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Strategische Steuerung von Hochschulen – zur Einführung

1.          Begriff Steuerung

wer steuert, weiß,     Hochschulen werden ihrem Selbstverständnis nach und dem
wohin die Reise geht   üblichen Begriffsgebrauch entsprechend nicht gesteuert – sie
                       verwalten sich vielmehr selbst. Deshalb steckt für manches
                       Hochschulmitglied im Begriff der Steuerung allein schon eine
                       Provokation, vermutet es doch dahinter Eingriffe in die
                       Selbstverwaltung. Neben allen bedenkenswerten theoretischen
                       Implikationen des Begriffs Steuerung scheint in ihm in jedem Fall
                       der bildliche Gehalt zu stecken, dass diejenigen, die ein Objekt
                       steuern, doch eine gewisse Vorstellung darüber besitzen, wohin die
                       Reise denn gehen soll. Dies könnte gegenüber den bisherigen
                       Formen, in denen Hochschulen in Deutschland ihrer Zukunft
                       entgegengingen, bereits erhebliche Verbesserungen bedeuten. Die
                       Betonung des Begriffs der Steuerung soll also vor allem
                       unterstreichen, wie notwendig es ist, dass sich Hochschulen
                       planvoller, gezielter und weniger zufällig entwickeln, als dies bisher
                       jedenfalls weithin üblich war. Und in Abgrenzung zur strategischen
                       Planung soll mit ‚Steuerung‘ zudem der Akzent auf die Umsetzung
                       von Planungen gelegt werden: wer steuert, der handelt konkret,
                       Pläne bleiben demgegenüber leicht Papier.

notwendiger            Wenn Hochschulen sich selbst steuern – und sich nicht mehr nur
Bewusstseinswandel     ‚verwalten‘ -, dann soll mit dieser begrifflichen Umakzentuierung
                       also auch betont werden, wie sehr es ein Mentalitätswandel ist, der
                       zur Zeit an den deutschen Hochschulen stattfindet, der aber auch
                       notwendig ist. Der Übergang vom Verwalten zum Gestalten sei
                       hierzu das Stichwort. Das bedeutet insbesondere, dass die Leistung
                       innerhalb der Hochschulen nicht mehr am ordnungsgemäßen
                       Vollzug festgestellt wird, sondern am Ergebnis gemessen werden
                       soll. Dieser Bewusstseinswandel kann natürlich nicht in den
                       Hochschulen greifen, wenn die Ministerien ihn nicht auch vollziehen.
                       Doch können die Hochschulen gleichzeitig nicht erst abwarten, bis
                       die Rahmenbedingungen optimiert wurden. Sonst schiebt man sich
                       nur gegenseitig die Verantwortung zu und belässt alles beim Alten –
                       in der sicherer Erwartung, dass der andere seine Arbeitsweise
                       schon nicht gravierend umstellen wird. Der Zustand des deutschen
                       Hochschulmanagements ist nicht befriedigend, er muss jetzt
                       geändert werden, und damit muss man auf allen Seiten beginnen.

Übertragung des        Deshalb folgt das CHE in seinen Projekten dem Ziel, das
neuen                  sogenannte neue Steuerungsmodell, das für die öffentlichen
Steuerungsmodell auf   Verwaltungen erarbeitet worden ist, auf die Hochschulen zu
die Hochschulen        übertragen. Die Grundideen des neuen Steuerungsmodells sollen
                       hier nicht erläutert werden. Wichtig ist hier vor allem, dass bereits in
                       dem Gedankengebäude des neuen Steuerungsmodells nicht allein
                       neue operative Techniken eine Rolle spielen, sondern auch ein
                       Bewusstseinswandel gemeint ist – hin zur kundenorientierten
                       öffentlichen Verwaltung, die sich in ihren Abläufen an ihren
                       Produkten ausrichtet, die Verantwortung delegiert, die in ihrer
                       Leistungserfüllung am Output gemessen und darüber auch
                       gesteuert wird. Zwar ist in diesem Theorem auch eine strategische
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                      Ausrichtung schon angelegt, spielt aber zunächst oft nicht die
                      vornehmliche Rolle. Im Feld der öffentlichen Verwaltungen ist
                      möglicherweise auch noch nicht eine solche Dynamik entstanden,
                      wie sie für die Hochschulen inzwischen immer deutlicher wird.
                      Deshalb betonen wir so dezidiert, dass Hochschulen nicht allein
                      neue Instrumente einführen müssen, sondern dass dieser Prozess
                      von einer grundlegenden strategischen inhaltlichen Ausrichtung
                      begleitet werden muss.

Steuerung ist nicht   Natürlich werden solche Überlegungen und Ermunterungen in den
Kontrolle             Hochschulen gern mit allen möglichen Bedenken gekontert, dass
                      sich dahinter nur neue Formen der Kontrolle, der Gängelung, des
                      verkappten Eingriffs in die Autonomie der Hochschule respektive
                      der Freiheit von Forschung und Lehre verbergen. Solche
                      Befürchtungen sind angesichts der Erfahrungen manches
                      erfahrenen Hochschulmitglieds auch nicht ganz unbegründet.
                      Gegenüber den hier beschriebenen Elementen einer strategischen
                      Steuerung sind solche Verdachtsmomente allerdings unbegründet.
                      Unsere Erfahrungen gehen vielmehr dahin, dass überall dort, wo die
                      hier skizzierten Instrumente erfolgreich eingeführt wurden, die
                      Arbeitszufriedenheit an der Hochschule eher gestiegen ist. Und ein
                      wesentliches Kriterium zur Bewertung der Steuerungselemente und
                      ihrer Implementierungstechniken ist für uns auch stets das
                      Verhältnis von Aufwand und Effekt.

Steuerung bedeutet    Die handelnden Einheiten, sei es die gesamte Hochschule, seien es
nicht                 die Fachbereiche, können die Verantwortung für die Ergebnisse
Autonomieverlust      ihres Handelns in dem Maße nur wirklich übernehmen, in dem sie
                      auch Handlungs- und Gestaltungsfreiheit besitzen. Sie brauchen
                      mehr Autonomie. Gleichwohl muss selbstverständlich das
                      Verhältnis dieser Autonomie zu der unstrittigen Rechenschaftspflicht
                      gegenüber der Öffentlichkeit immer wieder neu austariert werden.
                      Doch haben die Erfahrungen der letzten Jahre hinreichend gezeigt:
                      mehr und detailliertere Kontrolle führt in einem so komplexen und
                      sensiblen Geschäft wie dem der Hochschule nur gelegentlich zu
                      mehr Qualität, in erster Linie ist sie motivationsschädlich. Ohne die
                      Motivation der Menschen allerdings, die an Hochschulen arbeiten,
                      ist auf Dauer keine wirkliche Qualitätsverbesserung zu erzielen. Wer
                      mehr Gestaltung will, muss dementsprechend auch mehr
                      Gestaltungspielraum einräumen. Deshalb darf Steuerung auf keinen
                      Fall allein die Zentralisierung der Managementaktivitäten in der
                      Hochschulzentrale bedeuten.

Autonomie muss        Für dieses Verhältnis zwischen Fachbereichen und Zentrale gilt
erarbeitet werden     ebenso wie das Verhältnis zwischen Hochschule und Ministerium,
                      dass die Autonomie erarbeitet werden muss. Es ist immerhin zur
                      Zeit in den meisten Bundesländern Konsens, dass die Hochschulen
                      mehr Gestaltungsspielraum benötigen, dass die Länder sich auf
                      Rahmenvorgaben beschränken und die Detailsteuerung den
                      Hochschulen      überlassen   müssen    –    bei    gleichzeitiger
                      Ergebniskontrolle. Auch wenn so mancher Ministeriale noch so
                      seine Zweifel ob dieser Lehrmeinung pflegt, vielfach werden den
                      Hochschulen gegenwärtig größere Autonomiespielräume gewährt.
                      Doch müssen sie auch ausgefüllt und genutzt werden. Die
                      Hochschulen müssen ihre Steuerungskompetenz unter Beweis
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                          stellen, wenn sich die Auffassung in den Landesregierungen nicht
                          wieder drehen soll, das heißt, die Hochschulen müssen zeigen,
                          dass sie in der Lage sind, die zentralen Ziele ihrer jeweiligen
                          zukünftigen Entwicklung selbständig festzulegen und dann auch
                          konsequent und erfolgreich zu verfolgen.

FB - Zentrale             Dasselbe gilt cum grano salis auch für die Fachbereiche und
                          Fakultäten: auch sie müssen ihren Hochschulleitungen gegenüber
                          den       Beweis      liefern,    dass       sie     hinreichende
                          Selbststeuerungskomptenz        besitzen,      um      selbständig
                          Entwicklungsziele zu erarbeiten und zu verfolgen, auch wenn dies
                          mitunter mit schmerzhaften Entscheidungen verbunden sein sollte.

2.              Begriff ‚strategisch’

keine Neuauflage der      Angesichts der fast Jahrzehnte währenden Debatte innerhalb der
Debatte um die            Betriebswirtschaftslehre über die strategische Planung sind hier
strategische Planung      einige ganz wenige Klarstellungen zu unserem Begriffsgebrauch
                          wohl angezeigt. Im Verlauf dieser Diskussion und der Geschichte
                          der Umsetzungsversuche von strategischer Planung innerhalb der
                          Unternehmen ist der Begriff einigermaßen in Misskredit geraten.
                          Denn gelegentlich haben sich die Planungsabteilungen in den
                          Unternehmen verselbständigt, dort wurden die schönsten Konzepte
                          entwickelt, und der Rest des Hauses hat die Dinge einfach nicht
                          umgesetzt. Statt dessen haben die Planer immer mehr Daten und
                          Planüberarbeitungen von den Abteilungen verlangt, damit die Pläne
                          endlich perfekt wurden. Diese Debatte wollen wir hier nicht
                          verlängern. Vielmehr scheint ja offensichtlich, dass in einem
                          bestimmten Ausmaß geplant werden muss und dass gleichzeitig
                          jeder Plan sich erst an der Praxis beweist. Wie dieser Gegensatz im
                          einzelnen auszugestalten wäre, wird hier nicht theoriegeleitet
                          erörtert, vielmehr beschreiben wir Instrumente, mit denen an
                          Hochschulen erfolgreich gearbeitet wird.

eigene Fähigkeiten        Auch der Begriff ‚strategisch‘ selbst wird hier nicht umfangreicheren
auf                       Klärungen unterzogen. Er soll in unserem Zusammenhang recht
äußere Umstände           einfach im Gegensatz zu kurzfristigen taktischen Überlegungen eine
abstimmen                 mittelfristige Perspektive der Steuerungsaktivitäten unterstreichen.
                          Der Begriff soll aber auch herausstellen, dass es hierbei um eine
                          dynamische Steuerung geht – nicht um die sture Verfolgung einmal
                          ins Auge gefasster Ziele bzw. die Umsetzung darauf bezogener
                          Pläne. In dem dynamischen Umfeld, in dem Hochschulen heute
                          arbeiten, benötigen sie auch den Mut zur Flexibilität und zur
                          Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen. Gerade in
                          diese Richtung läuft auch die gegenwärtige theoretische Debatte
                          zum Strategiebegriff: Strategie wird mehr und mehr verstanden als
                          die Abstimmung interner Fähigkeiten eines Unternehmens auf die
                          äußeren Umstände.

langfristige              Gerade weil Hochschulen sich heute in einem sehr viel
Orientierung heute        dynamischeren Umfeld befinden als dies lange Zeit der Fall war,
notwendig                 benötigen sie aber auch längerfristige Orientierungen, mit denen sie
                          ihre Identität stabilisieren können. Deshalb sind Visionen oder
                          Leitbilder    inzwischen     von    größerer     Bedeutung.     Das
                          Selbstverständnis des Hochschullehrers mag früher den
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                       korporativen Geist der Hochschulen getragen haben, aus dem
                       heraus ein hinreichender Konsens darüber entstand, was die
                       Hochschule ausmacht. Dies hat sich aus vielerlei Gründen
                       geändert, die hier nicht erörtert werden sollen. Doch je weniger ein
                       allgemeines Selbstverständnis die Arbeit an den Hochschulen trägt,
                       desto mehr benötigt jede einzelne Hochschule im Kontext eines sich
                       verschärfenden Wettbewerbs eine profilbildende Orientierung.
                       Unsere Vorstellung von dem Zusammenspiel zwischen Leitbild /
                       Vision, strategischer und Detailsteuerung soll in folgender Abbildung
                       illustriert werden.




