Conceptele Managementului Calitatii STANDARDE PENTRU EVALUAREA CALITĂŢII ÎN

Document Sample
Conceptele Managementului Calitatii STANDARDE PENTRU EVALUAREA CALITĂŢII ÎN Powered By Docstoc
					     STANDARDE PENTRU EVALUAREA CALITĂŢII
     ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DIN ROMÂNIA
     prof.univ.dr.ing. Nicolae George Drăgulănescu (nicudrag@artelecom.net)
                       Universitatea Politehnica din Bucureşti
                  Auditor al calităţii - DGQ/ TŰV, Asesor - EFQM
   Secretar general - Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii (www.frpc.ro)


(http://www.calisro.ro/Documentatie/GhidCalitate/StandardeEvalCalit.doc)




                                  CUPRINS
Introducere
1. CONCEPTE, PRINCIPII ŞI REGLEMENTĂRI PRIVIND STANDARDELE ŞI
STANDARDIZAREA
    1.1.Definiţia şi tipologia standardului
    1.2.Standardizarea naţională în România
    1.3.Standardizarea sectorială în România

2. IPOTEZE CONCEPTUALE ESENŢIALE PRIVIND ABORDAREA CALITĂŢII ÎN
ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DIN ROMÂNIA .

3. PRACTICI ŞI REFERENŢIALE POSIBILE PENTRU EVALUAREA
PERFORMANŢELOR INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SUPERIOR DIN
ROMÂNIA
    3.1. Practicile comune (uzuale)
    3.2. Bunele practici
    3.3. Cele mai bune practici
    3.4. Standarde pentru managementul/ asigurarea calităţii
            A. Standardele seriei ISO 9000
            B. Standardele ocupaţionale
    3.5. Modele de excelenţă
            A. Modelul american al excelenţei
            B. Modelul european (EFQM) al excelenţei

CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE




                                        1
   Introducere
     Conform unei decizii a miniştrilor educaţiei din statele membre ale UE (Berlin,
septembrie 2003), toate statele membre şi candidate ar trebui să-şi definească şi
implementeze - până la reuniunea de la Bergen din mai 2005 - un sistem naţional de
asigurare a calităţii în învăţământul superior. La aceeaşi reuniune s-a stabilit de comun
acord că “responsabilitatea primară pentru asigurarea calităţii în învăţământul superior
aparţine fiecărei instituţii.”
      Pe baza acestor decizii, este necesar ca şi în România, fiecare universitate să-şi
dezvolte propriul său sistem de asigurare a calităţii (SAC) – cunoscut şi sub numele de
„sistem de management al calităţii” (SMC) sau, pe scurt, „sistemul calităţii” (SC) – având
rolul de-a genera încredere în capabilitatea universităţii de-a furniza exclusiv servicii
(de formare/ pregătire profesională, instruire-training, cercetare, proiectare, consultanţă,
etc.) de calitate. Această încredere este generată la nivelul :
       -managerilor, personalului didactic şi tehnico-administrativ precum şi clienţilor
interni ai universităţii (studenţii) – prin “asigurarea internă a calităţii”
       -clienţilor externi (agenţilor economici) şi al altor parteneri de interese specifici
(autorităţi naţionale, statul, comunitatea, acţionarii, creditorii, furnizorii, etc.) – prin
“asigurarea externă a calităţii”
      Prin implementarea unui SAC/ SMC/ SC într-o universitate şi certificarea de terţă
parte a acestuia, credibilitatea universităţii pe piaţa serviciilor specifice poate spori
substanţial, datorită creşterii predictibilităţii comportamentului ei, în sensul dorit de toţi
„partenerii de interese”.
      Un rol deosebit de important în acest scop revine diferitelor categorii de standarde
utilizate ca referenţial pentru „ceea ce se face” şi/ sau „cum se face” în fiecare
universitate inclusă în sistemul naţional de asigurare a calităţii. Elaborarea acestor
standarde astfel încât aplicarea lor să conducă la satisfacerea intereselor “partenerilor de
interese” constuituie etapa cea mai dificilă şi laborioasă a oricărui sistem de evaluare.

1. CONCEPTE, PRINCIPII ŞI REGLEMENTĂRI PRIVIND
STANDARDELE ŞI STANDARDIZAREA

 1. 1.Definiţia şi tipologia standardului
      Standardul este, prin definiţie “un document stabilit prin consens şi aprobat de un
organism recunoscut, care furnizează – pentru utilizări comune şi repetate – reguli, linii
directoare şi caracteristici referitoare la activităţi şi rezultatele acestora, în scopul
obţinerii unui grad optim de ordine într-un context dat”.(EN 45020:93, SR 10000/1:94,
Ordonanţa Guvernului OG nr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naţională în
România – aprobată prin Legea nr.355/2002).
      Conform unei recomandări din documentul internaţional mai sus menţionat, orice
standard “trebuie să se bazeze pe rezultatele conjugate ale ştiinţei, tehnicii şi experienţei
şi să aibă drept scop promovarea avantajelor optime ale comunităţii”.
      Standardul reprezintă un REFERENŢIAL ce este deosebit de util în procesul de
evaluare a conformităţii caracteristicilor unui proces/ produs/ serviciu sau organizaţii/



                                              2
persoane, etc. cu cerinţele unui anumit standard, în scopul determinării calităţii
procesului/ produsului/ serviciului respectiv, sau organizaţiei/ persoanei respective.
      Evaluarea conformităţii se poate face fie în scopul acceptării/ respingerii unui
produs/ serviciu („inspecţie”) - cu sau fără atestarea în scris a conformităţii acelui produs/
serviciu cu standardul avut în vedere („certificare”) – fie în scopul atestării în scris a
conformităţii unei organizaţii cu un anumit standard („acreditare”).

                                           ACCEPTARE
                                          ACREDITARE/
                                          CERTIFICARE


                                     CONFORMITATE
                                     (îndeplinirea cerinţelor)


          STANDARD                                                  CARACTERISTICI
            (cerinţe)                   EVALUARE                    PRODUS/ SERVICIU



                                     NECONFORMITATE
                                     (neîndeplinirea cerinţelor)


                                          RESPINGERE
                                          ACREDITARE/
                                          CERTIFICARE


       Fig. 1 – Utilizarea standardului ca referenţial în procesul de evaluare a
       conformităţii, în scopul realizării inspecţiei, certificării sau acreditării

      În România coexistă actualmente trei categorii de standarde (conform Ordonanţei
Guvernului OG nr. 19/1992 privind activitatea de standardizare – aprobată prin Legea
nr.11/1994, actualmente abrogată prin reglementarea mai sus menţionată) :
          -Standardele Române (prefix SR) – stabilite şi utilizate la nivel naţional
          -standardele profesionale – stabilite şi utilizate în anumite profesii sau sectoare
de activitate (de exemplu: învăţământ, turism, sănătate, administraţie publică, etc.)
           -standardele de firmă – stabilite şi utilizate la nivel de firmă/ întreprindere
      Standardizarea este “o activitate specifică şi complexă care are ca scop final,
elaborarea şi aprobarea sau adoptarea, după caz, de standarde”. Standardele Române
SR fac obiectul standardizării naţionale, standardele profesionale – al standardizării
sectoriale iar standardele de firmă – al standardizării interne (în cadrul unei organizaţii).
      De remarcat că, deşi standardele profesionale şi standarele de firmă – de asemenea
voluntare – au fost eliminate din noua lege a standardizării (pentru ca România să se
conformeze practicilor existente în statele membre ale UE, întrucât elaborarea şi
utilizarea lor rămâne exclusiv la latitudinea agenţilor economici interesaţi, statul neavând
decât, eventual, un rol de „parte interesată”), această situaţie nu însemnă că standardele
profesionale şi standarele de firmă nu ar mai exista în România....Dar, din păcate, în
România, standardizarea sectorială şi standardizarea internă sunt încă sub-dezvoltate...


