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Budget Economico document sample
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M.M PAGINA 1 A. S 2007/8
L’ ELABORAZIONE DEL BUDGET
Il budget, in quanto programma volto ad esprimere i risultati da raggiungere e la linea di azione da
seguire, rappresenta un modello a cui si deve conformare la gestione aziendale. Sono le strategie
fissate dal piano strategico le direttrici da seguire nella compilazione del budget, il quale poi le
renderà operative attraverso la formulazione di scelte programmatiche di breve periodo. Il budget è
quindi un documento nel quale si determinano anticipatamente, rispetto al futuro esercizio, i ricavi
delle vendite, le quantità da produrre, i fabbisogni e i costi dei fattori produttivi, gli investimenti più
convenienti ecc. L’elaborazione del budget generale avviene attraverso un processo che prevede la
redazione di budget particolari ( settoriali o funzionali ), riferiti a specifici settori di attività
dell’impresa, e la loro successiva aggregazione. Il numero dei budget particolari varia da impresa a
impresa, in base a dimensioni, struttura organizzativa, gamma di prodotti ecc. In generale , però, si
predispongono i budget particolari con riferimento alle principali aree funzionali dell’impresa, come
l’area commerciale, di produzione, amministrativa.
Nella redazione dei budget particolari esiste una sequenza logica che, di norma, inizia con la
redazione del BUDGET COMMERCIALE formato dal budget delle vendite e dal budget dei costi
commerciali.
I dati relativi alla quantità da produrre, ai fattori produttivi e agli investimenti vengono quantificati
dopo che l’impresa ha fissato le vendite che dovrà attuare nel periodo di riferimento del budget. Vi
sono, tuttavia, situazioni in cui assume maggiore importanza il volume della produzione che potrà
essere realizzato e che condizionerà i dati dei rimanenti budget. Nelle imprese market oriented (
orientate al mercato) gli obiettivi e i programmi che danno il via alla redazione del budget sono
quelli di vendita e in subordine vengono i dati della produzione.
Nelle imprese production oriented ( orientate alla produzione), invece, che devono subordinare i
volumi di vendita alle quantità producibili, il budget che viene redatto per primo è il budget della
produzione.
La sequenza logica di formazione dei budget, che noi seguiremo, è dunque così rappresentata:
Budget commerciale
Budget delle scorte di magazzino
Budget della produzione
Budget dei fabbisogni di materie prime e materiali diretti
Budget degli approvvigionamenti
Budget della mano d’opera diretta
Budget dei costi di produzione, commerciali e amministrativi
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Budget degli investimenti
Budget finanziario e di tesoreria
Budget generale d’esercizio – economico e patrimoniale –
IL BUDGET COMMERCIALE
Il budget commerciale contiene gli obiettivi dell’impresa espressi in termini di volumi di vendita e
relativi ricavi e di costi commerciali e si articola in:
Budget delle vendite
Budget dei costi commerciali
BUDGET DELLE VENDITE
La previsione dei volumi di vendita consiste nel determinare la quantità di prodotti da collocare sul
mercato durante il periodo di budget. L’attuazione delle previsioni richiede l’utilizzo di numerose
informazioni interne ed esterne, che potranno essere ottenute attraverso l’elaborazione dei dati
storici e l’utilizzo di tecniche revisionali come le statistiche, le indagine di mercato, ecc.
Per passare dai volumi di vendita ai ricavi è necessario valorizzare le quantità fisiche con il prezzo
di vendita. La formazione del prezzo di vendita è un problema complesso, in quanto risente di
numerosi fattori quali i costi unitari di produzione, le attese dei clienti, le mosse dei concorrenti,
ecc.
Il budget delle vendite è quindi in funzione di :
Prezzo di vendita – il parametro di riferimento è il costo complessivo del prodotto più un
certo margine;
Quantità da vendere – si deve tener conto delle tecniche di previsione e del ciclo di vita del
prodotto
Mix delle vendite ( per le aziende multiprodotto) – si tende a “spingere” i prodotti con
margine di contribuzione* più elevato.
* prezzo di vendita - costo variabile unitario
BUDGET DELLE VENDITE – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN MIGLIAIA DI EURO)
PRODOTTO A PRODOTTO B TOTALE
VOLUME DI VENDITA N. 9500 N. 22.600
PREZZO UNITARIO DI 12 10
VENDITA
RICAVI DI VENDITA 114.000 226.000 340.000
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IL BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI
Il budget dei costi commerciali riguarda i costi relativi alla distribuzione e alla promozione dei
prodotti. I principali costi commerciali sono:
i costi del personale della funzione commerciale;
i costi di trasporto;
i costi di assicurazione;
i costi di imballaggio;
i costi di pubblicità e promozione.
