.

Betrieblicher Umsatzprozess:
Unterscheidung güterwirtschatflicher bzw finanzwirtschaftlicher betrieblicher Umsatzprozess

Phase 1: Beschaffung von finanziellen Mitteln
Phase 2: Beschaffung der Produktionsfaktoren
Phase 3: Transformationsprozess durch Kombination der Produktionsfaktoren
Phase 4: Absatz der erstellten Erzeugnisse
Phase 5: Rückzahlung finanzieller Mittel

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Phasen des Problemlösungsprozesses:
   1. Analyse der Ausgangslage: Problemerkennung, Beschreibung und Analyse, Beurteilung
   2. Festlegen der Ziele
   3. Festlegen der Massnahmen
   4. Festlegen der Mittel
   5. Durchführung
   6. Evaluation der Resultate

Steuerungsfunktion (Führung): Planung, Entscheidung, Anordnung, Kontrolle

Rechnungswesen umfasst die Gesamtheit aller Zählungen, Messungen und Rechnungen, welche in
einer Einzelwirschaft durchgeführt werden können.

Aufgaben des Rechnungswesen: Rechenschaftsablage, Gläubigerschutz, Zielvorgabe,
Entscheidungshilfe, Kontrolle, Memorandum, Rechtshilfe, Steuerbasis, Information der
Öffentlichkeit.

Hauptbereiche:
FiBu: Finanzbuchführung, Rechnungslegung (Bilanz, ER, MFR)
BeBu: Ermitteln der tatsächlichen Kosten (BAB), Kalkulation
Ergänzende Bereiche: Statistiken, Abweichungsanalysen, Sonderrechnungen

Umwelt der Unternehmung; drei Perspektiven:
- Systemisch:
Innenwelt (Strategie, Struktur, Kultur), Aussenwelt (Wirtschaft, Gesellschaft, Ökosystem)

Institutionell:
Stakeholderkonzept; Unternehmungsinterne, wirtschaftliche, gesellschaftliche Anspruchsgruppen
sowie Anwaltsgruppen des Ökosystems

Problembezogen:
Issue Management; Die Entwicklung von Massnahmen von Unternehmungen, die sich mit der
Bewältigung wirtschaftlicher (unternehmungsinterner und – externer), gesellschaftlicher und
ökologischer Problembereiche befassen.


1.3 Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliches Gebiet

Drei Merkmale von Betrieben:
   1. Leistungserstellung durch Kombination produktiver Faktoren
   2. Streben nach Wirtschaftlichkeit
   3. Fähigkeit, Zahlungsverpflichtungen rechtzeitig zu entrichten.

Unternehmung (für kapitalistische Wirtschaftsform typische Betriebsform):
   1. Weitgehende Autonomie der Unternehmungsleitung gegenüber Behörden
   2. Streben nach möglichst grosser Rendite für Eigentümer


Funktionelle Gliederung des betrieblichen Umsatzprozesses:
Finanzierung, Personal, Investition, Materialwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Produktion,
Marketing, Führung, Organisation, Rechnungswesen, Informationsmanagement, Recht

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Genetische Gliederung („Lebenslauf des Unternehmens“)
   1. Gründungs- oder Errichtungsphase
   2. Umsatzphase
   3. Liquidationsphase

Institutionelle Gliederung:
Unterscheidung nach Zugehörigkeit des Unternehmens zu einem bestimmten Wirtschaftszweig
Spezielle Betriebswirtschaftslehre



2. Typologie der Unternehmung
2.1 Gewinnorientierung

Unterscheidung: Profit- und Nonprofit-Organisationen

Gemeinsamkeiten:
Soziale Systeme, in denen Menschen und Menschengruppen tätig sind
Produktive Funktion; Erstellen einer spez. Leistung durch Kombination der Produktionsfaktoren
Ausrichtung auf einen best. Markt, Befriedigun eines best. Bedürfnisses

NPOs:

Staatliche NPO:
        - Gemeinwirtschaftl. NPO:
        Erfüllung demokratisch festgelegter öff. Aufgaben, Erbringung konkreter Leistungen für
Bürger
        zB öff. Verwaltung, öff. Betriebe

Private NPO:
       - Wirtschaftl. NPO:
       Förderung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder
       zB Wirtschaftsverband, Gewerkschaften

        - Soziokulturelle NPO:
        Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen
        zB Sportvereine, Freizeitvereine, Kirchen

        - Politische NPO:
        Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer Interessen / Werte
        zB Parteien, Umweltschutzorganisationen, Bürgerinitiative

        - Karitative NPO:
        Erbringung karitativer Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise
        zB Hilfsorganisationen für Betagte, Behinderte etc, Entwicklungsorganisationen




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2.2 Branche

Unterscheidung Sachleistungs- und Dienstleistungsbetriebe
Drei Sektoren


2.3 Grösse

Klein-, Mittel-, und Grossbetriebe (zB nach Anzahl Beschäftigter, Umsatz, Bilanzsumme etc)

Einige Merkmale des Kleinbetriebs:
Unternehmer prägt Betrieb durch seine Persönlichkeit, Unternehmer zugleich Eigenkapitalgeber und
Führungskraft, Network des Unternehmers entscheidet massgeblich über betrieblichen Erfolg


2.4 Technisch-ökonomische Struktur

Unterscheidung nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor:
- Personalintensive Unternehmungen (hohe Personalkosten)
- Anlageintensive Unternehmungen (grosses Kapital in Potentialfaktoren gebunden)
- Materialintensive Unternehumngen (hoher Rohstoffverbrauch, hohe Materialkosten)
- Energieintensive Unternehmungen (hoher Energieverbrauch bei Produktion)

Unterscheidung nach Anzahl der zu fertigenden Produkte (Fertigungstypen):
- Einzelfertigung (meist nach konkretem Kundenauftrag)
- Mehrfachfertigung

Unterscheidung nach Anordnung der Maschinen (Fertigungsverfahren):
- Werkstattprinzip
- Fliessprinzip


2.5 Rechtsform

Mögliche Rechtsformen (siehe Kap. 4): Einzelunternehmung, einfache Gesellschaft,
Kollektivgesellschaft, Kommanditgesellschaft, AG, Kommandit-AG, GmbH, Genossenschaft, Verein


2.6 Unternehmungskooperationen

Motive zum Eingehen einer Kooperation:
- Wachstum (internes Wachstum vs externes Wachstum)
- Synergieeffekte
- Risikostreuung

Vorteile in Funktionsbereichen:
- Beschaffungsbereich
- Produktionsbereich
- Absatzbereich
- Forschungs- und Entwicklungsbereich
- Finanzierungsbereich

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Nach Produktionsstufe:
- Horizontale Kooperation (Verbindung der gleichen Produktions- bzw Handelsstufe)
- Vertikale Kooperation (Verbindung aufeinanderfolgenden Produktions- bzw Handelsstufen)
        - backward integration
        - forward integration
- Diagonale Unternehmungskooperation (Verbindung von Unternehmen versch. Branchen)

Dauer von Kooperationen: vorübergehend oder dauernd

Kooperationsgrad
- vertragliche Grundlage
- Beteiligunserwerb
- käufliche Übernahme von Aktiven und Passiven
- Fusion: Kombination oder Annexion

Formen von Unternehumgskooperationen:
- Partizipation (Geschäfte werden in eigenem Namen für gemeinsame Rechnung abgeschlossen)
- Konsortium (Kooperation auf vertragl. Basis zur Abwicklung von genau abgegrenzten Projekten)
- Kartell (abgesprochene Kooperation zur Beschränkung des Wettbewerbs)
        - auf horizontaler Stufe (gleiche Produktionsstufe):
                Preiskartell
                Konditionenkartell
                Gebietskartell
                Mengenkartell
                Submissionskartell
        - auf vertikaler Stufe (versch. Produktionsstufen):
                Preisbindung der zweiten Hand (vertikale Preisbindung)
                Exklusive Lieferverträge
                Koppelungsverträge
        „harte“ und „weiche“ Kartelle:
        - hartes Kartell: Preis-, Mengen-, und Gebietsabsprachen zw. Ug der gleichen Prod. Stufen
        - weiches Kartell:
                - gerechtfertigt durch Kostensenkung, Produktionsverfahrensverbesserung,
                Förderung von Forschung oder Rationalisierung der Ressourcen
                - eröffnet Ug keine Möglichkeit, wirksamen Wettbewerb zu beseitigen
        - gesetzl. Regelung: Missbrauchsprinzip (CH) vs. Verbotsprinzip
- Interessengemeinschaft (loser Zusammenschluss von Ug zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles)
- Joint-venture (körperschaftliche Gebilde, die in irgendeiner Form mit der Führung der Stamm-
  unternehmungen verbunden sind)
- strategische Allianz: Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen im Kooperations massgeblich
  eingeschränkt. Grosse Bedeutung für langfristige Existenz und langfristigen Erfolg der Ug.
  Insbesondere geht es um Wettbewerbsvorteile. Formen: Joint-venture, Minderheitsbeteiligung,
  vertragl. Vereinbarungen (strategisches Netzwerk)
- Konzern: Zusammenfassung rechtlich selbstständiger Ug unter einheitlicher Führung. Somit behält
  die Tochtergesellschaft ihre rechtliche Selbstständigkeit, allerdings unter der völligen oder
  teilweisen Aufgabe der wirtschaftlichen Selbstständigkeit.
  Formen: - reine Holdinggesellschaft (Management-Holding, Finanz-Holding)
             - gemischte Holdinggesellschaft (Ug übernimmt andere Gesellschaft oder gründet neue
               Tochtergesellschaft. Das Stammhaus behält seinen ursprüngl. Betriebliche Tätigkeit bei.


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2.7 Standort

Unter dem Standort einer Unternehmung versteht man den geographischen Ort einer Unternehmung,
an dem sie ihre Produktionsfaktoren einsetzt.

Zwei Probleme: - Grad der geographischen Ausbreitung
               - Standortanalyse

Grad der geographischen Ausbreitung:
- Standortkategorien:
        - Lokaler Standort
        - Regionaler Standort
        - Nationaler Standort
        - Internationaler Standort
        - Multinationaler Standort
- Internationalisierungsstrategie
- Internationalisierungsstufen:
        - Export
        - Lizenzvertrag
        - Franchising
        - Joint-venture
        - Auslandniederlassungen
        - Tochtergesellschaften

Standortanalyse:
- Standortfaktoren:
       - Arbeitsbezogene Standortfaktoren
               - Zahl der Arbeitskräfte
               - Kosten der Arbeitskräfte
               - Qualifikation der Arbeitskräfte
       - Materialbezogene Standortfaktoren
               - Transportkosten
               - Zuliefersicherheit
               - Art ders Produktes
       - Absatzbezogene Standortfaktoren
               - Kundennähe
               - Konkurrenz
               - Transportfähigkeit der Produkte
               - potentielle Nachfrage
               - Lieferfristen
       - Verkehrsbezogene Standortfaktoren
       - Immobilienbezogene Standortfaktoren
       - Umweltbezogene Standortfaktoren
       - Abgabenbezogene Standortfaktoren




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3. Ziele der Unternehmung

3.1 Unternehmungszweck und Unternehmungsziele

Unternehmungszweck: Die grundlegenden Aufgaben, die eine Unternehmung in ihrer Umwelt ausübt
bzw ausüben will.
      - produktiver Aspekt
      - gesellschaftlicher Aspekt

Unternehmungsziele: Zukünftige Zustände oder Ereignisse, die von den Handlungs- und
Entscheidungsträgern unter Berücksichtigung der situativen Rahmenbedingungen angestrebt werden.

Entwicklung der Zielbildung: Gewinn, Kundenbedürfnisse, gesellschaftliche Anliegen, Erhaltung der
natürlichen Umwelt

Prinzipien der Zielbildung:

       - Eigentumsprinzip: Die Eigentümer streben die Vermehrung ihres Eigentums an
              - Problematik: - Ausdifferenzierung des Verhältnisses zwischen Eigentümern und
                              Management; Widerspruch der Rentabilitätsansprüche
                             „Manager zu Eigentümern machen“ (Stock Options Plans)
              - Value-based Management: Kerngrösse Shareholder Value, Mehrwert für Aktionäre

       - Wettbewerbsprinzip: Das Ziel jeder Unternehmung ist das langfristige Überleben am Markt
              Erklärungsmuster für Wettbewerbsvorteile:
                     - menschenbezogener Aspekt
                     - prozessualer Aspekt
                     - struktureller Aspekt (Corporate Gouvernance)
                     - inhaltlicher Aspekt (bez. Strategie)

       - Legitimationsprinzip: Eine Unternehmung muss bei ihrer unternehmerischen Tätigkeit die
                               Akzeptanz der Gesellschaft erreichen
                                 - Generieren von Mehrwert für Stakeholder
                                 - Einschränkung des Handelsspielraums durch Gesellschaftssystem

       - Gleichgewichtsprinzip:    Der Zustand des Ökosystems soll nicht durch einseitige Kräfte
                                   in seiner Überlebensfähigkeit bedroht werden.


3.2 Zielinhalt
Aufteilung der Ziele in Sach- und Formalziele

Sachziele:    - Finanzziele:       Kapitalversorgung, Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft,
                                   optimale Finanz- und Vermögensstruktur, Berücksichtigung des
                                   Risikos

              - Leistungsziele:    Evaluieren der relevanten Märkte und Marktsegmente
                                   Festlegung der Marktstellung
                                   Bestimmung der mengen- und geldmässigen Umsatzvolumina
                                   Umschreibung der Art der Produkte, Qualitätsniveau
                                   Festlegung der einzusetzenden Ressourcen

                                                                                         7
                 - soziale / ges. Ziele: Mitarbeiterbezogene Ziele (zB Entlöhnung)
                                         Gesellschaftsbezogene Ziele (Beitrag zur Lösung ges. Probleme)

                 - ökologische Ziele: Ressourcenschutz, Emissionsbegrenzung, Risikobegrenzung

Formalziele: Performance der Unternehmung im ökonomischen und gesellschaftlichen Bereich

                 - ökonom. Bereich:    Bestimmung des optimalen Einsatzes der Produktionsfaktoren
                                       Maximum-, Minimum-, Optimum- bzw Extremumprinzip

                        Produktivität: Mengenmässiges Verhältnis zwischen Output und Input

                        Wirschaftlichkeit: Wertverhältnis von Aufwand und Ertrag
                              Gewinnziel: absolut oder relativ (Rentabilität)

                 - ges. Bereich: Social Auditing (Ranking)
                                Akzeptanz der Gesellschaft und Verträglichkeit der
                                unternehmerischen Leisungsprozesse mit der Natur


3.3 Zielsystem

Oftmals bilden einzelne Ziele ein zusammenhängendes System. Somit dürfen die Ziele nicht isoliert,
sondern nur als Teil des gesamten Zielsystems betrachtet werden.


3.4 Zieldimensionen

Zielausmass und Zielmassstab:
       - begrenzte Ziele; Satisfizierungsziele
       - unbegrenzte Ziele; Extremal- oder Maximierungsziele
       - Messung der Zielerreichung: Kardinal- , Ordinal- oder Nominalskala

Zeitlicher Bezug der Ziele:
        - kurz-, mittel- oder langfristiger Zielbezug
        - dynamischer oder statischer Bezug

Organisatorischer Bezug der Ziele:
      - Unternehmungsziele (Gewinn, Wachstum, Marktstellung, KnowHow, Interessengruppen)
      - Bereichsziele
      - Mitarbeiterziele

Geographischer Bezug der Ziele (...)




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3.5 Zielbeziehungen

Unterscheidung:          - entscheidungsfeldbedingte Zielbeziehung:
                            Die Zielbeziehung hängt von der jeweiligen Entscheidungssituation, dh den
                            zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten ab. Diese kann vom
                            Entscheidungsträger nicht beeinflusst werden

                         - entscheidungsträgerbedingte Zielbeziehung:
                            Die Zielbeziehung bringt die subjektiven Wertvorstellungen, die
                            Präferenzen und das Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers zum
                            Ausdruck, dh sie wird vom Entscheidungsträger massgeblich beeinflusst.

                         - komplementäre, konkurrierende und indifferente Zielbeziehungen

                         - Aufteilung der Ziele in Haupt- und Nebenziele; hierarchische Gliederung



4. Rechtsform der Unternehmung

4.1 Unternehmung versus Gesellschaft

Gesellschaft gemäss OR: Vertagsmässige Verbindung von zwei oder mehreren Personen zur
Erreichung eines gemeinsamen Zwecks mit gemeinsamen Kräften und Mitteln.
Vertrag zwischen den Gesellschaftern im Zentrum des Gesellschaftsrechtes.
Gesellschaftsinteresse (dauernde Sicherung der Existenz, langfristiges Gedeihen) als Richtschnur des
Handelns in der Gesellschaft.

Unterscheidung Kaufmännisches Unternehmen – Gewerbe


4.2 Gesellschaftsrecht

Acht Formen im Gesellschaftsrecht:
- Körperschaften (juristische Personen): AG, GmbH, Genossenschaft, Verein, Kommandit-AG
- Rechtsgemeinschaft: Einfache Gesellschaft, Kollektivgesellschaft, Kommanditgesellschaft

Körperschaften werden durch ihre Organe tätig, Rechtsgemeinschaften durch die einzelnen
Mitglieder

Personenbezogene Gesellschaften: rechtliche Ordnung auf die Persönlichkeit des einzelnen
                                  Gesellschafters zugeschnitten, Gesellschafter stehen in einem
                                  engen persönlichen Verhältnis zueinander.
       -> sämtliche Rechtsgemeinschaften, Verein und Genossenschaft

Kapitalbezogene Gesellschaften:        persönliches Element tritt hinter Kapitalbeteiligung zurück,
                                       Rechte bemessen sich vor allem nach der Kapitalbeteiligung,
                                       keine Treue- oder Loyalitätspflicht
       -> Aktiengesellschaft

Mischformen: GmbH, Kommandit-AG

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4.3 Aktiengesellschaft

Merkmale:     - Publikumsgesellschaft
              - Trägerin von Klein- und Grossunternehmungen, Domizil oder Holdinggesellschaft
              - drei Organe: Generalversammlung, Verwaltungsrat, Revisionsstelle; Paritätstheorie

Schutz des Aktienkapitals:
- AK: - Kapitaleinlagen, welche die Gesellschafter getätigt haben
        - feste Grösse, die jedoch keinen effektiven Vermögenswert darstellt
- Partizipationskapital: Aktien ohne Stimmrecht, max. doppelt soviele PS wie Aktien
- Grundkapital: AK + GK
- Inhaberaktien, Stimmrechtsaktien, Namenaktien, vinkulierte Namenaktien, ...

Librierung und richtige Bewertung des AK:
- Schutzvorschriften bei der Gründung:
       - Bargründung: Einlage bei Bank / Sparkasse zu hinterlegen
       - Sacheinlagegründung: öff. beurkundeter Sacheinlagevertrag, Prüfung durch Revisor
       - Sachübernahmegründung: Sachübernahmevertrag mit Veräusserer, sonst analog Sacheinlage
- Buchführungsvorschriften:
       - ordnungsmässige Rechnungslegung
       - Mindestgliederungsvorschriften
       - Konzernrechnung

Vorschriften zur Sicherung des AK:
- Erwerb eigener Aktien nur unter bestimmten Voraussetzungen
- Vorschriften zur Herabsetzung des Aktienkapitals
- Dividendenzahlungen nur aus Bilanzgewinn
- Überschuldung -> Sanierungsmassnahmen. Falls erfolg-/ aussichtslos: Richter eröffnet Konkurs
- Mitglieder des VR, der Geschäftsleitung und der Revisionsstelle haften für Schaden, der durch
  absichtliche oder fahrlässige Verletzung ihrer Pflichten entstanden ist

Gründung:
- AK muss mindestens 100'000 Fr. betragen, davon muss mindestens 50'000 bzw 20% libriert sein
- öff. Beurkundung der Gründung, Statuten erforderlich
- Rechtspersönlichkeit erreicht die AG erst durch den Eintrag ins Handelsregister

Generalversammlung:
- oberstes Organ mit folgenden unübertragbaren Befugnissen:
        - Festsetzung & Änderung der Statuten
        - Beschlussfassung über Verwendung des Bilanzgewinnes
        - Genehmigung der Jahresrechnung, Jahresberichte etc
- Beschlüsse mit absolutem Mehr oder Zweidrittelmehr (grössere Veränderungen, zB Fusionen,
  Stimmrechtsaktien, Namenaktien, Kapitalerhöhung, Sitzverlegung, ...)

Verwaltungsrat:
- Hauptaufgaben:
        - Oberleitung
        - Festlegung der Organisation und des Rechnungswesens
        - Ernennen und Abberufen der mit der Geschäftsführung und Vertretung betrauten Personen
        - Oberaufsicht
- bei grossen Ug: dualistisches System (Geschäftsführung und VR klar getrennt)

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- Mitglieder haften bei Pflichtverletzung (ebenso Geschäftsführung)
       - unmittelbare Schädigung (Gesellschaftsvermögen unvermindert)
       - mittelbare Schädigung (Minderung des Vermögens der AG -> Schädigung Gläubiger & A.)

Aktionär:
- Librierungspflicht als einzige Pflicht
- Aktionärbindungsverträge

Revisionsstelle:
- Prüfung der Buchführung und der Jahresrechnung
- Einzelprüfungen
- Unabhängigkeit

Kommanditaktiengesellschaft:
- wie AG, allerdings haften VR-Mitglieder unbeschränkt.


4.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Merkmale der GmbH:
- Gesellschafter haften neben Gesellschaftsvermögen für nicht libriertes Stammkapital
- diverse Nachteile gegenüber AG (zB aufwändige Übertragung, nicht anonyme Gesellschafter,
  Haftung der Gesellschafter bis zur Höhe des Stammkapitals, ...)