                                               3
      Standardizarea este voluntară şi, indiferent de obiectul şi amploarea ei, procesul de
standardizare trebuie să fie întotdeauna transparent şi bazat pe consensus-ul
majorităţii părţilor interesate, în sensul realizării standardizării de către şi pentru
aceste părţi interesate.
       De menţionat că, în România mai circulă şi unele vechi „standarde de stat”
româneşti (cu prefix STAS, realizate înainte de 1992 şi obligatorii până atunci, dar care
nu mai sunt valabile în prezent, fiind fie înlocuite cu standarde SR fie anulate).
       Actualmente, în România, aplicarea standardelor nu mai este obligatorie, întrucât
toate Standardele Române sunt facultative (sau « voluntare »), dar “aplicarea unui
standard naţional poate deveni obligatorie, în totalitate sau în parte, pe întreg teritoriul,
pe plan zonal sau pe plan local, numai conform prevederilor unei reglementări tehnice
adoptate în cazul în care considerente de ordin public (...) fac necesară o asemenea
măsură” (art.6), prin decizia unei „autorităţi naţionale”. În practică, aplicarea unui
standard naţional poate deveni obligatorie şi ca efect al unui contract economic.
       În funcţie de zona de aplicare a standardelor, acestea pot fi:
                         -„standarde internaţionale” (prefix ISO),
                         -„standarde europene (prefix EN),
                         -„standarde franceze” (prefix NF),
                         -„standarde germane” (prefix DIN),
                         -„standarde britanice” (prefix BS), etc.
        În funcţie de conţinutul lor, standardele pot fi:
                        -„standarde terminologice”,
                        - „standarde metodologice”,
                        - “standarde de produs/ serviciu”,
                        -“standarde de proces”,
                        - “standarde de încercare”,
                        - “standarde ocupaţionale”, etc.
Observaţii
         -Expresia « standard de calitate » – de largă circulaţie în România de astăzi – este
evident incorectă şi irelevantă.
         -Expresia « standard de referinţă » reprezintă un pleonasm.
         -Standardele se pot referi la orice produs sau serviciu (inclusiv la cele specifice
învăţământului de toate gradele), proces, organizaţie, persoană, etc. Ele servesc ca
referenţial în caracterizarea/ definirea şi evaluarea acestora, fiind necesare şi deosebit
utile..
         - În multe sectoare/ domenii de activitate, există şi se utilizează deja anumite
documente (norme, specificaţii, proceduri, instrucţiuni, regulamente, planuri, programe,
etc.) utilizabile ca referenţial pentru „ceea ce se face” şi/ sau „cum se face”, ce ar putea fi
considerate ca fiind „standarde” dacă ar fi fost elaborate prin consensul tuturor părţilor
interesate şi ar fi fost aprobate de un organism recunoscut;
         -Standardul nu trebuie să fie confundat cu norma – „un document (text, desen sau
o combinaţie a acestora) conţinând un ansamblu de parametri ce permite studierea şi
definirea unor elemente constructive utilizate în mod repetat, fără modificări, în cadrul
unui proiect dat”. Norma se utilizează doar la nivelul unei organizaţii sau al unor
compartimente ale acesteia…Există şi „norme de timp”, „norme de consum”, „norme de
lucru”, etc. De remarcat că, având în vedere definiţiile de mai sus, termenul francez



                                              4
„norme” se traduce în limba română prin „standard”, iar termenul francez „standard”
corespunde termenului român „normă” ! De aici rezultă unele confuzii posibile în limba
română…
      - În general, standardele europene şi naţionale ar trebui să fie aliniate în cea mai
mare măsură posibilă la standardele internaţionale, dar rolul şi importanţa standardelor
europene şi naţionale ar trebui să fie recunoscute...Pentru a elimina confuziile şi
incertitudinile, dar şi pentru a creşte transparenţa între partenerii de interese, este necesar
să se retragă din uz eventualele standarde naţionale conflictuale, atât timp cât există
standarde europene sau internaţionale, iar cerinţele de reglementare aplicabile permit
acest lucru.
      - Prin Rezoluţia Consiliului Uniunii Europene din 18 iunie 1992 referitoare la rolul
standardizării europene în economia europeană, statele membre sunt invitate să ia cele
mai potrivite măsuri pentru a încuraja organizaţiile lor de standardizare să se conformeze
regulilor comune ale organizaţiilor europene de standardizare - ale căror membri sunt -
şi să ia parte efectiv la discuţiile implicate de standardizarea europeană.

1.2.Standardizarea naţională în România
         Standardizarea naţională prezintă următoarele avantaje principale (conf.art.2 al
Ordonanţei Guvernului OG nr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naţională în
România – aprobată prin Legea nr.355/2002):
         - îmbunătăţirea calităţii vieţii
         - obţinerea unor economii de resurse
         - asigurarea inter-comparabilităţii produselor/ serviciilor/ proceselor prin
stabilirea unui sistem unitar de cerinţe pentru certificarea conformităţii
         - recunoaşterea internaţională a produselor şi serviciilor realizate în România
         - promovarea rezultatelor consolidate ale ştiinţei şi tehnologiei, ţinând seama de
gradul de dezvoltare a economiei naţionale
        Cele mai importante principii ale standardizării naţionale includ (conf.art.4 al
Ordonanţei Guvernului OG nr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naţională în
România – aprobată prin Legea nr.355/2002):
        a) elaborarea şi aprobarea standardelor naţionale pe baza consensus-ului părţilor
             interesate;
        b) transparenţă şi disponibilitate publică;
        c) reprezentarea intereselor publice;
        d) caracterul voluntar al participării la activităţile de standardizare naţională şi al
             aplicării standardelor naţionale;
        e) accesul liber la elaborarea standardelor naţionale pentru toate părţile
             interesate;
        f) independenţă faţă de orice posibil interes specific predominant ;
        g) respectarea regulilor standardizării europene şi internaţionale ;
        h) dezvoltarea standardizării naţional în corelare cu evoluţia legislaţiei.
        Conform noii legislaţii în domeniul standardizării, standardele naţionale –
Standardele Române – sunt elaborate şi aprobate exclusiv de ASRO, Asociaţia de
Standardizare din România (www.asro.ro), o asociaţie - „persoană juridică română de
drept privat, de interes public, fără scop lucrativ, neguvernamentală şi apolitică ce a fost
constituită ca organism naţional de standardizare în baza prevederilor OG 39/ 1998 şi ale



                                              5
Legii nr.355/2002”. ASRO a preluat în 1998 responsabilităţile fostului Institut Român de
Standardizare (IRS) desfiinţat, conform prevederilor Legii nr. 35/ 2002.
      Principalele responsabilităţi ale ASRO sunt actualmente următoarele:
         * Stabilirea principiilor şi metodologiei standardizării naţionale
         * Elaborarea şi aprobarea standardelor naţionale şi participarea la activitatea de
standardizare europeană şi internaţională
          * Gestionarea fondului documentar de standarde şi publicaţii din domeniul
standardizării naţionale şi internaţionale
          * Asigurarea informării publice în domeniul standardizării naţionale
          * Editarea, publicarea şi difuzarea standardelor şi a publicaţiilor standardizării
          * Oferirea de produse şi servicii utilizatorilor de standarde în scopul satisfacerii
necesităţilor acestora
      ASRO este membru afiliat la CEN - Comitetul European de Standardizare şi
CENELEC - Comitetul European pentru Standardizare în domeniul Electrotehnicii
      ASRO este membru cu drepturi depline la ETSI - Institutul European de
Standardizare în domeniul Telecomunicaţiilor, ISO - Organizaţia Internaţională de
Standardizare şi CEI - Comisia Electrotehnică Internaţională
      Pentru elaborarea standardelor naţionale, ASRO a organizat 268 Comitete Tehnice,
- pe sectoare/ domenii de activitate şi/ sau tipuri de produse/ servicii - cu participarea
părţilor interesate...Comitetele Tehnice sunt structuri fără personalitate juridică ale
organismului naţional de standardizare, structura şi modul de lucru al acestora fiind
stabilite conform standardului ISO 10000-3. Aceste Comitete Tehnice funcţionează atât
pe plan naţional cât şi la nivel european şi internaţional.