I costi del personale addetto alle vendite (provvigioni), i costi di imballaggio, di trasporto e di
assicurazione sono costi standard ovvero costi che vengono programmati con specifici calcoli in
quanto il loro ammontare dipende dalle quantità vendibili.
I costi del personale non addetto alle vendite ( impiegati, dirigenti, ecc.), i costi di pubblicità e di
promozione sono costi discrezionali ovvero costi che vengono programmati sulla base di scelte
della direzione generale o del direttore commerciale in quanto non sono direttamente collegabili ai
quantitativi di prodotti venduti.
BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN MIGLIAIA DI EURO)
COSTI COMMERCIALI TOTALI
PROVVIGIONI AGLI AGENTI 10.000
STIPENDI E ALTRI COSTI DEL PERSONALE 5.000
COSTI DI TRASPORTO, ASSICURAZIONE 16.000
COSTI DI IMBALLAGGIO 7.500
COSTI DI PUBBLICITÀ E PROMOZIONE 13.000
ALTRI COSTI COMMERCIALI 1.000
AMMORTAMENTI COMMERCIALI 9.000
TOTALE 61.500
BUDGET COMMERCIALE – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN MIGLIAIA DI EURO)
PRODOTTO A PRODOTTO B TOTALI
VOLUME DI VENDITA n. 9.500 n. 22.600
PREZZO UNITARIO DI VENDITA 12 10
RICAVI DI VENDITA 114.000 226.000 340.000
PROVVIGIONI AGLI AGENTI 10.000
STIPENDI E ALTRI COSTI DEL PERSONALE 5.000
COSTI DI TRASPORTO, ASSICURAZIONE 16.000
COSTI DI IMBALLAGGIO 7.500
COSTI DI PUBBLICITÀ E PROMOZIONE 13.000
ALTRI COSTI COMMERCIALI 1.000
AMMORTAMENTI COMMERCIALI 9.000
TOTALE 61.500
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IL BUDGET DELLE SCORTE DI MAGAZZINO
Questo budget rappresenta il raccordo tra il budget delle vendite e quello della produzione, infatti
per programmare la quantità da produrre è necessario programmare non solo il volume delle vendite
ma anche il volume delle scorte dei prodotti che si intende avere in magazzino nell’esercizio futuro.
Le imprese cercano di mantenere un livello di scorte che consente di soddisfare senza ritardi la
domanda dei clienti e, allo stesso tempo, di ridurre il più possibile i costi di magazzino.
BUDGET DELLE SCORTE DI PRODOTTI
PRODOTTO A PRODOTTO B
QUANTITA’ DA VENDERE 9.500 22.600
+ RIMANENZE FINALI 2.600 1.200
PROGRAMMATE
- ESISTENZE INIZIALI* (2.100) (3.800)
QUANTITA’ DA PRODURRE 10.000 20.000
*Le rimanenze iniziali, non vengono programmate, bensì stimate sulla base delle rimanenze finali
dell’anno in corso, infatti le rimanenze finali di un determinato esercizio coincidono con le
esistenze iniziali dell’esercizio successivo.
IL BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI MATERIE
In funzione del volume di materie prime necessarie alla produzione, l’impresa stabilisce le modalità
di acquisto , ossia elabora il budget degli approvvigionamenti, dove vengono fissate le quantità di
materie prime da acquistare, nonché i relativi costi, considerando le rimanenze finali delle stesse.
A tale proposito, l’impresa tende a mantenere un livello di scorte che consente di alimentare
costantemente il processo produttivo e, nel contempo, di ridurre il più possibile i costi di
magazzino.