Gründung:
- zwei oder mehr Gesellschafter
- Stammkapital zwischen 20’000 und 2’000’000 (mindestens zur Hälfte libriert)
- Handelsregistereintrag

Auflösung: nur durch Liquidation

Kapitalveränderungen: wie Gründung

Gesellschafter und Gesellschafterversammlung:
- Konkurrenzverbot (dispositiv)
- Treuepflicht
- Nachschusspflicht (möglich)
- Mitwirkung der Gesellschafter umfangreicher als diejeniger der Aktionäre
- Recht zur Geschäftsführung und Vertretung, Einsichtsrechte
- gesetzliche Vinkulierung
- fakultative Kontrollstelle


4.5 Genossenschaft

- Prinzip der Selbsthilfe: Genossenschaft besorgt oder fördert einen bestimmten Teil der
  wirtschaftlichen Tätigkeit der Mitglieder.
- Gründung: konstituierende GV, Eintrag ins Handelsregister
  Fakultatives Grundkapital
- Prinzip der offenen Türe, Beitrittserklärung, Aufnahmebeschluss, Erschwerung des Austritts (bis 5
  Jahre Kündigungsfrist)

                                                                                          11
- Treuepflicht (Wahrung der Genossenschaftsinteressen, loyales Verhalten gegenüber Mitgliedern)
  Duldungs- und Unterlassungspflichten und vermögensmässige Pflichten fakultativ
- Kopfstimmrecht
- Generalversammlung oder Delegiertenversammlung
- Genossenschaftsverband aus drei oder mehr Genossenschafte
- Statuten könne Rechte & Pflichten an Verwaltungsausschuss, Geschäftsführung und Direktion
  werden übertragen


4.6 Verein

- Der Verein dient der Verfolgung gemeinsamer Ziele im nichtwirtschaftlichen Bereich.
- Vereine mit wirtschaftlicher Zwecksetzung werden zugelassen (zB Berufs- und
  Wirtschaftsverbände), diese dürfen aber kein kaufmännisches Gewerbe betreiben (BG-Praxis)
- Eintragung ins HR, falls kaufm. Gewerbe betrieben wird obligatorisch, ansonsten fakultativ
- Erlangen der Rechtspersönlichkeit, sobald Bestehen der Körperschaft aus Statuten ersichtlich
- Beitritt immer möglich, kann aber beschränkt oder verunmöglicht werden
- Austritt auf ende des Kalenderjahres (6 Monate Kündigungsfrist)
- Ausschluss kann ohne Angabe von Gründen erfolgen
- Prinzip der relativen Gleichbehandlung; gleiches Stimmrecht für alle Vereinsmitglieder
- Vorstand führt die Geschäfte und vertritt den Verein nach aussen
- Vereinsversammlung zuständig für:
        - Aufnahme und Ausschluss von Mitgliedern
        - Wahl des Vorstands
        - Beaufsichtigung und Abberufung der anderen Organe
        - Entscheide, welche keinem anderen Organ zugeordnet sind

4.7 Einfache Gesellschaft

- Grundform und Subsidiärform (‚Auffangbecken’)
- personenbezogene Rechtsgemeinschaft, Rechtsträger sind die Gesellschafter
- darf kein kaufm. Unternehmen betreiben, da sie sich nicht ins HR eintragen lassen kann
- Treuepflicht, Loyalitätsgebot, Konkurrenzverbot
- Anteil an Gewinn und Verlust
- keine Rechtspersönlichkeit
- Solidarhaftung
- stille Gesellschaft: reine Innengesellschaft


4.8 Kollektivgesellschaft

- Konzipierung: Gesellschafter stellen nicht nur Vermögen, sondern auch Arbeitskraft zur Verfügung
- nur natürliche Personen als Mitglieder
- subsidiäre persönliche unbeschränkte Haftung der Gesellschafter
- keine eigene Rechtspersönlichkeit
- Treuepflicht, Konkurrenzverbot
- HR-Eintrag hat deklaratorische Wirkung, Entstehung durch Gesellschaftsvertrag




                                                                                           12
4.9 Kommanditgesellschaft

Komplementäre und Kommanditäre:
- Komplementäre führen das Geschäft
- Kommanditäre haften nur mit einem bestimmten Betrag und sind somit reine Kapitalgeber


4.10 Zusammenfassung
siehe Buch Seite 155 ff




                                                                                      13
Marketing

Idee:
- Käufermarkt (S > D); Marktorientierung für Unternehmung überlebensnotwendig
- Bedürfnis (Empfinden eines Mangels) - Bedarf (konkretisiertes Bedürfnis) - Produkt (Befriedigung)
- „Marketing creates the transaction or flows which resolve market seperations and result in exchange
  and consumption.“ (Bartels, 1968)

Kapitel 1: Markt

Marktmorphologie
- Markt: Zusammentreffen von Anbietern und Nachfragern einer bestimmten Leistung
- Offene Märkte vs geschlossene Märkte
- Marktgeschehen: Bedürfnis, Bedarf, Nachfrage (N-Seite); Motivation, Kapazität, Angebot (A-Seite)

Marktdistanzen
- räumliche, zeitliche und mengenmässige Trennung zw. Leistungsersteller und -verwender
- Trennung der Wahrnehmung; fehlende Markttransparenz
- Übertragung von Eigentumsrechten, falls sich Anbieter und Nachfrager über Bewertung dieses
  Tausches (Preis, Engagement, Verzicht, Zeit) einigen können
- Überwindung der Marktdistanzen als grundlegende Aufgabe des Marketing

Marktgrössen
Mengen- und/oder Wertgrössen, welche den Markt quantitativ umschreiben
- Marktkapazität: Aufnahmefähigkeit des Marktes bedarfseitig
- Marktpotential: Marktkapazität unter Berücksichtigung der Kaufkraft (Nachfrage)
- Marktvolumen: Gesamtheit der in einem best. Markt abgesetzten Produkte
- Marktanteil: Anteil der einzelnen Unternehmung am jeweiligen Marktvolumen
- Marktvolumen = Marktpotential: gesättigter Markt (verschärfter Wettbewerb)

Marktverhalten
Risiken für Unternehmung und Kunden:
- Risiko Produkt
- Risiko Produktverwendung
- Risiko Hersteller (ein oder mehrere Lieferanten)
- Risiko Kauf
Diese Risiken prägen die Marktbeziehungen (U-U, U-K, K-K, K)

Konsumentenverhalten
- ‚Stimulus - Organismus - Response’ - Modell:
  Inputgrössen lösen im Käufer einen Reaktionsmechanismus aus
- Unterscheidung: extensive, limitierte, habitualisierte und impulsive Kaufentscheidungen
- Umwelt des Konsumenten: Makro-, Meso- und Mikroumwelt
       - Makroumwelt: räuml. Orientierung beim Einkauf im Warenhaus
       - Mesoumwelt: Kultur, Lebensstil etc (Konsumentensozialisation)
         Sozialisationsagenten: Familie, Freunde, Massenmedien, ...
       - Mikroumwelt: unmittelbare Einflusssphäre
- Lebensstile als versch. Verhaltensmuster der Konsumenten
- Kaufentscheidung als Output-Variable



                                                                                            14
Relevanter Markt
- Markt als strategische Wahl
- Auseinandersetzung mit dem relevanten Markt und seinen Grenzen

Marktsegmentierung
- Aufteilung des Marktes in in sich möglichst homogene, gegenüber anderen Segmenten aber
  möglichst hetereogene Käufergruppen anhand bestimmter Kriterien
- Resultate der Marktsegmentierung: Offenlegung von Marktnischen, Ermöglichung einer
  differenzierten Marktbearbeitung
- Kriterien zur Marktsegmentierung:
        - demographische Merkmale:
                - sozio-ökonomisch (Geschlecht, Alter, Haushaltsgrösse, Einkommen, Lebensstile)
                - geographisch (regional, lokal, national, global)
        - psychographische Merkmale:
                - Verhalten (Kaufgewohnheiten, Einstellungen, Erwartungen)
                - Persönlichkeit (modern, ehrgeizig, impulsiv, sparsam, …)

Positionierung
Position der versch. Miteinander im Wettbewerb stehenden Produkte in einem sog.
Eigenschaftsraum. Vorstellung: Nachfrager ordnet Produkte aufgrund seiner individuellen
Wahrnehmung in einem solchen Raum ein (Eigenschafts-, Nutzen-, Urteilsraum) und ordnet ihnen
gewisse Eigenschaftsmerkmale zu.


Kapitel 2: Marketing

Marketing-Management
50er Jahre: Marketing als unternehmerische marktorientierte Denkhaltung, marktgerichtete
Unternehmenspolitik. Bezug vor allem auf Absatzmärkte einer Unternehmung.
Drei Sinngehalte:
- Marketing-Praxis (Sachvorgang & Tätigkeit)
- Marketing-Konzept (Denkhaltung & Unternehmenspolitik)
- Marketing-Theorie (Disziplin & Lehre)

Vertiefung
Societal Markteting als Vertiefung von Business Marketing
Ausprägungen: kamerales Marketing, Öko-Marketing, marktorientiertes Umweltmanagement,
umweltorientiertes Management

Ausweitung
Übertragung angestammter Marketing-Ideen auf gemeinwirtschaftliche und öffentliche Betriebe und
Unternehmen. Individuelle und gesellschaftliche Bedürfnisbefriedigung im Mittelpunkt.

Megamarketing
Zunahme der Bedeutung ausser-marktlicher Institutionen, welche Einfluss auf Markteintritt haben.
Erweiterung der 4P mit „power“ (Politische Einflussnahme) und „publics“ (Public Relations)

Strategisches Marketing
Erweiterung der engen, meist kurzfristigen Marktsicht (Kunde) mit den Dimensionen der Konkurrenz
(Branche) und der Umwelt.


                                                                                           15
Kapitel 3: Marktforschung

Markt- und Marketingforschung
Marktforschung: Systematische und objektive Gewinnung und Analyse von Informationen, die zur
Erkennung und Lösung von Problemen im Bereich des Marketing dienen.
Aufgaben: Erkennen von Risiken, Antizipieren von Chancen, Selektieren und Aufbereiten von
Informationen und systematische Problemlösung.

Phasen der Marktforschung
- Definitionsphase (Problemdefinition und -strukturierung, Festlegen der Erhebungsziele)
- Designphase (Aufbau des Projektes, Bestimmung der Erhebungsmethode, Pretest, Erhebungsplan)
- Feldphase (Organisation, Durchführung und Kontrolle der Datenerhebungen)
- Analysephase (Vorprüfung und Auswertung der Erhebung, Interpretation der Ergebnisse)
- Kommunikationsphase (Abfassung des Berichts, Präsentation, Implementierung)

Formen der Marktforschung
Sekundärforschung: interne und externe Quellen (Publizierte Primärforschung, Statistiken,
unternehmungsinterne Daten, Reklamationen, Publikationen)
Primärforschung: qualitative und quantitative Marktforschung, Teilerhebung (Stichprobe) wird durch
Random- oder Quotaverfahren ermittelt
Fehlerquellen der PF: Auswahlfehler, Ausfallfehler und Auskunftfehler

Erhebungstechniken
Befragung: persönlich (standardisiert, geleitet, frei), telefonisch, schriftlich, Omnibus
Beobachtung: Beobachtung durch Mensch oder Gerät (erkannt / nicht), Feld- oder Laborbeobachtung
Sonderformen:
      - Panel: wiederholte Befragung, Entwicklung über Zeit erkennbar, permanente Stichprobe
        Probleme: Ermüdung, Sterblichkeit, Bewusstsein, Erstarrung
      - Markttest: kontrolliertes Experiment


Kapitel 4: Marketing-Instrumente
Produktpolitik
Produkt:
 - Produktekern: eigentliche Problemlösung
 - physikalische, funktionale, ökologische, ästhetische, symbolische Eigenschaften: Zusatzelemente
 - Kundendienst, Beratung: Zusatzleistungen

Produktlebenszyklus:
Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung (Relaunch), Degeneration

Qualität:
- Def: Grad der Eignung eines Produktes für den beabsichtigten Verwendungszweck
- Verknüpfung von objektiven Leistungselementen und subjektiven Erwartungen
- Charakterisierung: Gebrauchsnutzen, Ausstattung, Zuverlässigkeit, Normgerechtigkeit, Haltbarkeit,
  Kundendienst, Ästhetik, Image
- Gesamtes Produkt: Materielle und Immaterielle Elemente




                                                                                          16
Dienstleistung:
Enge Verzahnung von DL und Sachgütern.
Besonderheiten von DL:
- Unmittelbarkeit (Herstellung und Verbrauch fallen zeitlich zusammen)
- Nichtgreifbarkeit (kein physisches Produkt)
- Kundenbeziehung (stets direkt)
- Kundenbeteiligung (Beteiligung des Nachfragers an der Erstellung der DL; Kunde als Prosumer)
- räumliche Bindung (Leistungserbringung dort, wo sich der Kunde befindet)

Design:
- Design als Produktgestaltung, Erarbeitung der Produktleistung und Konstruktion
- Mittel: originäre, derivative, prinzipielle, konkrete
- Design differenziert Produkt

Marke:
- Individualisierung von Produkten
- besitzt bestimmten Wert, muss etwas verkörpern, attraktiv, aussprechbar, merk- & schutzfähig sein
- Auslösung psychischer Reaktionen kognitiver, affektiver und konativer Art
- Vertrauenskapital; ‚vorfabrizierte Sicherheit‘
- bestimmte Marktschicht; Trading Up / Trading Down
- Hersteller- und Handelsmarken
- Co-Branding

Sortiment:
- Breite: Anzahl der Produktlinien
- Tiefe: Anzahl der Variationen einer Produktlinie

Ökologie:
- Beschaffungsmarkt: Rohstoffabhängigkeit, Umweltgefährlichkeit der Stoffe
- Absatzmarkt: persönlicher Nutzen, soziologischer Nutzen, magischer Nutzen


Preispolitik

Preis:
- In Geld ausgedrückter Tauschwert eines Produktes
- Höchst- und Niedrigstpreis; Toleranzbereich punkto Preisbereitschaft
- Preisbereitschaft mit engen Qualitäts- und Imagevorstellungen verbunden
- Elemente: Grundpreis, Rabatte, Skonti, Kredite, Leasing

Grundlagen:
- kein Zusammenhang zw. Marktpreis (Wertprinzip) und Kalkulation (Kostenprinzip)
- Ziele der Preisbildung: intern oder extern
- Einführung eines neuen Produktes: Marktabschöpfung oder -eindringung
  (skimming policy - penetration policy)

Preisdifferenzierung:
- meist in Verbindung mit Produktdifferenzierung
- horizontale, zeitliche und räumliche Preisdifferenzierung



                                                                                          17
Ökologie:
- ökologische Kosten schwierig zu beurteilen
- ökologiebedingte Kosten können zu Kosteneinsparungen für Unternehung führen
- Überwälzung der Kosten: Gap zwischen ökologischer Preisbereitschaft und ökonomischem Vorteil
- nichtmonetäre Preisbarrieren für die Unternehmung: Zeit, Engagement, Verzicht


Distributionspolitik

Logistik:
- sinnhafte Verknüpfung der Beschaffung und Verteilung der Güter zu einem Ganzen
- Marketing-Logistik: optimale Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des physischen Warenflusses
  sowie des dazugehörenden Informationsstroms
- Förderung der kooperativen Logistik-Konzepte und der Fremdvergabe von Logistikfunktionen an
  Dritte durch noch nicht ausgeschöpfte Rationalisierungsmassnahmen

Handelsbetrieb:
- Vertriebsform hat akquisitorische Bedeutung
- direkte oder indirekte Vertriebswege

Franchising:
Nutzungsrecht an einer vom Franchisegeber entwickelten Konzeption

Ökologie:
- ökologische Lösungen von log. Problemen; zB Wahl der Transportmittel
- Retrodistribution: Abfallbewältigung (direktes und indirektes System)


Kommunikationspolitik

Kommunikation:
- Kommunikationsprozess: Wer, Was, Wem, Kanal, Wirkung?
- Voraussetzung: Gemeinsamkeit der Vokabulare
- Störungen: technische Blockade, selektive Wahrnehmung, Filtrierung
- Wahrnehmung über menschliche Sinne, Auslösen von emotionalen und kognitiven Vorgängen

Ausprägungen:
- Corporate Identity: Kommunikationsziel und -programm aller Unternehmungsaktivitäten
- Corporate Image: Bild, dass Öffentlichkeit von Unternehmung besitzt (Soll-Image und Ist-Image)
- Direktwerbung: Zustellung von Werbesendungen, grosse Bedeutung der Adressdatenbank
- Messen: Marktveranstaltungen einzelnen oder mehrere Branchen, kostengünstige Primärforschung
- persönlicher Verkauf: unmittelbarer Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer
- Public Promotion: Mischung von Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations
        - Sponsoring: Sponsor unterstützt den Gesponserten materiell oder immateriell,
          Gesponserter schafft Voraussetzungen für Erfolg. Leistungen und Gegenleistungen müssen
          sich langfristig entsprechen. Sport-, Sozio- und Kultursponsoring.
          Ziel: langfristige Stabilisierung oder Korrektur unternehmerischer Images
        - Product-Placement; Platzierung von Produkten in Filmen, Radio- und TV-Sendungen
        - Licensing: Lizenzierung von Marken, Comic-Figuren oder Prominenten
- Public Relations: Öffentlichkeitsarbeit; Vertrauensförderung, keine unmittelbare Beziehung zur
  erbrachten Leistung

                                                                                        18
- Werbung: Absichtliche und zwangsfreie Form der Beeinflussung, welche Menschen zur Erfüllung
  der Werbeziele veranlassen soll.
- Verkaufsförderung: Kommunikationsform, die sich an die Absatzmittler wendet
       - Sales Promotion: Gesamtheit der Verkaufsförderungsmassnahmen gegenüber Absatzmittlern
       - Merchandising: Gesamtheit der Verkaufsförderungsmassnahmen am Verkaufsort

Werbemedien und -botschaft:
- Medien: transportieren Botschaft vom Sender zum Empfänger.
       - Werbemittel und Werbeträger
       - Kontaktmasszahlen: Reichweite, Kontakthäufigkeit, „Tausenderpreis“
- Werbebotschaft:
       - Phasen: Aktivierung, Abbau Widerstand, Gedankliche Beeinflussung

Ökologie:
- Wesentliche Ziele der Kommunikationspolitik:
      - Schaffung eines umweltbewussten Corporate Image
      - langfristige Änderung des Konsumentenverhaltens
- Kommunikation ökologischer Produktnutzen und Zusatznutzen


Kapitel 5: Marketing-Mix
Kombination aller Marketing-Instrumente hinsichtlich ihres Einsatzes
Meist Produktpolitik als primäres Instrument


Kapitel 6: Marketing-Management
Management
- Führung als Steuerung multipersonaler Problemlösungsprozesse.
        - drei Dimensionen: formale Seite, sozialpsychologische Aspekte, materieller Gegenstand
          (konkrete Problembewältigung)
- Politik: Gegenstand eines Problemlösungsprozesses
- Management-Konzept: Handlungsrahmen

Marketing-Organisation
- Verteilung der Aufgaben auf Stellen in eine sinnvolle Struktur

Marketing-Kultur
- Unternehmungskultur: System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk- und
  Handlungsweisen
- Marketingkultur: Gesamtheit aller Werte und Normen betr. Marketing

Marketing-Politik
- Der Gegenstand eines multipersonalen Problemlösungsprozesses
- bewusste Gestaltung der Politik als wesentliche Aufgabe der Willensbildung
- Geplante Vorgehensweise: Marketing-Strategie




                                                                                         19
Finanzierung

1. Grundlagen

1.1 Finanzwirtschaftliche Grundbegriffe
Finanzwirtschaftlicher Umsatzprozess
- Finanzielle Mittel: Alle Zahlungsmittel und sämtliches Buch- bzw Giralgeld, übrige Bankguthaben
  sowie leicht realisierbare Wertschriften
- Geldmarkt: Angebot und Nachfrage nach kurzfristigen Mitteln. Fälligkeit weniger als ein Jahr
- Kapitalmarkt: Handel von mittel- bis langfristigen Mitteln. Fälligkeit über ein Jahr.
- Kreditmarkt: Geldmarkt + Kapitalmarkt

Kapital und Vermögen
- Kapital: Abstrakte Geldwertsumme, die durch Zuführung von finanziellen Mitteln oder in Geld
  bewerteten Gütern entsteht
- Eigenkapital (Beteiligungskapital): Von Eigentümern zur Verfügung gestellt oder erarbeitet. Meist
  unbefristet
- Fremdkapital (Gläubigerkapital): Von Dritten für eine bestimmte Zeit zur Nutzung überlassen
- Vermögen einer Unternehmung: Gesamtheit der materiellen und immateriellen Güter, in die das
  Kapital der Ug. umgewandelt wurde
- Umlaufvermögen: liquide Mittel, zur Leistungserstellung notwendige Repetierfaktoren, sich aus
  dem betrieblichen Transformationsprozess ergebende Güter, aus Leistungsverwertung entstandene
  Forderungen gegenüber Kunden
- Anlagevermögen: - materiell: Potentialfaktoren, Beteiligungen an anderen Ug
                       - immateriell: Rechte (Lizenzen, Patente)

Finanzierung und Investierung
- Aufgaben der Finanzierung: Objektfinanzierung (Bereitstellen von finanz. Mitteln zur Beschaffung
  bestimmter Gegenstände), Unternehmungsfinanzierung (Finanzierung i.e.S.), Finanzwirtschaft
  (Finanzierung i.w.S.)
- Investierung: Ausstattung der Ug mit den erforderlichen mat. und immat. Vermögensteilen;
  Umwandlung des Kapitals in Vermögen
- Finanzierung, Investierung: dynamische Vorgänge
  Kapital, Vermögen: statische Bestandesgrössen


1.2 Hauptformen der Finanzierung
- Aussenfinanzierung:
       - Beteiligungsfinanzierung (Eigenfinanzierung)
       - Kreditfinanzierung (Fremdfinanzierung)
- Innenfinanzierung:
       - Selbstfinanzierung (Eigenfinanzierung)
       - Finanzierung aus Abschr. rückflüssen (Verflüssigungsfinanzierung)




                                                                                          20
1.3 Problemlösungsprozess der Finanzierung
- Analyse der Ausgangslage:
       - finanzielle Bedürfnisse der Ug
       - Kapitalbedarf
- Formulierung der Ziele der Finanzierung:
       - Gewinnerzielung
       - finanzielles Gleichgewicht
       - Liquidität
       - Kapitalversorgung
       - Risikokapital
       - Unabhängigkeit
- Bestimmung der Ziele, Massnahmen und Mittel der Teilbereiche der Finanzierung
- Abstimmung der Teilbereiche
- Durchführung
- Evaluation der Resultate


1.4 Finanzmanagement

Finanzplanung
- Kapitalbedarf: Ausgangspunkt der Finanzplanung. Interne und externe Einflussfaktoren
- Kapitalbedarfsrechnung: Schätzung des erwarteten Kapitalbedarfs,
       - kurzfristiger KB: UV
       - langfristiger KB: AV
       - zeitliches Auseinanderfallen von Ein- und Auszahlungen
- Finanzpläne: Zusammenfassung der finanziellen Auswirkungen aller Ug-Bereiche
       - kurzfristige Finanzpläne: Gewährleistung der Zahlungsbereitschaft; Cash Management
         Abstimmung zwischen Zu- und Abflüssen
       - langfristiger Finanzplan: Teilpläne der übrigen Ug-Bereiche
         Finanzierung der zukünftigen Geschäftstätigkeiten
- Finanzkontrolle:
       - statische Analysen: Finanzkennzahlen
       - dynamische Finanzkontrolle: Veränderung finanzieller Grössen über die Zeit
         Instrumente: Finanzplan, Mittelflussrechnung


Kennzahlen des Finanzmanagements
Liquidität
- Liquiditätsstufe I:     liquide Mittel - kfr. Fremdkapital

- Liquiditätsstufe II:      liquide Mittel + Geldforderungen - kfr. Fremdkapital

- Liquiditätsstufe I:       Umlaufvermögen - kfr. Fremdkapital

                              liquide Mittel
- Liquiditätsgrad I:                          •100                     „Cash Ratio“
                            kfr. Fremdkapital

                            liquide Mittel + Geldforderungen
- Liquiditätsgrad II:                                        •100      „Quick Ratio“
                                    kfr. Fremdkapital
                     !