1.3.Standardizarea sectorială în România
      Standardizarea sectorială are ca scop elaborarea şi aprobarea de standarde
profesionale, specifice anumitor sectoare/ domenii de activitate. Aceste standarde
corespund fostelor “norme interne departamentale” (NID) sau “norme interne de ramură”
(NIR) existente în România înainte de 1992.
      În plus, după 1992 au apărut şi s-au dezvoltat în România anumite organizaţii - de
regulă de tip asociaţie profesională, autoritate naţională, institut de cercetare, etc. - care
au elaborat standarde profesionale în anumite domenii/ sectoare de activitate (cum ar fi,
de exemplu: bănci, construcţii, sănătate, turism, administraţie publică, învăţământ,
informatică, etc.). Dar, evident, standardele elaborate de ele nu se numesc “standarde
profesionale” (pentru că nu mai există o reglementare care să le introducă în uz ca atare)
ci, de exemplu: norme, specificaţii, proceduri, instrucţiuni, regulamente, planuri,
programe, etc. Ele ar putea fi utilizate ca referenţial pentru „ceea ce se face” şi/ sau „cum
se face”, într-un anumit domeniu/ sector de activitate – deci ar putea fi considerate ca
fiind „standarde” – doar în măsura în care aceste documente au fost elaborate prin
consensul tuturor părţilor interesate şi au fost aprobate de un organism recunoscut.
      De remarcat că elaborarea standardelor profesionale se face exclusiv din iniţiativa
şi cu participarea tuturor „părţilor interesate, prin consens-ul lor („consensus” nu
înseamnă <unanimitate>, ci doar „absenţa unei opoziţii semnificative”); ele reprezintă
astfel un <numitor comun> acceptabil şi posibil al cerinţelor rezultate din necesitatea
satisfacerii intereselor tuturor „părţilor interesate” ce acţionează în sectorul/ domeniul
respectiv. De regulă şi standardele profesionale sunt voluntare, dar ele pot deveni



                                              6
obligatorii în anumite cazuri (de exemplu prin decizia elaboratorilor sau în situaţii
contractuale).
      De remarcat că, pentru a se asigura independenţa faţă de orice posibil interes
specific predominant - deci pentru ca aceste standarde să fie credibile - ele trebuie să fie
aprobate de un organ de decizie în care fiecare „parte interesată” ar trebui să dispună de
un singur vot. În plus, participarea activă a acestor „părţi interesate” la procesul de
elaborare a standardelor profesionale şi de negociere a conţinutului lor demonstreayă
interesul acestora pentru elaborarea şi aplicarea standardelor, fiind de natură să garanteze
implicarea voluntară a fiecărei „părţi interesate” în aplicare.
     Din păcate, principiile şi avantajele standardizării sectoriale sunt încă prea
puţin cunoscute în România, astfel încât standardizarea sectorială este încă mult prea
puţin dezvoltată în ţara noastră ....

2. IPOTEZE CONCEPTUALE ESENŢIALE PRIVIND ABORDAREA
CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DIN ROMÂNIA
    Pentru a putea dezbate la un nivel adecvat problematica standardelor în învăţământul
superior este necesar ca, în prealabil, marea majoritate a persoanelor implicate în
procesele aferente să cunoască şi, mai ales, să agreeze conceptele şi principiile
abordării managementului calităţii în economia de piaţă funcţională. Conform unui
studiu întocmit pentru Comisia Europeană [3], cele mai importante obstacole ale
implementării Acquis-ului comunitar în România sunt obstacolele de ordin cultural.
Acestea se manifestă prin mentalităţi, prejudecăţi, atitudini şi comportamente
contraproductive şi pot genera o considerabilă rezistenţă la schimbare...

2.1. În exerciţiul misiunii sale de educaţie şi de formare, universitatea poate fi privită şi
ca o organizaţie ce îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă concurenţială a ofertei de
servicii (învăţământ, cercetare, consultanţă). Sub acest aspect, competitivitatea instituţiei
de învăţământ superior este dată de capacitatea şi viteza ei de adaptare la nevoile în
continuă schimbare ale mediului său economico-social. Presiunea exercitată asupra
instituţiilor de învăţământ superior de stat (publice) pentru realizarea de activităţi cât mai
competitive este tot mai crescută şi datorită apariţiei pe piaţa pregătirii profesionale a noi
actori – în special universităţi private şi organizaţii neuniversitare - care, nefiind
alimentate cu resurse de la bugetul de stat, sunt constrînse să desfăşoare o activitate cât
mai dinamică şi mai eficientă. [1].

2.2. Pe lîngă rolul ei cultural major, care se exercită prin creaţie intelectuală, universitatea
este o şi organizaţie furnizoare de servicii. Produsele imateriale oferite de Universitate
pe piaţă sunt cunoştiinţele şi competenţa - sub diverse forme ca: pregătirea de specialişti
în diferite domenii specifice (prin educare, instruire, training, etc.), cercetare, proiectare
consultanţă, expertiză, implicarea membrilor comunităţii academice în diferite aspecte
ale vieţii societăţii, etc. [1].

2.3. În economia de piaţă, orice universitate funcţionează exclusiv în cadrul anumitor
parteneriate, împreună cu anumiţi „parteneri de interese” (sau "părţi interesate"), pe
care trebuie să-i identifice, astfel încât interesele fiecărui partener să poată fi
cunoscute şi satisfăcute, pe termen lung, în cât mai mare măsură.


                                               7
   Principalii clienţi externi ai unei universităţi sunt firmele şi alte organizaţii
angajatoare, precum şi absolvenţii. Studenţii au o dublă calitate: de participanţi activi la
procesul de educaţie şi de clienţi interni ai universităţii. Ceilalţi „parteneri de interese”
ai universităţii sunt: în exterior, statul (reprezentat prin instituţiile administraţiei publice
centrale), autorităţile naţionale, comunitatea şi administraţia publică locală, instituţiile
de învăţământ preuniversitar, comunitatea academică şi ştiinţifică naţională şi
internaţională, părinţii şi eventualii creditori ai studenţilor, creditorii şi sponsorii
universităţii, etc. iar în interior personalul şi conducerea universităţii. [1].

2.4. Serviciile prestate de o universitate sunt considerate a fi „de calitate” doar în
măsura în care produsele şi procesele universităţii satisfac necesităţile, cerinţele şi
aşteptările clienţilor şi ale celorlalţi parteneri interni şi externi.
   De exemplu, o universitate este „de calitate” atunci când şi acolo unde:
       formează specialişti în acele domenii/ sectoare de activitate pentru care există un
 nivel adecvat al cererii pe piaţa forţei de muncă; aceşti absolvenţi sunt înzestraţi cu
 competenţe, deprinderi, atitudini şi comportamente ce le permit să fie angajaţi la scurt
 timp după absolvire, să devină imediat utili organizaţiilor angajatoare şi să se integreze
 rapid în mediul lor tehnic, economic şi social
       rezolvă - la nivelul de aşteptare corespunzător - problemele comunităţii socio-
 economice (de exemplu prin cercetare, training şi consultanţă, contribuind astfel la
 dezvoltarea economică regională, naţională, locală);
       creează în universitate un mediu de lucru şi de viaţă adecvat obţinerii
  performanţelor şi maximizării acestora [1].

2.5. Asigurarea calităţii în învăţământul superior vizează generarea încrederii clienţilor
şi a celorlalţi parteneri ai universităţii, în capacitatea şi disponibilitatea instituţiei de a le
satisface continuu nevoile, cerinţele şi aşteptările. Încrederea maximă se poate obţine:
      prin evaluarea externă şi independentă a planurilor şi programelor de studiu, a
rezultatelor cercetării ştiinţifice, a asistenţei directe acordate mediului economico-social;
      prin evaluarea externă şi independentă a măsurii în care sistemul de organizare
internă şi funcţionare al universităţii este adecvat obţinerii calităţii.
    Asigurarea calităţii implică :
      existenţa unor organisme, standarde (modele) şi proceduri instituţionale de
evaluare externă;
      capabilitatea instituţiei de învăţământ superior de-a prezenta dovezi privind
conformitatea sistemului intern de management al calităţii cu standardele (modelele)
acceptate. [1].

2.6. Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă a unei
instituţii pe toate dimensiunile activităţii acesteia, precum şi maximizarea acestei
performanţe. El se bazează pe un sistem de organizare internă specific („sistemul de
management al calităţii” - SMC). În practică există două tipuri de modele adoptabile:
            -Modelele „lejere” – ce se bazează pe vizite colegiale/ „peer review” (de
exemplu ale unor grupuri de cadre didactice din alte universităţi) urmate de recomandări
pentru îmbunătăţire.