La relazione in base alla quale si stabiliscono tali quantità è la seguente:
Quantità da acquistare = Consumi programmati + Rimanenze finali – Esistenze iniziali
Costi programmati = Quantità da acquistare X Prezzi std di acquisto
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BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI MATERIE – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN
MIGLIAIA DI EURO)
DESCRIZIONE MATERIA X MATERIA X TOTALI
PRODOTTO A PRODOTTO B
FABBISOGNO PROGRAMMATO KG. 50.000 KG. 60.000 KG. 110.000
+ RIMANENZE FINALI KG. 6.000
PROGRAMMATE
- ESISTENZE INIZIALI STIMATE KG. 5.000
= UNITÀ DA ACQUISTARE KG. 111.000
X PREZZO UNITARIO EURO 0,150
COSTI TOTALI DI ACQUISTO EURO 16.650,00
IL BUDGET DELLA PRODUZIONE
In questo budget oltre ad indicare la quantità da produrre, già calcolata nel budget delle scorte,
occorre calcolare i costi delle risorse da impiegare per realizzarla. Tali costi fanno riferimento:
ai materiali diretti - budget dei fabbisogni di materie prime e materiali diretti -
alla manodopera diretta - budget della mano d’opera diretta -
ai costi generali di produzione ( comprensivi anche dei materiali indiretti e della
manodopera indiretta) – budget dei costi generali di produzione-
I calcoli relativi ai fattori produttivi diretti, per i quali è possibile stabilire una proporzione tra
risorse impiegate e output ottenuto, avvengono applicando la formula dei costi standard ( costo std
di una certa risorsa produttiva per unità di prodotto = std unitario fisico per ottenere una unità di
prodotto x prezzo unitario std per una unità di risorsa).
Si supponga che:
per i materiali diretti siano necessari:
kg. 5 per il prodotto A a 150,00 euro al kg.
kg. 3 per il prodotto B a 150,00 euro al kg.
I valori da inserire nel budget della produzione saranno quindi:
Prodotto A = n. unità 10.000 x 5 x 150 = 7.500.000 euro
Prodotto B = n. unità 20.000 x 3 x 150 = 9.000.000 euro
per la manodopera diretta sono necessari:
ore 40 per il prodotto A con un costo orario di 30 euro
ore 80 per il prodotto B con un costo orario di 30 euro
I valori da inserire nel budget della produzione saranno quindi:
Prodotto A = n. unità 10.000 x 40 x 30 = 12.000.000 euro
Prodotto B = n. unità 20.000 x 80 x 30 = 48.000.000 euro
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BUDGET DELLA PRODUZIONE – ESERCIZIO N. – ( importi in migliaia di euro)
prodotto a prodotto b totali
Quantità da produrre 10.000 20.000 30.000
Materie prime 7.500 9.000 16.500
Manodopera diretta 12.000 48.000 60.000
19.500 57.000 76.500
Costi generali industriali
Manodopera indiretta 12.000
Materiali ausiliari e di 15.000
consumo 2.500
Manutenzioni e 4.500
riparazioni 6.000
Energia elettrica 6.500
Ammortamenti
industriali
Alti costi industriali
Totale 46.500
BUDGET DELLE ALTRE AREE FUNZIONALI
Il budget commerciale e il budget della produzione, insieme al budget degli approvvigionamenti e
al budget generale delle rimanenze, esprimono l’attività tipica dell’azienda, la sua ragion d’essere.
Esistono però altre aree funzionali che pur svolgendo un’attività di supporto consumano risorse e
generano costi. Rientrano in questo contesto le funzioni di ricerca sviluppo, finanza,
amministrazione, pianificazione e controllo, organizzazione gestione del personale ecc. Tutte queste
aree sono configurabili come centri di costo, non essendo possibile l’attribuzione di alcuna
responsabilità sui ricavi. L’attività di queste aree non è programmabile in funzione del volume di
produzione realizzato DALL’IMPRESA E QUESTO COMPORTA LA PRESENZA DI COSTI IN GRAN PARTE “
DISCREZIONALI”.
BUDGET DELLE ALTRE AREE FUNZIONALI – ESERCIZIO N. – ( importi in migliaia di euro)
Stipendi e altri costi del personale 19.500
Consulenze 2.500
Costi postali e telefonici 5.000
Costi per cancelleria 3.000
Illuminazione e riscaldamento 7.500
Ammortamenti 8.000
Affitti passivi e canoni di leasing 3.000
Altri costi generali 10.000
Totale 58.500
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BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Riguarda gli investimenti in capitale fisso, cioè l’acquisto esterno o la produzione interna di risorse
la cui utilità si estende a più periodi amministrativi ( immobilizzazioni materiali, immateriali, oneri
pluriennali).
Gli investimenti in oggetto non coincidono con il totale degli impieghi in capitale immobilizzato in
quanto riguardano solo quelli della gestione tipica dell’azienda. Gli impieghi in immobilizzazioni
finanziarie e in immobili civili vengono considerati nel budget finanziario.
Il budget in esame è l’insieme di una pluralità di progetti d’investimento che vengono redatti dalle
varie aree funzionali, valutati in termini tecnici, economici e finanziari rispettivamente dai tecnici
delle funzioni e dagli organi finanziari.