                Visionen                                            




                strateg. Ziel          1.            2.        (3.)           (4.)


                operative Prozesse     a    b    c    d    e    f     g   h      i




3.          Anlässe

warum lässt man sich   Nach unseren bisherigen Erfahrungen gibt es eine ganze Reihe
auf so etwas ein?      sehr unterschiedlicher Anlässe, die Hochschulen dazu bewegen,
                       sich mit dem neuen Steuerungsmodell zu befassen. Diese Anlässe
                       seien hier in drei Gruppen aufgeteilt:
                       a) äußere Anlässe
                       b) Visionen
                       c) Problemwahrnehmung

zu a) äußere Anlässe   In sehr vielen der uns bekannten Projekte waren es neue
                       gesetzliche Vorgaben, die Hochschulen dazu gebracht haben, sich
                       mit Elementen der strategischen Steuerung zu befassen. So sind in
                       etlichen              Hochschulgesetzen               inzwischen
                       Hochschulentwicklungspläne vorgeschrieben. Oft waren es auch
                       Strukturveränderungen, die durch die Landesregierungen
                       vorgenommen wurden, wodurch die Hochschulen zum Handeln
                       geradezu gezwungen wurden. Wichtig war dabei aber stets, dass
                       eine     Hochschule    solche   äußere    Vorgaben     nicht  im
                       verwaltungstypischen Geist lediglich ‚ordnungsgemäß‘ umgesetzt
                       hat, sondern dass sie dies zum Anlass nahm, über ein System der
                       strategischen Steuerung nachzudenken und ihre Aktivitäten
                       daraufhin auszurichten.
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zu b) Visionen        Etliche Hochschulen beginnen mit der Einführung strategischer
                      Steuerungen auch aufgrund von neuen Ideen oder Visionen, die
                      nicht selten durch neue Hochschulleitungen in die Debatte geworfen
                      werden. Oft handelt es sich dabei um Personen, die Erfahrungen
                      mit dem neuen Steuerungsmodell außerhalb der Hochschule
                      gesammelt haben. Mitunter kann es durchaus als Indiz für den
                      Prozess des Bewusstseinswandels an den Hochschulen gewertet
                      werden, wenn Hochschulleitungen gewählt werden, die mit
                      entsprechenden Programmen sich zur Wahl stellen.

zu c)                 Nicht selten steht am Anfang derartiger Projekte auch die
Problemwahrnehmun     Thematisierung eines spezifischen Defizits. Sei es, dass eine
g                     Hochschule in einem Ranking ungünstig abgeschnitten hat oder
                      dass auf anderem Weg ein Mangel in den Focus rückt, der
                      abgestellt werden soll. Erst in der Auseinandersetzung mit
                      möglichen Lösungsoptionen schält sich dann gelegentlich immer
                      klarer heraus, dass das Problem nicht allein durch eine begrenzte
                      Reparaturmaßnahme gelöst werden kann, sondern dass
                      umfassendere Veränderungen in der Selbststeuerung der
                      Hochschule notwendig sind, weil die bisherige Form des
                      Managements derartige Ineffizienzen oder Schwächen systematisch
                      zur Folge hatte.

der Anlass ist        Es spielt dabei eine weitgehend untergeordnete Rolle, welches der
nebensächlich, wenn   konkrete Anlass für die Hochschule war, sich mit den Fragen einer
das System einer      strategischen Steuerung zu befassen. Entscheidend ist vielmehr, ob
strategischen         die Debatte über mögliche Veränderungen in die Richtung einer
Steuerung das Ziel    systematischen Verbesserung der Selbststeuerung läuft, oder ob
bleibt                man es lediglich bei der Verbesserung von Details belassen will.
                      Selbstverständlich kann eine Hochschule nicht mit einem Mal
                      vollständig umstrukturiert werden. Unter der Perspektive des
                      Projektmanagements werden wir auch entsprechend deutlich davor
                      warnen, zu viel ‚Baustellen‘ auf einmal zu eröffnen. Der zentrale
                      Punkt bleibt, ob ein Konzept entwickelt wird, nach dem ein System
                      der strategischen Steuerung implementiert werden kann und das
                      die Einzelmaßnahmen auf dieses Gesamtziel ausrichtet. Unter
                      dieser Voraussetzung müssen auch Einzelmaßnahmen nicht
                      Stückwerk bleiben. Wie man zu einem angemessenen Design
                      solcher Projekte unter den beiden Gesichtspunkten des
                      übergreifenden           Ziels         eines         strategischen
                      Steuerungsinstrumentariums einerseits und einer hinreichenden
                      Erfolgswahrscheinlichkeit andererseits gelangt, wird in dem
                      Hochschulkurs eigens behandelt.

Vollstrecker oder     Nach unserer Erfahrung kommt es also nicht darauf an, welcher
handelndes Subjekt?   Anlass oder welches Motiv ausschlaggebend für eine Hochschule
                      war, sich auf strategisch orientierte Projekte einzulassen.
                      Entscheidend ist vielmehr, ob sie solide geplant werden und mit
                      welchem Projektmanagement sie durchgeführt werden. Und in der
                      Phase der Entscheidung darüber, ob ein solches Vorhaben
                      durchgeführt werden soll, ist die Unterscheidung zwischen der
                      inhaltlichen strategischen Dimension (wo wollen wir hin?) und der
                      Dimension        einer    systematischen   Verbesserung       der
                      Steuerungskompetenz (wie erreichen wir eine nachhaltige Wirkung
                      unserer Planungen?) von zentraler Bedeutung. Die gesetzliche
                                                                                           6


                       Auflage zu einem Hochschulentwicklungsplan etwa wird dann
                       wirklich nur noch zum äußeren Anlass, die Hochschule aber begibt
                       sich auf den Weg vom Vollstrecker ministerieller Vorgaben zum
                       Subjekt ihrer Zunkunftsgestaltung.

4.            Typische Fehler

ein kurzer Überblick   Wenn hier die nach unseren Erfahrungen häufigsten Fehler bei
                       solchen Projekten aufgeführt werden, dann nur, um sie in einem
                       ersten Überblick kurz zusammenzufassen. Denn darauf wird
                       verschiedentlich noch Bezug genommen. Und die meisten der hier
                       genannten Aspekte werden den Kundigen nicht überraschen, weil
                       sie der üblichen Art der Selbststeuerung von Hochschulen
                       hierzulande entsprechen.

fehlende Ausrichtung   Der wichtigste und zugleich schwerwiegendste Fehler, der an
auf strategische       Hochschulen bei der Planung und Umsetzung von Projekten zur
Steuerung              strategischen Steuerung gemacht wird, besteht darin, das Projekt
                       gar nicht oder nicht konsequent genug als ein solches zu definieren,
                       das der Implementierung einer strategischen Steuerung dienen soll.
                       Dieses gravierende Versäumnis kann sich in sehr verschiedenen
                       Formen äußern, und es hat auch unterschiedliche Auswirkungen –
                       in erster Linie allerdings führt es dazu, dass eine Chance versäumt
                       und oftmals viel Zeit und Arbeit vertan wird, ohne dass die
                       Hochschule einen dauerhaften und systematischen Gewinn davon
                       hätte. Solche isolierten Projekte richten dann viel Schaden an, wenn
                       ihr Erfolg nicht im angemessnen Verhältnis zu Aufwand und
                       Erwartungen steht. Es wird dann immer schwieriger, für neue
                       Projekte in der jeweiligen Hochschule zu werben.

z.B. Hochschul-        Nicht wenige Hochschulen haben die gesetzliche oder ministerielle
entwicklungsplan       Anforderung, einen Hochschulentwicklungsplan zu erstellen, mehr
                       als Pflichtaufgabe erfüllt – ganz im alten Sinne der
                       ordnungsgemäßen Aufgabenerfüllung. Das führt üblicherweise zu
                       viel Frustration in den Fachbereichen, die sich einem Berg
                       zusätzlicher Planungs- und Abstimmungsaufgaben gegenüber
                       sehen, ohne dass sie genau wüssten, was denn am Ende mit ihren
                       Beiträgen zu diesem Plan geschieht. Meist gibt es auch von Seiten
                       des Ministeriums hierzu kaum genaue Vorgaben, was ein solcher
                       Plan leisten soll und welchen Entscheidungen er denn zur
                       Grundlage dienen soll. Solche Pläne hängen später sozusagen in
                       der Luft. Ohne genaue Klärung dessen, was aus ihnen folgen soll,
                       werden sie vor allem als taktische Papiere verstanden, in denen die
                       Hochschulen tunlichst ihre Schwächen kaschieren.

keine Zieldefinition   Aber auch bei Projekten, deren allgemeine Ausrichtung ganz klar
                       und eindeutig ist, kann der Fehler einer hinreichenden Präszisierung
                       des Projektziels im engeren Sinne schwerwiegende Auswirkungen
                       haben. Als Beispiel sei hier ein Leitbild-Projekt herangezogen. Soll
                       in einer Hochschule ein Leitbild entwickelt werden, dann muss für
                       alle Hochschulangehörigen zuvor Klarheit darüber hergestellt
                       werden, wozu es dienen soll, welche Auswirkungen – etwa bei
                       späteren Entscheidungen über Gründung oder Ausbau von
                       Entwicklungsschwerpunkten innerhalb der Hochschule – es haben
                       soll, wer sich daran in Bezug auf welche Fragen orientieren soll etc.
                                                                                        7



Projektgrenze      Und dabei haben alle Projekte zur strategischen Steuerung immer
                   mit dem Problem zu tun, die Projektgrenzen zu bestimmen: ein
                   Leitbild-Projekt hat sein Ende nicht darin, dass eine Hochschule für
                   sich ein Leitbild erarbeitet, beschließt und drucken oder sonst wie
                   kommunizieren lässt. Das Leitbild muss danach auch mit Leben
                   erfüllt werden – das ist fast eine Banalität, wenn auch keineswegs
                   leicht umzusetzen. Zunächst aber stellt sich vor allem die Frage,
                   wann das Projekt ‚Leitbild an der Hochschule X‘ beendet sein soll.
                   Und wie soll der Übergang zwischen der Entwicklung des Leitbilds
                   und seiner späteren Geltung innerhalb der Hochschule päzisiert
                   werden. Aus pragmatischen Gründen muss das Vorhaben zur
                   Entwicklung in überschaubarer Zeit abgeschlossen sein. Ohne aber,
                   dass die Frage am Anfang beantwortet wird, wie mittelfristig
                   sichergestellt werden soll, dass das Leitbild auch Wirkungen
                   innerhalb der Hochschule entfaltet und wer dies mit welchen Mitteln
                   überprüft, wird man für ein solches Projekt in der Hochschule wenig
                   Zuspruch finden, weil viele zu Recht befürchten, dass hier eine
                   aufwändige Maßnahme durchgeführt wird, die auf den späteren
                   Arbeitsalltag der Hochschule kaum Rückwirkungen ausüben wird.
                   Von dieser Art Projekte haben allerdings erfahrene Hochschulleute
                   schon so allerhand erlebt – und sind daher nicht mehr so leicht
                   dafür zu gewinnen.

Nachhaltigkeit     An dem Beispiel eines Leitbild-Projektes kann zugleich viererlei
                   gezeigt werden. Zum einen ist es nicht trivial, das Ende eines
                   solchen Projektes zu bestimmen: Wann ist die Phase der
                   Entwicklung und Abstimmung innerhalb der Hochschule beendet?
                   Zum zweiten muss die systemische Verknüpfung zumindest als
                   Konzept geklärt werden: Wie soll die Implementierung und
                   Vernetzung mit anderen Steuerungsinstrumenten aussehen – wie
                   also soll das Leitbild in der Weise mit der alltäglichen Arbeit
                   verknüpft werden, dass das neue Leitbild schließlich auch an der
                   Hochschule mit Leben gefüllt wird? Und dies ist drittens sowohl eine
                   konzeptionelle Frage als auch eine organisatorische: Wer soll diese
                   Umsetzung durchführen? – das Team, das für die Leitbild-
                   Entwicklung zuständig ist, dürfte damit in der Regel überfordert sein.
                   Viertens geht es dann um Aspekte des Controllings: Wer ist
                   schließlich zuständig für die kontinuierliche Überprüfung dieser
                   Orientierung am Leitbild während des Hochschulalltags?

Pragmatismus vs.   Hier handelt es sich zweifellos um komplexe Anforderungen, weil
Systematik         nun einmal in einem so traditionsreichen und ausdifferenzierten
                   Feld wie der Hochschule alles mit allem zusammenhängt.
                   Keineswegs wird hier dafür plädiert, all diese Probleme auf einmal
                   anzugehen, doch umgekehrt führt es erfahrungsgemäß auch nicht
                   zum Erfolg, diese Aspekte auszublenden und mit dem Kopfsprung
                   des Pragmatikers erst einmal anzufangen. Im Gegenteil stehen so
                   die Chancen gut, dass es eines von diesen Projekten wird, die zwar
                   in irgendeiner Zeitschrift wortreich als Erfolg eines neuen
                   Hochschulmanagements gefeiert werden, von denen aber an der
                   betroffenen Hochschule nach kurzem kaum noch jemand spricht. Es
                   kommt also auch im Projektdesign auf eine angemessene Mischung
                   zwischen einer hinreichenden Berücksichtigung übergreifender
                   Fragen der Verankerung und einem noch bewältigbaren
                                                                                            8


                      Projektzuschnitt an.

Problemanalyse        Ein oft zu beobachtender Fehler liegt darin, dass Projekte zur
                      Verbesserung der Steuerung zu kurz greifen, weil sie nicht auf einer
                      hinreichenden Problemanalyse fußen. Ein solches Versäumnis
                      müsste sich gar nicht gravierend auswirken, wenn die Maßnahmen
                      nur konsequent auf die Implementierung einer strategischen
                      Steuerung der Hochschule ausgerichtet sind. Mittelfristig würde
                      dann das Zusammenspiel der Instrumente die vorhandenen
                      Entwicklungsdefizite und Schwächen an der Hochschule
                      überwinden. Doch gerade, je mehr einzelne Problembereiche
                      herausgegriffen und mit isolierten Maßnahmen bearbeitet werden
                      sollen, desto stärker gewinnt die Frage der Problemanlayse an
                      Gewicht. Dabei muss hier stets unterschieden werden zwischen den
                      Problemen des Hochschulmanagements, zu deren Bewältigung ein
                      bestimmtes Steuerungsinstrument genutzt werden soll, und den
                      inhaltlichen Schwächen in der täglichen Arbeit.

z. B. Evaluationen    Bei dem Instrument der Evaluation zum Beispiel lässt sich dieser
                      Aspekt gut illustrieren. Viele der Evaluationen, die durchgeführt
                      werden, erfolgen aus dem vagen Verständnis heraus, dass es im
                      Zweifel immer besser ist, über die Stärken und Schwächen eines
                      Faches Bescheid zu wissen, als nichts darüber zu wissen. Doch auf
                      welches Problem genau soll eine Evaluation antworten, was folgt
                      aus ihr? wer zieht welche Art von Konsequenzen aus ihren
                      Ergebnissen? Geht es eher um Rechtfertigungsbemühungen
                      gegenüber der Hochschulleitung oder dem Ministerium, will man ein
                      Qualitätsmanagement aufbauen und benötigt dazu differenzierte
                      Informationen oder       fehlen Daten für die hausinterne
                      Mittelverteilung? Hier muss sorgsam unterschieden werden
                      zwischen den Problemen auf der Ebene der Steuerung und den
                      möglichen sachlichen Schwächen innerhalb eines Faches.

Schaden für die       Versäumnisse bei der Definition der Projekte auf diesen
Glaubwürdigkeit und   unterschiedlichen Ebenen bringen vor allem Folgeschäden im
die Motivation        kommunikativen Bereich mit sich. Wenn für die Hochschulmitglieder
                      nicht klar ersichtlich ist, wozu eine Evaluation erfolgt, dann sind sie
                      verständlicherweise frustriert oder demotiviert, denn derartige
                      Vorhaben erfordern ja in der Regel viel Arbeit. Daneben leidet die
                      Glaubwürdigkeit der Hochschulleitung, die in den Geruch gerät, sich
                      zum Gehilfen des Ministeriums oder gar irgendwelcher Moden zu
                      machen. Und damit wird am Ende oft ziemlich genau das Gegenteil
                      dessen erreicht, was ursprünglich beabsichtigt war.