                                                8
            -Modelele structurate – ce se bazează pe un sistem de cerinţe şi criterii care
permit o evaluare multicriterială cât mai obiectivă a instituţiei de învăţământ superior.
    Decizia de adoptare a unui anumit standard (model) de management al calităţii poate
aparţine, desigur, fiecărei instituţii universitare dar, pentru ca acest standard să poată
asigura inter-comparabilitatea performanţelor universităţilor, este preferabil ca
universităţile să se pună de acord în ceea ce priveşte cerinţele unui standard comun
de management al calităţii (fie el „Standard Român” sau „standard profesional”) pe
care îl vor adopta. În implementarea acestui standard comun, fiecare universitate poate
pleca de la reglementările existente pe plan naţional, de la obiectivele pe care şi le-a
stabilit dar şi de la experienţa de care dispune în domeniul ei de acţiune. O abordare
treptată, pe grade de maturitate, a implementării SMC este de preferat. [1],[2]

2.7 În economia de piaţă, este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a unui produs/
serviciu, a furnizorului acestuia (mai ales dacă el a implementat un sistem al calităţii !) şi
chiar a unei persoane.
        De exemplu, cu cât credibilitatea unui produs/ serviciu este mai ridicată, cu atât
acesta va circula mai uşor între diferite ţări şi chiar se va vinde mai bine (va fi deci mai
competitiv), întrucât autorităţile publice şi consumatorii vor avea o mai mare încredere
în el. Iar dacă există şi o credibilitate adecvată a furnizorului, se poate asigura astfel
creşterea competitivităţii şi a profitului acestuia ! ….
        În contextul mondializării pieţei şi al diversificării şi înnoirii tot mai rapide a
produselor/ serviciilor oferite pieţei, a apărut necesitatea unor noi practici de
dezvoltare a credibilităţii pe piaţă a produselor/ serviciilor, producătorilor/
prestatorilor şi persoanelor.
        Simpla afirmaţie a unui producător/ prestator cu privire la presupusa calitate a
produsului/ serviciului său (de exemplu prin publicitate în mass-media) nu mai poate fi
astăzi suficientă - în condiţiile menţionate mai sus – pentru a genera încrederea
consumatorilor şi a declanşa decizia acestora de-a achiziţiona un anumit produs/ serviciu,
realizat de un anumit producător/ prestator……
        Printre soluţiile practicate - în prezent, tot mai frecvent, mai ales în ţările
industrial dezvoltate - în scopul creşterii credibilităţii pe piaţă sunt (în ordine
crescătoare a costurilor şi dificultăţilor implicate):
        1. îmbunătăţirea continuă,
        2. testările comparative de produse / servicii (cu publicarea rezultatelor
acestora şi a clasamentelor astfel obţinute),
        3. certificarea produselor / serviciilor şi/sau a sistemelor calităţii, acreditarea (.
      Credibilitatea unei persoane, a unei organizaţii sau a unui produs/ serviciu rezultă
din predictibilitatea pe termen cât mai lung a comportamentului acesteia/ acestuia.
Pe piaţă, această credibilitate generează încrederea consumatorului în produsul/
serviciul respectiv sau în organizaţia/ persoana avută în vedere. Astfel, în timp, el ajunge
să selecţioneze şi să achiziţioneze doar acele produse/ servicii în care poate avea
încredere şi care provin de la un producător/ prestator în care, de asemenea, poate avea
încredere!!!
     În statele membre ale Uniunii Europene se poate asigura LIBERA CIRCULAŢIE
A PRODUSELOR doar dacă acestea nu pun în pericol sănătatea şi viaţa oamenilor
şi nu afectează calitatea mediului înconjurător !


                                              9
    În mod similar se pune problema şi pe piaţa forţei de muncă, întrucât în tot mai
multe locuri de muncă nu se mai pot angaja decât persoane realmente credibile! Se poate
asigura astfel şi LIBERA CIRCULAŢIE A PERSOANELOR pe ansamblul pieţei
europene.
    De regulă, credibilitatea pe piaţă se dobândeşte lent şi este costisitoare, dar se
poate pierde rapid şi…pe gratis ! [2]

2.8. Prin definiţie, certificarea este « o procedură prin care un organism calificat şi “de
terţă parte” - independent deci de producător/ prestator dar şi de consumator - atestă în
scris faptul că un produs, un serviciu, un proces sau o persoană este conform(ă) cu
anumite cerinţe specificate, menţionate într-un referenţial prestabilit ».
        În consecinţă, orice certificare implică evaluarea conformităţii şi existenţa unui
referenţial acceptat de toţi cei implicaţi.
        În CEE, certificarea sistemului calităţii şi certificarea persoanelor nu sunt
obligatorii prin legislaţie dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autorităţi publice
ca şi prin efectul unor contracte încheiate între agenţii economici.
        Se recomandă agenţilor economici din România ce au relaţii comerciale cu agenţii
economici din statele CEE să-şi certifice produsele, serviciile şi sistemele calităţii,
conform reglementărilor CEE şi contractelor cu partenerii lor.
        Există trei modalităţi uzuale (la toate, certificările emise având, de regulă, o
valabilitate limitată în timp şi spaţiu) :
          - « certificatul de conformitate » - precizând produsul / serviciul, sau
organizaţia în care este implementat sistemul calităţii, referenţialul şi emitentul
          - « marca de conformitate » - la produse
          - « licenţa / certificatul de calificare » [2]

2.9. În economia de piaţă, în condiţii de concurenţă loială, este foarte importantă
credibilitatea pe piaţă a fiecarei organizaţii, a fiecărui agent economic.
Sunt vizate, în special:
           - întreprinderile (indiferent de specific)
          - organizaţiile finanţate de la bugetele locale sau naţionale (de exemplu :
organisme ale administraţiei publice locale şi centrale, şcolile de toate gradele, spitale şi
alte instituţii publice),
         - organismele de certificare (pentru produse/ servicii, sisteme ale calităţii,
persoane),
          - organismele de testare sau etalonare (laboratoare de încercări sau laboratoare
pentru etalonări metrologice),
          - organizaţiile neguvernamentale (fără profit) [2]

2.10. Prin definiţie, acreditarea este « o procedură prin care un organism de acreditare
recunoaşte oficial şi atestă în scris faptul că o anumită organizaţie este competentă să
efectueze anumite activităţi specifice ».
      Acreditarea implică deci evaluarea prealabilă a conformităţii organizării şi
funcţionării acelei organizaţii, în raport cu un referenţial cunoscut şi acceptat. Ea nu se
acordă în absenţa conformităţii, iar solicitantul primeşte un termen rezonabil permiţându-
i să obţină conformitatea.



                                             10
      Acreditarea unei organizaţii înseamnă de fapt o recunoaştere oficială atât a
existenţei unei anumite competenţe a acesteia (la un moment dat) cât şi a menţinerii în
timp a acestei competenţe (pe durata de valabilitate a acreditării). Ea este deci o dovadă a
credibilităţii de care beneficiază organizaţia respectivă. Dar este necesar ca - pe
parcursul duratei de valabilitate a acreditării - organismul de acreditare să evalueze
periodic şi/ sau să monitorizeze continuu modul de funcţionare a organizaţiei acreditate.
      Acreditarea poate condiţiona anumite avantaje (acordarea de finanţări, în special
bugetare, obţinerea de noi clienţi, aprobări, colaborări, etc) şi facilitează considerabil
libera circulaţie a produselor/ mărfurilor.
         În unele state ale Uniunii Europene, guvernele naţionale recunosc organizaţiile
acreditate de organismele naţionale de acreditare şi le notifică - pe plan internaţional -
altor guverne.
         Pe ansamblul Europei, unele organisme naţionale de acreditare (de exemplu, cele
membre ale EA – European Co-operation for Accreditation) au încheiat acorduri de
recunoaştere multilaterală facilitate de existenţa unor referenţiale şi proceduri comune
şi care le permit să comunice în timp util acordarea şi retragerea acreditărilor. Ele
colaborează pe baze similare şi cu organisme de acreditare din state situate în afara
Europei.
         De regulă, parlamentele, guvernele şi/ sau autorităţile publice din fiecare stat
decid care sunt categoriile de organizaţii ce necesită acreditare şi, uneori, aprobă
referenţialele şi procedurile aplicabile (stabilite, în prealabil, de comun acord cu cât
mai multe din părţile interesate) pentru fiecare categorie în parte.
        În consecinţă, în asemenea situaţii, acreditarea este obligatorie (de ex. : pentru a
funcţiona oficial, a primi o finanţare, mai ales de la buget, a deveni partenerul altor
organizaţii, etc.)…
       Un organism de acreditare - înfiinţat în România, în 1998 – este RENAR
(Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România), membru cu drepturi depline
al EA – European Co-operation for Accreditation.
Ea a acreditat şi acreditează (conform standardelor europene):
     - organisme de certificare a produselor sau serviciilor
     - organisme de certificare a sistemelor calităţii
     - organisme de certificare a persoanelor
     - organisme de inspecţie
     - laboratoare de testare
     - laboratoare de etalonare
      Alte asemenea organisme - ceva mai vechi - sunt în România :
       - CNEAA (Consiliul Naţional de Evaluare si Acreditare Academică) - care
evaluează şi acreditează universităţi publice şi private din România.
       - OMCAS (Organismul Militar de Evaluare, Certificare şi Supraveghere a
Calităţii) – care evaluează şi acreditează agenţii economici ce furnizează produse şi
servicii organizaţiilor aparţinând sistemului de apărare a României, etc
         Alte organisme de acreditare au în vedere alte categorii de servicii (îngrijirea
sănătăţii, servicii informatice, transmiterea de programe audiovizuale, etc.)…
         Acreditarea este reglementată în România în mod unitar prin Legea 245/
29.04.2002 pentru aprobarea OG 38/1998 privind acreditarea şi infrastructura
pentru evaluarea conformităţii. Statutul-cadru al organismului naţional de acreditare