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI – ESERCIZIO N. – ( importi in migliaia di euro )
Investimenti programmati importi
Impianto……….. 15.000,00
15 PC …………. 30.000,00
10 scrivanie mod……… 9.000,00
10 poltrone mod………. 4.500,00
Totale 58.500,00
BUDGET ECONOMICO
Attraverso l’aggregazione dei vari budget settoriali si giunge alla costruzione del budget
economico, dove sono riepilogati tutti i costi e i ricavi dell’impresa: Per completare il budget
economico è necessario fissare gli obiettivi relativi alla gestione finanziaria, atipica e straordinaria,
oltre a procedere al calcolo delle imposte ( IRAP – IRES ).*
BUDGET ECONOMICO – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN MIGLIAIA DI EURO)
RICAVI DI VENDITA 340.000
-COSTO INDUSTRIALE DEL
VENDUTO 46.250
+ E. I. DI MATERIE E 16.500
PRODOTTI 60.000
+ ACQUISTI MATERIE PRIME 46.500
+ MANODOPERA DIRETTA 44.250
+ COSTI GENERALI 125.000
INDUSTRIALI
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- R. F. DI MATERIE E
PRODOTTI
RISULTATO GESTIONE 215.000
INDUSTRIALE 61.500
- COSTI COMMERCIALI 58.500
- ALTRI COSTI
AMMINISTRATIVI
GENERALI
RISULTATO OPERATIVO 95.000
- RISULTATO DELLA 12.000
GESTIONE FINANZIARIA 4.500
- RISULTATO DELLA 5.500
GESTIONE ATIPICA
- RISULTATO DELLA
GESTIONE
STRAORDINARIA
RISULTATO PRIMA DELLE 73.000
IMPOSTE 29.200
- IMPOSTE DELL’ESERCIZIO 43.800
UTILE NETTO
Per calcolare le imposte da inserire nel budget occorre calcolare il reddito imponibile
seguendo lo stesso procedimento che si applica a consuntivo sui dati effettivi risultanti dalla
contabilità.
BUDGET ECONOMICO ( SEGUE )
La configurazione di Conto Economico vista precedentemente consente di evidenziare il risultato
della gestione industriale, cioè dell’attività produttiva vera e propria, è solamente una delle
numerose forme possibili. L’impresa, infatti, può scegliere la forma di Conto Economico più
rispondente alle proprie esigenze conoscitive.
Un’altra struttura di Conto Economico impiegata dalle imprese è quella a valore aggiunto, che
consente di evidenziare alcuni risultati intermedi molto interessanti. In primo luogo, il valore
aggiunto, definito come differenza tra il valore della produzione realizzata e i costi sostenuti per
l’acquisto di fattori produttivi dall’esterno.
Questa grandezza evidenzia in che misura l’impresa accresce con la propria struttura il valore di
beni e servizi acquistati all’esterno. In secondo luogo, il margine operativo lordo, il quale esprime la
capacità potenziale della gestione operativa dell’impresa di generare risorse finanziarie. Ai due
risultati si affiancano gli altri più tradizionali, come il risultato operativo, il risultato prima delle
imposte e il risultato economico netto.
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BUDGET ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO – ESERCIZIO N. – ( IMPORTI IN MIGLIAIA DI
EURO)
RICAVI DI VENDITA 340.000
DECREMENTO RIMANENZE DI
PRODOTTI FINITI ( 2.100)
VALORE DELLA PRODUZIONE 337.900
- COSTI ESTERNI
MATERIE PRIME 16.500
INCREMENTO RIMANENZE DI (100)
MAT. PRIME 26.000
COSTI DI TRASPORTO 7.500
COSTI DI IMBALLAGGIO 13.000
COSTI DI PUBBLICITÀ 10.000
ALTRI COSTI COMMERCIALI 15.000
MATERIE DI CONSUMO 2.500
MANUTENZIONI E RIPARAZIONI 4.500
ENERGIA ELETTRICA 6.500
ALTRI COSTI GENERALI 2.500
INDUSTRIALI 8.500
CONSULENZE 3.000
COSTI POSTALI E TELEFONICI 7.500
COSTI PER CANCELLERIA 3.000
ILLUMINAZIONE E 10.000 (135.900)
RISCALDAMENTO 202.000
AFFITTI PASSIVI E CANONI DI ( 93.000)
LEASING 109.000
ALTRI COSTI GENERALI
Valore aggiunto (14.000)
- COSTI DEL PERSONALE 95.000
Margine operativo lordo (12.000)
- AMMORTAMENTI ( 4.500)
(INDUSTRIALI E ( 5.500)
GENERALI) 73.000
RISULTATO OPERATIVO
-RISULTATO GESTIONE
FINANZIARIA
-RISULTATO GESTIONE ATIPICA
-RISULTATO GESTIONE
STRAORDINARIA
Risultato prima delle imposte
-IMPOSTE DELL’ESERCIZIO (29.200)
Utile netto 43.800
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I CENTRI DI COSTO
Ogni unità organizzativa, in quanto impiega risorse, influenza con il proprio operato il sostenimento
di certi costi. Partendo da questa considerazione qualsiasi unità organizzativa può essere definita un
centro di costo in senso ampio.