Achillesferse         Am Projektmanagement entscheidet sich immer der Erfolg eines
Projektmanagement     Projektes. Und da Projektmanagement nun weder zu den formalen
                      oder         inhaltlichen      Qualifikationsanforderungen       im
                      Berufungsverfahren für eine Professur noch bei der Einstellung
                      eines Verwaltungsmitarbeiters gehören, sind diese Kompetenzen an
                      Hochschulen bisher eher zufällig vorhanden. Mangelhaftes oder –
                      wie oft – fast fehlendes Projektmanagement wirkt sich bei Projekten
                      an Hochschulen aber deshalb besonders gravierend aus, weil hier
                      die Umstellung auf eine strategische Steuerung den schon
                      mehrfach zitierten Bewusstseinswandel bedeutet. Das lässt die
                      Widerstände oft so ausgeprägt auftreten und macht die Projekte so
                                                                                             9


                        komplex. Deshalb sind besonders hohe Anforderungen an ein
                        reflektiertes und kontrolliertes Projektmanagement zu stellen.

5.           Instrumente der strategischen Steuerung

unvollständige Liste    Im folgenden werden einzelne Instrumente der strategischen
                        Steuerung von Hochschulen kursorisch skizziert, mit denen das
                        CHE bisher Erfahrungen sammeln konnte. Dies ist in keiner Weise
                        eine erschöpfende Liste derjenigen Instrumente, mit denen eine
                        strategische Steuerung von Hochschulen erfolgen kann. Das CHE
                        ist gemäß seinem Auftrag, mit einzelnen Hochschulen modellhafte
                        Lösungen zu erarbeiten, darum bemüht, immer wieder andere
                        Instrumente zu erproben und jedenfalls so weitgehend zu testen
                        und auf ihre Leistungsfähigkeit hin zu überprüfen, sie dabei auch zu
                        einer gewissen Reife zu entwickeln, dass beschreibbar wird, wie sie
                        funktionieren, welche Bedingungen zu ihrem Erfolg notwendig sind.

strategische         Es lässt sich kein eindeutiger Rat geben, wie man mit solchen
Steuerung als System Vorhaben beginnen sollte. Vielmehr ist von Bedeutung, dass man
                     die einzelnen Instrumente als ein System betrachtet, in dem die
                     Elemente zusammenfreifen. Ein Leitbild muss im Hochschulalltag
                     umgesetzt werden, es gibt die Bewertungskriterien etwa für einen
                     Zielvereinbarungsprozess ab. Aber auch die Fachbereichs-
                     Entwicklungspläne     sollten   die  Normen     des     Leitbildes
                     nachvollziehen. Ein Qualitätsmanagement kann nicht unabhängig
                     von den anderen Instrumenten entwickelt und aufgebaut werden.
                     Deshalb ist es auch nicht von so zentraler Bedeutung, wo man
                     beginnt. Und da nicht an allen Schrauben zugleich gestellt werden
                     sollte, kann es nach unserer Erfahrung auch ganz angemessen
                     sein, einige wenige Instrumente zunächst herauszugreifen, solange
                     das Fernziel dabei im Auge behalten wird, auf eine strategische,
                     und das heißt immer auch systemische Steuerung der Hochschule
                     umzustellen.

5.1          Leitbild

Partzipation vs.        Die Ausarbeitung eines Leitbildes für eine Hochschule kann auf
Ergebnisorientierung    viele Weisen erfolgen. Nicht an zwei Hochschulen, an denen wir
                        einen solchen Prozess in den letzten Jahren beobachtet oder
                        begleitet haben, ist er gleich abgelaufen. Grundsätzlich ist ein
                        solches Vorhaben mit dem Widerspruch konfrontiert, dass nur eine
                        möglichst      breite   Diskussion        und      Beteiligung   aller
                        Hochschulangehörigen die Chance auf eine weitreichende
                        Identifikation mit dem Leitbild eröffnet, reziprok dazu aber auch die
                        Prozesse unhandhabbar komplex, langwierig und riskant macht.
                        Also sollte man versuchen, einen geeigneten Mittelweg zu finden.

Wirkung nach außen      Wozu braucht man an Hochschulen ein Leitbild, nachdem die
und nach innen          Debatte unter den Wirtschaftsunternehmen doch eigentlich längst
                        vorbei ist, und die Begeisterung dort inzwischen auch eher einer
                        Ernüchterung gewichen ist? Leitbilder für Hochschulen haben
                        grundsätzlich zwei Wirkungsrichtungen. Nach außen sollen sie den
                        Hochschulen ein Gesicht geben, ein Profil erkennbar werden
                        lassen. Das kann bereits angesichts der hausbackenen Materialien,
                        mit denen Hochschulen noch immer vielfach nach außen auftreten,
                                                                                          10


                     nicht schaden. Doch könnte hier der nicht ganz unberechtigte
                     Verdacht aufkommen, dass diese Funktionen auch durch eine
                     schön gestaltete Broschüre erfüllt werden können, die man dann
                     durch eine Agentur erstellen lässt. Aber da ist eben auch die
                     Wirkungsrichtung nach innen. Wenn ein Leitbild in der Weise
                     erarbeitet wird, dass auf diesem Wege eine gewisse Identifikation
                     der Hochschulmitglieder erreicht werden kann, dann ist sehr viel
                     mehr gewonnen, als die berühmten so gern verschrienen
                     Hochglanzprodukte. Dann könnte ein Leitbild Orientierung auch für
                     die weitere Entwicklung der Hochschule liefern, könnte sozusagen
                     die zentralen Werte und Inhalte einer Hochschule beschreiben.
                     Wenn dies gelingt, dann ist es auch nicht mehr so schlimm, dass
                     die existierenden Leitbilder sich inhaltlich oft ähneln. Denn hier gilt
                     in der Tat in hohem Maße, dass der Weg das Ziel ist.
                     Glaubwürdigkeit für die eigene Hochschule gewinnt ein Leitbild
                     allerdings erst, wenn es nach seiner Erstellung und Definition
                     konsequent mit Leben gefüllt wird, wenn es als Bewertungsmaßstab
                     herangezogen wird bei der Entscheidung über neue Studiengänge,
                     andere Fachbereichsstrukturen etc.

Aufwand              Über den erwartbaren Aufwand kann man hier nur schwer
                     Aussagen treffen. Denn er hängt wesentlich davon ab, wie sich die
                     Hochschule zu dem angedeuteten Konflikt zwischen Pragmatismus
                     und Partizipation entscheidet. Nach unseren Erfahrungen geraten
                     Leitbild-Prozesse, die auf einen Zeitraum von über einem halben
                     Jahr hin angelegt sind, leicht in die Gefahr, die Beteiligten zu
                     ermüden. Eine gewisse Begeisterung und Aufbruchstimmung, die
                     mit einer solchen Selbstreflexion und –bestimmung einhergehen
                     sollte, kann über einen längeren Zeitraum neben dem
                     Alltagsgeschäft an der Hochschule kaum aufrechterhalten werden.
                     Bereits die Semesterferien stellen nicht selten eine Art
                     Sollbruchstelle für diese Projekte dar. Zur Kalkulation des Aufwands
                     gehören aber nicht nur zeitliche Aspekte, sondern vor allem die
                     Entwicklung konkreter Vorstellungen, was alles zu einem solchen
                     Leitbildprojekt dazugehören soll: geht es nur darum, einen Text zu
                     entwickeln und abzustimmen, oder sollen auch bestimmte
                     Umsetzungsaspekte respektive die Verknüpfung mit anderen
                     Teilprojekten       dazugehören?        Derartige       konzeptionelle
                     Entscheidungen prägen natürlich wesentlich den Aufwand.
                     Gelungene Leitbild-Entwicklungen konnten schon im Laufe eines
                     Semesters abgeschlossen werden.


5.2         Zielvereinbarung

Kontrakte zwischen   Zielvereinbarungen sind ein zentrales Element im sogenannten
gleichberechtigten   neuen Steuerungsmodell. Sie sind als Vereinbarungen zwischen
Partnern             der Leitungsebene und untergeordneten Einheiten gedacht, wobei
                     Ziele konkret vereinbart und mit positiven oder negativen
                     Sanktionen verknüpft werden. Die Ziele sollen nach Möglichkeit
                     messbar sein, und in den Kontrakten soll zugleich festgehalten
                     werden, wie die Zielerreichung gemessen und wann sie überprüft
                     wird. Wesentliche Intentionen dieses Instruments gehen dahin, die
                     gerade im öffentlichen Sektor, aber auch an Hochschulen oft
                     unausgesprochenen Ziele in einem dialogischen Prozess zu
                                                                                         11


                       explizieren und auf beiden Seiten genaue Verantwortlichkeiten
                       festzuschreiben. Ein solches Vorgehen hat den Vorteil, einen
                       gegenüber         anderen        Steuerungsformen      höheren
                       Verbindlichkeitsgrad zu erzeugen. Durch die Übersetzung in
                       quantitative Werte bekommt das Verfahren eine hohe Transparenz,
                       Rationalität und Nachvollziehbarkeit.

Autonomie stärken      Zielvereinbarungen sind geprägt von der Grundidee, dass die
                       Autonomie der untergeordneten Einheit gestärkt werden soll,
                       während sich die übergeordnete Einheit gleichzeitig auf die
                       strategischen Planungsaspekte konzentriert. Dabei übernimmt das
                       Verfahren zur Aushandlung der Zielvereinbarungen zugleich
                       wichtige Funktionen in der Abstimmung zwischen den strategischen
                       Zielen und den Interessen der verschiedenen Ebenen.

ZVs mit Ministerien    In    etlichen    Landes-Hochschulgesetzen      sind    mittlerweile
                       Zielvereinbarungen zwischen Ministerien und Hochschulen
                       vorgesehen.      Wir     halten   dies     für    ein    taugliches
                       Steuerungsinstrument, mit dem den Hochschulen mehr
                       Handlungsautonomie gewährt werden kann, während gleichzeitig
                       die    politischen   Vorgaben     des     Landes      angemessene
                       Berücksichtigung finden. Auf diesem Weg wird von dem heute
                       vielfach untauglich, weil zu schwerfällig gewordenen Prinzip der
                       Input- auf das Prinzip der Output-Steuerung umgestellt, respektive
                       von der ex-ante- auf die ex-post-Steuerung, die Ressourcen-
                       Zuweisungen von den Ergebnissen abhängig macht und nicht von
                       der Umsetzung von Maßnahmen. Allerdings sei hier im Weiteren
                       nur    von     hochschulinternen   Zielvereinbarungen     zwischen
                       Hochschulleitung und Fachbereichen bzw. anderen Einrichtungen
                       gesprochen.

hochschulweite Ziele   Wir haben inzwischen Erfahrungen mit sehr verschiedenen
mit einigen            Ausprägungen von Zielvereinbarungen an Hochschulen gemacht.
Fachbereichen (Typ     Zum Teil werden Zielvereinbarungen zu hochschulweiten Zielen
1)                     abgeschlossen. Diese Ziele entstammen oft einem Leitbild oder
                       anderen strategischen Normen – wie etwa eine stärkere
                       Internationalisierung. Fachbereiche werden dann aufgefordert,
                       hierzu Ziele vorzuschlagen, die sie durch eigene Anstrengung
                       innerhalb dieses allgemeinen Themenfelds erreichen wollen. Mit
                       einzelnen     Fachbereichen   werden    dann      sehr    konkrete
                       Abmachungen darüber getroffen, wie das Ziel in quantitativen Daten
                       auszudrücken ist (etwa Steigerung der incoming students binnen
                       zwei Jahren um 25 %). Nach Möglichkeit sollte die Hochschulleitung
                       dem Fachbereich keinerlei Vorschriften darüber machen, wie er
                       dieses Ziel erreichen soll.

hochschulweite Ziele   Wir haben noch keine Erfahrungen gesammelt mit der Variante, mit
mit einigen            sämtlichen Fachbereichen Zielvereinbarungen zu hochschulweiten
Fachbereichen (Typ     Zielen abzuschließen. Dies kann aber eine sehr sinnvolle
2)                     Projektanlage sein, wenn die Hochschule inhaltliche Defizite über
                       die gesamte Hochschule hinweg bearbeiten will. Während das
                       Verfahren nach Typ 1 die Schwäche in sich trägt, dass sich gerade
                       ‚starke’ Fachbereiche an dem Prozess beteiligen und so
                       Ungleichgewichte eher verstärkt als nivelliert werden, könnte das
                       Vorgehen nach Typ 2 im Gegenteil zum Ausgleich solcher
                                                                                         12


                       Unterschiede beitragen. Erkennt eine Hochschule zum Beispiel eine
                       Verankerung von neuen Medien in der Lehre als eine strategische
                       Herausforderung und damit als ein hochschulweites Ziel an, so
                       könnte mit jedem Fachbereich einzeln vereinbart werden, wie er
                       spezifisch auf diese Herausforderung reagieren wird. Der Kontrakt
                       bringt dann wieder höhere Verbindlichkeit und damit
                       Erfolgswahrscheinlichkeit in den Prozess – und so dürfte dieser Typ
                       von Zielvereinbarungen ein sehr geeignetes Verfahren für eine
                       Hochschule sein, um auf als zentral empfundene strategische
                       Fragen zu reagieren.

FB-spezifische Ziele   Mit allen Fachbereichen Zielvereinbarungen zu fachbereichs-
mit allen              spezifischen Zielen abzuschließen, ist ein guter Steuerungsansatz,
Fachbereichen (Typ     um zu gravierenden qualitativen Verbesserungen im Management
3)                     der Hochschule zu gelangen. Allerdings bedarf es hierzu eines recht
                       aufwändigen Projektes, das nicht leicht zu handhaben ist.
                       Hochschulleitungen sollten sich dessen bewusst sein, wenn sie mit
                       diesem Verfahren liebäugeln. Vor allem muss unterschieden
                       werden zwischen den möglichen inhaltlichen Verbesserungen, die
                       Gegenstand der Zielvereinbarungen sind und dem Projekt zur
                       Implementierung von Zielvereinbarungen als Element der
                       strategischen Steuerung. Die Management-Kompetenz von
                       Hochschulen kann mit Hilfe dieses Zielvereinbarungs-Typs
                       grundlegend verbessert werden.