                                            11
RENAR a fost aprobat prin OM 317/2002 al Ministrului Economiei şi Comerţului.
Ministerul Economiei şi Comerţului este actualmente „autoritatea de stat care
coordonează domeniul infrastructurii calităţii şi evaluării conformităţii şi are
responsabilitatea elaborării strategiilor şi politicilor în acest domeniu, care include
acreditarea. ” (Art. 8 din Legea 245/ 2002).
        Credibilitatea României pe plan european şi internaţional depinde atât de
gradul de extindere cât si de eficienţa acreditărilor şi certificărilor efectuate în ţara
noastră …[2]
       Atât certificarea cât şi acreditarea necesită elaborarea prealabilă a unor standarde
adecvate, voluntare şi transparente.


     GENERAREA ÎNCREDERII
     prin CERTIFICARE şi
     p   r   i   n   C    E    R     T   I    F    I   C   A        R       E   ş




     ACREDITARE
                                                                                             recunoaştere
                                                                                               externă
                              ORGANISM DE ACREDITARE                                              şi
                                                                                               internă

                               LABORATOARE DE ÎNCERCARE                                        acorduri
                                                  pentru produse                             multilaterale
                                                         şi
                               ORGANISME DE CERTIFICARE                                           de
                         pentru produse/ servicii, persoane, sisteme de management           recunoaştere
                          (calitate, mediu, securitate, sănătate, responsabilitate, etc.)      reciprocă



   ORGANISME                                      produse/ servicii
       DE                FURNIZOR
  INSTRUIRE ŞI           (producător/                                               CLIENT
  CONSULTANŢĂ             prestator)


                                             (C) Nicolae DRĂGULĂNESCU
                                                         DR GULĂ        Ă                            24



 Fig. 2 – Generarea încrederii în produs/ serviciu/ sistem de management / persoană
                  prin certificare şi în organizaţie prin acreditare

     În ultimii ani au fost înfiinţate în România – de consorţii universitare şi în cadrul
programului naţional INFRAS – organisme specializate ce urmează a fi acreditate de
RENAR, în cadrul infrastructurii calităţii din România şi în concordanţă cu
legislaţia actuală aferentă (Legea 608/2001 privind evaluarea conformităţii). Este vorba
de Organismul naţional de certificare a sistemelor calităţii în învăţământ (ONC-SMC)
şi de Organismul naţional de certificare a personalului în învăţământul superior
(ONC-PERS) ce au dobândit personalitate juridică şi au fost înregistrate ca atare în




                                                               12
Registrul naţional al ONG-urilor. Organizarea şi funcţionarea acestor asociaţii este
conformă cu prevederile standardelor europene din seria EN 45000.

3. PRACTICI ŞI REFERENŢIALE POSIBILE PENTRU
EVALUAREA PERFORMANŢELOR INSTITUŢIILOR DE
ÎNVĂŢĂMÂNT SUPERIOR DIN ROMÂNIA
    De reamarcat că, în spaţiul european al învăţământului superior, problema
standardelor în domeniul calităţii în învăţământul superior este actualmente în plină
dinamică. Miniştrii educaţiei din statele membre ale UE au încredinţat organizaţiei
europene ENQA (European Network for Quality Assurance) misiunea de-a elabora până
în anul 2005 standarde şi proceduri armonizate specifice învăţământului superior,
astfel încât toate universităţile aparţinând acestui spaţiu să poată adopta un referenţial
comun, ce facilitează atât inter-comparabilitatea performanţelor universităţilor cât şi
asigurarea liberei circulaţii a persoanelor în spaţiul comunitar.
   În cele ce urmează propunem o ierarhizare a practicilor şi referenţialelor posibile
pentru evaluarea performanţelor instituţiilor de învăţământ superior din România, în
funcţie de nivelul acestor performanţe (Fig.3).
  Este evident că între performanţe şi competitivitate există o relaţie cauză-efect.
Propunem adoptarea a trei nivele de performanţă: “minimal”, „standard” şi „excelent”.




     Nivelul                                                          Scopul evaluării
     performanţelor                                                     (referenţiale)


                                                                     PREMIUL PENTRU
                                                                     CALITATE
                                      CELE MAI BUNE                  (modele de excelenţă
      EXCELENT                          PRACTICI                     EFQM , PNAC-MB)
                                      (BEST PRACTICES)
      STANDARD                      BUNE PRACTICI                    ASIGURAREA
                                   (GOOD PRACTICES)                  CALITĂŢII
                                                                     (ISO 9000:2000)

                                  PRACTICI COMUNE                    ACREDITARE
      MINIMAL                    (COMMON PRACTICES)                  (standarde şi
                                                                     proceduri CNEA)


                  Fig. 3 - Practici şi referenţiale posibile pentru
    evaluarea performanţelor instituţiilor de învăţământ superior din România

3.1.Practicile comune (uzuale)
     Pentru a asigura un nivel minimal de performanţă universitară, România – ca şi alte
ţări din Europa Centrală şi de Est - a introdus, de peste un deceniu, sistemul acreditării,
conform modelului american. Acest sistem efectuează - în condiţiile legii, prin Consiliul


                                            13
Naţional de Evaluare şi Acreditare Academică (CNEAA) - evaluarea multicriterială şi
autorizarea/ acreditarea programelor de studii universitare din universităţile româneşti
publice şi private. Prin sistemul acreditării periodice se stabileşte dacă un program de
studii poate fi iniţiat în condiţii acceptabile într-o anumită universitate, sau dacă el trebuie
să intre în lichidare, datorită deteriorării condiţiilor de desfăşurare a acestuia.
    Sistemul funcţionează pe baza prevederilor Legii nr. 88/1993 privind acreditarea
instituţiilor de învăţământ superior şi recunoaşterea diplomelor, cu modificările aduse
în 1999, precum şi pe baza unor Hotărâri de Guvern elaborate de MECT şi CNEAA.
   Astfel, în cadrul CNEAA şi cu concursul personalului academic din numeroase
universităţi au fost elaborate în decursul timpului numeroase referenţiale (standarde/
norme, proceduri, liste de verificare, etc.), conţinând criteriile minimale pe care trebuie să
le satisfacă universităţile şi programele lor de studii – în principal din punct de vedere al
resurselor, organizării şi funcţionării – pentru a putea fi autorizate/ acreditate. De
menţionat că, în condiţiile legii, autorizarea/ acreditarea unui program de studii sunt
obligatorii.
   Corespunzător acestora s-au obţinut astfel în universităţile româneşti anumite “practici
comune (uzuale)” asigurând un nivel minim acceptabil al performanţelor.