                        !                                                              21
                               Umlaufvermögen
- Liquiditätsgrad III:                           •100                  „Current Ratio“
                               kfr. Fremdkapital
Vermögensstruktur
                               Umlaufvermögen
- Investitionsverhältnis:                     •100
                               Anlagevermögen
                    !
                               Umlaufvermögen
- Umlaufintensität:                           •100
                               Gesamtvermögen
                      !
                               Anlagevermögen
- Anlageintensität:                           •100
                               Gesamtvermögen
                      !

Kapitalstruktur
                  !            Fremdkapital
- Verschuldungsgrad:                         •100
                               Gesamtkapital

                               Eigenkapital
- Eigenfinanzierungsgrad:                    •100
                               Gesamtkapital
                   !
                               Fremdkapital
- Anspannungskoeffizient:                   •100
                               Eigenkapital
                 !

Deckung der Anlagen
                 !              Eigenkapital
- Anlagendeckungsgrad I:                      •100
                               Anlagevermögen

                               Eigenkapital + lfr. Fremdkapital
- Anlagendeckungsgrad II:                                       •100
                                      Anlagevermögen
                 !
                                     Eigenkapital + lfr. Fremdkapital
- Anlagendeckungsgrad III:                                                •100
                               Anlagevermögen + eiserne Bestände (des UV)
                 !

Rentabilität
                   !              Gewinn
- Eigenkapitalrentabilität:                   •100
                               " Eigenkapital

                               Gewinn + FK Zinsen
- Gesamtkapitalrentabilität:                      •100                 „Return on Investment“
                                 " Gesamtkapital
                   !
                               Gewinn + FK Zinsen
- Umsatzrendite:                                  •100
                                    Umsatz
                      !
                                  Umsatz
- Kapitalumschlag:                             •100
                               " Gesamtkapital
                      !

                                                                                         22
                      !
    Externe Finanzkennzahlen
                                    Gewinn
    - Gewinn / Aktie:
                                  Anzahl Aktien

                                  Börsenkurs Aktie
    - Kurs-Gewinn-Verhältnis:                                               „Price Earnings Ratio“
                                   Gewinn/Aktie
                     !

    Weitere Kennzahlen:
                      !             Kreditverkäufe
    - Debitorenumschlag:
                                  " Debitorenbestand

                                         360
    - " Debitorenfrist:
                                  Debitorenumschlag
                          !
                                     Kreditkäufe
!   - Kreditorenumschlag:
                                  " Kreditorenbestand
                      !
                                          360
    - " Kreditorenfrist:
                                  Kreditorenumschlag
                       !
    Beurteilung der Finanzkennzahlen
!   Vergleichskriterien: - Zeitvergleich
                       ! - Unternehmungsvergleich



    2. Beteiligungsfinanzierung
    2.1 Einleitung
    - Eigenkapital: Kapital, das der oder die Eigentümer der Unternehmung dauernd oder langfristig zur
      Verfügung stellen
           - einbezahltes EK: libriertes Eigenkapital
           - nicht einbezahltes EK: Garantiekapital (Sicherheit für Gläubiger)
           - selbsterarbeitetes EK: Reserven, Rücklagen (nicht ausgeschüttete Gewinne)
    - Reserven: Sichtbar (EK) oder verdeckt (stille Reserven)
    - Funktionen des EK:
           - Basis zur Finanzierung des Ug-Vermögens
           - Tragen der Risiken aus der allgemeinen Unternehmungstätigkeit (Existenzsicherungsfkt.)
           - Gesellschaften: Beteiligungs- und Haftungsverhältnisse, Grundlage für Gewinnverteilung
           - Hohes EK; hohe Kreditfähigkeit
           - Aus Sicht der Kapitalgeber: Ertragsbringende Anlage ihres Vermögens


    2.2 Aktienkapital und Partizipationskapital

    Aktienkapital
    - Mindesthöhe: 100‘000,-
    - Mindesteinzahlung: 20% oder 50‘000,-
    - Liberierungspflicht: Auch Bar- oder Sacheinlagen (Apports)
    - Mindestnennwert einer Aktie (Ausnahme: Sanierungsfall): 10,-

                                                                                              23
- Inhaberaktien: Übertragung durch blosse Übergabe
- Namenaktien: - gewöhnliche: Jeder Erwerber wird ins Aktienbuch aufgenommen
                  - vinkulierte: Unerwünschte Aktionäre können von Ausübung der Mitgliedschaft
                                 ausgeschlossen werden.
                                 Gründe: - nicht börsenkotierte Namenaktien:
                                           Ablehnung möglich, falls ein in den Statuten genannter
                                           Grund entgegengehalten werden kann (zB Konkurrent)
                                         - börsenkotierte Namenaktien:
                                           Prozentmässige Begrenzung der Namenaktien in Statuten

Partizipationskapital
- kein Stimmrecht
- Instrument zur Kapitalbeschaffung ohne Einräumung von Mitwirkungsrechten
- Abnehmende Bedeutung


2.3 Kapitalerhöhung

Gründe
- Finanzierung des betrieblichen Umsatzprozesses, wenn Kreditfinanzierung nicht möglich
- rechtliche Vorschriften (insb. Banken und Versicherungen)
- Beschaffung von EK zu vorteilhaften Bedingungen (Agio: Differenz zwischen Ausgabekurs und
  Nennwert), insb. bei günstiger Lage auf Kapitalmarkt
- Dividendenpolitik: Gleich hoher Dividendensatz, höhere Dividendensumme wird ausgeschüttet
- Steuerliche Gründe (EK-Rentabilität sinkt)
- Erweiterung des Aktionärkreises (Ausschluss des Bezugsrechts der bisherigen Aktionäre)
- Fusion (geeignetes Austauschverhältnis)

Rechtliche Vorschriften
- Ordentliche Kapitalerhöhung (GV-Beschluss, Durchführung VR innerhalb drei Monaten)
- Genehmigte Kapitalerhöhung (GV Beschluss, dass VR innerhalb max. 2 Jahren erhöhen darf)
- Bedingte Kapitalerhöhung (Wandel- und Optionsrechte für Gläubiger von neuen
  Anleihensobligationen und Arbeitnehmer, Vorwegzeichnungsrecht für bisherige Aktionäre)
- Verwendung Emissionsagio: ges. Reserve, zus. Abschreibungen, betriebliche Wohlfahrtszwecke
- Kapitalverwässerung: Verminderung des Reserveanteils pro Aktie

Emissionsbedingungen
- Bezugsverhältnis: ‚Wieviele alte Aktien sind zum Bezug einer neuen Aktie notwendig‘
- Ausgabekurs
       Faktoren: - Aufnahmebereitschaft des Marktes
                  - Bilanzwert (Bilanzkurs) der Aktie, Stille Reserven
                  - Börsenkurs
                  - Ertragswert, Rendite, Dividendenpolitik
                  - Steuern
- Bezugsfrist, Liberierungstermin, Dividendenberechtigung

Bezugsrechte
- Recht zum Bezug zusätzlicher Aktien im Verhältnis zur bisherigen Beteiligung

                           n • (Ka - Ke)
- Wert des Bezugsrechts:
                                n +a

                                                                                          24
               !
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln
Ausgabe von neuen Aktien ohne Gegenleistung; Gratisaktien
- Gründe:
       - Behebung eines Missverhältnisses zw. nominellem Aktienkapital und EK (insb. bei Infl.)
       - Erwirken eines Kursrückganges (Titel mit kleinem Kurswert weisen breiteren Markt auf)
       - Kursrückgang im Hinblick auf Fusion
       - Erhöhung der Dividende bei gleichem Dividendensatz
       - Reingewinnanteil für Aktionäre ohne Ausschüttung von flüssigen Mitteln
       - steuerliche Überlegungen
- Finanzierung:
       - offene, gesetzlich nicht gebundene Reserven
       - Gewinnvortrag
       - verfügbarer Reingewinn des laufenden Jahres
- EK bleibt unverändert, nur Zusammensetzung verändert sich


2.4 Emission von Genussscheinen
- Genussschein: Beteiligungspapier, das keine Mitgliedschaftsrechte, sondern Ansprüche auf Anteil
                am Reingewinn, am Liquidationsergebnis oder auf den Bezug neuer Aktien verleiht
- Ausprägungsformen: - Abgeltung von Gründerleistungen
                      - Sanierung (Entschädigung von Gläubigern)
                      - dividendenpolitische Gründe (mit Aktie getrennt oder verbunden)


2.5 Going Public
- Going Public / Initial Public Offering: Umwandlung einer privaten AG in Publikumsgesellschaft
- Going Private: Umwandlung einer Publikumsgesellschaft in private AG
       - Finanzierung mit fremden Mitteln: Leveraged Buyout
       - Gründe: Verhindern einer Übernahme
       - Unterbewertung an Börse
       - Entledigung des Drucks der Aktionäre und der Öffentlichkeit
- Management-Buyout: Angehörige der bisherigen Geschäftsleitung erwerben eine Unternehmung
                         oder Teile davon unter umfangreicher Beanspruchung von Fremdkapital
                         Ziele: Erlangen der unternehmerischen Freiheit, lfr. Existenzsicherung
                         Auch Leveraged Management-Buyout (wg. hohem FK-Einsatz)
- Gründe für Going Public:
       - Ungedeckter Kapitalbedarf
       - Eigentümer möchte sich ganz oder teilweise aus der Unternehmung zurückziehen
       - Verteilung des Unternehmungsrisikos
       - Erhöhung der Handelbarkeit der Aktien
       - Erleichterung der Beteiligung der Mitarbeiter
- Voraussetzungen:
       - Qualität und Kontinuität des Managements
       - Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik
       - Gewinnaussichten
       - Finanzlage
       - Unternehmungsgrösse
       - Bekanntheitsgrad
       - Bereitschaft zu einer Publikumsgesellschaft


                                                                                         25
3. Innenfinanzierung

3.1 Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten (Verflüssigungsfinanzierung)
- Vermögensumschichtung; Umwandlung Nutzleistungsabgang der Potentialfaktoren in liqu. Mittel
- Reinvestition der freigesetzten Mittel in Repetier- oder Potentialfaktoren:
  Kapazitätserweiterungseffekt (Lohmann-Ruchti-Effekt)


3.2 Selbstfinanzierung
- Selbstfinanzierung: Beschaffung von Kapital durch zurückbehaltene selbsterarbeitete Gewinne
- eng mit Dividendenpolitik verbunden, da konkurrierend
- Motive: - Erhöhung der Produktionskapazitäten bei schlechter Börsenverfassung / angespanntem
              Kreditmarkt
            - Beteiligungsverhältnisse werden - trotz EK-Erhöhung - nicht tangiert
            - liquiditätsschonend: keine Dividenden, keine Zinszahlungen
            - steuerliche Gründe
- kurzfristige Betrachtungsweise des Aktionärs: Liquiditäts- und Renditeeinbusse (Dividenden)
- mittelfristige Betrachtungsweise des Aktionärs: Erhöhung des inneren Werts der Ug; Kurs steigt an
- Dividendenpolitik:
        - Formen:          - Bardividende
                           - Wertpapier- oder Stockdividende
                           - Naturaldividende
        - Systeme:         - Grundsatz stabiler Dividenden
                           - Grundsatz gewinnabhängiger Dividenden
        - Prinzipien:      - Substanzerhaltung der Unternehmung
                           - Ausrichtung auf Konkurrenz
                           - Berücksichtigung Kapitalmarktlage und Zinsniveau



4. Kreditfinanzierung
4.1 Einleitung
- FK wird von Dritten für eine bestimmte Zeitdauer zur Nutzung abgegeben.
- FK-Geber haben Anspruch auf Verzinsung und Rückzahlung
- Bedingtes FK: Eventualverpflichtungen (Bürgschaften, Garantieleistungen)
- Funktionen: - Kapitalbedarfsdeckung
               - Elastizität des Gesamtkapitals (Erhöhung der Flexibilität)
- Nicht-Interesse der Kapitalgeber an der Zielsetzung der Unternehmung


4.2 kurzfristiges Fremdkapital

Lieferantenkredit
- Zahlungsfrist, den der Lieferant dem Abnehmer gewährt (meistens 30-90 Tage)
- formlos, ohne Sicherheiten
- Skonto bei Zahlung innerhalb kurzer Frist (zB 10 Tage)
                           "      1       % " Skontosatz ( 360 %
- effektiver Zinssatz: i = $              ' •$                 ' •100
                           #1- Skontosatz & # Zahlungsziel &



           !                                                                              26
Kundenkredit
- Finanzierungsfunktion
- Verminderung des Unternehmerrisiko

Bankkredit: Kontokorrentkredit
- Freie Verfügung bis zur festgesetzten Limite, Zins nur für beanspruchtes Kapital fällig
- Ohne besondere Sicherheiten: Blankokredit (Zins meist etwa 0.5% höher)
- gedeckter Kredit (Deckung: bestimmte Vermögenswerte, Verpflichtung von Dritten)
- Lombardkredit: kurzfristiger Kredit gegen Verpfändung von beweglichen, marktgängigen
  Vermögenswerten (gedeckter Kredit), v.a. Devisen, Wertpapiere, Edelmetalle (Sicherheitsmarge)

Bankkredit: Diskontkredit
- Grundlage: Wechsel (schriftliche, unbedingte, aber befristete, vom Schuldner losgelöste
  Verpflichtung zur Zahlung einer bestimmten Geldsumme zugunsten des legitimierten Inhabers der
  Urkunde)
       - Formen:
         - gezogener Wechsel: Wird vom Gläubiger ausgestellt, der den Schuldner zur Zahlung einer
           bestimmten Geldsumme an eine namentlich genannte Person (Remittent) auffordert.
         - Eigenwechsel: Wird vom Schuldner selbst ausgestellt
- Diskontkredit: In Wechselform gekleidete Forderungen eines Lieferanten werden unter Abzug der
  Zinsen (Diskont) von einer Bank aufgekauft (Diskontierung)

Bankkredit: Akzeptkredit
- Kunde kann Wechsel auf den Namen seiner Bank ziehen
- Kunde verpflichtet sich zur Bereitstellung des Wechselbetrages auf den Verfalltag
- Bank muss keine flüssigen Mittel zur Verfügung stellen, solange Kunde Verpflichtung erfüllt
- wird nur erstklassigen Kunden gewährt
- Auch Verpflichtungskredit

Forfaitierung
- Ankauf später fällig werdender Forderungen (Wechsel) aus Warenlieferungen (Investitionsgüter)
  oder Dienstleistungen unter Ausschluss des Rückgriffs auf vorherige Forderungseigentümer.
- Vertrag zw. Lieferant und Forfaiteur
- Vorteile für Lieferant: - polit. Risiko, Transferrisiko, Währungsrisiko, Delkredererisiko übertragen
                          - Entlastung der Bilanz von mittelfristigen Debitorenbeständen
- Risikosatz + Zinssatz = Forfaitierungssatz

Factoring
- Factor lässt eine Forderung (Rechnung) aus Leistungserstellung (Konsumgüter oder Dienstleistung)
  auf sich übertragen, verwaltet sie und bevorschusst diese für die Zeit zwischen Übernahme und
  effektivem Geldeingang
- Risikoübertragung: Währungs- und Transferrisiko, Inkasso und Mahnwesen, Buchhaltung, Statistik
- Formen: - echtes Factoring: Einschluss des Delkredererisikos
           - unechtes Factoring: Ausschluss des Delkredererisikos
           - offenes Factoring: Abtretung der Forderung für Kunden ersichtlich
           - stilles / verdecktes Factoring: Kunde weiss nichts von der Abtretung der Forderung




                                                                                             27
4.3 Mittelfristiges Fremdkapital

Darlehen
- Sonderfall: Darlehen von Aktionären bei Familien- oder Konzerngesellschaften
  rechtlich Fremdkapital, funktional Eigenkapital, meist höherer Zins (verdeckte Gewinnausschüttung
  für verdecktes EK
- mittelfristiger Charakter (dispositive Norm: 6 Wochen)
- partiarisches Darlehen: Nebst Zins steht dem Darlehensgeber ein Anteil am Geschäftsgewinn zu
- stille Gesellschaft: Darlehensgeber beteiligt sich auch am Verlust

Kassascheine (Kassaobligationen)
- auf runde Beträge laufende Obligationen
- feste Laufzeit (3 bis 8 Jahre)


4.4 Langfristiges Fremdkapital

Hypothekardarlehen
- Hypothek: Pfandrecht an einem Grundstück zur Sicherung einer Forderung
- Grundpfandverschreibung (direkte Hypothek, Sicherungshypothek): Sicherstellung einer beliebigen
  gegenwärtigen oder zukünftigen Forderung (insb. wenn genauer Darlehensbetrag noch nicht klar)
- Schuldbrief (indirekte Hypothek, Verkehrshypothek): Faustpfandrecht an einem Hypothekartikel

Obligationenanleihen: Gewöhnliche Anleihen
- In Wertpapier gekleidete Schuldverpflichtung (Geldleistung)
- Stückelung einer grösseren Schuld in Teilschuldverschreibungen (Obligationen)
- Fälligkeit nach einer vereinbarten Frist, Zinszahlungen
- Nennwert
- Zinssatz (fix oder flexibel)
- Rückzahlung: Am Ende der Laufzeit al pari (zum Nennwert) oder Konversion (Verlängerung)
- Emissionskurs: al pari, unter pari (Differenz = Disagio), über pari (Differenz = Agio)

Obligationenanleihen: Wandelanleihen
- Obligationär hat das Recht, Obligation während einer bestimmten Zeit zu einem festgelegten
  Verhältnis (Wandlungsverhältnis) in Beteiligungspapiere umzutauschen. Bei Differenz hat eine Zu-
  oder Teilrückzahlung zu erfolgen.
- Verwässerungsschutzklausel

Obligationenanleihen: Optionsanleihen
- Wahl- oder Optionsrecht in separatem Wertpapier (Warrant, Optionsschein) verkörpert
- Optionsprämie (Aufgeld): Differenz zw. aktuellem Börsenkurs und Preis der Aktie bei Bezug über
  Optionsschein


4.5 Leasing
- Überlassung des Gebrauchs oder Nutzung einer best. Sache unter Übertragung des Besitzes auf
  bestimmte oder unbestimmte Zeit gegen ein periodisch zu entrichtendes fixes Entgelt.
- Operating-Leasing: kurzfristiges Leasing, meist jederzeit kündbar, hohes Risiko für Vermieter
- Financial Leasing: langfristig und unkündbarer Leasingvertrag, meist über ganze Amortisationszeit



                                                                                          28
5. Optimale Finanzierung

5.1 Einleitung
- Optimale Vermögens- und Kapitalstruktur
- Erzielung eines Gewinns
- Sicherung der Liquidität
- Langfristige Sicherheit der Unternehmung

5.2 Ausrichtung auf Rentabilität
- Leverage-Effekt: Hebelwirkung des Fremdkapitals zugunsten der Eigenkapitalrentabilität
                                  FK
- Eigenkapitalrendite: re = rg +
                                  EK
                                     (rg " rf )
  Eigenkapitalrendite kann durch Beschaffung von zus. FK angehoben werden, solange Gesamt-
  kapitalrentabilität grösser als Fremdkapitalzinssatz
- Konflikt: ‚Der Siedepunkt der Rentabilität ist der Gefrierpunkt der Liquidität‘
             !
5.3 Ausrichtung auf Liquidität
- Liquidität unabdingbar für Sicherheit und Existenz der Unternehmung
- Ursachen von Illiquidität:
       - Beschaffung von notwendigen finanziellen Mitteln nicht möglich
       - Unternehmungserfolg bleibt aus
       - Finanzkontrolle fehlerhaft
- Verhältnis FK zu EK: Meist wird 1:1 oder 2:1 gefordert. Grosser FK-Anteil wirkt sich wg.
  Verzinsung negativ auf Liquidität aus
- Verhältnis Vermögen zu Kapital:
       - goldene Finanzierungsregel: Übereinstimmung zwischen der Dauer der Bindung der
         Vermögensteile (Dauer der Kapitalbedürfnisse) und der Dauer, während der das zur
         Deckung der Kapitalbedürfnisse herangezogene Kapital zur Verfügung steht
         Fristenparallelität, Fristenkongruenz
       - goldene Bilanzregel: langfristig gebundenes Vermögen sollte mit langfristigem Kapital, am
         besten mit Eigenkapital finanziert werden:
         EK und lfr. FK für AV und eisernen Bestand
         kurz- und mittelfr. FK für UV

5.4 Weitere Finanzierungskriterien
- Grundsatz der risikoangepassten Finanzierung: Je risikoreicher die Geschäftstätigkeit, desto höher
  sollte der Eigenfinanzierungsgrad sein.
- Grundsatz der flexiblen Finanzierung: Eine Unternehmung sollte fähig sein, sich jederzeit an ihre
  schwankenden Kapitalbedürfnisse und an die sich dauernd ändernden Bedingungen des Geld- und
  Kapitalmarktes anzupassen. Flexibilität umso grösser, je höher Kreditwürdigkeit und -fähigkeit ist
- Bewahrung der Verfügungsmacht: Je anonymer ein Schuldverhältnis, desto geringer der
  Fremdeinfluss
- Finanzimage: Für Publikumsgesellschaften ist ein gutes Finanzbild ein wirksames PR-Instrument,
  da das Vertrauen von zukünftigen Kapitalgebern von wesentlichem Interesse ist.