FB-spezifische Ziele   Zielvereinbarungen      über     Fachbereichs-spezifische      Ziele
mit einigen            abzuschließen, allerdings nur mit einigen Fachbereichen, soll hier
Fachbereichen?         nicht als eigener Typ bezeichnet werden. In der Regel ist dies
                       (zumindest in der Intention) nur die Vorstufe zu Zielvereinbarungen
                       mit allen Fachbereichen. Man beschränkt sich am Anfang auf einige
                       wenige, um das Instrument zu erproben und die Methoden zu
                       entwickeln. Für ein solches Vorgehen sprechen viele Gründe, denn
                       es gibt eine ganze Reihe von Hindernissen, die bei einem so
                       komplexen Vorhaben überwunden werden müssen. Dennoch ist
                       diese Variante mit dem großen Risiko behaftet, dass es
                       möglicherweise nie zu einer vollständigen Implementierung von
                       Zielvereinbarungen als einem regulären Steuerungsinstrument
                       innerhalb der Hochschule kommt, weil den Beteiligten sozusagen
                       der Atem ausgeht. Wir raten daher inzwischen dazu, gleich mit allen
                       Fachbereichen Zielvereinbarungen anzustreben.

mit Kritik muss man    Gerade     weil   Zielvereinbarungen   ein    so   wirkungsvolles
leben                  Steuerungselement sein können, darf es auch nicht überraschen,
                       dass immer wieder Kritik und Skepsis gegenüber diesem Instrument
                       laut wird. An Zielvereinbarungen innerhalb der Hochschulen wird
                       vor allem bemängelt, dass damit ein Demokratieverlust einhergehe,
                       dass es sich um eine Form der straffen Führung handele, bei der
                       die Hochschulleitung zu viel Macht ausübe und dass insgesamt
                       derartige Führungsinstrumentarien aus der Wirtschaft nicht zur
                       deutschen Hochschule mit ihrer Tradition der gremienbestimmten
                       Selbstverwaltung passe. Es geht bei Zielvereinbarungen aber nicht
                       darum, die Gremien auszumanövrieren, sondern tatsächliche
                       Verantwortlichkeiten festzuschreiben und Pläne und Vorhaben mit
                       einer gewissen Verbindlichkeit zu versehen. Es ist ein Instrument,
                       mit dem sich die Handlungsfähigkeit von Hochschulen verbessern
                                                                 13


lässt – und dies scheint angesichts eines sich verschärfenden, auch
internationalen Wettbewerbs durchaus sinnvoll und notwendig.
Umgekehrt müsste es auch eher bedenklich stimmen, wenn ein
solches neues Instrumentarium nicht auf Widerstände stieße.
                                                                                            14



5.3          Mittelverteilungssystem

Länder arbeiten fast      Indikatorengestützte Mittelverteilungs-Systeme gehören inzwischen
alle mit leistungs- und   schon fast zum Standard in der deutschen Hochschule. Je mehr
belastungsbezogenen       Hochschulen über zumindest teilweise ‚globalisierte’ Haushalte
Indikatoren               verfügen, desto eher drängt sich der Gedanke auf, dass man die
                          interne Mittelverteilung über Leistungs- und Belastungsindikatoren
                          an zentralen Zielen der jeweiligen Hochschule ausrichten sollte. Der
                          Gedanke drängt sich auch deshalb auf, weil die meisten
                          Bundesländer inzwischen solche Indikatoren für die landesweite
                          Mittelverteilung in mehr oder weniger großem Umfang nutzen. Meist
                          bezieht sich diese landeseigene Indikatorsteuerung nur auf einzelne
                          Titelgruppen bzw. Teilgrößen des Hochschulhaushalts. Mitunter
                          werden die so vom Land konstruierten Schlüssel innerhalb der
                          Hochschulen einfach ‚weitergereicht’, also in dem Zusammenspiel
                          von Indikatoren und Gewichtungsanteilen auf den internen
                          Schlüssel übertragen.

hochschulspezifische      Das CHE hat inzwischen eine ganze Reihe von Hochschulen dabei
Modelle mit eigenen       beraten, solche Verteilungsschlüssel zu entwickeln. Dabei plädieren
Prioritäten               wir nachdrücklich dafür, eigene Prioritäten und Zielvorgaben zu
                          berücksichtigen und nicht lediglich den Landesschlüssel zu
                          kopieren. Denn zum einen gibt es eine Fülle von Gründen, warum
                          die Gewichtung im Landesschlüssel auf die jeweils eigene
                          Hochschule     nicht    passt    –   zum     Beispiel   gravierende
                          Ungleichgewichte in den in der Hochschule vertretenen
                          Fachkulturen bei der Drittmitteleinwerbung. Zum anderen ist ein
                          indikatorengestütztes Mittelverteilungssystem eine gute Option
                          darauf, hochschulspezifische Ziele und Profilierungsbemühungen in
                          ein darauf speziell ausgerichtetes Anreizsystem zu übertragen.

einfache Schlüssel        Dabei kommt es mehr darauf an, klare Schwerpunkte zu setzen, als
                          so etwas wie einen ‚gerechten’ Schlüssel zu komponieren. Denn
                          grundsätzlich gilt: die Anreizwirkungen werden nicht greifen, wenn
                          der Schlüssel zu komplex ist, als dass seine Auswirkungen auf den
                          aktuellen Etat eines Fachbereiches leicht nachvollziehbar sind. Ein
                          solches     Mittelverteilungssystem   sollte  daher    in    seiner
                          Grundkonstruktion möglichst einfach sein. Es muss innerhalb der
                          Hochschule eine gute Transparenz über die jährlichen
                          Auswirkungen des Schlüssels auf die Budgetverteilung herrschen.
                          Und die Fachbereiche müssen kontinuierlich über die Entwicklung
                          einzelner relevanter Leistungs- und Belastungsparameter (wie etwa
                          die Zahl der Studierenden in der Regelstudienzeit, die Zahl der
                          Absolventen etc.) informiert sein.

relative Indikatoren      Ein geläufiges Bedenken gegen diese Indikatorsteuerung geht
                          dahin, dass Fachbereiche, die in einzelnen Parametern traditionell
                          besser dastehen, bevorteilt würden gegenüber Fachbereichen,
                          deren Disziplinen sich auf diesem Feld eher schwer tun. Wird etwa
                          das Gleichstellungsziel in einen Schlüssel eingearbeitet, dann
                          beginnen geisteswissenschaftliche Fachbereiche auf einem ganz
                          anderen Niveau als technische. Dem kann man mit der
                          Berücksichtigung     von   Veränderungsraten gegenüber        den
                          Ausgangsdaten oder gegenüber durchschnittlichen Trends im
                                                                                      15


                     Lande Rechnung tragen. Grundsätzlich lässt sich festhalten: auch
                     wenn indikatorengestützte Budgetierungs-Schlüssel nicht bis ins
                     Letzte gerecht sein mögen, so sorgen sie in der Regel für sehr viel
                     mehr Rationalität und Transparenz als die gewachsenen
                     Verteilungsmodelle, in die sich oft genug ‚Gutsherrenart’
                     einschleicht.

Verknüpfung mit      Natürlich lösen auch derartige Schlüssel nicht alle Probleme an
Zielvereinbarungen   Hochschulen. Sie können einen bestimmten Beitrag leisten im
                     System      der    strategischen    Steuerung.    Leistungs-   und
                     Belastungsindikatoren haben grundsätzlich den Nachteil, dass sie
                     nur die Vergangenheit bewerten – über die allein Daten zu ermitteln
                     sind. Das führt dazu, dass damit Innovationen nicht bedacht werden
                     und dass gerade Fachbereiche, die in den Indikatoren schwach
                     aussehen, weniger Mittel erhalten und sich so möglicherweise nach
                     unten entwickeln. Deshalb empfiehlt das CHE die Kombination von
                     indikatorgesteuerter Budgetierung mit Zielvereinbarungen, in denen
                     eine situationsabhängige, nicht-automatisierte Entscheidung über
                     Mittel möglich ist. So lassen sich innovative Vorhaben gezielt
                     unterstützen, aber man kann sich auch so etwas wie
                     Sanierungspläne für schwache Fachbereiche vorstellen – wobei das
                     Instrument Zielvereinbarung wiederum sicherstellen kann, dass mit
                     derartigen Mittelzusagen nicht einfach ungedeckte Schecks
                     ausgestellt werden, sondern ein größerer Grad an Verbindlichkeit
                     erzeugt wird, als dies bisher in Hochschulen möglich ist.

5.4         Hochschulentwicklungsplan

HEP als internes     Hochschulentwicklungspläne (HEP) werden inzwischen in etlichen
Papier               Landeshochschulgesetzen als Planungsinstrument vorgeschrieben.
                     Allerdings geben die Formulierungen dieser Gesetze meist keinerlei
                     Auskunft darüber, was genau diese Pläne leisten sollen und welche
                     Entscheidungen auf Grund dieser Pläne von wem nach welchen
                     Kriterien getroffen werden. Und dies steht meist nicht nur nicht in
                     den      Gesetzen,      sondern    wird     auch     in     keinen
                     Ausführungsbestimmungen präzisiert. Ein solches Papier ist hier
                     nicht gemeint. Ein HEP soll viel mehr eine Form der rationalen,
                     innerhalb der Hochschule abgestimmten und beschlossenen
                     Planung für die nähere Entwicklungszukunft sein. An einem solchen
                     Konzept sollten sich dann auch anstehende Entscheidungen
                     innerhalb der Hochschule ausrichten.

mehr                 Unter einem Hochschulentwicklungsplan wird hier deshalb zunächst
Planungssicherheit   einmal ein internes Papier der Hochschule verstanden. Es
                     beschreibt die Entwicklungsschwerpunkte einer Hochschule,
                     präzisiert geplante Vorhaben in der Forschung wie in der Lehre und
                     soll die geplante Fortentwicklung der gegenwärtigen Struktur –
                     neuer Zuschnitt von Fachbereichen etc. – erkennbar werden lassen.
                     Damit trägt ein solcher Plan zur Transparenz und Rationalität der
                     Entscheidungsprozesse bei. Gerade weil zum Beispiel personelle
                     Umstrukturierungen von Professorenstellen meist nur mittelfristig
                     realisiert werden können, vermögen HEPs zur Planungssicherheit
                     beizutragen. Ein wesentlicher Effekt solcher Pläne besteht dann
                     darin, dass nicht bei jedem Wiederzuweisungsantrag durch einen
                     Fachbereich Streit losbricht – und dann vielleicht nach den
                                                                                     16


                   zufälligen Konstellationen zwischen starken und schwächeren
                   Dekanen, geschickten und weniger raffinierten Taktikern in Senat
                   oder Finanzkommission entschieden wird.

nicht zu hohe      Dabei sollte man mit den Ansprüchen zunächst bescheiden bleiben.
Ansprüche          Bisher wird an deutschen Hochschulen eigentlich nicht geplant oder
                   planvoll gesteuert. Vielmehr werden gesetzliche Auflagen erfüllt und
                   ministerielle Vorgaben ordnungsgemäß umgesetzt. Wie oben
                   bereits angedeutet, soll hier auch nicht das Hohelied auf die
                   Hochschulplanung angestimmt werden. Gerade in Bereichen mit
                   einer besonders dynamischen Entwicklung, wie wir sie zur Zeit auf
                   etlichen technischen Gebieten erleben, können Pläne auch leicht
                   eher zu Fesseln geraten, anstatt die Entwicklung einer Hochschule
                   auf diesem Feld zu beflügeln.

einige             Gleichwohl benötigen auch dynamische Bereiche Konstanten. Ein
Grundkonstanten    Fachbereich     kann    nicht    angesichts    jeder    einzelnen
                   Stellenbesetzung sein gesamtes Konzept aufs Neue erörtern. Das
                   würde     die     beschränkte     Handlungsfähigkeit     mancher
                   Hochschuleinrichtung    noch    stärker   lähmen.    Wenn      die
                   Entscheidungsträger und Gremien sich bei einer Reihe von
                   Routineentscheidungen auf Grundlinien eines Entwicklungsplans
                   stützen können, so beschleunigt dies die Prozesse und erhöht die
                   Wahrscheinlichkeit,   dass    bestimmte     Entwicklungsvorhaben
                   überhaupt konsequent umgesetzt werden können.

Balance zwischen   Und dennoch bleibt ein Grundwiderspruch bestehen: ohne Planung
Flexibilität und   erhöht sich die Gefahr der ad-hoc-Entscheidungen und der
Konstanz           Zufälligkeiten, Pläne selbst wiederum bergen das Risiko, dass man
                   auf aktuelle Entwicklungstendenzen in einzelnen Fächern nicht
                   angemessen reagieren kann. Hier stehen auf der einen Seite
                   sozusagen der Blindflug und auf der anderen der Tunnelblick. Die
                   Herausforderung an die Arbeit mit HEPs lautet daher: einerseits
                   überhaupt Tendenzen der intendierten Entwicklung festzuschreiben
                   und innerhalb der Hochschule zu beschließen, andererseits aber
                   auch genügend Überarbeitungsspielraum einzubauen, den
                   Entwicklungsplan        zu      einem     hinreichend     flexiblen
                   Steuerungsinstrument werden lässt. Eine rollierende Überarbeitung
                   der Entwicklungspläne ist daher eine selbstverständliche
                   Notwendigkeit.
                                                                                      17


HEP und FEP          HEPs werden in der Regel auf der Grundlage von
                     FachbereichsEntwicklungsplänen zusammengestellt. Liegen solche
                     erst einmal vor, so erfordert die Ausarbeitung eines
                     hochschulweiten Entwicklungsplans meist keinen besonders großen
                     Aufwand       an        die     inhaltliche     Fixierung       der
                     Entwicklungsschwerpunkte. Sofern eine Hochschule tatsächlich
                     einen ernst gemeinten (zunächst internen) HEP erstellen will, der
                     hinreichend verbindlich Auskunft über die wichtigen Entwicklungen
                     der Hochschule in den nächsten Jahren geben soll, so genügt es
                     aber auf keinen Fall, wenn die Hochschulleitung schriftlich
                     eingegangene         Fachbereichs-Entwicklungspläne        einfach
                     zusammenschreibt. Hier ist ein detaillierter Abstimmungsprozess
                     notwendig, der allerdings auch bei großen Hochschulen binnen
                     eines Semesters zu bewältigen sein sollte. Dies ist unter anderem
                     schon deshalb unverzichtbar, weil Fachbereiche natürlich
                     gegeneinander um das knappe Gut der personellen und finanziellen
                     Ressourcen     konkurrieren    und      darüber   hinaus    etliche
                     Entwicklungsziele innerhalb einer Hochschule allein durch
                     fachbereichsübergreifende Kooperation realisierbar werden.