3.2.Bunele practici
    Specialiştii în managementul calităţii au constatat demult că rezultatele bune ale unor
activităţi sunt aleatoare, atunci când şi acolo unde aceste activităţi nu rezultă dintr-o
abordare sistematică, sistemică, unitară şi coerentă, deci în lipsa unui sistem de
management al calităţii (SMC).
    Performanţele de nivel mediu (sau “standard”) sunt deci posibile doar dacă se
asigură repetabilitatea activităţilor ce generează rezultate bune – care astfel devin „bune
practici”. În consecinţă, pentru sporirea performanţelor universităţii se pune problema ca
- în continuarea acreditării şi pentru a sprijini dezvoltarea orientării universităţii spre
competitivitate şi excelenţă – să fie proiectat şi implementat în fiecare instituţie
universitară câte un sistem de management al calităţii (SMC), de preferinţă conform cu
cerinţele unui standard de management al calităţii având o largă recunoaştere
internaţională. Acest SMC, pentru a fi credibil în exteriorul universităţii mai trebuie şi să
fie certificat de un organism acreditat de certificare, de terţă parte.
      De remarcat că standardele internaţionale de management al calităţii din seria
ISO 9000: 2000 reprezintă – prin modul în care au fost elaborate şi îmbunătăţite, dar şi
prin faptul că au fost deja adoptate, pe plan mondial, în aproape un milion de organizaţii
(inclusiv universităţi) din 160 de ţări – şi referenţialul ideal pentru managementul şi
asigurarea calităţii în învăţământul superior. De menţionat că în România există
actualmente aproape 4000 de organizaţii (dintre care peste 10 universităţi) ce au
implementat şi certificat un SMC în conformitate cu acest standard.
    Certificării SMC i se poate adăuga – la acest nivel de performanţe – certificarea de
persoane (conform unor standarde ocupaţionale) şi/ sau certificarea de produse/
servicii furnizate de universităţi (conform unor standarde adecvate).
    Sistemul acreditării şi sistemul certificării sunt deci complementare şi sinergice.Din
momentul în care un program de studii este autorizat/ acreditat, în universitatea în care
acesta se desfăşoară se pot aplica principiile, tehnicile, metodele şi instrumentele




                                              14
specifice managementului calităţii, în scopul înscrierii universităţii respective pe o spirală
ascendentă a îmbunătăţirii continue a performanţelor sale.

3.3. Cele mai bune practici
    Selecţionând dintre „bunele practici” - care au condus la creşterea performanţelor –
pe acelea care au eficienţă şi eficacitate maxime, se pot defini în continuare „cele mai
bune practici”, capabile să determine excelenţa universităţii care le adoptă.
    Există deja pe plan mondial trei importante „modele de excelenţă” – similare
standardelor - corespunzând criteriilor de acordare a premiilor pentru calitate în Japonia,
SUA şi Europa.
    De menţionat că, în statele membre ale UE, au fost elaborate - în anumite domenii de
activitate, inclusiv în universităţi - aşa numitele “coduri de bună practică” şi se
organizează periodic numeroase acţiuni de benchmarking vizând cunoaşterea şi
studierea „celor mai bune practici”.

3.4. Standarde pentru managementul/ asigurarea calităţii
    În capitolele anterioare s-a arătat că “asigurarea calităţii” este o parte a
„managementului calităţii” şi că România s-a angajat să proiecteze şi să implementeze –
până în mai 2005 – un „sistem naţional de asigurare a calităţii învăţământului superior”.
    Actualul proiect de “lege privind asigurarea calităţii educaţiei” - prezentat de MECT
(www.edu.ro) – nu defineşte asigurarea calităţii în conformitate cu standardele
terminologice internaţionale, nu are în vedere crearea unui sistem naţional de asigurare a
calităţii (care în practică nu înseamnă doar înfiinţarea unei structuri naţionale) şi
implementarea SMC în şcoli şi nici nu se limitează doar la învăţământul superior.
    În practica statelor avansate, o organizaţie implementează un sistem de management
pentru <a-şi stabili politica şi obiectivele precum şi pentru a realiza aceste obiective>
(conform standardului ISO 9000:2000). Unul din tipurile posibile de asemenea sisteme
este sistemul (de management al) calităţii (SMC) adică <un sistem de management prin
care se orientează şi se menţine sub control o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea>
(conform standardului ISO 9000:2000).
    În literatura de specialitate [5] se menţionează faptul că managementul calităţii are
şapte funcţii specifice (corespunzând de fapt celor 4 etape ale „ciclulului managerial”/
„ciclului PDCA”, un „ciclu virtuos” aplicat de manageri) :
      1. Planificarea calităţii
      2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
      3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
      4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate
      5. Introducerea şi menţinerea sub control a calităţii (“controlul calităţii”)
      6. Asigurarea calităţii
      7. Îmbunătăţirea calităţii
     O formă specifică de organizare pentru a realiza managementului calităţii în mod
sistematic şi sistemic este „sistemul (de management al) calităţii” (SMC) definit ca fiind
<ansamblul constituit din structurile organizatorice, procesele, procedurile şi resursele
necesare atât pentru stabilirea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate cât şi pentru
realizarea aceste obiective > (conform standardului ISO 8402:1994). “Sistemul calităţii”
este destinat în primul rând satisfacerii necesităţilor manageriale interne şi abia în



                                              15
subsidiar – şi numai după certificarea de terţă parte ! - generării încrederii clienţilor şi a
altor părţi interesate.

    A. Standardele seriei ISO 9000 [1],[2]
   Pentru a constitui un “sistem naţional de asigurare a calităţii” este în primul rând
necesar un referenţial naţional unic care, în opinia noastră, actualmente, nu poate fi
decât celebra serie/ familie de standarde internaţional de management al calităţii
(adoptat ca standard europan şi ca Standard Român) SR EN ISO 9000:2001
   Standardele seriei ISO 9000 au fost elaborate de Comitetul Tehnic TC 176 al
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO. Prima ediţie a fost publicată în 1987
(ISO 9000:1987) iar a doua ediţie în 1994 (ISO 9000:1994). Ediţia actualmente în
vigoare (ISO 9000:2000) a fost publicată de ISO în decembrie 2000. Toate cele trei ediţii
au fost transpuse – de remarcat, din ce în ce mai rapid – şi în Standarde Române.
   Standardele seriei ISO 9000 sunt generice şi aplicabile oricărui domeniu de
activitate. Ele au fost dezvoltate iniţial pe baza mai multor standarde naţionale de
asigurare a calităţii (elaborate în statele dezvoltate industrial încă din anii postbelici).
   Bazate pe 8 principii fundamentale, standardele familiei ISO 9000:2000 constituie
un model orientat spre satisfacerea cerinţelor clienţilor şi celorlalte părţi interesate prin
identificarea, menţinerea sub control şi îmbunătăţirea proceselor din instituţie,
leadership, un sistem decizional bazat pe măsurarea performanţelor, implicarea
responsabilă a personalului în efortul pentru calitate şi un parteneriat cu furnizorii
benefic ambelor părţi.
   Seria de standarde ISO 9000:2000, furnizează un model de sistem al calităţii orientat
spre procese (v. Figura 4) şi este formată din 3 standarde de bază:
    ISO 9000:2000 - Managementul sistemelor calităţii – Concepte şi terminologie
    ISO 9001: 2000 - Managementul sistemelor calităţii – Cerinţe
    ISO 9004:2000 - Managementul sistemelor calităţii – Ghid pentru
îmbunătăţirea performanţelor la care se adaugă:
    ISO 19011: 2003 - Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii.
   Un SMC proiectat şi implementat conform standardului ISO 9001:2000 se bazează pe
următoarele elemente constitutive fundamentale [1]:
     orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni şi
ale celorlalte părţi interesate;
     atitudinea proactivă a conducerii/ managementului instituţiei în ceea ce priveşte
calitatea (de regulă prin crearea unui mediu favorabil obţinerii performanţelor în toate
activităţile);
     abordarea calităţii în termenii filosofiei manageriale: viziune, misiune, valori,
principii, politici, strategii, obiective, etc.
     introducerea/ menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor din
instituţie;
     implicarea şi responsabilizarea personalului;
     identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi introducerea de mecanisme de
evaluare internă şi externă a acestora;
     documentarea SMC în vederea furnizării de dovezi obiective capabile să genereze
încrederea.



                                             16
   Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 sunt structurate pe 5 elemente de sistem (notate
a,b,c,d,) ce sunt prezentate în continuare într-o formă prescurtată şi adaptată pentru
instituţia de învăţământ superior [1]
               Standardul ISO 9001:2000
   Standardul cel mai frecvent utilizat actualmente, pe plan mondial, ca referenţial pentru
certificarea unui sistem de management al calităţii implementat într-o organizaţie
(inclusiv universitate), este ISO 9001:2000 (în România: SR EN ISO 9001: 2001).