5.5 Zusammenfassung
- Jeweils ein Apekt wird in den Vordergrund gerückt
- Suche nach optimalem Finanzierungsmix, welcher sich im Bilanzbild der Ug äussert
- ‚Bestes Kapital‘: nicht an Gewinnverteilung partizipierendes, nicht mitentscheiddungsberechtigtes
                                                EK in Form von offenen und stillen Reserven.


                                                                                            29
Investition

1. Grundlagen

1.1 Einleitung
- Investition: Umwandlung der durch Finanzierung oder aus Umsätzen stammenden flüssigen Mittel
  der Unternehmung in Sachgüter, Dienstleistungen und Forderungen
- Investition im weiteren Sinne: Alle Vermögenswerte, in welche investiert wird
- Investition im engeren Sinne: Einsatz finanzieller Mittel in das materielle Anlagevermögen
- Arten von Investitionen:
        - bez. Investitionsobjekt: - Sachinvestitionen
                                   - Finanzinvestitionen
        - bez. zeitlichem Ablauf: - Gründungsinvestitionen
                                   - laufende Investitionen:
                                            - Ersatzinvestitionen
                                            - Rationalisierungsinvestitionen
                                            - Erweiterungsinvestitionen
                                            - Umstellungsinvestitionen
                                            - Diversifikationsinvestitionen
- Hauptprobleme;
        - Langfristiger Zeithorizont: lfr. Kapitalbindung, verbunden mit fixen Belastungen, starre
          Kostenstruktur, grosses Risiko
        - Knappheit des Kapitals: Es stehen mehr Investitionsprojekte zur Auswahl, als finaziert
          werden können
        - Komplexität
        - Datenmenge
        - Erfolg der Unternehmung massgeblich von Erfolg von Investitionen abhängig


1.2 Problemlösungsprozess der Investitionen

Phasen des Problemlösungsprozesses
- Analyse der Ausgangslage (Unternehmensanalyse, Umweltanalyse)
- Festlegen der Investitionsziele (technische, wirtschaftliche und soziale Ziele)
- Festlegen der Investitionsmassnahmen
- Festlegen der Investitionsmittel (Für best. Planperiode; Investitionsbudget)
- Durchführung
- Evaluation der Resultate

Investitionspolitik: Ziele, Massnahmen und Mittel




                                                                                         30
1.3 Ablauf des Investitionsentscheidungsprozesses

Investitionsplanung
1. Anregungsphase:
   Ermitteln von konkreten Investitionsmöglichkeiten
                        - aufgrund systematischer Suche
                        - aufgrund der Erfahrung bei der täglichen Arbeit
                        - aufgrund von Abweichungsanalysen
2. Abklärung der Realisierbarkeit:
   Prüfung von Auswirkungen einer Investition und deren Vorteilhaftigkeit (Nutzwertanalyse):
                        - technische Prüfung
                        - wirtschaftliche Prüfung
                        - soziale Prüfung
3. Investitionsantrag:
   Investitionsantrag, der alle entscheidungsrelevanten Informationen enthält, an Entscheidungsträger

Investitionsentscheidung
- Auswahl des unter Berücksichtigung des Investitionsbudgets vorteilhaftesten Antrages
- meist stehen mehrere Investitionsverfahren zur Auswahl
- Berücksichtigung der Zielkonflikte von mehreren Zielen

Realisierung von Investitionen
- Anordnungen zur Realisation
- Vorbereitungen, die versch. Unternehmungsbereiche betreffen
         - Bereitstellen des Kapitals in liquider Form
         - Bereitstellen der notwendigen Räumlichkeiten
         - Schulung der Mitarbeiter, Schreiben von Anleitungen
         - Marketingmassnahmen
         - Beschaffung von Repetierfaktoren, Einstellen neuer Mitarbeiter

Investitionskontrolle
- Ausführungskontrolle: Kontrolle der mit der Investition verbundenen Tätigkeiten
- Ergebniskontrolle: Kontrolle der aus der Investition resultierenden Ergebnisse
- Wirtschaftlichkeitskontrolle aufgrund der Investitionsplanung



2. Investitionsrechenverfahren
2.1 Überblick über die Verfahren der Investitionsrechnung
- statische Verfahren: - keine Berücksichtigung der Unterschiede des zeitlichen Anfalls
                        - meist nur für eine Periode
                        - Durchschnittswerte
                        - einfach und übersichtlich
- dynamische Verfahren: - Berücksichtigung der zeitlich unterschiedlich anfallenden Zahlunsströme
                        - über mehrere Perioden hinweg
                        - Auf- und Abzinsung
                        - komplex
- Operations Research: - meist nur theoretische Ansätze
                        - hohes Abstraktionsniveau


                                                                                           31
    2.2 Statische Verfahren der Investitionsrechnung

    Kostenvergleichsrechnung
    - Gegenüberstellung der Kosten zweier oder mehrerer Investitionsprojekte
                                                               # I " L& # I + L& p
                      - Kosten pro Rechnungsperiode: K = K b + %      (+%      (•
                                                               $ n ' $ 2 ' 100
                                                         K
                      - Kosten pro Leistungseinheit: k =
                                                         x
    - Entscheidungsrelevante Kosten: Betriebskosten (variabel oder sprungfix) und Kapitalkosten (fix)
    - Break even - Analyse: Bei welchem !    Output weisen zwei Alternativen die gleiche Kostenhöhe auf:
      K1 = K 2
                                           !
               K z2 + K a 2 " K z1 " K a1
      x krit =
                      k b1 " kb 2
    - Schwächen: - keine Berücksichtigung der Erlösseite
                      - keine Beziehung zur Höhe des einges. Kapital
                      - Kostenstruktur unbeachtet
!                     - keine Berücksichtigung der Kosteneinflussgrössen

    Gewinnvergleichsrechnung
    - Auswahl der Investitionsmöglichkeit mit dem grössten Gewinnbeitrag
    - Differenzinvestitionen: Investitionen aus finanziellen Mitteln, sich die aufgrund unterschiedlicher
      Laufzeiten und Kapitaleinsätze beim Vergleich mehrerer Investitionsvorhaben
                                    Fixe Kosten
    - Gewinnschwelle:
                         Deckungsbeitrag / Leistungseinheit

    Rentabilitätsrechnung
                       Gewinn/Periode                 G
    - Rentabilität =
             !                             •100 =          •100
                     "eingesetztes Kapital        # I + L&
                                                  %      (
                                                  $ 2 '
                                                           Kostenersparnis/Periode
    - Rentabilität von Rationalisierungsinvestitionen:                                •100
                                                        zusätzlicher " Kapitaleinsatz
        !
    Amortisationsrechnung
    - Pay-Back / Pay-Off; Ermittlung der Zeitdauer z, bis Einzahlungsüberschüsse für Rückzahlung des
      Investitionsbetrages I genügen:         !
            - für Erweiterungsinvestitionen: Gewinn/Periode + Abschreibungen
            - für Rationalisierungsinvestitionen: Kostenersparniss/Periode + Abschreibungen
    - Ermittlung der Wiedergewinnungszeit:
            - Kumulationsrechung: Addition aller Einzahlungsüberschüsse, bis Summe der kumulierten
              Werte dem ursprünglichen Investitionsbetrag entsprichtt
            - Durchschnittsmethode:
                                                        Kapitaleinsatz
                 - Erweiterungsinvestitionen: z =
                                                  Gewinn + Abschreibungen
                                                                Kapitaleinsatz
                 - Rationalisierungsinvestitionen: z =
                                                       Kostenersparnis + Abschreibungen
                                   !

                                       !

                                                                                                 32
    Beurteilung der statischen Verfahren
    - Stärken:
            - grosse Praktikabilität
            - leichte Berechnungen
            - betriebswirtschaftlich verständliche Basisdaten
            - Schwächen:
    - Schwächen:
            - zeitliche Unterschiede von Ein- und Auszahlungen weitgehend unberücksichtigt
            - grobe Vereinfachung durch Durchschnittswerte
            - keine Berücksichtigung der unterschiedlichen Zusammensetzung der Kosten
            - effektive Nutzungsdauer unberücksichtigt


    2.3 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

    Einleitung
    - keine Durchschnittswerte, sondern Zahlungsströme
    - Berücksichtigung des zeitlich unterschiedlichen Anfalls von Ein- und Auszahlungen
                                   1
    - Abzinsungsfaktor: v =
                                 (1+ i) t
                           1
    - Barwert: Z 0 = Z t
                         (1+ i) t
                !
    Kapitalwertmethode
    - Differenz aus abgezinsten Ein- und Auszahlungen: Net Present Value / Kapitalwert (NPV)
    -! 0 = E 0 " A0
      K
    - Bestimmung des Kalkulationszinssatzes:
            - Finanzierungskosten
            - alternative Anlagemöglichkeit
!           - Zielrendite
            - interner Zinssatz

    Annuitätenmethode
    - Diskontierung der jährl. Einzahlungsüberschüsse
                                                                                          1
    - Berechnung des Kapitalwerts, Multiplikation mit dem Wiedergewinnungsfaktor A =         K0
                                                                                          a¬
                                                                                           n


    Beurteilung der dynamischen Verfahren:
    - Erfassung sämtlicher Daten über alle Perioden der Nutzungsdauer
                                                                            !
    - Berücksichtigung des unterschiedlichen zeitlichen Anfalls der Zahlungsströme
    - Probleme:
            - Annahme vollkommener Information
            - Sensitivität
            - Interdependenzen (zeitlich-horizontal: Verflechtung mit bestehenden Unternehmungs- und
              Marktstrukturen; zeitlich-vertikal: Abhängigkeit von zukünftigen Investitionsprojekten)
            - Wiederanlage der Einzahlungsüberschüsse
            - Differenzinvestition




                                                                                               33
3. Unternehmungsbewertung

3.1 Einleitung
- Fragestellung wie bei Beurteilung von Investitionsobjekten: Wie hoch ist der zukünftige Nutzen.
- idR Unternehmungswert höher als Summe der einzelnen Vermögenswerte
- Quantitativ schwer erfassbare Faktoren, zB Goodwill, Organisation, Personal etc.
- Drei funktionsspeziefische Bereiche der Unternehmungsbewertung:
        - Vermittlung oder Konfliktlösung; Schiedswert
        - Beratungsfunktion; Entscheidungswert
        - Argumentationsfunktion; Argumentationswert


3.2 Grundlagen der Bewertungsmethoden

Substanzwert
- Summe der Vermögensteile, welche sich idR aufgrund der in der Bilanz aufgeführten Posten des
  UV und AV (unter Berücksichtigung der stillen Reserven) ergeben
- Möglichkeiten zur Bestimmung des Substanzwertes:
       - Anschaffungs- oder Herstellungskosten
       - Reproduktions- oder Wiederbeschaffungskosten
       - Liquidationswert
       - Börsenkurswert

Ertragswert
- Gesamter Einzahlungsüberschuss, der dem Investor aus dem Investitionsobjekt in Zukunft zufliesst
                     "
                              1
- Berechnung: E 0 = # NE t        t
                    t= 0   (1+ i)
- Probleme (vrgl. Kapitalwertmethode):
       - unvollkommene Informationen
       - Diskontierungsfaktor
     ! - keine Berücksichtigung von nichtmonetären Aspekten

Goodwill
- Falls Ertragswert > Substanzwert: Differenz = Goodwill
- personenbezogener und sachbezogener Goodwill
- derivativer (darf bilanziert werden) und originärer Goodwill


3.3 Unternehmungsbewertungsverfahren der Praxis

Substanzwertmethode
- Berechnung des Werts des materiellen und immateriellen Unternehmungswerts

Ertragsweertmethode
                           Gewinn
- Konstanter Gewinn: E =
                             i
                                                                     Ln
- Begrenzte Lebensdauer und konstante jährl. Gewinne: E = a¬ • G +
                                                                 n(1+ i) n
                                                      n
            !                                              Gt         Ln
- Begrenzte Lebensdauer und schwankende Gewinne: E = "          t
                                                                  +
                                                     t=1 (1+ i)
                                                                    (1+ i) n
                                                !
                                                                                          34

                                            !
    Discounted Cash-flow-Methode
    - Zukünftige, abgezinste und frei verfügbare Einzahlungsüberschüsse

    Mittelwertverfahren
          Ertragswert + Substanzwert
    UM =
                       2

    Übergewinnverfahren
    - Übergewinn: Jener Teil des Gewinns, der über eine normale Kapitalverzinsung hinausgeht
!   - Unternehmungswert:
      UG = S + a¬ (G " i • S)
               n

     S = Substanzwert
     G = effektiver Gewinn
     i = Normalverzinsung



!




                                                                                           35
Human Resource Management

Kapitel 1: Fokus und Ansätze

1.0 Einleitung
- HRM als Management-Aufgabe; Abgrenzung von Personal-Administration und -Verwaltung
- HRM zielt auf Verbesserung der Wettbewerbsposition; Konzept der Unternehmungsführung
- wesentlicher Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation

1.1 Human Resources
- Humanresourcen (in der Unternehmung tätige Menschen) gleichzeitig Grundlage der
  Unternehmungspolitik und Hebel ihrer Umsetzung
- Strategien, Strukturen und Prozesse letztendlich durch Umsetzung durch Menschen erfolgreich
  Auswirkungen auf Unternehmungspolitik, Personalpolitik, Personalorganisation und -führung

1.1.1 Bereiche menschlicher Arbeit
- Erwerbsarbeit (bringt Geld & Ansehen)
- Fortbildung (sichert Erwerbsarbeit)
- Familienarbeit (spart Geld und schafft ‚Lebensqualität‘)
- Eigenarbeit (spart Geld und macht Spass)
- Sozialarbeit (hilft und schafft Sinn)

1.1.2 Menschen im Betrieb
- Mitarbeiter einer Unternehmung (Menschen) als Produktionsfaktor, der sich in vielerlei Hinsicht
  von sachlich-maschinellen Betriebsmitteln unterscheidet:
      - Selbstwert
      - nur teilweise eingebunden
      - autonomes Subjekt
      - Varietät im Verhalten
      - Soziale Wesen

1.1.3 Menschenbilder
- Theorie X: Durchschnittsmensch:
             - Abneigung gegen Arbeit
             - Soll wird nur durch Zwang, Lenkung, Führung und Androhung von Strafe erreicht
             - Zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte keine Verantwortung
               übernehmen, besitzt wenig Ehrgeiz und ist auf Sicherheit ausgerichtet
- Theorie Y: Durchschnittsmensch:
             - Verausgabung durch Arbeit gilt als natürlich
             - Selbstkontrolle und Selbstdisziplin bei Zielen, die der Arbeiter unterstützt
             - Verpflichtung gegenüber Zielen mit Belohnung verknüpft
             - Sucht bei geeigneten Bedingungen Verantwortung
             - Hohes Mass an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe
- Wirkungen der Theorien:
             - Teufelskreis der Theorie X
             - Verstärkende Wirkung der Theorie Y




                                                                                          36
    1.2 Human Resource Management

    1.2.1 Gegenstand des HRM
    - Menschliches Handeln im Mittelpunkt des HRM
    - Personenbezogene Einflüsse: Qualifikation (Können) und Motivation (Wollen)
    - Situative Einflüsse: Kultur (Soziales Dürfen und Sollen; Wollen) und Struktur (Organisatorische
      Ermöglichung; Können)

    1.2.2 Aufgaben des HRM
    - Strategieentwicklung und -implementierung (über die fünf anderen Aufgaben)
    - Beschäftigung (Gewinnung, Integration, Reduktion)
    - Beurteilung: Eigung und Leistung
    - Gestaltung des Anreizsystems: Belohnung (materiell) und Arbeitsgestaltung (immateriell)
    - Entwicklung: Qualifizierung und Karriere
    - Administration

    1.2.3 Träger des HRM
    - Gesamt-, Konzernleitung (strategische Spitze)
    - Teilbereiche, Tochtergesellschaften, Divisionen (operative Führung)
    - Linie (mittleres, unteres Management)
    - unterstützende Einheiten (zB Planungs-, Personalabteilung, Controlling)
    - Arbeitnehmervertretungen (zB Personal-, Betriebskommissionen)
    - Mitarbeiter-/innen
    - Externe Organe (zB Berater, Verbände)


    1.3 Wissenschaftliche Konzeptionen

    1.3.1 Scientific Management (Taylor)
    - Mensch als Produktionsfaktor, hohe Arbeitszerlegung, monetäre Belohnungen
      - physiologische Merkmale:
           - technische Arbeitsbedingungen
           - Arbeitsmethode
      - psychologische Merkmale:
           - Entlohnungssystem
      - Anweisungen durch Funktionsmeister
    " Einfluss auf Arbeitsleistung

    1.3.2 Human Relations
    ‚zufriedene Arbeiter sind gute Arbeiter‘
!   - Grosse Bedeutung der zufälligen, zwischenmenschlichen Beziehungen in Organisationen
    - Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter am Arbeitsplatz als notwendige Bedingung
      für ökonomische Effizienz




                                                                                                37
1.3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie
- Unternehmen schafft Anreize für Mitarbeiter, mehr zu leisten (Beitrag)
      - finanzielle Anreize
      - soziale Anreize
      - arbeitsinhaltliche Anreize
- Mitarbeiter leistet Beitrag, der von Anreizen abhängig ist
      - Leistung
      - Verhalten
- Kreislauf, gegenseitige Verstärkung des Effekts


Kapitel 2: Motive, Anreize und Löhne

2.1 Inhaltstheorien der Motivation

2.1.1 Bedürfnistheorien
- Maslow: - Physiologische Bedürfnisse
           - Sicherheitsbedürfnisse
           - Soziale Bedürfnisse
           - Wertschätzungsbedürfnisse
           - Selbstverwirklichungsbedürfnisse

- Alderfer: - E-Bedürfnisse: Daseins- und Existenzbedürfnisse
            - R-Bedürfnisse: Beziehungsbedürfnisse
            - G-Bedürfnisse: Selbsterfüllungsbedürfnisse

- McClelland: - Affiliations- und Zugehörigkeitsbedürfnis
              - Machtbedürfnis
              - Leistungsbedürfnisse

2.1.2 Motivatoren und Hygienefaktoren
- Hygienefaktoren: ‚Krankheiten vorbeugend‘, vermeiden Unzufriedenheit, können Motivation aber
  nicht stark fördern. Bsp: Bezahlung, Überwachung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Status
- Motivatoren: ‚Job-Enrichment‘ Bsp: Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung,
  Beförderung

2.1.3 Extrinsische Motivierung und intrinsische Motivation
- extrinsische Motivierung:
         - Finanzielle Anreizsysteme
         - Äussere Arbeitsbedingungen
         - Führungs-Technikein
         - Human Relations
         - Druck
- intrinsische Motivation:
         - Ganzheitlichkeit
         - Anforderungsvielfalt
         - Möglichkeiten der sozialen Interaktion
         - Autonomie
         - Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten



                                                                                      38
2.2 Anreize

2.2.1 Anreize und Belohnungen
- Extrinsische Motivierung:
       - materielle Anreize (Arbeitsinstrumentale Belohnungen):
             - direkte oder indirekte finanzielle Anreize
       - immaterielle Anreize (Arbeitskontextuelle Belohnungen):
             - soziale Anreize oder organisationale Anreize
- Intrinsische Motivation: ‚Die Arbeit selbst‘; Arbeitsintrinsische Belohnungen