In senso stretto, però, si possono definire centri di costo le aree di responsabilità che attraverso le
proprie scelte sono in grado di influenzare in modo diretto, immediato e prevalente i costi
aziendali, pur influendo in modo indiretto sui ricavi di gestione.
I centri di costo possono essere distinti in due grosse categorie:
Centri di costo standard
Centri di costo discrezionali
I centri di costo standard sono rappresentati da quelle unità organizzative nel cui ambito i costi
possono essere previsti e programmati con relativa attendibilità, sulla base di specifici calcoli
tecnici ( costi standard ). Si pensi, per esempio, a un reparto di produzione, nel cui ambito i costi
delle materie prime, i costi generali di fabbricazione, ecc. sono direttamente determinabili, in
funzione della quantità di produzione e del sistema di utilizzo dei fattori produttivi programmati.
I centri di costo discrezionali sono rappresentati dalle unità organizzative nel cui ambito la
programmazione dei costi non discende, come nel caso precedente, da precise operazioni tecniche
di calcolo delle risorse necessarie, input, per pervenire a un determinato risultato, output, bensì
dipende da una scelta prevalentemente discrezionale, e quindi soggettiva, del management
aziendale o del responsabile del centro ( costi discrezionali).
Si pensi, a titolo d’esempio, al servizio pubblicitario aziendale. Tale centro di costo potrà essere
finanziato e responsabilizzato per lo più in relazione a valutazioni di tipo soggettivo. Una campagna
pubblicitaria infatti può essere programmata fin nei minimi particolari, e quindi i costi relativi
possono essere stabiliti con assoluta certezza, ma quello che risulta difficile da determinare è
l’effetto prodotto dalla pubblicità in termini di vendita.
Dal punto di vista organizzativo il centri di costo standard si collocano essenzialmente nell’AREA
PRODUTTIVA, mentre i centri di costo discrezionali si localizzano prevalentemente nell’ambito
delle aree: AMMINISTRATIVA, COMMERCIALE, DI GESTIONE DEL PERSONALE, DI
RICERCA E SVILUPPO.
I CENTRI DI RICAVO
I CENTRI DI RICAVO SONO QUELLE UNITA’ORGANIZZATIVE CHE, ATTRAVERSO LE
PROPRIE SCELTE, INFLUENZANO IN MODO DIRETTO, IMMEDIATO E PREVALENTE IL
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CONSEGUIMENTO DEI RICAVI AZIENDALI, PUR ESSENDO CAUSA, NEL COMPIMENTO
DELLA PROPRIA ATTIVITà DI COSTI DI GESTIONE.
Dal punto di vista organizzativo sono individuabili nell’area gestionale più direttamente e
immediatamente interessata ai ricavi, cioè nell’ambito dell’AREA MARKETING.
I CENTRI DI PROFITTO
I centri di profitto sono quelle unità organizzative che , dotate di ampia autonomia decisionale,
influenzano in modo diretto, immediato e prevalente sia i costi che i ricavi aziendali,
congiuntamente.
Si tratta di unità organizzative responsabilizzabili sul risultato complessivo di gestione e dunque di
aree produttive legittimate al controllo di interi cicli produttivi: quindi sia all’acquisizione dei fattori
produttivi, sia alla loro trasformazione in prodotto o servizio vendibile, sia ancora alla vendita sul
mercato degli output ottenuti.
Si pensi, ad esempio, alle unità organizzative divisionali, cioè alle singole divisioni operative,
nell’ambito di una macro-struttura organizzativa di tipo multidivisionale. E quindi, sempre a titolo
di esempio, alle tre divisioni “prodotti farmaceutici”, “prodotti fertilizzanti” e “prodotti per l’igiene
della persona e della casa”, in cui potrebbe essere ipoteticamente strutturata un’industria chimica.