                              ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A SISTEMULUI DE


       CLIENŢI                                                                               CLIENŢI
   (ŞI ALTE PĂRŢI                          RESPONSABILITATEA                             (ŞI ALTE PĂRŢI
    INTERESATE)                             MANAGEMENTULUI                                INTERESATE)

                                  MANAGEMENTUL        MASURARE, ANALIZĂ ŞI                 SATISFACŢIE
                                   RESURSELOR            ÎMBUNĂTĂŢIRE
                    Elemente de                                         Elemente de ieşire
                       intrare         REALIZAREA
     CERINŢE                           PRODUSULUI                     Produs




                           Figura 3. Fig. 3 Modelul ISO
               Fig. 4 – Modelul ISO 9001:2000 (ca exemplu de “cerc virtuos”)
                             9001:2000 (ca exemplu de “cerc
                            Cerinţele standardului ISO 9001: 2000
                             virtuos”)Modelul ISO 9000:2000
         a. Sistemul de management al calităţii
         a.1 Cerinţe generale: Universitatea creează, documentează, implementează,
menţine şi îmbunătăţeşte un sistem de management al calităţii (SMC). Sunt identificate,
descrise, aplicate şi îmbunătăţite continuu procesele necesare funcţionării instituţiei şi
SMC, inclusiv criteriile/indicatorii şi metodele adecvate de măsurare/monitorizare a
performanţelor acestora. Sunt asigurate resursele necesare.
         a.2 Cerinţe referitoare la documentaţie: Documentaţia SMC include: politica şi
obiectivele instituţiei referitoare la calitate, un manual al calităţii, proceduri ale SMC şi
ale proceselor principale ale instituţiei (învăţământ, cercetare-consultanţă, comunicare
internă-externă), documente necesare instituţiei pentru a se asigura de eficacitatea
planificării, operării şi controlului proceselor sale, precum şi înregistrările necesare
pentru demonstrarea funcţionării eficace a instituţiei şi SMC. Amploarea documentaţiei
SMC, forma şi mediul suport sunt decise de instituţie. Sunt stabilite proceduri de
menţinere sub control a documentelor (elaborare, emitere, aprobare, reactualizare,
distribuire, acces) şi a înregistrărilor.
         b Responsabilitatea conducerii (managementului) instituţiei
         b.1 Implicare responsabilă în promovarea calităţii: Conducerea universităţii se
implică în mod responsabil în susţinerea, promovarea şi îmbunătăţirea continuă a SMC
prin: comunicarea în cadrul instituţiei a importanţei SMC şi a îndeplinirii cerinţelor
părţilor interesate, stabilirea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate, conducerea
analizelor efectuate de management şi alocarea resurselor necesare.
         b.2 Orientare către client: Conducerea instituţiei se asigură că cerinţele clientului
şi părţilor interesate sunt determinate şi satisfăcute.


                                                 17
         b.3 Politica referitoare la calitate: Conducerea universităţii stabileşte şi
reactualizează atunci când este necesar politica referitoare la calitate. Aceasta trebuie să
fie adecvată misiunii declarate a instituţiei, să conţină un angajament pentru satisfacerea
cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC, şi să constituie un cadru
adecvat pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Ea trebuie cunoscută, înţeleasă şi aplicată
în întreaga instituţie.
         b.4 Planificare: Conducerea instituţiei se asigură că obiectivele calităţii sunt
stabilite pentru funcţiile şi la nivelurile relevante, că există şi este aplicat un plan de
implementare, menţinere şi îmbunătăţire a SMC.
         b.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare: Conducerea universităţii se
asigură că responsabilităţile şi autoritatea sunt definite, comunicate şi funcţionează în
cadrul instituţiei, că există şi funcţionează procese adecvate de comunicare, astfel încât
întregul personal să cunoască măsura în care au fost atinse obiectivele calităţii.
Conducerea numeşte un reprezentant al acesteia pentru SMC.
         b.6 Analiza efectuată de management: Conducerea universităţii analizează la
intervale planificate funcţionarea SMC şi a proceselor considerate relevante. Trebuie
menţinute înregistrări ale analizelor efectuate de management. Elementele de intrare ale
analizei sunt informaţii referitoare la: rezultatele auditurilor, feedback-ul de la clienţi,
performanţa proceselor şi conformitatea produsului, stadiul acţiunilor corective şi
preventive, acţiuni de urmărire de la analizele anterioare, schimbări care ar putea să
influenţeze SMC şi recomandări pentru îmbunătăţire. Elementele de ieşire ale analizei
includ necesarul de resurse, decizii şi acţiuni referitoare la îmbunătăţirea eficacităţii
SMC, a proceselor relevante şi a produselor instituţiei.
         c. Managementul resurselor
         c.1 Asigurarea resurselor: Universitatea determină şi pune la dispoziţie resursele
necesare pentru implementarea şi îmbunătăţirea continuă a SMC, a proceselor relevante
şi a produselor instituţiei.
         c.2 Resurse umane: Personalul implicat în procesele relevante ale universităţii
trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităţilor şi al
experienţei. Instituţia identifică necesităţile de instruire a personalului, planifică şi
realizează instruirea periodică a acestuia în domenii adecvate. Trebuie menţinute
înregistrări privind efectuarea instruirii.
         c.3 Infrastructură: Universitatea identifică, pune la dispoziţie şi menţine
infrastructura (clădiri, spaţiu de lucru şi utilităţi asociate, echipamente, software, şi
servicii suport) necesară pentru realizarea produselor sale în condiţii adecvate.
         c.4 Mediu de lucru: Instituţia determină şi menţine sub control mediul de lucru
necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinţele.
         d Realizarea produselor
         d.1 Planificarea realizării produselor: Universitatea planifică şi dezvoltă
procesele de realizare a produselor în conformitate cu cerinţele şi în concordanţă cu
celelalte procese ale SMC. În cadrul planificării realizării produselor, instituţia determină,
după caz: obiectivele calităţii, cerinţele pentru produs, necesitatea de a stabili noi procese
şi de a aloca resurse. Instituţia planifică şi menţine sub control activităţile cerute de
verificare, validare, monitorizare, măsurare specifice produselor, precum şi criteriile
pentru acceptare. Ea stabileşte înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele
de realizare şi produsele rezultate satisfac cerinţele.



                                              18
        d.2 Procese referitoare la relaţia cu părţile interesate: Universitatea identifică şi
reactualizează cerinţele părţilor interesate (prin modalităţi de comunicare adecvate)
referitoare la produse, cerinţele legale şi reglementare, şi analizează dacă are capacitatea
să le îndeplinească. Cerinţele se pot referi la: competenţele şi aptitudinile absolvenţilor,
rezultatele şi impactul estimat al cercetării şi asistenţei directe acordate organizaţiilor din
mediul economico-social. Trebuie menţinute înregistrări ale rezultatelor analizei.
        d.3 Managementul proiectelor: În cazul instituţiei universitare, proiectarea se
referă la: programele de studiu (pachetul de competenţe şi abilităţi asumate, plan de
învăţământ, specificaţii privind programe analitice şi competenţele în etape intermediare,
modalităţile de examinare şi testare a acestora, etc.), proiecte de cercetare, proiecte de
asistenţă-consultanţă.
        Instituţia identifică etapele procesului de proiectare, precum şi modalităţile de
analiză, verificare şi validare adecvate fiecărei etape. Ea determină responsabilităţile şi
autoritatea pentru acest proces şi ţine sub control interfeţele dintre diferitele grupuri
implicate. Universitatea cere entităţilor funcţionale (discipline, laboratoare, specializări,
catedre, facultăţi, grupuri şi centre de cercetare) determinarea şi analiza cerinţelor
funcţionale şi de performanţă referitoare la produse, ale cerinţelor legale şi reglementare.
Cerinţele trebuie să fie complete, lipsite de ambiguităţi şi necontradictorii. Trebuie
menţinute înregistrări privind cerinţele determinate ca intrări ale proiectării.
        Se impun analiza periodică a progresului proiectelor, verificarea în momente
relevante a aptitudinii rezultatelor de a satisface cerinţele, validarea internă şi externă a
rezultatului final al proiectării. În cazul programelor de studiu, validarea internă se
realizează prin examenele de licenţă şi lucrarea de diplomă, iar cea externă prin feedback-
ul de la angajatori şi absolvenţi. În cazul proiectelor de cercetare, consultanţă-asistenţă,
validarea internă se realizează prin testare (acolo unde este posibil) a rezultatelor, iar cea
externă prin impactul generat în mediul economico-social.
        Trebuie menţinute înregistrările analizelor, verificărilor şi validărilor precum şi
cele privind măsurile preconizate în consecinţă.
        Modificările proiectelor trebuie să fie identificate şi menţinute sub control,
inclusiv prin înregistrările aferente. Modificările trebuie analizate, verificate şi validate,
după caz, şi aprobate înainte de implementarea lor. Analiza modificărilor în proiectare şi
dezvoltare trebuie să includă evaluarea efectului modificărilor asupra produselor.
        d.4 Parteneriate şi controlul intrărilor externe: Universitatea se asigură prin
mijloace adecvate că bacalaureaţii admişi îndeplinesc condiţiile necesare pentru o
predare-învăţare şi cercetare de calitate. În acest sens trebuie definite criteriile, metodele
şi procedurile de evaluare a viitorilor studenţi la admitere.
        d.5 Conducerea proceselor de realizare a produselor: Realizarea produselor
(serviciilor de învăţământ, cercetare şi asistenţă-consultanţă) trebuie să aibă loc în
condiţiile menţinerii sub control a: proceselor, fluxurilor de informaţii, resurselor fizice
utilizate (laboratoare, echipamente, facilităţi, etc.), metodelor şi instrumentelor utilizate în
monitorizarea, evaluarea şi măsurarea produselor.
        Validarea proceselor se face prin utilizarea de indicatori de capabilitate: pe
dimensiunea învăţământ se urmăreşte capacitatea de inserţie a absolvenţilor (măsurată, de
exemplu prin: numărul absolvenţilor angajaţi în specialitate sau rezultatele chestionării
directe a angajatorilor), iar pe dimensiunea cercetare sau asistenţă-consultanţă se