2.2.2 Arbeit als Antrieb
- Intrinsische Arbeitsmotive:
       - Arbeit als Freude (zB interessante Arbeit, herausfordernde Arbeit)
       - Arbeit als Selbsterfüllung (zB sein volles Leistungspotential bei der Arbeit entfalten,
         Verantwortung und Autonomie erreichen, Neues dazulernen)
- Extrinsische Arbeitsmotive:
       - Arbeit als Instrument (zB hohe Bezahlung, andere direkt vorteilhafte Ergebnisse der Arbeit)
       - Arbeit als soziale Institution (zB Arbeit als gesellschaftliche Norm, sozialer Status)

2.2.3 Funktionen von finanziellen Anreizen
- Informations- und Signalfunktion
- Selbstselektions- und Akquisitionsfunktion
- Verhaltenssteuerungs- und Disziplinierungsfunktion
- Kompensationsfunktion
- Motivationsfunktion: Teilnahmemotivation und Leistungsmotivation
- Anerkennungsfunktion


2.3 Löhne

2.3.1 Bemessungsgrundlagen für Löhne
- Input: - Arbeitsvermögen (Potenzial-/Polyvalenz-/Fähigkeitslohn; " Zeitlohn)
           - Arbeitseinsatz (Arbeitswert-/Anforderungslohn; " Zeitlohn)
- Output: - Arbeitsergebnis (Akkord-, Prämien-, Kontraktlohn, Leistungszulagen; " Leistungslohn)
           - Erfolgsbeitrag (Erfolgsbeteiligung, Provision, Tantieme; " Erfolgsabhängiger Lohn)
                                                             !
2.3.2 Lohnformen                                    !
- Zeitlohn: - keine direkte, kurzfristige Anreizwirkung                 !
                                                            !
             - bei sich ändernden, komplexen Aufgaben, Mehrfachaufgaben, Risiko-Aufgaben
           - Voraussetzung: Zeiterfassung, periodisierte Arbeits- und Leistungsbewertung
- Stücklohn: - direkter Leistungslohn bei konstanten Lohnkosten/Stück
             - als Geld- oder Zeitakkord bei homogenen, einfachen, repetitiven Aufgaben mit
               messbaren und zurechenbaren Ergebnissen
             - Voraussetzung: Bestimmte Normalleistung, Mindestlohn, Qualitätskontrolle
- Prämienlohn: - gezielt dosierbare Leistungsanreize
                  - als Ergänzung zu Zeit- und Stücklohn




                                                                                            39
    2.3.3 Lohnstruktur
    - Grundgehalt (Arbeitsschwierigkeit, Qualifikation
    " Kompensation
         Problematik: Anforderungs-, Qualifikations- und soziale Gerechtigkeit, Produktivitätsfortschritt
    - variabler Teil (Ug-Erfolg, Bereichserfolg, ind. Leistung)
    " Incentivierung nach Erfolg und Leistung; Leistungsmotivation
!        Problematik: Leistungsbeurteilung
    - Zusatzleistungen (Fringe Benefits)
    " Attraktivität des Unternehmens, Bindung der Beschäftigten; Bleibemotivation
!        Problematik: Individualisierung, Dissatisfiers

    2.3.4 Bestimmungsfaktoren
!   - Entlöhnung soll konsistent nach innen, kompetitiv nach aussen und erfolgsorientiert sein
    - Einflussfaktoren: Strategie, Kultur und Struktur



    Kapitel 3: Arbeitsbewertung und Gestaltung

    3.1 Arbeitsbewertung

    3.1.1 Zwecke der Arbeitsanalyse
    - Beschäftigung: Auswahlkriterien
    - Entwicklung: Schulung / Training, Laufbahn
    - Beurteilung: Normalleistung
    - Belohnung: Anforderungsgerechter Lohn
                 - Geistige Anforderungen (Fachkönnen & Belastung)
                 - Körperliche Anforderungen (Fachkönnen & Belastung)
                 - Verantwortung (Belastung)
                 - Arbeitsbedingungen (Belastung)

    3.1.2 Methoden der Arbeitsbewertung
          Bewertung:                  summarisch                                   analytisch

    Quantifizierung:
                       Rangfolgemethode                                 Rangreihenmethode
    Reihung            (job ranking system)                             (factor rankging method)
                       Lohngruppenmethode, Gehaltsgruppenmethode        Stufenwertzahlmethode
    Stufung            (classification system, job grade system)        (point ranking system)




                                                                                                 40
3.1.3 Beispiel: Hay-Methode
- Know-how
       - Depth Know-how
       - Managerial Know-how
       - Human Relations Skills
- Accountability
       - Freedom of Act
       - Magnitude
       - Job Impact on End Results
- Problem Solving:
       - Thinking Environment
       - Thinking Challenge
- Working Conditions:
       - Physical Effort
       - Environment
       - Hazards


3.2. Diskriminierung

3.2.1 Lohndiskriminierung
- Berufsausbildung
- Berufserfahrung
- Aufgabenvielfalt
- Belastung
        - physisch
        - mental
- Verantwortung
        - für Menschen
        - für Ausrüstung, Material, Maschinen
        - für Dokumentationen, Berichte

- Arbeitsbedingungen

3.2.2 Organizational Justice
- Verteilungsgerechtigkeit: Lohnverteilung nach bestimmten Kriterien
        - anforderungsgerecht
        - leistungsgerecht
        - sozialgerecht
- Verfahrensgerechtigkeit: Strukturen und Prozesse zur Bestimmung der Verteilungskriterien
        - paritätisch (Arbeitsbewertungskommissionen)
        - diskriminierungsfrei (Personalbeurteilungsverfahren)

3.2.3 Spektrum Chancengleichheit
- HRM Zielgruppen: Geschlecht, Alter, Konstitution, Herkunft, …
- HRM Aufgaben: Arbeitsbewertung, Arbeitsgestaltung, Personalbeurteilung,
  Arbeitszeitorganisation, Laufbahnplanung, …




                                                                                         41
3.3 Arbeitsgestaltung

3.3.1 Modern Times
- horizontale Arbeitszerlegung
- vertikale Arbeitsteilung:
          - Politik (‚Denken‘)
          - Planung (‚Denken‘)
          - Organisation (‚Denken‘)
          - Kontrolle (‚Denken‘)
          - Ausführung (‚Tun‘)

3.3.2 Kriterien der Arbeitsgestaltung
- Ganzheitlichkeit:
  Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit und erhalten Rückmeldung über
  den Arbeitsfortschritt
- Anforderungsvielfalt:
  Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden,
  Vermeidung einseitiger Beanspruchung
- Möglichkeiten der sozialen Interaktion:
  Schwierigkeiten werden gemeinsam bewältigt, Gegenseitige Unterstützung hilft Belastungen
  besser zu ertragen
- Autonomie:
  Stärkung des Selbstwertgefühls, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung vermittelt die
  Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein
- Lern. und Entwicklungsmöglichkeiten:
  Allgemeine gesitige Flexibilität bleibt erhalten, berufliche Qualifikationen werden erhalten und
  weiter entwickelt

3.3.3 Gestaltungsparameter
- Spielraum:
     - Planungsspielraum
     - Entscheidungsspielraum
     - Kontrollspielraum
     - Interaktionsspielraum
     - Tätigkeitsspielraum
- Job Enrichment
- Job Rotation
- Job Enlargement
- Arbeitsgruppen




                                                                                           42
Kapitel 4: Führung, Führungsstil und Unternehmenskultur

4.1 Führung

4.1.1 Direkte und indirekte Führung
- Führung allgemein:
       - ordnen
       - orientieren
       - steuern
       - entwickeln
       - initialisieren
       - aktivieren
- indirekte, strukturelle Führung:
  Führung mit
           - Organisationsstrukturen
           - Anreizsystemen
           - strategischen Plänen
           - Kaderpolitik
           - Informations-, Kommunikations- und Kontrollsystemen
           - Weisungen und Richtlinien
- direkte, interaktionelle Führung:
  Führung mit direkter Einflussnahme (‚face-to-face‘), zB durch
           - Beratungen
           - Überzeugungen
           - Mitteilungen
           - Ermahnungen
           - Unterstützungen

4.1.2 Führungstechniken und Menschenführung
- Führungstechniken:
      - Management by Objectives (Führung durch Zielvorgabe bzw durch Zielvereinbarung)
      - Management by Exception (Führung durch Abweichungskontrolle, Eingriff als Ausnahme)
      - Management by Delegation (F. d. Delegation von Kompetenzen, Aufgaben, Verantwortung)
      - Management by System (F. d. umfassende Systemsteuerung)
- Menschenführung:
      - Decision making
      - Influencing
      - Building relationships
      - Exchanging information




                                                                                    43
4.1.3 Management und Leadership
                                    Management                     Leadership
Ziel-/Richtungsvorgabe              Planung, Budgetierung          Vision
Zielerreichung                      Organisation                   Kommunikation
                                    Personaleinsatz                Sinnvermittlung
                                    Delegation                     Team
                                    Richtlinien                    Zusammenarbeit
                                    Kontrolle
Ausführung                          Zielvorgabe                    Motivation
                                    Problemlösung                  Begeisterung
                                    Kontrolle                      Erfüllung von Bedürfnissen
Ergebnisse                          Vorhersagbarkeit               Veränderung
                                    Stabilität                     Innovation
                                    Erfüllung der Erwartungen      kreative Lösungen


4.2 Führungsstil

4.2.1 Autoritärer vs. kooperativer Führungsstil
- Boss-centered leadership: Maximal use of authority by the manager
- Subordinate-centered leadership: Maximal area of freedom for subordinates
- Div. Leadership Pattern (Extremallösungen und Zwischenstufen):
          - Manager makes decision and announces it
          - Manager ‚sells‘ decision
          - Manager presents ideas and invites questions
          - Manager presents tentative decision subject to change
          - Manager presents problem, gets suggestions, makes decision
          - Manager defines limits, asks groups to make decisions
          - Manager permits subordinates to funktion within limits defined by superior

4.2.2 Situationsbedingungen
- Einflussfaktoren Situation:
        - Art der Führungsaufgabe (Komplexität, Zeitverhältnisse)
        - Beteiligte Menschen (Qualifikation, Motivation und Interaktion)
        - Umfeld (strategische Lage, Struktur, Kultur)
- Situation beeinflusst:
        - Führungsprozess
        - Führungsverhalten
        - Führungsstrukturen

Beispiel situativer Führungsstil
- Sachgeschäft mit Zeitdruck / schwache Mitarbeiter: imperativer Fall; Befehl
- Alltagsgeschäft / durchschnittliche Mitarbeiter: normaler Fall; Auftrag
- Sachgeschäft ohne Zeitdruck / gute Mitarbeiter: partizipativer Fall; Delegation, Anregung




                                                                                              44
4.2.3 Führungskultur
- Persönlichkeit der Führungskräfte:
        - Lebensläufe
        - Werte und Mentalitäten
- Rituale und Symbole
        - Rituelles Verhalten der Führungskräfte
        - Rituelles Verhalten der Mitarbeiter
        - Räumliche und gestalterische Symbole
        - Institutionalisierte Rituale und Konventionen
- Kommunikation
        - Kommunikationsstil
        - Kommunikation nach innen und aussen


4.3. Unternehmenskultur

4.3.1 Beispiele von Typologien I
- hohes Risiko:
          - langsames Feedback: bet-your-company (Risikokultur)
          - schnelles Feedback: Tough-guy (Macho-Kultur)
- tiefes Risiko:
          - langsames Feedback: process (Verfahrenskultur)
          - schnelles Feedback: Work-hard/play-hard (Harte Arbeit, viel Spass)

4.3.2 Beispiele von Typologien II
Einflussfaktoren:
- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Resultats- & Leistungsorientierung
- Innovationsorientierung
- Kostenorientierung
- Unternehmensorientierung
- Technologieorientierung

4.3.3 Positive und negative Effekte
- positive Effekte:
        - Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion
        - Effizientes Kommunikationsziel
        - Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung
        - Beschleunigte Implementierung von Plänen und Projekten
        - Geringer Kontrollaufwand
        - Hohe Motivation und Loyalität
        - Stabilität und Zuverlässigkeit
- negative Effekte:
        - Tendenz zur Abschliessung
        - Blockierung neuer Orientierungen
        - Implementationsbarrieren
        - Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive
        - Kollektive Vermeidungshaltung
        - Kulturdenken, Mangel an Flexibilität


                                                                                 45
4.3.4 Unternehmenskultur und HRM
                   Hierarchie-Kultur           Markt-Kultur            Clan-Kultur
Bild               Untergebene                 Vertrags-Partner        Mitglieder
Grundlage          Institutionelle Autorität   Vertrag                 innere Überzeugung
Statussymbol       Dienstweg                   Prämie                  Dazugehören
Beschäftigung      Laufbahnen                  in-out                  life-long
Beurteilung        von oben nach unten         von links nach rechts   von aussen zur Mitte
Belohnung          Einstufung                  Markt-Leistung          sharing
Job Design         ad rem                      ad personam             Gruppen




                                                                                       46
Organisationslehre

1 Aufgaben und Begriff der Organisation

1.1 Aufgaben der Organisation
- Organisationen erfüllen Aufgaben, die der Markt nicht gleich gut lösen kann

1.1.1 Ziel der organisatorischen Gestaltung
- Ziel der organisatorischen Gestaltung: Erzeugung von Synergien oder Kooperationsrenten
- Synergien: Mehrwert durch Zusammenarbeit gegenüber der Summe der Aktivitäten der Einzelnen
- Kooperationsrente: Überschuss aus koordinierter Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder
- Gesamtoutput durch Arbeitsteilung (Differenzierung) und Arbeitsverknüpfung (Integration) höher
  als Summe der Outputs aller einzelnen Organisationsmitglieder

1.1.2 Wichtigstes Problem bei der Erzeugung von Synergien
- Erzeugung von Synergien mit dem Problem verbunden, dass Nutzen und Kosten der Synergien
  oder Kooperationsrenten für den einzelnen Akteur nicht mehr unmittelbar verkoppelt sind
- Auf Märkten dagegen sind Leistung und Gegenleistung klar bestimmbar

1.1.3 Die sichtbare Hand als Problemlösung
- Unsichtbare Hand (Markt-/ Preissystem) wird durch Koordination mittels Regeln ersetzt
- Teilaufgaben:
        - Koordination: Arbeitsaktivitäten müssen durch Regeln (Organisationsstruktur und
          Entscheidungsverfahren) so aufgeteilt und verknüpft werden, dass Synergien &
          Kooperationsrenten entstehen
        - Motivation: Mitglieder müssen Anreize haben, die Regeln einzuhalten
        - Orientierung: Organisationsmitglieder müssen fähig sein, die Organisationsregeln ständit
          zu aktualisieren. Dazu müssen sie Wissen erwerben und in der Organisation speichern


1.2 Begriff der Organisation
- Organisation als Institution mit best. Eigenschaften
- Organisation als Instrument, mit dessen Hilfe die Ziele dieser Organisation erreicht werden sollen

1.2.1 Der instrumentelle Organisationsbegriff
- „Eine Unternehmung hat eine Organisation und wird organisiert“
- funktionaler Organisationsbegriff: Tätigkeit des Organisiserens
- konfigurativer Organisationsbegriff: beabsichtigtes Ergebnis des Organisierens

1.2.2 Der institutionelle Organisationsbegriff
- „Die Unternehmung ist eine Organisation“
- formal geplante Organisation
- informale Organisation (unsichtbare Regeln ohne offiziellen Charakter)




                                                                                            47
    2 Differenzierung und Integration als Grundprinzipien organisatorischer Gestaltung
    - Organisatorische Strukturgestaltung durch Arbeitsteilung (Differenzierung) und
      Arbeitsvereinigung (Integration)
    - Differenzierung (Spezialisierung): Gesamtaufgabenkomplex in einer Organisation wird in
      Teilaufgaben zerlegt
    - horizontale Differenzierung: Funktionen, Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse
    - vertikale Differenzierung: Gliederungstiefe, Leitungsspanne
    - Integration: Festlegung der Form des Organigramms und Art der Entscheidungsverfahren


    3 Organisatorische Differenzierung

    3.1 Horizontale Differenzierung
    - horizontale Differenzierung betrifft die Ausgestaltung der Organisationsstruktur
          - nach Verrichtungen (Funktionen)
          - nach Objekten (Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse)

    3.2 Vertikale Differenzierung
    - vertikale Differenzierung beschreibt die hierarchische Detaillierung der Entscheidungs- und
      Weisungsbefugnisse
    - Gliederungstiefe bestimmt Anzahl der hierarchischen Ebenen im Unternehmen (vertikale Spanne)
    - Leitungsspanne (Subordinationsquote) kennzeichnet Anzahl Stellen, die einer Instanz direkt
      unterstellt sind


    4 Organisatorische Integration
    - Interdependenzen zwischen den durch Differenzierung geschaffenen Teilbereichen
      " Zusammenfassen der interdependenten Teilaufgaben in einer Organisation, um möglichst hohe
         Synergieeffekte zu erzielen
    - Bewältigung des Integrationsproblems:
            - Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen
!           - Entscheidungsverfahren

    4.1 Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen
    Leitungsbeziehungen regelnd den Dienstweg oder Instanzenzug in einer Organisation.
    Grundformen sind das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Es existieren Mischformen.

    - Einliniensystem:
      - Gesamtaufgabe des Unternehmens nach einem einzigen Kriterium in Teilaufgaben zerlegt,
        Dienstweg verläuft nur vertikal
      - Vorteil: einfache und klare Gliederung des Beziehungsgefüges (Zuständigkeit ‚in einer Hand‘)
      - Nachteil: geringe Reaktionsgeschwindigkeit, Kamineffekt (Überlastung der
    Unternehmensspitze)

    - Mehrliniensystem:
      - Verschiedene Vorgesetzte für verschiedene Tätigkeiten; mehrere Dienstwege
      - Vorteil: hohe Spezialisierung des Vorgesetzten, weniger eindimensionales Hierarchiedenken
      - Nachteil: Vielfachunterstellung der Untergebenen führt zu Kompetenzkonflikten und
        Verunsicherung, erheblicher Koordinationsaufwand



                                                                                               48
- Mischform Stab-Linien-Organisation:
  - permanente Ergänzung des Einliniensystems mit Leitungshilfstellen (Stäben), welche die
    Linieninstanzen in der Entscheidungsvorbereitung fachlich beraten
  - Vorteil: Entlastung der Linieninstanzen, Spezialisten beraten Linien sachgerechter und vertiefter
  - Nachteil: Trennung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung kann nicht klar gezogen
    werden; Konfliktpotential zwischen Linieninstanzen und Stäben, Stäbe werden von
    Linieninstanzen als ‚Wasserkopf‘ empfunden, dem Praxisferne vorgeworfen wird.

- Mischform Matrix-Organisation:
  - Gleichbereichtigte Anwendung zweier Gliederungsprinzipien, duale Leitungsbeziehung
  - Vorteil: Konfliktpotential in den Schnittstellen institutionalisiert
  - Nachteil: Doppelunterstellung; Koordinationsschwierigkeiten, geteilte Verantwortlichkeit

4.2 Verknüpfung durch Entscheidungsverfahren
- Unterscheidung: - Weisungen
                  - Selbstabstimmung (Partizipation)
                  - Interne Preise


5 Grundformen der Organisationsstrukturen
Grundformen der Organisationsstrukturen sind das Resultat einer horizontaler Differenzierung.
Horizontale Differenzierung erfolgt nach Verrichtungen (Funktionen) oder Objekten (Produkte,
Regionen, Projekte, Prozesse)

5.1.1 Die funktionale Organisation
- Gliederung nach dem Funktions- oder Verrichtungsprinzip bedeutet Bildung von Teilbereichen,
die alle für eine homogene Gruppe von Handlungen notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen
- Vorteil: exakte Dimensionierung der sachlichen und personellen Ressourcen, Realisierung der
  Vorteile der ‚economies of scale‘, Lerneffekte durch Orientierung an der fachlichen
Spezialisierung der Aufgabenträger
- Nachteil: Bei diversifiziertem Leistungsprogramm kommen Spezialisierungsvorteile nicht zum
  Tragen, Funktionsdenken gefährdet Gesamtoptimum

5.1.2 Die produktorientierte Organisation
- Gliederung der organisatorischen Einheiten nach produktbezogenen Teilbereichen (Objekten), alle
  Verrichtungen, die zu einer Produktgruppe oder Dienstleistungsart gehören, werden als
  eigenständige Division, Sparte oder als eigenständiger Geschäftsbereich geführt.
- Vorteil: Für Verwirklichung des Konzepts alle notwendigen Kompetenzen in einer
  Entscheidungseinheit vereint, stärkere Kundenorientierung und Fähigkeit, schnell und flexibel auf
  Marktveränderungen zu reagieren
- Nachteil: Verzicht auf Ausnutzen von Grössenvorteilen, Doppelspurigkeit bei parallelen
  Funktionsbereichen

5.1.3 Die Regionalorganisation
- Divisionales Strukturkonzept, bei dem die organisatorischen Teileinheiten nach geographisch oder
  regional abgrenzbaren Merkmalen gebildet werden
- Vorteil: Einheitliches, koordiniertes Auftreten auf einem regional abgegrenzten Markt
- Nachteil: Regionale Gliederung kann Realisierung von Spezialisierungsvorteilen verhindern




                                                                                             49
5.1.4 Die Projektorganisation
- Projekte sind ‚Unternehmen auf Zeit‘
  Hauptaufgaben der Projektorganisation: Bewältigung der Singularität, Komplexität und
  relative Neuartigkeit, zeitliche Befristung und funktionsübergreifender Aufgabenumfang
- Vorteil: hohes Mass an Flexibilität, geeignet für Bearbeitung von innovativen Aufgaben
- Nachteil: Projektaufgaben bringen ein instabiles Element in ein auf Dauer angelegtes
  organisatorisches System
- Varianten:
     - Projekt-Stabs-Organisation: Projektaufgaben werden wie Stabsaufgaben von einem
       Projektteam wahrgenommen (Informationssuche und -bearbeitung,
Entscheidungsvorbereitung)
     - Matrix-Projekt-Organisation: Projekte werden als gleichberechtigte Dimensionen zum
       funktions- oder objektbezogenen Entscheidungssystem hinzugefügt
     - reine Projektorganisation: Schaffung von zeitlich befristeten Organisationseinheiten für die
       ausschliessliche Erfüllung der Projektaufgaben

5.1.5 Die Prozessorganisation
- Def. Organisatorischer Prozess: Inhaltlich abgeschlossener Erfüllungsvorgang, der alle für die
  Erbringung einer Leistung notwendige Aktivitäten umfasst.
- Ziel: Schaffung möglichst durchgängiger Prozesse vom Kunden bis zum Lieferanten als
  ‚kundenorientierte Rundumbearbeitung‘ (fast oder nur wenige Schnittstellen)
- organisatorische Elemente:
     - Kernprozesse (aus Kernkompetenzen des Unternehmens abgeleitet)
     - Supportprozesse (Zuliefererfunktion für Kernprozesse)
     - Kompetenzzentren (bieten spez. Fachkenntnisse an, welche aufgrund der Realisierung von
       Spezialisierungsvorteilen nicht in die Kernprozesse eingegliedert sind)
- Vorteil: Koordinationsaufgaben besonders gut erfüllt (Schnittstellenproblematik)
- Nachteil: Realisierung von Spezialisierungsvorteilen schwierig, wenn lediglich Prozesse betrachtet
  werden (Spezialisten auf einzelne Prozesse verteilt) " Kompetenzzentren (auch Schnittstellen!)