HEPs und             Als ein geeignetes Koordinierungs- und Steuerungsinstrument, mit
Zielvereinbarungen   welchem dem Abstimmungsprozess ein höherer Grad an
                     Verbindlichkeit und Ernsthaftigkeit verliehen werden kann, haben
                     sich Zielvereinbarungen erwiesen. Ernsthaftigkeit erzeugen
                     Zielvereinbarungen insbesondere durch den Aspekt der finanziellen
                     Förderung einzelner Vorhaben eines Fachbereichs durch die
                     Hochschule.      Verbindlichkeit   wird    dagegen      durch   den
                     Vertragscharakter erzeugt. So zeigt sich auch hier, wie sehr die
                     einzelnen Elemente der strategischen Steuerung systematisch
                     aufeinander bezogen werden können. Ein HEP baut auf
                     Fachbereichs-Entwicklungsplänen auf, sollte zugleich an den
                     Visionen und normativen Orientierungen des Leitbildes ausgerichtet
                     sein und erhält seine Verbindlichkeit durch Zielvereinbarungen.

5.5         Fachbereichs-Entwicklungspläne (FEPs)

Balance zwischen     Über Fachbereichs-Entwicklungspläne (FEPs) ist hier im Großen
Flexibilität und     Ganzen Ähnliches zu sagen wie über die HEPs. Auch hier stellt sich
Konstanz             der Grundwiderspruch zwischen Blindflug und Tunnelblick – anders
                     gesagt sollte auch der FEP die widerstreitenden Ansprüche
                     zwischen      der   Verständigung    auf    einige   grundlegende
                     Entwicklungskonstanten und einer noch immer hinreichenden
                     Flexibilität zu einem angemessenen Ausgleich gebracht werden.
                     Generell gilt für dieses Steuerungselement, dass es einen
                     partizipativen Ansatz in der Hochschulsteuerung zur Geltung bringt,
                     der die beiden Einsichten berücksichtigt, dass zum einen vor allem
                     in den Fachbereichen die Expertise vorhanden ist, um
                     sachangemessene Planungen überhaupt anzustellen, und dass
                     zum anderen nur über wirkliche Beteiligung der Fachbereiche an
                     der Weiterentwicklung der Hochschule Innovationskraft und
                     Engagement für diesen Entwicklungsprozess motiviert werden
                     können.
                                                                                       18


Klarheit über Umgang Für die Erarbeitung solcher Pläne ergibt sich aus unseren
mit den Plänen       Erfahrungen das Grundproblem, dass der Fachbereich sehr genau
                     wissen muss, was die Hochschulleitung mit den Plänen machen
                     will, ob es sich um die schlichte Erledigung irgendwelcher
                     Planungsbedürfnisse eifriger Leitungsgremien handelt oder ob diese
                     Pläne Grundlage wichtiger Entscheidungen in der Hochschule
                     werden. Leider verfügen viele Hochschulmitglieder über nur zu
                     ausgeprägte Erfahrungen zu ähnlichen Vorhaben, deren Ergebnisse
                     dann sang- und klanglos in der Ablage verschwanden.

Vertrauen             Nur eine große Klarheit darüber, wie mit solchen Plänen weiter
                      verfahren wird, kann die Fachbereiche veranlassen, einigermaßen
                      realistisch zu planen. Doch dazu genügen in der Regel einfache
                      Erklärungen der Hochschulleitung nicht: es muss das hinreichende
                      Vertrauen der Fachbereiche darauf aufgebaut werden, dass sich die
                      Hochschulleitung auch an den verkündeten weiteren Umgang mit
                      den FEPs wirklich hält. Insbesondere, wenn ein Fachbereich infolge
                      solcher Pläne negative Entscheidungen wie etwa Stellen- oder
                      Mittelkürzungen befürchten muss, so werden Dekane dazu neigen,
                      taktierende Papiere zusammenzustellen, die im Wesentlichen
                      Rechtfertigungscharakter besitzen – oft weit entfernt von
                      realistischen    Beschreibungen    des    Leistungsprofils   eines
                      Fachbereichs.

Transparenz,          Solches Vertrauen muss nicht unbedingt mit der Zusage weiterer
Nachvollziehbarkeit   Stellen- und Mittelzuwächse erkauft werden. Gerade schmerzhafte
                      Prozesse jedoch müssen für alle Beteiligten erkennbar transparent,
                      rational und nachvollziehbar ablaufen. Dazu bedarf es des
                      Vertrauens in die Hochschulleitung, die als glaubhafter Garant
                      dieser Eigenschaften des Prozesses stehen muss. Solches
                      Vertrauen kann oft nur innerhalb des unverzichtbaren und leider
                      nicht ganz unaufwändigen Abstimmungsverfahrens über die FEPs
                      hergestellt werden – und nicht allein über schriftliche oder
                      mündliche allgemeine Verlautbarungen. Dieser Abgleich zwischen
                      den Planungsdimensionen der gesamten Hochschule und denen
                      der einzelnen Fachbereiche sollte deshalb auch nicht ausschließlich
                      auf schriftlichem Weg erfolgen, die Hochschulleitung muss sich die
                      Zeit für eingehende Gespräche nehmen, wenn ernst zu nehmende
                      FEPs herauskommen sollen.

Dauer                 Was den Aufwand betrifft, so sollte ein Zeitraum von einem
                      Vierteljahr   für   eine    fachbereichsinterne    Planung     ein
                      anspruchsvolles, aber kein unmögliches Ziel sein. Auch hierzu sind
                      genauere Kalkulationen davon abhängig, wie der Prozess im Detail
                      vorgesehen wird, in welchen Schritten der Abstimmungsprozess
                      zwischen Fachbereichen und Hochschulleitung geplant ist – ob
                      etwa mehrere Rückkopplungen erfolgen oder eine, ob diese
                      zwischendurch stattfinden oder am Ende, ob sie mit
                      Zielvereinbarungen verknüpft sind oder nicht etc. Und
                      selbstverständlich sind außerdem Größe und Komplexität der
                      Hochschule wichtige Einflussfaktoren für die Dauer und den
                      Aufwand bei der Erarbeitung der FEPs.

5.6         Evaluationen
                                                                                         19


vor der Lehre?          Evaluation hat sich in den 90er Jahren fast zum Zauberwort in der
                        deutschen Hochschulpolitik entwickelt. In vielen Bundesländern sind
                        die Lehr-Evaluationen Pflicht geworden Die methodischen
                        Schwächen dieser Evaluations-Variante, aber auch ihre begrenzte
                        Aussagekraft haben dem Begriff für viele Hochschulmitglieder einen
                        negativen Klang verliehen – zumal er in diesem Zusammenhang
                        auch eher nach Kontrolle klingt. Daneben finden vielfach aber auch
                        die sehr viel umfassenderen Evaluationen ganzer Fächer oder
                        Fakultäten nach dem zweigliedrigen Verfahren statt – unter
                        Beteiligung    einer    externen    Expertengruppe,      die   eine
                        Selbstbeschreibung der Einrichtung erhält und zusätzlich eine
                        Begehung durchführt.

strategische            Besonders umfassende Evaluationen von Lehreinheiten sind ein
Ausrichtung             wichtiges Element der strategischen Steuerung. Mit Hilfe von so
                        angelegten Evaluationen könnte eine fundierte strategische
                        Entwicklungsplanung eines Fachbereiches einsetzen, der so eine
                        Art Bestandsaufnahme erhält über seine Stärken und Schwächen.
                        Dazu ist es von der Konzeption her erforderlich, dass die
                        Evaluationsergebnisse innerhalb der Hochschule bleiben.
                        Selbstverständlich können solche Evaluationen auch in das
                        Qualitätsmanagement     integriert  werden.    Angesichts     des
                        Aufwandes, der damit verbunden ist, wird das Verfahren allerdings
                        bisher kaum sozusagen flächendeckend über eine ganze
                        Hochschule, sondern eher in Bezug auf einzelne Fachbereiche oder
                        gar Studiengänge eingesetzt.

6.             Strategische Steuerung als System

nur eine Auswahl von    Die hier knapp im Überblick skizzierten Instrumente einer
Elementen               strategischen Steuerung von Hochschulen bilden bei weitem noch
                        keine erschöpfende Liste derjenigen, zum Teil neuartigen und
                        reformerischen     Techniken     zur    zukunftsorientierten    und
                        dynamischen Hochschulsteuerung. Es handelt sich vielmehr um
                        eine Auswahl von Verfahren und Instrumenten, mit denen zum
                        einen das CHE bereits Erfahrungen gesammelt hat und von denen
                        zum anderen die meisten in der gegenwärtigen Debatte um
                        Hochschulentwicklung eine wichtige Rolle spielen. Etliche dieser
                        Begriffe stehen im Zusammenhang, mit dem sogenannten neuen
                        Steuerungsmodell, mit dem vornehmlich im Bereich der öffentlichen
                        Verwaltungen     mehr     Dynamik,     mehr     Kundenorientierung,
                        zielgerechterer Ressourceneinsatz etc. erreicht werden soll. Daraus
                        wird schon deutlich, dass es sich hierbei um Elemente handelt, die
                        in systemischem Zusammenhang stehen. Bei der Konzeption eines
                        Projektes zur strategischen Steuerung muss daher besonders
                        darauf geachtet werden, dass das Ziel lautet, das System der
                        Steuerung zu verändern. Zwar wird jede Hochschule gut beraten
                        sein, nicht an allen Schrauben gleichzeitig zu stellen, da
                        erfahrungsgemäß eine zu große Fülle an Projekten zu hohe
                        Anforderungen an Engagement wie Projektmanagement einer
                        Hochschule stellt. Dennoch macht es aber wenig Sinn, allein ein
                        indikatorengestütztes Mittelverteilungssystem z. B. einzurichten,
                        ohne dass die übergreifenden Entwicklungsziele der jeweiligen
                        Hochschule definiert bzw. überprüft und angepasst wurden. Ein
                        Fachbereichsentwicklungsplan kann wohl kaum ein Zweck an sich
                                                                                              20


                          sein. Es muss zuvor geklärt werden, welche Konsequenzen er
                          haben soll, worauf er sich bezieht und wie sein Verhältnis zu
                          anderen Steuerungsinstrumenten aussehen soll.

alles wirkt aufeinander
ein




                                                    Leitbild

                                                                        HEP
                                        MV          ZV HL/FB
                                                                          FEP

                                                Programm Fläche
                                 Marketing                              QMS




verändertes               Es kann nicht deutlich genug darauf hingewiesen werden, dass alle
Bewusstsein               der      hier   beschriebenen       Aktivitätsformen     auf   einen
                          Mentalitätswechsel im Hochschulmanagement hinauslaufen. Mehr
                          Autonomie können die Hochschulen nur erlangen, wenn sie auch
                          mehr Verantwortung zu übernehmen bereit sind auf dem Felde der
                          Selbststeuerung. Das ist ohne Zweifel auch mit schmerzhaften
                          Prozessen verbunden. Zur Zeit kursiert gegenüber der
                          Hochschulpolitik manchen Bundeslandes der Vorwurf, mit den
                          Verlautbarung zur größeren Autonomie der Hochschulen werde nur
                          übertönt, wie sehr die Ministerien die ‚blutigen‘ Entscheidungen jetzt
                          an die Hochschulen delegierten, damit man sich in den hohen
                          Häusern nicht mehr die Finger schmutzig mache. Daran mag
                          vielfach auch etwas dran sein. Doch darf man diesen – für manches
                          Ministerium vielleicht erfreulichen – Nebeneffekt nicht mit dem
                          Wesentlichen einer größeren Selbstverantwortung der Hochschulen
                          verwechseln. Dies festzustellen, bedeutet nicht, dass wir hier
                          zugleich die unstreitige Unterfinanzierung der deutschen
                          Hochschulen bestreiten würden. Aber auch gut ausfinanzierte
                          Einrichtungen können eine funktionierende Selbststeuerung nicht
                          realisieren, wenn sie nicht auch die Kompetenz besitzen, mitunter
                          unangenehme und weitreichende Strukturentscheidungen zu treffen
                          und umzusetzen. Mit anderen Worten: der aus den Hochschulen
                          andauernde Ruf nach mehr Autonomie verliert vollständig an
                          Glaubwürdigkeit,     wenn     im    konkreten      Falle   schwierige
                          Budgetentscheidungen dann vom Ministerium erbeten werden, weil
                          eine Hochschule sich nicht in der Lage sieht, sachangemessene
                          tragfähige Entscheidungen zu fällen und auch im Hause
                          durchzusetzen.

Auswahl und               Wenn    die    Bemühung    um    die   strategische   Steuerung   der
                                                                                         21


Reihenfolge nach     Hochschulen weithin auf einen Mentalitätswandel zielt, dann ergibt
Gegebenheiten        sich daraus zugleich auch, dass es keinen Königsweg zum
festlegen            Erreichen dieses Ziels geben kann. Folglich kann und soll hier nicht
                     für die Einhaltung einer bestimmten Reihenfolge im Einsatz der
                     einzelnen Elemente plädiert werden. Welche Maßnahmen von einer
                     Hochschule ausgewählt werden und in welcher zeitlichen Staffelung
                     sie durchgeführt werden, sollte von den örtlichen Bedingungen, den
                     Erfahrungen und Gegebenheiten abhängig gemacht werden. Dass
                     dabei mission-statements oder Leitbilder, zumindest aber die
                     Überprüfung früher festgelegter Ziele stets eine wesentliche Rolle
                     spielen sollten, ist wohl eher eine Banalität.

7.       Hochschulspezifische Besonderheiten – Chancen, Risiken

komplexer            Die spezifischen Besonderheiten und Probleme der deutschen
Gegenstand Bildung   Hochschulen sind inzwischen zahlreich und hinreichend
                     beschrieben. Deshalb können wir uns hier damit begnügen, einige
                     aus unserer Erfahrung heraus wichtige Aspekte zu betonen, die den
                     Versuch, Elemente des neuen Steuerungsmodells an Hochschulen
                     einzuführen, besonders erschweren oder begünstigen. Ein leicht
                     nachzuvollziehendes      Hindernis     besteht     darin,    dass
                     Bildungsprozesse als ein zentraler Gegenstand der Arbeit von
                     Hochschulen nun mal äußerst komplexe Vorgänge sind, die sich der
                     schnellen Zergliederung in ihre Erfolgsfaktoren tendenziell
                     entziehen. Insbesondere sind es auch langwierige Prozesse: bis die
                     ersten Abgänger eines neuen Studiengangs vom Arbeitsmarkt
                     akzeptiert oder abgelehnt werden, vergehen – von den ersten
                     Konzepten aus gerechnet – leicht sechs bis sieben Jahre, und das
                     ist in manchen Disziplinen mit einem schnelllebigen technischen
                     Umfeld ein sehr langer Zeitraum.

größere              Die Erfahrung zeigt aber auch, dass sich Universitäten mit diesen
Aufgeschlossenheit   neuen Steuerungselementen tendenziell schwerer tun als
an Fachhochschulen   Fachhochschulen. Das könnte u. a. auch daran liegen, dass der
                     Auftrag der Fachhochschulen vergleichsweise eindeutiger lautet.
                     Bei ihnen steht die arbeitsmarktorientierte Ausbildung von jungen
                     Akademikern so klar im Vordergrund ihrer Gesamtkonzeption, dass
                     zum Beispiel der Reformdruck in einem wenig nachgefragten
                     Studiengang innerhalb der Hochschule kaum strittig ist. Die
                     Doppelfunktion der Universitäten in Forschung und Lehre hingegen
                     macht ähnliche Fragen leicht zu heiklen Streitpunkten. Der
                     Arbeitsmarkt und die Nachfrage der Studieninteressierten kann zu
                     einem nützlichen Indikator für die Leistungsfähigkeit einer
                     Universität in einem Fach werden. Ist die Nachfrage des
                     Arbeitsmarkts nach Absolventen grundsätzlich gering – wie häufig in
                     den sogenannten kleinen Fächern – dann werden die
                     Bewertungskriterien für die Bedeutung eines Faches schon
                     erheblich abstrakter. Doch ist zur Zeit erkennbar, dass mit einem
                     deutlichen Ausbau der Hochschulen in den nächsten Jahren nicht
                     zu rechnen ist. Folglich bleibt den Universitäten nur die Alternative,
                     die Herausforderung einer neuen Steuerung anzunehmen oder im
                     sich verstärkenden Wettbewerb an Boden zu verlieren.