                                            !
6 Grundformen der Entscheidungsverfahren
- Verknüpfung der Leitungsbeziehungen zeigt Relationen zwischen Teilbereichen einer
Organisation, nicht aber Entscheidungsverfahren.
- Formen der Entscheidungsverfahren: Weisung, Selbstabstimmung, interne Preise

6.1 Weisungen
- Vorteil: einheitliche Verantwortlichkeit
- Nachteil: Fähigkeit der Unternehmung zur Komplexitätsverarbeitung wird nicht / wenig erhöht,
  Detailwissen der Untergebenen wird nicht ausgeschöpft
- fallweise Regelung: Entscheidungskapazität der Leistungseinheit geht nicht über die des
  Einzelkopfes an der Spitze hinaus
- Standardisierung und Delegation erhöhen Entscheidungskapazität der Vorgesetzten




                                                                                             50
6.1.1 Standardisierung
- Standardisierung ersetzt fallweise Regelungen durch generelle Regelungen in Form von
  programmierten Aktivitätsfolgen
- Vorteile: Routinen ermöglichen Entlastung, Möglichkeit einer grösseren Kontrollspanne, keine
  Willkürentscheidungen, Objektivierung und Stabilisierung von Entscheidungsprozessen
- Nachteile: Gefahr der Schematisierung, Gefahr des Flexibilitätsverlustes, Monotonie, Ohnmacht
  gegenüber ‚dem Apparat‘

6.1.2 Delegation
- Delegation beinhaltet den Prozess der Kompetenzübertragung. Dabei handelt es sich um die
  vertikale Abtretung von Befugnissen und Kompetenzen an eine nachgeordnete Stelle
- Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten, Entscheidungen werden vor Ort gefällt, Lernprozesse
  fördern fachliche Kompetenz
- Nachteile: Kontrollverlust bezüglich Umweltrisitken, Leistungsanforderungen steigen


6.2 Selbstabstimmung (Partizipation)
- Partizipation bedeutet die Beteiligung von Organisationsmitgliedern an der Willensbildung. Die
  Untergebenen und die Vorgesetzten treffen die anfallenden Entscheidungen gemeinsam.
- Vorteile: Raum für intensivere Kommunikation, Widerstand bei Umsetzung geringer, Höhere
  Wissensintegration, Irrtumsausgleich, Identifikationsmöglichkeit mit dem Entscheidungsergebnis
  fördert intrinsische Motivation
- Nachteile: Echte Partizipation nur mit wenigen Mitarbeitern möglich (erfordert kleine
  Leitungsspanne), Entstehung von Gruppen- und Kompromissdenken


6.3 Interne Preise (Verrechnungspreise)
- Ersetzen der ‚sichtbaren Hand‘ des Vorgesetzten durch ‚unsichtbare Hand‘ des internen Marktes
- Ergebniskontrolle anstelle von Verfahrenskontrolle; Entstehung von Profit Centers
- Bei rechtlicher Selbstständigkeit der Profit Centers: Holding
- Cost Centers: Unternehmensbereiche ohne direkten Marktzugang. Zentrale Aufgabe: Minimierung
  des Inputs
- Profit Centers: Organisatorische Teilbereiche, für die ein eigener Periodenerfolg ermittelt werden
  kann (‚Unternehmen im Unternehmen‘), Beurteilung anhand des erwirtschafteten Gewinns.
  Idealerweise direkter Marktzugang, ansonsten intern ausgehandelte Verrechnungspreise
- Investment Centers: Weitgehende Autonomie, treffen auch Investitions- /
  Deinvestitionsentscheidungen, die EK/FK betreffen (Renditeverantwortung!)

6.3.1 Marktorientierte Verrechnungspreise
- Grundidee: vergleichbarer Markpreis als Ausgangsbasis für Verrechnungspreisgestaltung
- Voraussetzungen: Verfügbarkeit eines vergleichbaren Marktpreises (externer Markt für Leistung /
  Zwischenprodukt existiert), standardisierbare und substituierbare Leistungen ohne Synergieeffekte
  und strategische Relevanz, Transferautonomie (Bereich darf selbstständig entscheiden, ob intern
  oder extern beschafft werden soll; ‚Last Call‘-Prinzip, obligatorischer interner Bezug, sozialer
  Druck)




                                                                                           51
6.3.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
- Basis für kostenorientierte Verrechnungspreise: wertmässige Kosten bei Erstellung der int.
  Leistung
- Vollkosten oder Cost Plus (Vollkosten mit variablem Gewinnaufschlag)
- Probleme: Schlüsselung der Fix- und Gemeinkosten, kein Rationalisierungsdruck, Anreiz Kosten
  hoch anzusetzen

6.3.3 Verrechnungspreise als Ergebnis von Verhandlungen
- Service- oder Product-Level-Agreement der beteiligten Bereichen
- Vereinbarung, welche Produkte & Leistungen zu welchem Preis erbracht werden sollen

6.3.4 Vor- und Nachteile der Profit Center-Organisation
- Vorteil: LeiterInnen agieren wie selbstständige UnternehmerInnen (erhöht Profitabilität der
  Bereiche), kann motivationsfördernd wirken
- Nachteil: eingeschränkte Koordinationswirkungen wegen unzureichender Berücksichtigung von
  Synergien (Verbundwirkungen entstehen kaum). Deshalb oft Transferzwang verbunden mit
kosten- oder verhandlungsorientierten Verrechnungspreisen (Koordinationsleistung durch zentrale
Planung)



7 Gruppen in Organisationen
- Gruppe: kleine Anzahl von Personen mit
        - unterschiedlichen Fähigkeiten
        - häufigen face-to-face Kontakten
        - gemeinsamem Ziel
        - Teamgeist (Zusammengehörigkeitsgefühl)
        - eigenen Gruppennormen
        - wechselseitiger Kontrolle und partizipativer Kooperation (Selbstabstimmung)

7.1 Abstimmung in Gruppen
- Vorteile der Teamarbeit:
        - unterschiedliche Fähigkeiten erhöhen Qualität der Entscheidungen,
        - Zusammengehörigkeitsgefühl bewirkt höhrer Arbeitszufriedenheit, geringere Fehlzeiten
und          niedrigere Fluktuation
        - Gruppennormen ersparen Einigungskosten
        - Partizipative Entscheidungsfindung verringert Widerstände bei der Umsetzung
        - Entscheidungsunsicherheit wird bei komplexen Aufgaben durch face-to-face-
          Kommunikation reduziert (Wissen wird leichter übertragen)
        - Wechselseitige Kontrolle erschwert Trittbrettfahren
- Nachteile der Teamarbeit:
        - Gefahr des Trittbrettfahrens, wenn Outputs nicht auf Inputs der Teammitglieder
zugerechnet           werden können
        - Gruppendenken (autonomes und kritisches Denken wird dem Harmoniebedürfnis geopfert)
        - Partizipative konsensbildungsprozesse beanspruchen viel mehr Zeit als Weisungen
        - wechselseitige Abhängigkeit macht empfindlich gegenüber Gruppenmitglieder, die nicht
          den Gruppennormen entsprechen (‚Mobbing‘)
- Integration durch Selbstabstimmung von Erfüllung folgender Kriterien abhängig:
        - Purposing (Zielfindung)
        - Timing (Forming, Storming, Norming, Performing)
        - Right Mix

                                                                                        52
7.2 Abstimmung zwischen Gruppen
Drei Entscheidungsverfahren:
- Selbstabstimmung; Verknüpfung der Gruppen durch gemeinsames Gruppenmitglied ‚linking pin‘
- Weisungen (Toyotismus: Im Team partizipative Selbstabstimmung, zwischen Teams
  Weisungsprinzip)
- Verrechnungspreise: Profit Centers
     - Jede Gruppe ist eigenständiges Profit / Investment Center
     - nur bei klar zurechenbaren Leistungen / Gegenleistungen, Transferautonomie
     - ansonsten: Profit Centers " Cost Centers oder marktorientierte Verrechnungspreise "
       kostenorientierte Verrechnungspreise; Preismechanismus um Weisungs- und
       Selbstabstimmungsprinzip ergänzt
                   !                                                     !




                                                                                   53
Operationsmanagement

1. Einführung

Operations = Alle Aktivitäten und Prozesse, die im Rahmen der Leistungserstellung anfallen

Aufgaben des Operationsmanagement:
- Operationsstrategie
- Projektmanagement
- Produktdesign
- Prozessmanagement
- Qualitätsmanagement
- Supply Chain Management
- Kapazitätsmanagement
- Zeitmanagement
- Nachfragemanagement
- Produktionsplanung
- Lagerhaltungsmanagement
- Materialbedarfsplanung
- Terminplanung

Operationsmanagement:
Als Operations Management bezeichnet man den Entwurf, den Betrieb und die Verbesserung des
Systems der betrieblichen Leistungserstellung.

Eingliederung des OM:
Branchen/Märkte " Wettbewerbsstrategie " Finanzierungsstrategie / Operationsstrategie /
Marketingstrategie
Operationsstrategie " Operationsmanagement " Betriebliche Leistungserstellung (Mitarbeiter,
Systeme, Prozesse, Technologien)
        !                       !
Transformation
            !                     !
Operationsmanagement umfasst das Management von Transformationsarten
Transformationsarten:
- physisch (Manufaktur)
- geographisch (Transport)
- personell (Handel)
- zeitlich (Lagerhaltung)
- physiolgisch (Gesundheitswesen)
- informell (Kommunikation)

Zusammenhang zwischen OM und Unternehmenserfolg
- Wertschöpfung für die Kunden: Preis, Qualität, Vielfalt, Schnelligkeit, Service, Innovation
- Wertschöfpung für die Aktionäre: RoE = RoA * Finanzierungshebel

Zusammenhang zwischen OM und RoA
- Profit Margin = (Umsatz - Kosten) / Umsatz
- Asset Turnover = Umsatz / Total Assets
- RoA = (Umsatz - Kosten) / Total Assets
        = Profit Margin * Asset Turnover
- Assets = AV + nichtmonetäres UV

                                                                                            54
    Aktuelle Herausforderungen des OM
    - Verringerung von Entwicklungszeiten
    - Mass Customization (Massgeschneiderte Massenfertigung)
    - Koordination globaler Wertschöpfungsnetze
    - Integration neuer Technologien in bestehende Produktionsprozesse
    - Aufrechterhaltung hoher Qualitäts-, Umwelt- und Ethikstandards
    - Integration von Service und Produkten

    Wettbewerbsvorteile
    - Wettbewerbsvorteile kann ein Unternehmen nur dann erzielen, wenn es sich anders verhält als
    seine Wettbewerber
    - Wettbewerbsvorteile basieren auf Einmaligkeit / Nichtimitierbarkeit

    Order Qualifiers und Order Winners
    - Order Qualifiers: Bedingungen, welche die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens
      erfüllen müssen, damit die Kunden einen Kauf in Erwägung ziehen
    - Order Winnters: Diejenigen Eigenschaften, welche die Produkte und Dienstleistungen eines
      Unternehmens von denen der Konkurrenz abheben


    2. Prozessauswahl
    Prozessauswahl
    - Werkstattproduktion
    - Batch-Produktion
    - Fliessbandproduktion
    - Mass Customization

    Vielfalt
    - Produktvielfalt beeinträchtigt Lerneffekte
    - Produktvielfalt verringert Grössenvorteile
    - Produktivielfalt erhöht Absatzchancen
    " Konflikt zwischen Effizienz und Flexibilität
    - Definition Flexibilität: Ein Prozess ist flexibel, wenn die Durchschnittskosten auch bei
    Outputveränderungen konstant bleiben
              - Mengenflexibiliät: Durchschnittskosten sind unabhängig von der Outputmenge
!             - Artenflexibilität: Durchschnittskosten sind unabhängig von der Outputart

    Fliessproduktion
    - Anordnung der Werkzeuge und Arbeitsplätze nach der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte
    - Hoher Spezialisierungsgrad
    - keine Rüstzeiten
    - hohe Lagerbestände
    - Geringe Vielfalt
    - Hohe Produktivität

    Serien-/Sortenproduktion (Batch Produktion)
    - Abwechselnde Produktion einer Produkt-/Serviceart
    - Zeitweise Spezialisierung
    - Regelmässige Umrüstung des Produktionsprozesses
    - Trade off: Lagerkosten vs. Rüstkosten

                                                                                                 55
Werkstattproduktion (Job Shop Produktion)
- Produktion kleiner Produkt-/Serviceeinheiten bei hoher Produkt-/Servicevielfalt
- Vorwiegend Allzweckgeräte
- Produktion beruht auf Mitarbeiterqualifikation (zB Meister), nicht auf Arbeitsmethoden und
  Arbeitsinstrumenten
- Geringer Prozessstandardisierung (zB Massarbeit)
- Geringe Mitarbeiterspezialisierung (Cross Training und Job Rotation)

Produkt-Prozess-Lebenszyklus
- Produkteinführungsphase:
  Kleine Mengen, schnell wechselndes Produktdesign, viele Technologieverbesserungen,
  Time-to-market als Erfolgsfaktor
  Werktstatt- oder Batchproduktion
- Reifephase:
  hohe, stabile Mengen, standardisiertes Produktdesign, stabile Produktionstechnologie
  Fliessbandproduktion
- Schrumpfungsphase:
  sinkende Mengen, keine weiteren Produktvvarianten, Service, Reparaturen etc. als Erfolgsfaktoren
  Batch-Produktion

Zusammenfassung
- Es gibt mehrere Möglichkeiten, ein Produkt herzustellen / einen Service zu produzieren
- Prozessentscheidung hat umfassende betriebswirtschaftliche Konsequenzen
        - Wertschöpfung (Vielfalt, Qualität, Zeit, Kosten)
        - Kostenstruktur
        - Flexibilität
- Aufgrund laufender Veränderungen müssen die Produktionsprozesse den Produkt-/
  Marktgegebenheiten ständig angepasst werden

Mass Customization
Verbindung von
- Spezialisierungs- und Automatisierungsvorteile der Fliessbandproduktion
und
- Flexibilitätsvorteilen der Werkstattfertigung

Elemente der Massenproduktion
- Nachfrageprognose
- Inventarüberwachung
- Produktionsterminierung
- Make-to-Stock

Elemente des Mass Customization
- Kundenwünsche
- Kommunikationsnetzwerk
- Flexible Produktionstechnologie
- Tracking System
- Make-to-Order




                                                                                           56
    Weitere Strategien der Mass Customization
    - Verlagerung der Produktionsstufen (Produktdifferenzierung so spät wie möglich)
    - Kundenkonfigurierbare Produkte / Services
    - Kundenorientierte Informatioins- und Kommunikationssysteme


    3. Prozessanalyse

    Definitionen
    - Prozess: Folge logisch zusammenhängender Arbeitsschritte zur Erstellung einer Leistung oder
      Veränderung eines Objektes
    - Durchlaufzeit: Die Zeitdauer, die eine Produkteinheit im System verweilt
    - Zykluszeit: Zeitraum zwischen der Fertigstellung zweier Produkteinheiten

    Prozess Flussdiagramm
    Das Flussdiagramm stellt die wesentlichen Elemente des Prozesses dar. Grundelemente sind:
    - Aufgaben oder Arbeitsvorgänge
    - Material- oder Kundenflüsse
    - Entscheidungspunkte
    - Lager oder Puffer

    Ziele der Prozessflussanalyse
    - Prozessdokumentation
    - Performancemessung / Leistungsbeurteilung
    - Identifikation von Engpässen und Verbesserungsmöglichkeiten

    Prozesstypen (Extremformen)
    - Make to Order (Auftragsproduktion)
      Produktionsprozess wird erst mit dem Auftrag in Gang gesetzt
      Warenbestand als auch in Arbeit befindliche Produkte werden minimiert
    - Make to Stock (Lagerproduktion)
      Erwartete Mengen werden auf Basis einer Planung produziert
      Kundenaufträge werden durch Lagerbestände bedient

    Kapazität
    Kapazität pro Zeiteinheit = maximal erreichbarer Output pro Zeiteinheit = (Anzahl der produzierten
    Einheiten pro Zyklus) * (Zykluszeit)

    Auslastungsgrad
                          Tatsächlicher Output pro Zeiteinheit
    Auslastungsgrad:                                           •100%
                               Kapazität pro Zeiteinheit

    Flaschenhals
    Ein Flaschenhals ist diejenige Ressource, die die Kapazität des Gesamtprozesses limitiert
            !
    Gesetz von Little
    - N = durchschnittlicher Lagerbestand
    - W = durchschnittliche Durchlaufzeit
    - " = durchscnittliche Produktionsrate

    Gesetz von Little: N = W* "
!                                                                                               57
                      !
4. Supply Chain Management

Definition SCM
Management des Güterflusses innerhalb eines Zuliefer- und Abnehmernetzwerkes, so dass die
richtigen Güter zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität am richtigen Ort sind.