Überreglementierung, Wer Hochschulen aus ihrem Alltag kennt, der weiß um die
Risiko               erstickenden Wirkungen eines Übermaßes an Reglementierung. Die
                                                                                           22


Gremienparkours        Verabschiedung einer Prüfungsordnung kann sich leicht einmal
                       über Jahre hinziehen. So manches gut gemeinte und engagiert
                       betriebene Reformprojekt wird von gewievten Taktikern in Gremien
                       zu Fall gebracht, ohne dass seine Protagonisten so recht verstehen,
                       was sie falsch gemacht haben sollten. Und da sich am Ende
                       niemand für das Ganze verantwortlich fühlt, ziehen sich etliche
                       Hochschulmitglieder nach solchen Erfahrungen frustriert zurück und
                       kümmern sich nur noch um die zentralen Dienstpflichten. Weil aber
                       eine reformerische Initiative meist viele Runden der Abstimmung
                       und Entscheidung in verschiedenen Gremien und Kreisen
                       absolvieren müssen, ist sie hochanfällig dafür, an taktischen
                       Winkelzügen von Interessengegnern, an allzu genau ausgelegten
                       Rechtsnormen,        an       mangelnder       Kooperation      bei
                       Verwaltungsmitarbeitern oder Kollegen anderer Fachbereiche oder
                       vielen anderen solcher Faktoren zu scheitern. Und so hallen die
                       Flure und Dienstzimmer an den Hochschulen wider von hunderten
                       von Intrigengeschichten, die berichtet werden als Begründung dafür,
                       warum man gerade von diesem Gesprächspartner nun wirklich nicht
                       verlangen könne, dass er sich noch für eine Studienreform, für ein
                       neues Modell der Erstsemesterbetreuung einsetze oder gar für ein
                       Funktionsamt zur Verfügung stelle.

veränderte             Die Frustration vieler Wissenschaftler/innen an Hochschulen ist
Anforderungen an       auch dadurch zusätzlich angewachsen, dass sich das Verständnis
Hochschulen            der Aufgaben von Hochschulen durch die Öffentlichkeit in den
                       letzten Jahren gravierend verändert hat. An den Hochschulen
                       herrscht gegenüber dieser Tendenz die Wahrnehmung vor, als
                       habe die Exekutive dieser Veränderung vor allem dadurch Ausdruck
                       verliehen, dass durch Erlasse und Verordnungen, teils gar durch
                       gesetzliche Bestimmungen immer höhere Anforderungen an die
                       Wissenschaftler/innen gestellt werden. Da hat sich die doppelte
                       Begutachtung aller schriftlichen Prüfungsleistungen zur Norm
                       durchgesetzt – eine Forderung, der in Massenfächern kaum
                       prüfungsrechtlichen Regelungen genügt wird -, da werden
                       Berufungsverfahren durch immer neue bürokratische Vorschriften
                       ins Unüberschaubare verkompliziert, da müssen Lehrberichte und
                       alle möglichen anderen Selbstauskünfte erstellt werden, von denen
                       meist keiner so genau weiß, was eigentlich mit ihnen geschieht und
                       wozu sie gut sein sollen. Und für keine dieser zusätzlichen
                       Aufgaben haben die Hochschulen personelle Entlastung erhalten.
                       Die chronische Unterfinanzierung der deutschen Hochschulen tut
                       hier ein Übriges. Auch vor dem Hintergrund dieser Wahrnehmung
                       sind etliche Hochschulmitglieder nicht gerade glücklich, wenn der
                       Dekan aus der Besprechung mit der Präsidentin, dem Präsidenten
                       zurückkommt mit der munteren Botschaft, nun solle endlich ein Plan
                       für die weitere Fachbereichsentwicklung aufgestellt werden.

Identifikation des     Darüber hinaus gibt es ein systematisches Problem mit der
Wissenschaftlers mit   Identifikation einer Wissenschaftlerin, eines Wissenschaftlers mit
seiner Universität     ihrer oder seiner Hochschule. An den Universitäten erfolgt die
                       Qualifikation zum Beruf des Hochschullehrers in erster Linie über
                       die fachliche wissenschaftliche Profilierung. Wer dann mit Mitte
                       vierzig oder später einen Ruf an eine Universität erhält, stabilisiert
                       seine persönliche Identität im Normalfall über seine Reputation
                       innerhalb der scientific comunity, weniger aber durch die
                                                                                          23


                      Identifikation mit seinem Institut oder gar seiner Universität. Die
                      scientific comunity aber ist eine eher virtuelle Größe, die sich
                      allenfalls einmal auf Kongressen oder in Zeitschriften materialisiert,
                      angesichts der zunehmenden Spezialisierungstendenzen aber
                      immer weniger innerhalb des eigenen Hauses. An Fachhochschulen
                      spielt zwar die Forschungsreputation eine geringere Rolle, dafür
                      aber ist hier das Problem der Nebentätigkeiten sehr viel virulenter.
                      Fachhochschullehrer/innen können nur berufen werden, wenn sie
                      eine mindestens fünfjährige Berufstätigkeit nachweisen. Es ist
                      außerdem erwünscht, dass sie auch neben ihrem Lehramt noch in
                      gewissem Umfang beruflich tätig sind, damit sie nicht den Anschluß
                      an die neueren Entwicklungen ihres Faches verlieren. Im
                      Zusammenspiel mit dem angedeuteten Frustrationspotential aus
                      dem Hochschulalltag und dem grundgesetzlich verbrieften Recht
                      auf die Freiheit in Forschung und Lehre ergeben sich für die
                      Hochschullehrerin, den Hochschullehrer dann genügend Anlässe
                      und Motive, sich eher auf die Kommunikation mit der
                      Forschungsgemeinschaft des eigenen Faches oder gar auf die
                      Nebentätigkeit zu konzentrieren.

Problem               Eine einigermaßen präzise Analyse eines Problems sollte der
Problemanalyse        Anfang eines jeden Projektes sein. Gerade dies ist aber an
                      Hochschulen        eine     besondere        Schwierigkeit.      Die
                      Bedingungsgeflechte sind vielfach besonders komplex, weil die
                      Regeln der Hochschulverwaltung in der Mischung zwischen
                      akademischer Selbstverwaltung und staatlicher Verwaltung
                      verworren und schwer beschreibbar sind. Wer an einer Hochschule
                      durchschaut       schon     die      Details    der       jährlichen
                      Auslastungsberechnung nach der Kapazitätsverordnung? Vor allem
                      aber gibt es kaum ein einigermaßen hinreichendes Berichtswesen,
                      die Datenlage, mit deren Hilfe einzelne Probleme durchleuchtet
                      werden könnten, ist vielfach erschreckend schlecht und vor allem
                      ungenau. So lassen sich etwa Kostenstrukturen zwischen
                      verschiedenen Hochschulen kaum vergleichen, selbst wenn sie im
                      selben Bundesland liegen. Benchmarking-Analysen, wie sie zum
                      Beispiel das CHE seit Jahren für einige Technische Universitäten
                      und seit 2000 auch für einige Fachhochschulen betreut, sind
                      ungeheuer kompliziert und können nur in seltenen Fällen einmal so
                      weit vorangetrieben werden, dass sich ein eindeutiger Benchmark
                      für eine bestimmte Form der Lösung eines Problems setzen lässt.
                      Dieser Sachverhalt erschwert natürlich ein präzises und
                      zielgerichtetes Agieren bei allen reformerischen Maßnahmen und
                      erhöht das Risiko, dass einzelne Projekte sozusagen im Nebel
                      stochern und von eher vagen Mutmaßungen über die Ursachen und
                      Zusammenhänge bestimmter Probleme ausgehen.

Reformfreude und      Wer frohgemut an eine Hochschule kommt und nun mal eine
Einsatzbereitschaft   Veränderung einleiten will, der muss sich dieser verbreiteten und
sind dennoch          individualpsychologisch mitunter gar nicht unverständlichen
vorhanden             Stimmung bewusst sein, sonst läuft er Gefahr, allzu schnell mit all
                      seinem Schwung ausgebremst zu werden. Nichts ist an
                      Hochschulen in Deutschland so schwer zu erzeugen wie
                      Begeisterung. Das ist wie gesagt gar nicht unverständlich: wer als
                      Dekan in der Regel über ein Jahr, nicht selten deutlich länger daran
                      arbeiten muss, ein Berufungsverfahren erfolgreich abzuschließen –
                                                                                            24


                       in den USA dauert dies meist nicht länger als drei bis vier Monate -,
                       der steht allzu frisch vorgetragenen Fantasien über Reformprojekte
                       leicht schon einmal etwas zurückhaltend gegenüber. Und dennoch
                       gibt es gerade an den Hochschulen auch ein enormes Potential
                       engagierter und einsatzfreudiger Mitglieder, ob Mitarbeiter oder
                       Professoren, die sich in ihrer Motivation für eine gute Lehre und
                       Forschung überhaupt nicht entmutigen lassen. So widersprüchlich
                       es klingt, an Hochschulen in Deutschland gibt es beides: die vielen
                       Veränderungsmuffel, die nur allzu genau wissen, warum gerade
                       dieses neue Vorhaben scheitern wird, und daneben eine Fülle von
                       motivierten Wissenschaftler/innen, die sich trotz mancher bitterer
                       Erfahrung immer wieder aufs Neue für Reformprojekte verpflichten
                       lassen, in die sie ja in aller Regel zusätzliche Arbeitszeit einfließen
                       lassen müssen, für die sie nicht an anderer Stelle entlastet werden.

vielfach hohe           Aber auch angesichts all dieser eher ungünstigen Faktoren und
intrinsische Motivation Bedingungen muss hier noch eine ganz andere Melodie angestimmt
                        werden. Einige Aspekte begünstigen trotz allem reformerische
                        Vorhaben an Hochschulen. Nicht nur gibt es eine noch immer
                        geradezu      erstaunlich   hohe   Anzahl     an    hochmotivierten
                        Wissenschaftler/innen, die trotz mancher frustrierenden Erfahrung
                        sich in interessanten und überzeugenden Projekten immer wieder
                        mit zum Teil hohem Aufwand auch an persönlicher Zeit engagieren.
                        Das hängt zum Teil gerade mit der angedeuteten problematischen
                        Situation der Hochschulen zusammen. Überspitzt formuliert könnte
                        man sagen: wer sich an diesen Einrichtungen der Forschung und
                        der Lehre verschreibt, der muss schon in besonderem Maße
                        intrinsisch motiviert sein. Und in der Tat können es in vielen
                        Disziplinen keine finanziellen Gründe sein, die einen gut situierten
                        Akademiker dazu veranlassen können, eine Stellung in der Industrie
                        zugunsten einer Hochschulprofessur aufzugeben.

mancher möchte die     Daneben sind es zum Teil auch gerade die unproduktiven,
Mängel endlich         ineffektiven   und     unprofessionellen   Bedingungen        in  der
beheben                Selbstverwaltung der Hochschulen, die manche Wissenschaftlerin,
                       manchen Wissenschaftler relativ schnell dazu veranlassen, an
                       einem gut begründeten Projekt der Hochschulentwicklung
                       mitzuarbeiten – der Leidensdruck ist hoch genug. Um so wichtiger
                       ist es deshalb allerdings auch, dass das jeweilige Projekt tatsächlich
                       dem Wechsel von Verwaltung auf Steuerung verpflichtet ist und
                       dass es durch ein sorgfältiges Projektmanagement begleitet und
                       damit auch zum Erfolg geführt wird, damit nicht neues
                       Frustrationspotential aufgebaut wird.

hochqualifiziertes     Ein unschätzbar wertvolles Reservoir besitzen die Hochschulen
Personal               natürlich in ihrem wissenschaftlichen Personal. Sie verfügen damit
                       über die Bestqualifizierten, die diese Gesellschaft überhaupt zur
                       Verfügung hat. Selbst wenn es sich dabei vornehmlich um
                       intellektuelle Qualifikationen handelt, die bekanntlich nicht unbedingt
                       deckungsgleich         sind      mit      Führungsqualitäten       und
                       Managementkompetenzen, so liegt in diesem Sachverhalt doch
                       zweifellos ein Reichtum begründet, den sich Reformvorhaben an
                       Hochschulen stets zu Nutze machen sollten. Ähnliches gilt für die
                       vorhandenen Fachqualifikationen, die vielfach in die Projekte
                       fruchtbringend eingewoben werden können. Ob es die
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                          Marketingexperten aus dem eigenen Haus sind, die eine
                          Vermarktungskampagne – möglicherweise auch als Studienprojekt -
                          anleiten und begleiten, ob es die eigenen Designer sind, die den
                          öffentlichen Auftritt im corporate design konzipieren, oder ob die
                          hauseigenen Juristen ein Gutachten über die Veränderung der
                          Rechtsform der Hochschule oder ihrer Vermarktungsgesellschaft
                          erstellen. An vielen Hochschulen kann in solchen Projekten auf
                          hauseigene Fachkompetenz zurückgegriffen werden. Und das spart
                          in der Regel Kosten, stärkt aber daneben das Image des
                          Vorhabens.