Ziele des SCM
- Wettbewerbsvorteil durch Kundenorientierung
  Umsatzsteigerung, Steigerung des Marktanteils
- Kostenreduktion durch Effizienzsteigerung
  Realisierung durch Bestellsysteme, Produktionssysteme, Lagermanagement, Vertriebssysteme

Finanzeffekte
- Logistikausgaben betragen über 10% des BSP
- 10% des Betriebsvermögens entfällt auf Lagerbestände
- über 33% aller Logistikkosten sind Lagerkosten
- In einigen Branchen wesentlich höhere Anteile

Optimierungsproblem
- Kosteneffizienz: kleine Lager, wenig Service, aber entgangene Verkäufe und geringere Umsätze
- Kundenorientierung: kurze Lieferzeiten, Erfüllung individueller Kundenwünsche, aber hohe
  Lagerbestände und hohe Kosten

SCM: Unternehmensgrenzen
- Unternehmungsinterne Probleme: Beschaffungspolitik/Lagerhaltung, Innerbetrieblicher
Güterfluss, Innterbetriebliche Produktionsabläufe
- Unternehmensübergreifende Probleme: Vertikaler Integrationsgrad, Unternehmensübergreifende
  Informations- und Kommunikationssysteme

SCM: Einflussfaktoren
- Wettbewerbstrategie: Kosten/Preis, Qualität/Service, Produktvielfalt
- Standort: Transportkosten, Lieferbarrieren, Agglomerationseffekte, Ressourcenausstattung
- Technik: Informations- und Kommunikationskosten
- Anreizsysteme

SCM: Produktarchitektur
- Integral:
      - Elemente lassen sich nicht beliebig austauschen
      - Elemente sind multifunktional
      - Produktfehler lassen sich nur schwer lokalisieren
      - Innovationen beziehen sich zwaangsläufig auf das gesamte Produktsystem
      - Beispiel: Tragflächen von Kampfflugzeugen
- Modular:
      - Elemente sind austauschbar
      - Schnittstellen sind standardisiert
      - Produktfehler lassen sich leicht lokalisieren
      - Upgrading einzelner Produktteile möglich
      - Beispiel: PC, Stereoanlage




                                                                                           58
Supply-Chain-Architektur
- Integral:
      - Geographische Nähe
      - Organisatorische Nähe
      - Kulturelle Nähe
      - Kommunikative Nähe
      - Beispiele: Toyota City, IBM Mainframes/Hudson Valley
- Modular:
      - Standardisierte Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen
      - Austauschbare Lieferanten
      - Multiple Soucing
      - Beispiele: Textilindustrie, PC-Industrie

Operative SCM-Ziele:
Kontinuierlicher Güter- und Informationsfluss, aber:
- Prognosefehler
- Qualitätsprobleme
- Kapazitätsgrenzen (Produktion, Transport)
- Falsche Anreize
- Produktionszwänge (Rüstkosten, Batch-Produktion)
- Abstimmungsprobleme / Informationslücken

Zunehmende Marktanforderungen
- Kürzere Lebenszyklen
- Kostendruck (Deregulierung, Globalisierung)
- Kundenansprüche (Preiselastizität, Qualitätsansprüche/Service, Produktvielfalt, kurze
Lieferzeiten)

SCM: Performancemessung
Supply Chains sind meist hochkomplexe Netzwerke; Performancemessung schwierig
- Netzwerkanalyse: präzise, erfordert aber umfangreiches Datenmaterial
- Zerlegung in Teilprobleme: einfacher, allerdings gehen ev. Interdependenzen verloren

SCM: Lagermanagement: Gründe für Lagerhaltung
- Entkopplung aufeinanderfolgender Wertschöpfungs-/Produktionsstufen
- Rüstkosten (Batch-Produktion)
- Absicherung gegen Qualitätsschwankungen
- Sicherheitsbestand
- Entsprechung von Kundenwünschen

Massgrössen für Lagerbestände
- Mengeneinheiten
- Werteinheiten
- Lieferumfang (zB 10 Wochenlieferungen)
- Lagerumschlag (6 Tage)

Ermittlung der optimalen Bestellmenge
- kontinuierlicher Bedarfsverlauf
- konstante Lieferzeiten (lead time) und konstanter Produktpreis
- unbegrenzte Lagerkapazität und konstante Lagerkosten
- keine Fehlmengen

                                                                                          59
    Optimale Bestellmenge:
    K: Gesamtkosten
    M: Gesamtbedarf
    p: Preis pro Einheit
    x: Bestellmenge
    a: Bestellfixkosten
    c: Zins- und Lagerkosten je Einheit

                M   x
    K = pM +      a+ c
                x   2

    optimale Bestellmenge:
    "K     M      c
!       =# 2 a+
     "x    x      2
      M     c
    # 2 a+ =0
      x     2

          2Ma
    x=
!          c

    optimaler Bestellpunkt:
    R: Bestellpunkt
!   T: Tagesnachfrage
    L: Lieferzeit

    R=TL

    Schlussfolgerungen
    - Hohe Bestellfixkosten resultieren in grösseren Bestellmengen und damit grossen
      Lagerveränderungen
    - Niedrige Bestellfixkosten resultieren in kleineren Bestellmengen und einer kontinuierlichen
      Lagerhaltung
    - Verringerung der Bestellfixkosten durch:
          - kürzere Transportwege
          - Geringere Transaktionskosten
          - Geringere Mengenrabatte




                                                                                               60
5. Qualitätsmanagement

Qualität: Konsument vs. Produzent
- Konsument: Erfüllung der Erwartungen, Gebrauchsfähigkeit, Zweckdienlichkeit, Erfüllung der
  Produktanforderungen
- Produzent: Einhaltung der Produktspezifikationen

Entstehung von Qualität
- Übersetzung von Kundenbedürfnissen in Produkteigenschaften (zB gewünschter
Benzinverbrauch)
- Übersetzung von Produkteigenschaften in Produktspezifikationen (zB Gewicht, Aerodynamik)
- Entwicklung eines Produktsystems, das diese Produktspezifikationen zu vertretbaren Kosten
  realisiert

Wichtigkeit der Qualität
- Interne Kosten
     - Fehlerbehebung
     - Lagerkosten
     - Kapazitätskonsum
     - Produktionsunterbrechung
- Externe Kosten
     - Reputationsverlust
     - Haftungskosten
     - Garantiekosten
     - Preisnachlässe
- Präventions- und Aufdeckungskosten
     - Kontrollkosten
     - Inspektionskosten
     - Fehlerdiagnose
- Marktvorteile
     - Kostenreduktion für Kunden
     - Ausnutzung der Risikoaversion der Kunden
     - Markenloyalität / Franchise

Qualitätsmanagement: Ziele
- Hohe Qualität verkaufter Produkte/Services
- Aufdecken und Lösen von Qualitätsproblemen
- Kostenminimierung

Qualitätssicherung
- Inspektion, Stichprobe (am wenigsten progressiv)
- Prozesskontrolle
- kontinuierliche Verbesserung (am progressivsten)




                                                                                       61
Inspektion
- Grundidee: Selektiere schlechte Qualität aus, bevor sie den Kunden erreicht
- Inspektion kann sehr teuer sein:
      - Inspektionskosten: direkt (Personal, Geräte), indirekt (Ausschuss, Kapazitätsverlust)
      - ungeeignet in Branchen mit geringen Gewinnmargen, integraler Produktarchitektur
- Stichpobeninspektion
      - 100% Inspektion zu teuer
      - 100% Inspektion unmöglich (Produkt/Service wird durch Inspektion verbraucht/zerstört)
- Inspektion durch Produzent günstiger als durch Kunde: Grössenvorteile durch
Inspektionsfixkosten
- Stichprobenpläne: Einzelpläne, Doppelpläne, Sequentielle Pläne
- Operating Characteristic Curve: Zeigt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine Lieferung bei einem
  gegebenen Stichprobenplan in Abhängigkeit der Fehlerquote innerhalb der Lieferung
angenommen wird; spiegelt die Fähigkeit eines Stichprobenplans wider, gute von schlechen
Lieferungen zu unterscheiden

Prozesskontrolle
- Grundidee: Steuere den Prozess, der die Qualität erzeugt
- SPC (Statistische Prozesskontrolle)
- Steuerung und Kontrolle der Qualitätsdimensionen
  (Veränderung der Daten im Zeitablauf, Datenkontrolle bezüglich AQL)
- Identifikation der Ursachen der Prozessschwankungen (zufällig / identifizierbare Gründe)
- Ermittlung der Prozessfähigkeiten (Welches Qualitätsniveau kann der Prozess verlässlich
erreichen)
- Institutionalsierung formaler Methoden zur kontinuierlichen Diagnose und Beseitigung von
  Prozessmängeln

Ursachen von Qualitätsabweichungen
- Allgemeine / generelle Ursachen (können nicht ohne Prozessveränderungen eliminiert werden)
         - Produktdesign
         - Arbeitsmethode
         - Materialien
         - Werkzeuge
         - Anreize
- Spezialursachen (Gründe liegen ausserhalb des Prozessdesigns)
         - Verändertes Service-/Produktdesign
         - Neue Mitarbeiter
         - Schichtwechsel
         - Werkzeugwechsel
         - Veränderte Umweltbedingungen (zB Temperatur)
- Konsequenz: Zwei Fehlertypen
         - Typ I: Qualitätsabweichung wird als Folge von Spezialursachen interpretiert, obwohl sie
           allgemeine Ursachen hat (führt zu Überanpassung und Qualitätsverschlechterung)
         - Typ II: Qualitätsabweichung wird als Folge von systemimmanter Ursachen identifiziert,
           obwohl sie Spezialursachen hat (führt zu verpassten Verbesserungsgelegenheiten)

Konzept statistischer Kontrolle
Ein Prozess ist unter statistischer Kontrolle, wenn die Parameterverteilung im Zeitablauf konstant
bleibt.



                                                                                            62
    Control Charts
    - Aufgaben:
             - Control Charts sollen aufzeigen, ob sich ein Prozess unter statistischer Kontrolle befindet
             - Identifikation der Ursachen eventueller Abweichungen
             - Überwachung des laufenden Produktionsprozesses
    - Datensammlung: Clusterbildung
             - Ziele:
                  - Minimiere Qualitätsabweichungen innerhalb der Cluster
                  - Maximiere Qualitätsabweichungen zwischen den Clustern
             - Gruppierungskriterien:
                  - Konstante Umweltbedingungen, konstantes Personal, konstantes Material
    - Prinzip: Wenn Qualitätsabweichungen spezielle Ursachen haben, sind die Cluster hiervon
      unterschiedlich betroffen
    - X -Chart: zeigt, ob ein Prozess hinsichtlich seiner Mittelwerte unter Kontrolle ist
    - R-Chart: zeigt, ob die Prozessschwankungen unter Kontrolle sind

    Kontrollgrenzen und Performancegrenzen
!
    - Kontrollgrenzen:
            - dienen dazu, allgemeine und spezielle Abweichungsursachen zu identifizieren
            - basieren auf tatsächlichen Prozessdaten
            - werden Clusterweise berechnet
    - Performancegrenzen:
            - werden für Prozesse, die unter Kontrolle sind, ermittelt, um die zukünftige Performance
              vorherzusagen
            - sinnlos, wenn Prozess nicht unter Kontrolle ist

    Prozessfähigkeit (Process Capability)
    - Spezifikationsgrenzen:
           - Beschreiben wünschenswerte Toleranzbereiche
           - Verkörpern Qualitätsansprüche der Kunden
    - Prozessfähigkeiten
           - nur für Prozesse, die unter Kontrolle sind, bestimmbar
           - ein Prozess, der unter Kontrolle ist, besitzt die Fähigkeit, innerhalb der
    Performancegrenzen              zu bleiben
           - Aber auch ein Prozess, der unter Kontrolle ist, produziert unter Umständen fehlerhafte
             Produkte

    Spezifikationsgrenzen vs. Performancegrenzen
    - unerwünschte Situation: Performance verschoben zu Spezifikation
    - äusserst unerwünschte Situation: Performance > Spezifikation
    - verwundbare Situation: Performance = Spezifikation
    - sehr erstrebenswerte Situation: Spezifikation > Performance

    Process Capability Index (Fähigkeitsindex)
            zulässige Spannweite
    Cp =
          tatsächliche Spannweite
    - Idealzustand: Cp > 1, Performance immer innerhalb Spezifikation
    - Schlecht, aber lösbar: Cp > 1, aber Spezifikation zu Performance verschoben
    - Nicht lösbar: Cp << 1
!


                                                                                                  63
TQM (Total Quality Management)
- Def: A philosophy that involves everyone in an organization in a continual effort to improve
quality and achieve customer satisfaction
- Elemente:
         - kontinuierliche Verbesserungen
         - Mitarbeiter ‚Empowerment’
         - Benchmarking
         - Kundenfokus
- kontinuierliche Verbesserungen
         - kontinuierliche Produkt- und Prozessverbesserungen
         - kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit
         - umfasst alle Funktionsbereiche (unternehmensweit, zum Teil unternehmensübergreifend)


6. Kurzfristige Kapazitätsplanung
Wartephänomene
- Unausweichlichkeit: Wartezeit ist das unausweichliche Ergebnis unterschiedllicher
Veränderungen bei der Ankunftsrate und der Servicerate
- Warteökonomik: Hohe Serverauslastung kann nur durch Wartezeiten der Kunden erkauft werden
  Trade off zwischen Auslastung und Wartezeit.
  Auswege: Produktive Wartezeit (Salatbuffet), Profitable Wartezeit (Empfangsbar)

Zwei Komponenten des Warteschlangenmanagements
- Tatsächliche Wartezeit: objektiv, messbar, Warteschlangenmodelle
- Empfundene Wartezeit: subjektiv, nicht messbar, psychologische Studien

Warteschlangenpsychologie
- subjektives Zeitempfinden länger
        - Warten ohne Ablenkung / Beschäftigung
        - unerwartete Wartezeit
        - allein warten
        - Wartezeit ausserhalb des Serviceprozesses
        - besorgtes Warten
- subjektives Zeitempfinden kürzer
        - Warten mit Ablenkung / Beschäftigung
        - geplante Wartezeit
        - in der Gruppe warten
        - Wartezeit innerhalb des Serviceprozesses
        - entspanntes Warten

Verringerung der empfundenen Wartezeit
- gerechte vs. ungerechte Wartezeiten
- bequeme vs. unbequeme Wartezeiten
- erklärte vs. unerklärte (besorgniserregende) Wartezeit
- beschäftigtes vs. beschäftigungsloses Warten
- Wartezeiten ausserhalb vs. innerhalb des Systems




                                                                                       64
    Grundelemente von Warteschlangensystemen
    - potentielle Kunden
    - Ankunftsprozess
    - Warteschlangenkonfiguration
    - Reihenfolge
    - Serviceprozess
    Relevante Frage: Kommt der Kunde zurück?

    Ankunftsprozess
    - statisch:
            - konstante Ankunftsrate
            - variable Ankunftsrate
    - dynamisch:
            - Facility-gesteuert
                     - Annahme / Zurückweisung
                     - Preis
                     - Termin
            - Kunden-gesteuert
                     - Austritt
                     - Absage
    - Exponentialverteilung (stetig):
       " = durchschnittliche Ankunftsrate pro Zeiteinheit
      t= Zeitabstand zwischen zwei Ankünften
       f (t) = "e# "
!                   1
     Mittelwert :
                    "
                    1
     Varianz :
                   "2
    - Poissonverteilung (diskret):
       " = durchschnittliche Ankunftsrate pro Zeiteinheit
      t= Anzahl der Zeitperioden (idR 1)
!     n= Anzahl der Ankünfte
               ( "t) n e# "t
!      f (n) =
                   n!
      Mittelwert : "
      Varianz : "

    Warteschlangenkonfiguration
    - Mehrere Warteschlange
!   - Eine Warteschlange
    - Nummernsystem




                                                            65
Reihenfolge
Prinzipien:
 - statisch
 - dynamisch
          - auf Warteschlange basierend:
                 - Information über Länge der Schlange
                 - Karussellprinzip
          - auf Kundeneigenschaften basierend
                 - Prioritätsregeln
                 - Bearbeitungszeit

Serveranordnung
- Selbstbedienung (Parkplatz)
- Server hintereinander (Cafeteria)
- Parallelserver (Mautstelle)
- Mischformen (zB Supermarkt: 1. Stufe Selbstbedienung, 2. Stufe Parallelserver)



7. Strategische Kapazitätsplanung

Betriebsoptimum (Best operating level)
- Definition: Das Betriebsoptimum ist definiert durch die Produktionsmenge, bei der die totalen
  durchschnittlichen Kosten ihr Minimum annehmen. Es ist die Kapazität, für welche der Prozess
  entworfen wurde.
- Ermittlung: Die Ermittlung dieses Minimums ist sehr komplex, da ein optimales Zusammenspiel
  von Fixkostenallokationen, Kosten für Überkapazitäten, Abnutzung der Anlagen, Fehlerquoten
und weiteren Kosten gefunden werden muss.

Economies & Diseconomies of Scale
Grössenvorteile und Grössennachteile

Kapazitätsplanung
- Errichtung eines ausgewogenen Systems (Abstimmung der einzelnen Produktionsstufen)
- Häufigkeit von Kapazitätserhöhungen (Ermittlung einer optimalen Häufigkeit/Umfang der
  Kapazitätserhöhung)
- Externe Vergabe von Kapazitäten (Interner Kapazitätsaufbau vs. Outsourcing)

Investitionsaufschub

Flexible vs. starre Kapazitäten

Häufige vs. seltene Kapazitätsausweitung
- zu häufige Kapazitätserweiterungen sind teuer
- Opportunitätskosten des Leerlaufs während Kapazitätsaufbau
- Überkapazitäten oder Unterkapazitäten




                                                                                        66
Strategische Unternehmensführung

1. Strategie als Wettbewerbsstrategie

Allgemeines
- Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet sich im Wettbewerb
- Branche (industry) ist primärer Schauplatz des Wettbewerbs
- Wettbewerbsstrategie zielt auf den Aufbau einer gewinnbringenden Stellung und deren
  Verteidigung gegenüber den Wettbewerbskräften

Profitabilität eines Unternehmens
- Brancheeneffekt: verschiedene Branchen sind unterschiedlich profitabel
- Positionierungseffekt: verschiedene Unternehmen einer Branche sind unterschiedlich profitabel

Fazit
- Branchenwahl: Wähle gezielt eine attraktive Branche
- Branchengestaltung: Nutze Chancen, die sich aus einer gezielten Verbesserung der
  Branchenattraktivität ergeben
- Positionierung für Wettbewerbsvorteile: Erarbeite Dir eine Stellung in der Branche, die Schutz vor
  den Wettbewerbskräften bietet
- Verteidigung von Wettbewerbsvorteile: Gründe diese Stellung auf Fähigkeiten und Ressourcen,
die nachhaltig sicher schützbar sind


2. Branchenwahl / Beurteilung der Branchenattraktivität

Allgemeines
- Es geht um die Aufdeckung von Brancheneffekten
- Analyse der Attraktivität/Profitabilität von Branchen erfolgt mit Hilfe sogenannter ‚industry
  analysis frameworks’

Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (1980)
- Interne Rivalität
- Gefahr durch Neueintritte
- Bedrohung durch Substitute
- Macht der Zulieferer
- Macht der Abnehmer

2.1 Interne Rivalität
- Wettbewerb/Rivalität der Unternehmen erfolgt bspw. über Preise
- Ein Unternehmen senkt die Preise, wenn auf diese Weise Marktanteile gewonnen werden können
- Spielraum für Preissenkungen: G=(p-c)Q; Preissenkungen sind bis p=c möglich, ab diesem Punkt
  macht das Unternehmen keine Gewinne mehr
- scharfer Preiswettbewerb, d.h. die Notwendigkeit, den Preis bis auf die Kosten zu senken, macht
  eine Branche unattraktiv




                                                                                             67
    Bedingungen für scharfen Preiswettbewerb:

    2.1.1 Branche mit vielen Anbietern
    - Preisangriff eines Unternehmens trifft viele Konkurrenten und stiehlt jedem nur einen geringen
      Marktanteil
    - Preisangreifer erwartet keine heftigen Reaktionen " Preisangriff lohnt sich!
    - Weil alle so denken, finden viele ‚kleine’ Preisangriffe statt " Immer, wenn die Preise über die
      Kosten steigen, führen Preisangriffe dazu, dass sie wieder sinken
                                              !
    2.1.2 Schrumpfende oder stagnierende Branche
    - Ursache: Konjunkturzyklus, Marktlebenszyklus !
    - Anbieter mit den höchsten Preisen verlieren zuerst Marktanteile
    - Nur drastische Preissenkungen können ein Unternehmen vor der Verdrängung vom Markt
    schützen

    2.1.3 Heterogene Kostenstrukturen
    - Ursache: - Grössenvorteile (Economies of Scale)
                - Verbundvorteile (Economies of Scope)
                - Erfahrungskurveneffekte
    - Anbieter mit Kostenvorteilen haben grössere Preissenkungsspielräume
    - Ausnutzung dieser Spielräume, d.h. Preise unterhalb der Kosten der Konkurrenten, führen zu
      grossen Marktanteilsgewinnen, weil Konkurrenten aus dem Markt getrieben werden

    2.1.4 Überkapazitäten
    - Ungenutzte Kapazitäten, sogenannte Überkapazitäten, verursachen Fixkosten
    - Anbieter mit Überkapazitäten nimmt Aufträge auch unter Vollkosten an
    - Solange VC < P, erwirtschaftet jede zusätzlich verkaufte Einheit einen Beitrag zur Deckung der
    FC
    - Überkapazitäten bieten Anreize und Möglichkeiten, Marktanteile durch kurzfristige
    Preissenkungen ‚zu stehlen’

    2.1.5 Undifferenzierte Produkte
    - Wichtig ist hier die Wahrnehmung eines Produktes durch die Konsumenten
    - Wenn aus Sicht der Konsumenten alle Angebote gleich erscheinen, bleibt ihnen zur
    Unterscheidung lediglich der Preis
    - Der Preis ist also das einzige Instrument einees Unternehmens, Konsumenten zum Kauf der
    eigenen Produkte zu bewegen und Marktanteile zu gewinnen

    2.1.6 Verzögerte Anpassungsreaktionen der Konkurrenten
    - Ursache 1: ‚lumpiness of orders’ (bspw im Schiff-, Flugzeug- oder Anlagenbau)
      Konkurrenten können auf Preissenkungen erst beim nächsten Grossauftrag reagieren
      " Preissenkungen sind attraktiv, weil sie erst später ‚bestraft’ werden
    - Ursache 2: privat verhandelbare Preise: Preise werden nicht öffentlich ausgezeichnet
      versteckte Preissenkungen über Extras oder Dreingaben
      Konkurrenten können Preissenkungen nur schwer beobachten
!     " Preissenkungen sind attraktiv, weil sie gar nicht oder erst spät ‚bestraft’ werden



!