8.            Projektdesign

HL verantwortlich         Projekte zur Verbesserung der strategischen Steuerung einer
                          Hochschule     müssen      selbstverständlich   direkt   bei    der
                          Hochschulleitung selbst angesiedelt sein. Sofern Projekte einer
                          solchen Tragweite nicht unmittelbar von der Hochschulleitung
                          getragen und gelenkt werden, lassen sie sich nach unseren
                          Erfahrungen schwerlich an Hochschulen durchsetzen. Selbst wenn
                          für einzelne Teilprojekte Arbeitsgruppen eingesetzt werden, so
                          muss innerhalb der Hochschule klar erkennbar sein, dass die
                          Hochschulleitung – und das heißt in diesem Fall ganz eindeutig der
                          oder die Rektor/in bzw. Präsident/in – das Projekt verantwortet und
                          uneingeschränkt dahinter steht.

Informationsbasis         Am Anfang sollte die Hochschulleitung sich über Möglichkeiten und
                          Schwierigkeiten solcher Projekte gründlich informieren. Hier bietet
                          sich ein Workshop mit externen Experten an, auf dem aus einigen
                          grundlegenden Informationen zu derartigen Prozessen möglichst
                          ein vorläufiges Projektkonzept erarbeitet wird. Natürlich ist es
                          darüber hinaus sinnvoll und angemessen, wenn zusätzlich
                          Recherchen angestellt werden zu einzelnen Projekttypen und zu
                          Erfahrungen anderer Hochschulen mit den verschiedenen
                          Instrumenten. Dennoch ist eine möglichst breite Reflexion darüber,
                          welche der zur Verfügung stehenden Elemente für das geplante
                          Vorhaben ausgewählt werden sollten, von herausragender
                          Bedeutung. Denn es ist kein seltener Fehler in der Planungsphase,
                          dass eine Hochschulleitung allzu früh sich festlegt auf die
                          Erprobung eines bestimmten Instruments, ohne dass dessen
                          besondere Eignung für die spezifische Lage der eigenen
                          Hochschule hinreichend beleuchtet wird.

Defizite inhaltlich und   Auf einem solchen Workshop sollte gründlich geklärt werden,
bei                       welche Gründe eigentlich für die Durchführung eines Projektes zur
der                       Verbesserung der strategischen Steuerung sprechen. Dabei muss
Steuerungskompeten        zunächst sehr sorgfältig unterschieden werden zwischen
z                         inhaltlichen Defiziten bei den Leistungen (der Verwaltung, der
                          Lehre, der Forschung etc.) und zwischen Mängeln in der Steuerung
                          (Willensbildung zu langsam, zu ineffektiv, falsche Anreizwirkungen,
                          Koordinationsmängel etc.). Diese Analysearbeit ist von zentraler
                          Bedeutung für das weitere Projektmanagement, weil nur eine
                          präzise Beschreibung der Defizite und der daraus abgeleiteten Ziele
                          Ansätze für ein aussagekräftiges und effektives Projektcontrolling
                          bietet. Es mag recht banal klingen, aber es muss hier mit großem
                          Nachdruck betont werden: Wenn die Projektziele nicht benannt
                                                                                        26


                     werden, lässt sich später nicht überprüfen, ob sich der Aufwand
                     gelohnt hat. Natürlich kann eine Präzisierung der verfolgten Ziele
                     auch unabhängig von einem Workshop erfolgen – etwa in den
                     Routinesitzungen der Hochschulleitung. Nach unserer Erfahrung hat
                     sich diese Arbeitsform allerdings bewährt, insbesondere empfehlen
                     wir, für einen solchen Workshop hinreichend Zeit einzuplanen und
                     möglichst ein Treffen außerhalb der Hochschule zu vereinbaren,
                     weil im Alltagsgeschäft meist doch nicht genügend Ruhe
                     aufzubringen ist.

Dekane beteiligen?   Es ist eine Frage, die die Hochschulleitung im Lichte des Klimas an
                     der eigenen Hochschule, aber auch im Lichte ihres eigenen
                     Informationsbedürfnisses entscheiden muss, wie frühzeitig das
                     Projekt innerhalb der Hochschule einigermaßen breit erörtert
                     werden soll. Grundsätzlich wäre es mit Blick auf die Durchsetzungs-
                     und Umsetzungschancen eines Vorhabens immer wünschenswert,
                     die Dekane möglichst frühzeitig einzubeziehen – sie also auch
                     schon an der Planung des Gesamtvorhabens zu beteiligen. Ob und
                     ggf. in welchem Umfang dies Risiken birgt – weil das Projekt dann
                     möglicherweise schon ‚zerredet’ wird, bevor sich die
                     Hochschulleitung selbst ein Bild gemacht hat -, muss
                     demgegenüber abgewogen werden.

Priorisierung        Nach der Analyse der Problemlage und einer Sammlung von
                     Entwicklungszielen, sollte nicht nur die Unterscheidung zwischen
                     Zielen   zur     Steuerungsoptimierung       und    zu   inhaltlichen
                     Verbesserungen präzisiert werden. Sondern danach muss
                     außerdem eine Hierarchie der Probleme bzw. der Ziele erstellt
                     werden. Wenn eine Hochschulleitung – möglicherweise auch
                     ergänzt durch die Dekane – im abgeschiedenen Waldhotel erst
                     einmal ins Nachdenken über notwendige Verbesserungen gerät,
                     dann ergibt sich oft eine fast endlose Liste. Die Ressourcen und die
                     Umsetzungsmöglichkeiten reichen aber immer nur für einen
                     begrenzten Projektumfang – deshalb ist eine solche Priorisierung
                     unverzichtbar.

spezifische          Die Auswahl der Projektelemente wird dann nicht allein von der
Bedingungen der HS   Reihenfolge dieser Hierarchie und den zur Verfügung stehenden
berücksichtigen      Ressourcen abhängen können. Hier spielen oftmals spezifische
                     Gegebenheiten der Hochschule eine Rolle – obwohl etwa alle
                     Beteiligten die Installierung einer neuen Finanzbuchhaltung für das
                     dringlichste Projekt halten, sieht man zunächst davon ab, weil
                     Personalwechsel in der DV-Abteilung unmittelbar bevorstehen. Man
                     wird also im Lichte der an der Hochschule gegebenen Bedingungen
                     abwägen, was vordringlich zu behandeln sinnvoll sein könnte.

Umfeldbedingungen    Daneben aber sind es insbesondere auch die äußeren Bedingun-
                     gen, die von der Hochschulleitung in derartige Überlegungen
                     einzubeziehen sind. In aller Regel kommen die ersten Überlegun-
                     gen zu solchen Projekten ja wie gesagt durch äußere Anlässe
                     zustande – seien es Vorgaben aus dem Ministerium oder aus der
                     Gesetzgebung. Oft werden durch diese Rahmenbedingungen
                     bereits die thematischen oder strukturellen Schwerpunkte bestimmt.
                     Steht in einem Bundesland die Einführung der kaufmännischen
                     Buchführung auf der Agenda, dann wird man nicht zusätzlich noch
                                                                                           27


                         mit der Einrichtung von online-Buchführungssystemen für die
                         Fachbereiche      beginnen,    sondern     allenfalls  ergänzende
                         Anforderungen an das neue System definieren. Ist in einem Land
                         die Einrichtung einer zentralen Evaluationsagentur vorgesehen, so
                         wird eine Hochschule nicht gerade damit anfangen wollen, eigene
                         Evaluationsaktivitäten         zum            Aufbau         eines
                         Qualitätsmanagementssystems zu starten. Bevor eine Hochschule
                         sich also auf komplexe strategische Projekte einlässt, wird sie im
                         Blick behalten müssen, welche Anforderungen in nächster Zeit
                         ohnehin auf sie zukommen und in welchem Umfeld sich das Projekt
                         gerade plaziert.

äußere Anlässe und       Dennoch kann nicht genügend dafür geworben werden, auch und
Vorgaben aufgreifen      gerade derartige äußere Anlässe und Aufgabenanforderungen
und gestalten            durch Ministerium oder Gesetzgeber nicht einfach über sich
                         ergehen zu lassen. Statt dessen sollte sehr sorgsam geprüft
                         werden, ob man diese Vorgaben nicht als Herausforderung
                         aufgreifen und selbst gestalten kann. Wenn zum Beispiel in einigen
                         Bundesländern       neuerdings    in   den    Hochschulgesetzen
                         Zielvereinbarungen zwischen Ministerium und Hochschulen
                         vorgesehen sind, so bestehen zur Zeit gute Chancen für die
                         Hochschulen, die Ausgestaltung dieses in Deutschland neuen
                         Instruments wesentlich mit prägen und bestimmen zu können, wenn
                         sie sich frühzeitig in diesen Prozess hineinbegeben und dann in
                         enger Abstimmung mit dem Ministerium auch deutlich machen, was
                         Hochschulen leisten können – und was nicht. Neben der
                         Beeinflussung der Verfahrens-Ausgestaltung gewinnen sie dadurch
                         auch eine gute Ausgangsposition für die konkreten Verhandlungen
                         zu den Zielvereinbarungen.

Auswahl der              Eine Analyse der Schwächen und Stärken, differenziert nach
Teilprojekte im Lichte   Inhalten/Ergebnissen und nach dem System der Steuerung sollte
des bisherigen           also der Ausgangspunkt der konkreten Projektplanung sein. Daraus
Systems                  werden allgemeine Entwicklungsziele auf den beiden Ebenen
                         (Inhalte/Struktur) abgeleitet. Neben der erwähnten Priorisierung der
                         Ziele fehlt nun noch eine Bewertung des bisherigen
                         Steuerungssystems: welche Elemente fehlen oder müssen
                         verbessert werden, damit die benannten Ziele mit möglichst
                         geringem Aufwand realisiert werden können? Aus diesen
                         Überlegungen ergibt sich dann fast zwangsläufig eine erste grobe
                         Projektstruktur. Es wird zum Beispiel deutlich, dass die Hochschule
                         zwar über ein Leitbild oder Mission Statement verfügt, die darin
                         festgelegten Werte und Ziele aber bisher kaum in den
                         Hochschulalltag übertragen werden konnten. Dann würden sich
                         zum Beispiel eine Überarbeitung oder Neueinrichtung eines
                         indikatorengestützten     Mittelverteilungssystems   und/oder    die
                         Implementierung von Zielvereinbarungen anbieten. Will die
                         Hochschule dagegen zunächst einmal überhaupt ein strategisches
                         Entwicklungskonzept erarbeiten, dann wird man auf Fachbereichs-
                         Entwicklungspläne kaum verzichten können etc.

System der               Es muss dringend davor gewarnt werden, mögliche Projektelemente
zukünftigen              isoliert zu betrachten. Ein leistungs- und belastungsbezogenes
Steuerung                Mittelverteilungssystem allein bringt noch keine systematische
                         Verbesserung. Das meint keineswegs, dass man an allen
                                                                                           28


                      Problemen zugleich arbeiten sollte, aber der Bezug der
                      verschiedenen Steuerungselemente aufeinander muss unbedingt
                      berücksichtigt werden. Und das Projekt sollte nicht begonnen
                      werden, ohne dass die Hochschulleitung eine Vorstellung von dem
                      zu entwickelnden Gesamtsystem der Steuerung besitzt, selbst wenn
                      zunächst nur mit der Implementierung eines einzigen neues
                      Elements begonnen wird. Das System der zukünftigen
                      Selbststeuerung der Hochschule muss als Fernziel beschrieben
                      sein, bevor sinnvoll an die Ausgestaltung einzelner Elemente
                      gedacht werden kann.

Balance zwischen      Die Entscheidung darüber, mit welchen Vorhaben man beginnen
Umsetzungswahrsche    will, kann dann nur mit Blick auf die verfügbaren Ressourcen
inlichkeit und        getroffen werden. Hier tut sich allerdings ein grundsätzlicher Konflikt
Anspüchen             auf: Zwar ist es richtig, die Projekte nicht zu umfangreich anzulegen,
                      weil sonst das Risiko des Scheiterns unverantwortlich steigt. Aber
                      daneben muss auch die kommunikative Wirkung von allzu
                      bescheidenen Projektansätzen beachtet werden. Die Mitglieder der
                      Hochschule werden nicht leicht für ein Projekt gewonnen, bei dem
                      allzu wenig herauszukommen scheint. Deshalb sollte hierbei eine
                      angemessene Balance zwischen den ehrgeizigen Zielen und den
                      Realisierungschancen gefunden werden.

Kommunikation über Hiermit hängt eine andere Schwierigkeit eng zusammen. Es klingt
Steuerungstechniken? nicht gerade besonders spannend, wenn ein solches Projekt mit
                     abstrakten Vokalen wie Steuerungstechnik belegt wird. Für die
                     Kommunikation innerhalb der Hochschule ist es unverzichtbar auch
                     über die inhaltlichen Effekte des Vorhabens zu sprechen. Und vor
                     allem muss innerhalb der Hochschule erkennbar werden, dass das
                     Projekt zu merklichen Verbesserungen führt. Kein Vorwurf ist an
                     Hochschulen beliebter, als dass derartige Anstrengungen ‚am Ende
                     nicht viel gebracht‘ hätten. Darauf muss das Projektdesign
                     abgestellt sein. Je schneller innerhalb der Hochschule spürbare
                     Wirkungen des Projektes zu vermelden sind, desto leichter können
                     die Mitglieder für die Mitwirkung gewonnen werden.

Projektstruktur       Stehen am Ende dieses Planungsprozesses die Eckpfeiler des
                      Projektes und ein grober Zeitplan fest, so kann die Projektstruktur
                      entwickelt werden. Dazu sind die folgenden Fragen zu klären:

                             -   wie setzt sich die Lenkungsgruppe zusammen?
                             -   wer ist für die Teilprojekte verantwortlich?
                             -   welche Zuarbeiten sind notwendig?
                             -   welche personellen Ressourcen stehen dafür              zur
                                 Verfügung?
                             -   wie sieht der Zeitplan aus?
                             -   welches sind die Meilensteine?
                             -   wie erfolgt das Projektcontrolling?
                             -   wer steuert die Projektkommunikation?
                             -   worin liegt genau das Ende jedes Teilprojektes?

Lenkungsgruppe        Wie bereits angedeutet, kann ein Vorhaben dieser Dimension nur
                      von der Hochschulleitung selbst gelenkt werden. Deshalb bietet es
                      sich an, die Hochschulleitung direkt zur Lenkungsgruppe zu
                      erklären. Unter Umständen könnte auch ein/e Prorektor/in bzw.
                                                                                  29


                Vizepräsident/in die Projektverantwortung übernehmen, sofern
                Rektor/in oder Präsident/in über alle wesentlichen Projektinhalte
                kontinuierlich auf dem Laufenden bleiben und unzweifelhaft hinter
                dem Projekt stehen, selbst wenn Schwierigkeiten oder
                Fehlentwicklungen auftreten sollten. Außerdem benötigt die
                Lenkungsgruppe unbedingt einen Referenten, der die Sitzungen
                vorbereitet und protokolliert, der als Ansprechpartner fungiert, bei
                dem alle Informationen zusammenlaufen, der die Zeitpläne
                überwacht etc. Steht dafür kein persönlicher Referent zur
                Verfügung, so sollte eine geeignete Person aus der Verwaltung für
                diese Funktion gewonnen werden. Sie muss allerdings eine
                angemessene Entlastung von ihren sonstigen Aufgaben erhalten.

Teilprojekte    Wer die Verantwortung für die Teilprojekte übernehmen kann, ergibt
                sich in der Regel schon aus den Projektthemen. Auch bei der
                Auswahl dieser Personen ist naturgemäß von besonderer Relevanz,
                dass sie fachlich geeignet sind, aber auch das Projekt
                uneingeschränkt vertreten. Das ist nicht immer leicht umzusetzen,
                wenn etwa Personen mit hinreichender Kompetenz für das
                Projektmanagement gemäß Verwaltungsstruktur für das jeweilige
                Thema nicht zuständig sind. Dennoch sollte die Hochschulleitung in
                dieser Frage keine Kompromisse eingehen, denn in diesen
                Entscheidungen liegt oft schon der Keim des Scheiterns.

Projektende     Eine wesentliche Aufgabe des Projektdesigns ist auch darin zu
                sehen, dass präzis das Projektende definiert wird. Der Punkt klingt
                banaler als er ist. Denn wenn es sich bei dem Projekt vor allem um
                die Implementierung neuer Steuerungsinstrumente handelt, dann
                stellen sich am Übergang zwischen Projekt und darauf folgender
                neuer Steuerungsroutine eine Fülle von Problemen sozusagen der
                Übergabe in den Managementalltag der Hochschule. Zwar wird man
                sich relativ leicht darauf verständigen, dass ein Leitbild-Projekt
                abgeschlossen ist, sowie das Leitbild verabschiedet ist. Doch daran
                schließt sich die Frage an, wer eigentlich wie die Umsetzung des
                Leitbilds innerhalb der Hochschule kontrolliert. Bei der
                Implementierung von Zielvereinbarungen wird dieser Aspekt noch
                deutlich komplizierter: ist das Projekt nach der ersten Runde von
                Kontraktabschlüssen beendet oder nach dem ersten Durchlauf von
                Überprüfungen der Zielerreichungen. Hier müssen zunächst genaue
                Arbeitsaufträge an die Arbeitsgruppen erteilt werden. Spätestens
                während des Projektes aber ist die Entwicklung von Konzepten der
                Verstetigung unerlässlich.

Kommunikation   Jede Reform an einer Hochschule wird auf Dauer nur Erfolg haben,
                wenn es gelingt, einen großen Teil der Hochschulmitglieder in den
                Veränderungsprozess einzubinden. Da erfahrungsgemäß aber auch
                das Widerstandspotential gegenüber Veränderungen jedweder Art
                groß ist, sollte sich die Hochschulleitung durch dieses Diktum auch
                nicht erpressbar machen. Und unter Umständen lässt sich an einer
                Hochschule auch ein ernst zu nehmender Prozess nicht in Gang
                setzen, wenn zuvor in der Breite hierfür Zustimmung gewonnen
                werden soll. Dennoch kann gerade an Hochschulen kein
                Reformvorhaben erfolgreich durchgeführt werden, das nicht mit
                hohen Transparenzansprüchen breit kommuniziert wird. Dies ist ein
                unverzichtbarer eigener Projektanteil, der von vornherein mit
                                                                                      30


                  geplant werden muss.

Kommunikation –   Wir kennen bisher kein Patentrezept für eine angemessene
face-to-face      wirkungsvolle Projektkommunikation. In jedem Fall wird leicht
                  übersehen, dass die wichtigste Kommunikationsform die Mund-zu-
                  Mund-Propaganda ist. Hier taucht oft das Problem auf, dass
                  wichtige Projektagenten nicht hinreichend über aktuelle Ereignisse
                  informiert sind und infolge dessen in Einzelgesprächen gegen
                  andere Personen ausgespielt werden. Deshalb ist es ein wichtiges
                  Element der Projektkommunikation, dass die jeweiligen Mitglieder in
                  den Arbeitsgruppen, insbesondere aber im Lenkungsausschuss
                  (Hochschulleitung) einen guten Informationsgrad über alle wichtigen
                  Details kontinuierlich sicherstellen, gerade auch mit Hilfe von
                  Protokollen und Mitschriften.

Kommunikation –   Bewährt hat sich der Aufbau einer Intranetstruktur, über die die
Intranet          Hochschulmitglieder über den Stand in allen Teilprojekten auf dem
                  Laufenden gehalten werden können. Der Aufwand für die
                  Einrichtung einer solchen Struktur ist nicht besonders groß – notfalls
                  können mit Hilfe der regulären Accounts innerhalb der Hochschule
                  auch gestaffelte Zugangsrechte verteilt werden. Selbst wenn die
                  Einrichtung eines solchen Informationsinstruments noch lange nicht
                  garantiert, dass sich auch alle Angesprochenen regelmäßig
                  informieren, so ist doch mit dieser Umkehr des push- zum pull-
                  Prinzip ein beliebtes Argument fehlender Transparenz relativ leicht
                  zu entkräften.


Kommunikation –   Projektzeitungen haben ihren Charme, weil sie mit u. U.
Projektzeitung    anspruchsvoller Gestaltung das Vorhaben differenziert und
                  detailliert darstellen können. Dem stehen vor allem zwei
                  gravierende Nachteile gegenüber. Zum einen werden damit oft doch
                  nicht größere Teile der Zielgruppe wirklich informiert – die
                  Studierenden postalisch zu bedienen, ist sehr teuer, daneben bleibt
                  die Nutzung dieses Informationsangebotes durch diejenigen, die ein
                  Exemplar erhalten haben, abhängig von dem Aufmerksamkeitswert,
                  den das Projekt bereits erlangt hat. Zum anderen kann eine
                  Projektzeitung, gerade wenn sie attraktiv gemacht werden soll, in
                  der Regel nicht sehr aktuell über den Projektfortgang berichten.
                  Gegenüber diesen Schwierigkeiten sind Aufwand und Kosten
                  wiederum nicht unerheblich. Daher sollte der Einsatz dieses Mittels
                  sorgsam abgewogen werden.

Kommunikation –   Daneben gibt es eine Fülle weiterer Kommunikationsinstrumente
sonst             wie Vollversammlungen, Hochschultage, Feste, Preisausschreiben,
                  Chats etc., die jeweils gezielt für das Gesamtvorhaben oder für
                  Teilprojekte eingesetzt werden können. Mit diesen Mitteln kann zum
                  Beispiel die Resonanz in einer Debatte über ein Leitbild gut
                  gesteigert werden – von den positiven Auswirkungen auf die
                  Stimmung und andere weiche Faktoren einmal abgesehen.
                  Allerdings muss hier festgehalten werden: so wie Kommunikation
                  und Information an Hochschulen grundsätzlich besondere
                  Schwierigkeiten          aufwerfen,       so      werden        die
                  Kommunikationsprobleme in Zeiten der Reform oder des Umbruchs
                  sehr     leicht   wirklich    gravierend.    Deshalb   muss     die
                                                                                         31


                      Projektkommunikation als eine eigene Aufgabe definiert und
                      kontinuierlich betrieben werden.

Zeitpläne             In jedem Handbuch zum Projektmanagement kann man die
                      Bedeutung von Zeitplänen nachlesen. Gleichwohl spielen nach
                      unserer Erfahrung Zeitpläne bei der Projektarbeit in Hochschulen
                      keine nennenswerte Rolle. Es gibt hierfür eine Fülle von Gründen,
                      die jedes erfahrene Hochschulmitglied kennt – im Wesentlichen
                      laufen sie alle darauf hinaus, dass sich niemand wirklich
                      verantworten muss, wenn an Hochschulen interne Vorhaben nicht
                      fristgerecht abgewickelt werden. Diese Kultur, die an den einzelnen
                      Hochschulen natürlich unterschiedlich ausgeprägt ist, wird man
                      nicht allein mit gutem Willen anhand eines neuen Projektes
                      grundsätzlich verändern können. Umso wichtiger ist es, dass die
                      Hochschulleitung von Beginn an diesen für die Glaubwürdigkeit des
                      Gesamtvorhabens         zentralen    Punkt     im   Auge     behält.
                      Selbstverständlich ist es im Zweifel auch nicht angemessen, nur aus
                      Prinzip bestimmte Teilschritte mit Gewalt zu beschleunigen, wenn
                      gute Gründe dafür sprechen, dass man sich im Einzelfall mehr Zeit
                      lässt.

Flexibilität          Dieser mit Sicherheit in jedem größeren Projekt zu erwartende
                      Konflikt führt noch zu einem anderen Punkt. Die Hochschulleitung
                      wird darum bemüht sein, gerade vor dem Erfahrungshintergrund
                      etlicher Hochschulmitglieder um der Glaubwürdigkeit des
                      Vorhabens willen sehr genaue Versprechungen über den Zeitplan
                      und einzelne Ergebnisse zu machen. Darin liegt insofern eine
                      Gefahr, als man sich dadurch unter Umständen auch der Freiheit
                      beraubt, im Verlaufe eines oft komplexen Projektverlaufs sozusagen
                      dazulernen zu können. In solchen Vorhaben tauchen oft vorher
                      nicht kalkulierbare neue Fragestellungen, Konstellationen und
                      Sachverhalte auf, durch die die ursprüngliche Projektanlage in
                      Teilen in Frage gestellt wird. Deshalb ist eine Hochschulleitung gut
                      beraten, sich nicht allzu detailliert auf Zeitpläne und
                      Zwischenergebnisse festzulegen, sondern sich in dieser Hinsicht
                      vor allem auf Meilensteine und einige zentrale Aspekte des
                      Projektes zu konzentrieren. Dabei sollte stets mit kommuniziert
                      werden, dass man sich die Freiheit bewahren will, notfalls
                      umzusteuern und die Projektanlage im Lichte aktueller Ergebnisse
                      auch zu modifizieren.

Orientierungspunkt:   Eine solche Botschaft über einen forciert betriebenen Projektverlauf,
übergreifende         der gleichwohl angemessen offen gehalten wird, lässt sich vor allem
Projektziele          dann noch glaubwürdig kommunizieren, wenn die übergreifenden
                      Projektziele klar umschrieben werden können. Diese Ziele müssen
                      die Orientierung für die Projektstruktur abgeben, deren Teilprojekte
                      sind Mittel zum Zweck. Gleichzeitig darf aber auf keinen Fall der
                      Eindruck vermittelt werden, das ganze Vorhaben sei in der Struktur
                      offen. Im Gegenteil: mit einem straffen Projektmanagement soll das
                      Gesamtvorhaben ebenso zügig vorangetrieben werden wie die
                      Teilprojekte.

Projektmanagement     Die größte Schwierigkeit für die Durchführung derartiger
                      Reformansätze    liegt   nach    allen   Erfahrungen   im
                      Projektmanagement. Hier haben die Hochschulen in der Regel
                                                                                 32


              keine systematischen Kompetenzen. In den Verwaltungsabläufen,
              von denen der Hochschulalltag bisher geprägt war, spielte
              Projektmanagement fast keine Rolle. Deshalb werden Zeitpläne
              nicht eingehalten, erfolgt kein Projektcontrolling, werden die
              Folgewirkungen einer vernachlässigten Projektkommunikation oft
              gar nicht wahrgenommen etc. Doch wie angedeutet hängt von einer
              angemessenen Relation von Aufwand und Effekt die
              Glaubwürdigkeit des Projektes und damit auch der Beteiligungsgrad
              der Hochschulmitglieder ab. Projektmanagement beginnt aber
              während der Planung: hierfür müssen Ressourcen vorgesehen
              werden, müssen Zuständigkeiten benannt werden – und vor allem
              darf der Aufwand hierfür nicht unterschätzt werden.

Externe       Auch in Bezug auf das Projektmanagement hat sich die Einbindung
              von externen ‚Beratern‘ als sehr wirkungsvoll erwiesen. Ihnen fällt
              es aus systematischen Gründen oft leichter, die Einhaltung von
              Zeitplänen anzumahnen als etwa einem Verwaltungsmitarbeiter, der
              sich oft kaum gegen die gewohnte Hierarchiemacht von
              Hochschullehrern durchsetzen kann. Dafür sind Hochschulen das
              Arbeiten in Projekten mit außerhalb der Hierarchie verlaufenden
              Kompetenzen noch zu wenig gewohnt. Und es existieren auch
              kaum Druckmittel, mit denen solchen Kompetenzen ggf. Nachdruck
              verliehen werden könnte. Die Einbindung von Externen für das
              Projektmanagement ruft also eine kategorial andere Qualifikation ab
              als das oben angeführte Expertenwissen, aus dem inhaltlicher Input
              für den Prozess gewonnen werden kann. Gleichwohl kann beides
              zusammenkommen.

Controlling   Die Datenlage an Hochschulen in Deutschland ist weitgehend als
              schlecht zu bezeichnen. Vielfach herrscht keine angemessene
              Kostentransparenz, aber selbst über recht banale Sachverhalte
              können Hochschulverwaltungen oft nur mit größten Mühen
              zuverlässige Zahlen liefern. Deshalb ist die Verbesserung oder eher
              der Aufbau eines akademischen Controlling selbst ein Ziel zur
              Verbesserung der strategischen Steuerungskompetenz an
              Hochschulen. Folglich sind die Voraussetzungen für ein
              Projektcontrolling anhand von Daten in der Regel nicht gegeben.
              Controlling im Rahmen der hier skizzierten Projektthemen kann
              deshalb meist nur bedeuten, dass eine zuständige Person über die
              Einhaltung der Zeitpläne wacht, im Blick behält, ob die Arbeit in den
              Teilprojekten noch zu den ursprünglich anvisierten Zielen passt etc.
              Um so wichtiger ist es, dass diese Funktion sehr sorgfältig und
              verantwortungsvoll wahrgenommen wird. Auch hier bestehen oft
              schwerwiegende Defizite, aus denen heraus der schleichende Tod
              der Vorhaben oder ihre Verselbständigung drohen.

				
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