                                                                                                68
    2.1.7 Marktaustrittsbarrieren
    - Ursache: branchenspezifische Investitionen, die den Austritt aus der Branche für das Unternehmen
      mit hohen Kosten belasten (Verlust der branchenspezifischen Investitionen)
     -Übersteigen die Kosten eines Marktaustritts die Kosten eines Preiskampfes (Verluste aufgrund
    nicht kostendeckender Preise), stellen sich Unternehmen besser, wenn sie sich gegen Preisangriffe
      verteidigen und ebenfalls die Preise senken, anstatt den Markt zu verlassen

    2.2 Gefahr durch Neueintritte
    - je höher die Gefahr durch Neueintritte, dest unattraktiver ist eine Branche
    - Neueintritte ‚stehlen’ Marktanteile, die gegebene Marktnachfrage muss mit zusätzlichen
    Anbietern geteilt werden
    - Neueintritte reduzieren die Konzentration in einer Branche; Verstärkung des Preiswettbewerbs
    - Ausmass der Gefahr von Neueintritten abhängig von der Höhe der sog. Markteintrittsbarrieren

    2.2.1 Skaleneffekte
    - Unternehmen, die nicht mit der kostenoptimalen Betriebsgrösse (s*) operieren, haben
      Kostennachteile
      " Newcomer muss sofort einen hohen Marktanteil erreichen. Andernfalls haben die Etablierten
         Kostenvorteile und können den Newcomer wieder aus dem Markt drängen

    2.2.2 Reputationsempfindliche/markenloyale Konsumenten
!   - Ursache: Nicht bei allen Gütern ist es Nachfragern möglich, die Eigenschaften vor dem Kauf
      zutreffend zu beurteilen
    - Anbieter haben Anreize, viel zu versprechen und wenig zu halten, wenn sonst die Kosten höher
    sind
    - Wegen der resultierenden Qualitätsunsicherheit kaufen Konsumenten solche Güter nur angesichts
      von Preisabschlägen
    - Anbieter, die ihre Versprechen halten, bauen über die Zeit Reputation auf und erzielen
      Qualitätsprämien " Newcomer müssen Reputation erst aufbauen (hohe Qualität, niedrige Preise)

    2.2.3 Beschränkter Ressourcenzugang
    - Ein Markteintritt wird unattraktiv, wenn Newcomer für den Zugang zu komplementären
             !
    Ressourcen nicht vertretbare Kosten in Kauf nehmen müssen

    2.2.4 Erfahrungskurveneffekte
    - Ursache: Lerneffekte der einzelnen Mitarbeiter (Fähigkeiten) und der Organisation
      (Prozesse/Routinen) durch die wiederholte Erledigung von Aufgaben
    - Kostenvorteile durch die Akkumulation von Know-how (Erfahrung); Stückkosten sinken mit der
      kumulierten Ausbringungsmenge
    - Je ausgeprägter Erfahrungskurveneffekte, desto grössere Kostenvorteile haben Etablierte
      " Newcomer haben kaum Chancen, den Erfahrungsvorsprung der Etablierten wettzumachen

    2.2.5 Staatlicher Schutz
    - zB. Staatlich anerkannte Standesvertretungen, die über die Zulassung neuer Anbieter entscheiden
!   - zB. Manteltarifverträge (Tarifabschlüsse der Etablierten werden auf alle Unternehmen einer
      Branche übertragen); Newcomer haben keine Erfahrung; Produktivitätsnachteile bei gleichem
    Lohn




                                                                                              69
    2.2.6 Erwartungen über den Wettbewerb nach Markteintritt
    - Frage: Wie aggressiv reagieren die Etablierten auf einen Neueintritt?
    - Indizien zur Beantwortung: Commitments der Etablierten zu aggressiven Reaktionen
      " zB Überkapazitäten (Etablierte können Markt schnell & kostengünstig überfluten)
      " zB branchenspezifische Investitionen (Etablierte können Markt nur zu hohen Kosten
    verlassen)
!   2.2.7 Netzwerkexternalitäten
!   - Netzwerkexternalität: positive Nachfrageexternalität; Für Konsument A entsteht ein Zusatznutzen,
      wenn Konsument B das gleiche Produkt kauft
    - Höhe des Zusatznutzens steigt mit der Zahl der Besitzer des gleichen Produkts (installierte Basis)
    - installierte Basis wirkt als Markteintrittsbarriere (Newcomer benötigen vergleichbare installierte
      Basis, um potentiellen Käufern einen vergleichbaren Zusatznutzen zu bieten)

    2.3 Bedrohung durch Substitute
    - Substitute: Produkte anderer Branchen, die auf die gleichen Kundenbedürfnisse abzielen
    - Wirkung ist vergleichbar mit Neueintritten: Substitute ‚stehlen’ Marktanteile, vermindern die
      Konzentration im Markt und verschärfen Preiswettbewerb
    - Ausmass der Bedrohung durch Substitute ist abhängig von:
           - Verfügbarkeit enger Substitute (Produkte anderer Branchen, die Eigenes ersetzen könnten)
           - Preis-Leistungscharakteristika der Substitute

    2.4 Macht der Zulieferer
    " Haben die Zulieferer (Upstream-Unternehmen) Möglichkeiten, Gewinne der Ug in der
       betrachteten Branche abzuschöpfen?

    Einflussfaktoren auf die Macht der Zulieferer:
!
    2.4.1 Relative Konzentration auf den benachbarten Produktionsstufen
    relative Konzentration auf der Zuliefererstufe ist höher als in der betrachteten Branche:
    - Zahl der Upstream-Ug ist relativ klein: verbesserte Erfolgsaussichten für kooperative Preissetzung
    - der kooperativ gesetzte Preis ist über dem Wettbewerbspreis: Gewinne können abgezogen werden

    2.4.2 Einkaufsvolumen der Downstream-Unternehmen
    Tendenziell gewähren Zulieferer Grosskunden bessere Preise und besseren Service

    2.4.3 Verfügbarkeit substitutiver Inputs
    Die Marktmacht der Zulieferer kann durch den Wettbewerb substitutiver Inputs neutralisiert bzw.
    eingeschränkt werden.

    2.4.4 Beziehungsspezifische Investitionen
    - beziehungsspezifische Investitionen: Investitionen in Vermögensgegenstände, die einer konkreten
      (Liefer-)Beziehung gewidmet sind und bei anderwärtiger Verwendung erheblich an Wert
    verlieren.
    - Derjenige, der die Investition getätigt hat, wird erpressbar
    - Wechselseitige beziehungsspezifische Investitionen neutralisieren sich

    2.4.5 Drohung mit Vorwärtsintegration
    Zulieferer können sich den Forderungen der Downstream-Unternehmen bzgl. Preis, Qualität oder
    Service entziehen, wenn sie glaubhaft mit Eintritt in den Downstream-Markt drohen können.


                                                                                                70
    2.5 Macht der Abnehmer
    - Erneut Betrachtung einer vertikalen Beziehung. Die Rollen sind jedoch jetzt vertauscht (die
      Unternehmen der Branche agieren jetzt als Zulieferer)
    - Abnehmer sind mächtig, wenn:
           - relative Konzentration auf der Abnehmerstufe höher als auf Zuliefererstufe
           - Einkaufsvolumina der Abnehmer hoch
           - Produkte der Branche leicht substituierbar
           - Branchenunternehmen haben abnehmerspezifisch investiert
           - glaubhafte Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration



    3. Branchengestaltung

    Allgemeines
    - Manchmal ist es attraktiver, den Wettbewerb zu unterbrechen, um durch Kooperation den
      verteilbaren Kuchen zu vergrössern, d.h. ein Unternehmen kann von der Steigerung der
      Branchenattraktivität langfristig mehr profitieren, als von einem kurzfristigen
    Positionierungsvorteil
    - gezielte Bewirtschaftung der Branchenattraktivität als ‚Coopetition‘

    3.1 Coopetition und das Wertnetz - Branchenperspektive
    Coopetition deutet auf ‚blinden Fleck‘ der Porter-Perspektive
    - Porter: alle anderen (Konkurrenten, Zulieferer, Nachfrager, etc) als Profitabilitätsbedrohung
    - Brandenburger/Nalebuff: Interaktionen mit Kunden, Zulieferern etc. auch als Chance
      " Unternehmen agieren aus dieser Perspektive in einem sogenannte ‚Value Net’

    3.2 Standardsetzung und Unternehmensstrategie - Unternehmensperspektive
    - Aus der Branchenperspektive sind die Chancen der Coopetition leicht zu erkennen
!   - Wie aber sieht das Kalkül eines einzelnen Unternehmens in derartigen Standardisierungsprozessen
      aus?

    3.2.1 Zum Begriff Standard
    - Produktionsstandard
    - Produktstandard
           - Sicherheitsstandard
           - Qualitätsstandard
           - Kompatibilitätsstandard
                   - Komplementstandard und Interaktionsstandard
                            - Konsensstandard
                            - Diktatstandard
                            - de facto-Standard

    3.2.2 Produktstandards aus Konsumentensicht
    - Nutzen von Produktstandards für den Konsumenten
           - Nutzenvorteile durch Netzwerkexternalitäten
           - Preisvorteile durch höhere Produktionsvolumina und mehr Wettbewerb
           - Transaktionskostenvorteile durch weniger Unsicherheit / Abhängigkeit
    - Kosumentenentscheidung unter Unsicherheit
           - die Rolle von Erwartungen
           - Phasen im Standardisierungsprozess

                                                                                                 71
3.2.3 Positionierungsstrategien
                                               Zugang
                                  proprietär        offen
        Führe
                                  Verteidige        Verschenke
        (Entwickle)
Führung
        Folge
                                  Nimm Lizenz       Klone
        (Adoptiere)

3.2.3.1 Führe in einem proprietären Standard: ‚Verteidige‘
- Chancen: geschützer Markt, hoher Marktanteil, Lizenzverdienste
- Risiken: kleiner Markt, wenig Unterstützung, hohe Kosten
- Selektionsbestimmungen: starke Property Rights, technologische Führung, lange
  Entwicklungszyklen, umfangreiche Ressourcen

3.2.3.2 Führe in einem offenen Standard: ‚Verschenke‘
- Chancen: grosser Markt, viel Unterstützung, niedrige Kosten
- Risiken: niedriger Marktanteil, starker Wettbewerb, erheblicher Preisdruck, keine
Lizenzverdienste
- Selektionsbestimmungen: schwache Property Rights, Geschwindigkeit entscheidend, begrenzte
  Ressourcen, beschränkter Unterstützungsbedarf, Chance der technischen Führung im Standard

3.2.3.3 Folge in einem proprietären Standard: ‚Nimm Lizenz‘
- Chancen: geprüfter Markt, mögliche Allianz als privilegierter Unterstützer
- Risiken: geringe Kontrolle über eigene Produktstrategie, Lizenzkosten, Zeitlag/Anpassungskosten
- Selektionsbestimmungen: Lizenzgeber hat Dominanzposition in angrenzenden
Technologiefeldern, hohe Transaktionskosten des Standardführers, technologisch weit überlegener
proprietärer Standardkandidat, Nische erkennbar, Produktionskostenvorteile

3.2.3.4 Folge in einem offenen Standard: ‚Klone‘
- Chancen: gleiche Basis im Wettbewerb, keine Lizenzgebühren, grosser Markt
- Risiko: intensiver Wettbewerb und erheblicher Preisdruck
- Selektionsbestimmungen: offener Standardkandidat vorhanden, der einflussreiche Anhänger hat,
  geringe Ressourcen, später Eintritt, Produktionskostenvorteile, Möglichkeit der
  Produktdifferenzierung innerhalb des Standards

3.2.4 Etablierungsstrategien
- zB: Produktvorankündigungen, Niedrigpreisstrategien, Beweis von Commitment
- gezieltes Behindern des Konkurrenzstandards




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    4. Positionierung für Wettbewerbsvorteile

    Allgemeines
    - Beobachtung: Unternehmen in der gleichen Branche sind unterschiedlich profitabel
    - Die profitableren Unternehmen schaffen es, eine Position einzunehmen, in der sie sich
               - der Rivalität in der Branche
               - der Verhandlungsmacht der Kunden / Zulieferer
               - der Bedrohung durch Substitute / Neueintritte
      erfolgreicher entziehen.
    - Zentrale Frage: Wie machen sie das?!

    4.1 Ableitung generischer Wettbewerbsstrategien

    4.1.1 Beispiel
    - Wertschätzung des Kunden am Produkt: B
    - Kosten des Produzenten: K
    - Produktion und Handel finden statt, falls B > K
    - Wertschöpfung: B - K
    - Preis: K ! P ! K
    - Konsumentenrente: B - P
    - Produzentenrente: P - K
    - Produzent kann sich gegenüber dem Wettbewerb abschirmen, indem er entweder Kostenvorteile
      oder Wertschätzungsvorteile generiert

    4.1.2 Logik der generischen Strategien
    Es gibt zwei Wettbewerbspositionen, die es erlauben, die Produzentenrente zu schützen:
    Kostenführerschaft und Wertschätzungsführerschaft / Differenzierung
    " Welchen Schutz bieten diese Wettbewerbspositionen vor den Wettbewerbskräften?

    Kostenführerschaft
    - Schutz vor Rivalität (Unternehmen macht noch Gewinn, während die Konkurrenten bereits zu
!     Herstellungskosten verkaufen)
    - Schutz vor marktmächtigen Abnehmern (können die Preise nur auf das Niveau des
      zweiteffizientesten Konkurrenten drücken)
    - Schutz vor marktmächtigen Zulieferern (Firma kann noch Gewinne machen, auch wenn der
      Zulieferer die Preise erhöht. Wenn alle anderen Konkurrenten ‚pleite’ sind, ist der Kostenführer
    auf dem Absatzmarkt Monopolist)
    - Schutz vor Substituten (Tiefe Kosten lassen tiefe Preise zu. Anreize, Substitute zu entwickeln,
      sinken, was aber allen Unternehmen in der Branche nützt!)
    - Schutz vor Neueintritten (Tiefe Kosten lassen tiefe Preise zu. Niemand hat Anreize, in den Markt
      einzutreten, was aber allen Unternehmen in der Branche nützt!)

    Wertschätzungsführerschaft
    - Schutz vor Rivalität (erhöht Ertragsspanne und isoliert Firma vom Preiswettbewerb in der
    Branche. Monopolistische Stellung durch Alleinstellungsmerkmale führt zu Kundenbindung, was
    Vorteile im Wettbewerb bein anderen Produkten der Firma ergibt.)
    - Schutz vor marktmächtigen Abnehmern (fehlende Alternativen für ein einzigartiges Produkt
    senken Verhandlungsmacht der Abnehmer)
    - Schutz vor marktmächtigen Zulieferern (wenige alternative Abnehmer für ‚einzigartiges Produkt‘)
    - Schutz vor Substituten (Kundenloyalität senkt Bedrohung durch Ersatzprodukte)
    - Schutz vor Neueintritten (Newcomers müssen ‚Einzigartigkeit‘ des Produktes überwinden)

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    4.2 Umsetzung generischer Wettbewerbsstrategien

    4.2.1 Das Konzept der Wertschöpfungskette
    - Ziel: Quellen der Wettbewerbsvorteile sichtbar machen
    - Vorgehen: Zerlegung des Unternehmens in wertschöpfungsbezogene Aktivitätsbereiche, die einen
      Beitrag zur Senkung der Kostenhöhe und / oder zur Erhöhung der Wertschätzung liefern
    - Wert wird geschöpft, indem Güter entlang der vertikalen Kette bewegt werden
      (Bei jeder Wertschöpfungsaktivität wird aus Inputs ein Gut hergestellt, das bei der nächsten
      Wertschöpfungsaktivität wiederum als Input dient)
    - Unternehmung als Ansammlung von Wertschöpfungsaktivitäten
      " Jede Aktivität kann zur Wertschätzung, welche die Konsumenten dem Produkt
    entgegenbringen      und zu den Kosten, die das Unternehmen für die Herstellung des Produktes in
    Kauf nimmt,       beitragen.
    - Unterscheidung:
!     " primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik,
           Kundendienst
      " Unterstützungsaktivitäten: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft,
           Technologieentwicklung, Beschaffung
!
    4.2.2 Analyse der Kosten- und Wertschöpfungstreiber
!
    4.2.2.1 Kostentreiber
    - erklären Kostenunterschiede in Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Unternehmen
    - Ansatzpunkte für die Analyse von Kostentreibern:
            - Economies of Scale, Economies of Scope
            - Erfahrungskurve
            - Organisation von Transaktionen (Fertigungstiefe, Effizienz der Organisationsstrukturen)
            - andere Kostentreiber (Inputpreise, Produktionsstandort, Economies of Density, gesetzl.
              Rahmenbedingungen)

    4.2.2.2 Wertschätzungstreiber
    - erklären höhere Wertschätzung aus bestimmten Wertschöpfungsaktivitäten gegenüber Konkurrenz
    - Ansatzpunkte für die Analyse von Wertschätzungstreibern:
            - physische Charakteristika des Produktes (Qualität, Haltbarkeit, Ästhetik,
              Benutzerfreundlichkeit)
            - Art der Services und der Komplemente (Garantie, Wartung, Ergänzungsprodukte,
    Beratung,           Ersatzteile, Schulung)
            - Eigenschaften der Verkaufstransaktion (Verfügbarkeit, Schnelligkeit, Pünktlichkeit der
              Lieferung, Erreichbarkeit des Verkäufers)
            - individuelle Faktoren / Erwartung der Konsumenten (Leistungsreputation des Produktes,
              Überlebenswahrscheinlichkeit / finanzielle Stabilität des Herstellers)
            - Image des Produktes (positionaler Konsum, soziales Prestige)

    4.2.2.3 Messbarkeit der Kostentreiber / Wertschätzungstreiber
    - Kosten: mit Hilfe des Rechnungswesens einigermassen bestimmbar
    - Wertschätzung: schwierig zu bestimmen, Methoden des Marketing liefern Anhaltspunkte




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    4.3 Selektionsbedingungen für generische Wettbewerbsvorteile
    " Wann sollte sich ein Unternehmen bei der Strategiewahl für Kostenführerschaft, wann für
       Differenzierung entscheiden?

    4.3.1 Selektionsbedingungen für Kostenführerschaft
!   - Economies of Scale und Erfahrungskurve sind potentiell bedeutsam, aber keine Firma schöpft sie
      aus
    - Die Art des Produktes begrenzt die Möglichkeit, die Wertschätzung weiter zu optimieren
    - Die Kunden sind preisempfindlich und zeigen wenig Bereitschaft, für zusätzl. Qualität, Leistung,
      besseres Image etc. mehr zu bezahlen
    - Das Produkt ist eher ein Inspektionsgut als ein Erfahrungsgut

    4.3.2 Selektionsbedingungen für Wertschätzungsführerschaft / Differenzierung
    - Der typische Konsument ist bereit, einen erheblichen Aufschlag für zusätzl. Qualität, Leistung,
      besseres Image etc. zu bezahlen
    - Economies of Scale und Erfahrungskurve sind zwar bedeutsam, werden aber von der Konkurrenz
      bereits ausgeschöpft
    - Das Produkt ist eher ein Erfahrungsgut als ein Inspektionsgut



    5. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen
    Allgemeines
    - Was mache einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig?
      Konkurrenz versucht, Wettbewerbsvorteil nachzuahmen / zu neutralisieren, gelingt ihr nicht
    - Welches sind die ökonomischen Grundlagen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile?
      Resouces and Capabililties, Isolationsmechanismen

    5.1 Rescource-Based-Theory of the Firm
    - Wettbewerbsvorteile können nur dann nachhaltig sein, wenn sich Unternehmen voneinander
      unterscheiden und diese Unterschiede dauerhaft sind
    - Diese Unterschiede und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile basiern auf Resources and
      Capabililties

    5.1.1 Resources and Capabilities
    - Resources: Unternehmensspezifische Vermögensgegenstände (zB Know-How der Mitarbeiter)
    - Capabilities: Fähigkeiten, Resources in überlegener Weise zu nutzen (dh Aktivitäten, die ein
      Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besonders gut ausführt)

    5.1.2 Kernargumentationsmuster der Resource-Based-Theory of the Firm
    - Wenn alle Firmen in einem Markt den gleichen Bestand an Resources und Capabilities haben,
    dann gibt es keine Strategie der Wertschöpfung für eine Firma, die nicht auch den anderen Firmen
    zur Verfügung steht.
    - Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils erfordert:
      " Knappheit der zugrundeliegenden Resources and Capabilities
      " Imperfekte Mobilität der zugrundeliegenden Resources and Capabilities
          (fehlende Märkte, beziehungsspezifische Vermögensgegenstände)
!
!

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    5.2 Isolationsmechanismen
    - Knappheit und Immobilität von Resources und Capabilities reichen zur Aufrechterhaltung von
      Wettbewerbsvorteilen nicht aus. Sie sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung.
    - Andere Unternehmen sind in der Lage, eigene Resources und Capabilities aufzubauen, mit denen
      sie den etablierten Unternehmen Konkurrenz machen
    - Isolationsmechanismen beschränken das Ausmass, in dem Wettbewerbsvorteile durch
      Resourcenbildungsaktivitäten anderer Unternehmen neutralisiert werden können
    - Isolationsmechanismen sind für ein Unternehmen das Äquivalent zu den Markteintrittsbarrieren
    für eine Branche
    - Drei Beispiele: gesetzliche Beschränkungen (insb. Patente), Netzwerkexternalitäten, Reputation

    5.2.1 Gesetzliche Beschränkungen, speziell Patente
    - zwei mögliche Perspektiven
      " Patent als Schutz vor den Aufholbemühungen der Konkurrenz (Innovation für
         Wettbewerbsvorteil grundlegend)
      " Patent als Komplement zu bereits vorhandenen Resources und Capabilities (R & C für
         Wettbewerbsvorteil grundlegend)
!
    5.2.2 Netzwerkexternalitäten als Early-Mover-Advantage
!   - positive Nachfrageexternalität (Zusatznutzen dadurch, dass auch andere ein Produkt benutzen)
    - dieser Zusatznutzen resultiert aus verbesserten Interaktionsmöglichkeiten und/oder einem besseren
      Angebot an Komplementen
    - Verstärkungseffekt:
      " Je stärker sich die installierte Basis einer kritischen Grösse annähert, desto bedeutender wird
         dieser Zusatznutzen für die Kaufentscheidung der Konsumenten
      " Konkurrenz ohne installierte Basis für ihre Produkte kann positivem Netzwerkeffekt nichts
         entgegensetzen
!
    5.2.3 Reputation
!   - Bei Produkten, deren Qualität nicht vor Kauf und Nutzung beurteilt werden kann
    (Erfahrungsgüter), mindert Reputation die Qualitätsunsicherheit der Konsumenten
    - Der Reputationsaufbau erfordert jedoch eine Vorlaufzeit und schützt etablierte Unterneehmen vor
      den gleichweertigen Angeboten neuer Konkurrenten

    5.3 Isolationsmechanismen bewirtschaften
    Bewirtschaftung der Isolationsmechanismen (Standard durchsetzen, Patente anmelden, Reputation
    aufbauen) als wesentlicher Beitrag zur Stärkung der Position einer Unternehmung im Wettbewerb.




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