                                              19
urmăreşte impactul rezultatelor asupra organizaţiilor din mediul economico-social
(măsurat fie prin efectul economic, fie prin rezultatele chestionării directe a clienţilor).
        d.6 Controlul metodelor şi instrumentelor de măsurare şi monitorizare: Instituţia
identifică monitorizările şi măsurările care trebuie efectuate în timpul realizării
produselor, metodele aferente precum şi, dacă este cazul, echipamentele şi instrumentele
de măsurare adecvate, inclusiv chestionare.
        În cazul metodelor de măsurare - monitorizare (examinările studenţilor, evaluarea
rezultatelor parţiale sau finale ale cercetării, etc.), se pune problema analizei şi a
actualizării periodice a acestora precum şi a comparării lor cu cele considerate ca fiind de
referinţă la nivel naţional sau european .
        e. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
        e.1 Generalităţi: Universitatea identifică şi planifică metode adecvate,
implementează procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză şi îmbunătăţire,
pentru a demonstra conformitatea produselor ei, eficacitatea proceselor relevante şi ale
SMQ.
        e.2 Monitorizare şi măsurare: Instituţia identifică şi aplică metode adecvate de
monitorizare a percepţiei părţilor interesate asupra satisfacerii cerinţelor lor. Chestionarea
directă a clienţilor cercetării, asistenţei-consultanţei, a angajatorilor, absolvenţilor şi
studenţilor pentru competenţa dobândită prin învăţământ şi a propriilor angajaţi privind
mediul de activitate pot fi modalităţi de determinare a gradului de satisfacţie al părţilor
interesate.
        Universitatea se asigură că este elaborat şi implementat un program anual de
audituri ori evaluări interne în conformitate cu o procedură adecvată, astfel încât să poată
fi identificată starea SMQ, detectate neconformităţile şi identificate oportunităţile de
îmbunătăţire. Se impune raportarea auditurilor interne şi a rezultatelor acestora precum şi
monitorizarea acţiunilor pentru eliminarea neconformităţilor detectate şi a cauzelor
acestora.
        Universitatea solicită facultăţilor, catedrelor etc. identificarea şi măsurarea
indicatorilor de performanţă privind produsele şi procesele relevante, inclusiv ai celor
aferente SMQ. Evoluţia acestor indicatori trebuie să demonstreze capabilitatea proceselor
de a obţine rezultatele planificate şi a produselor de a răspunde cerinţelor identificate.
Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute, trebuie întreprinse acţiuni corective
adecvate. Monitorizarea, măsurarea şi înregistrarea caracteristicilor produsului în etapele
corespunzătoare de realizare a acestuia poate să reprezinte pe dimensiunea învăţământ
monitorizarea competenţei studenţilor în etapele de pregătire şi cele finale ale
absolvenţilor, iar pe dimensiunea cercetare şi consultanţă, a rezultatelor obţinute în fazele
intermediare sau finale.
        Notă: Monitorizarea proceselor şi produselor trebuie tratată în conexiunea lor.
        e.3 Controlul produselor şi proceselor neconforme: Neconformităţile constatate
în urma monitorizării proceselor şi produselor vor fi tratate după proceduri adecvate care
vor include: modalităţi de evitare a derulării în continuare a procesului în aceeaşi formă
(se impune schimbarea planului de învăţământ, a programei analitice a unui curs, a
titularului de curs) sau de utilizare a produsului neconform (studenţi fără o pregătire
corespunzătoare, contracte de cercetare cu o derulare necorespunzătoare); înregistrarea
neconformităţilor şi menţinerea unui istoric al acestora; iniţializarea acţiunilor corective.




                                             20
         e.4 Analiza datelor: Instituţia identifică, colectează şi analizează datele (rezultate
din activităţile de măsurare şi monitorizare sau din alte surse relevante) necesare
demonstrării adecvării şi eficacităţii SMC şi evaluării oportunităţilor de îmbunătăţire
continuă a eficacităţii SMC. Analiza datelor trebuie să furnizeze informaţii referitoare la:
satisfacţia clientului, conformitatea cu cerinţele referitoare la produs, caracteristicile şi
tendinţele proceselor şi produselor, inclusiv oportunităţile pentru acţiuni preventive.
         e.5 Îmbunătăţire: Universitatea se asigură de crearea unui cadru şi a
mecanismelor de îmbunătăţire continuă a eficacităţii SMC şi a proceselor relevante, prin
utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calităţii, a rezultatelor auditurilor, a
analizei datelor, a acţiunilor corective şi preventive şi a analizei efectuate de
management.
         Instituţia asigură mecanisme pentru analiza cauzelor neconformităţilor, evaluarea
nevoii unor acţiuni corective, realizarea acestora dacă se impun, monitorizarea, evaluarea
şi înregistrarea rezultatelor obţinute, analiza acţiunilor corective întreprinse.
         Universitatea se preocupă de crearea unor mecanisme de prevenire care să
identifice neconformităţi potenţiale, să analizeze cauzele acestora, să evalueze efectele lor
şi oportunitatea unor acţiuni preventive, să implementeze acţiunile necesare, să
înregistreze rezultatele obţinute şi să analizeze acţiunile preventive întreprinse.
Responsabilitatea deciziei de promovare a acţiunilor preventive revine conducerii
instituţiei şi implică alocarea resurselor adecvate.

    B. Standardele ocupaţionale
     Standardele ocupaţionale – cunoscute pe plan mondial şi sub numele de “standarde
de competenţă” sau „standarde de calificare” – definesc competenţele necesare pentru
realizarea eficientă a activităţilor specifice unei anumite ocupaţii (indiferent de nivelul –
de bază, secundar/ mediu, superior, etc. la care a fost efectuată pregătirea profesională).
     Conceptele “profesie” şi “ocupaţie” nu trebuie să fie confundate. De exemplu
profesiei <inginer electronist> îi pot corespunde mai multe ocupaţii: <inginer de
producţie>, <inginer proiectant>, <cercetător ştiinţific>, <profesor de liceu>, <profesor
universitar>, etc., pentru fiecare astfel de ocupaţie fiind definit câte un standard
ocupaţional adecvat. În prezent, sistemele de pregătire profesională asigură dobândirea
cunoştinţelor şi deprinderilor fundamentale corespunzătoare unei anumite <profesii> ce
este recunoscută printr-o diplomă de absolvire. Această diplomă permite apoi accesul
către diferite ocupaţii ce presupun aplicarea cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite, în
mod specific şi selectiv, într-un anumit sector al pieţei forţei de muncă.
    Standardele ocupaţionale se aplică în mod egal tuturor persoanelor ce practică o
anumită ocupaţie, indiferent de nivelul lor de exprienţă.
    Standardele ocupaţionale servesc ca referenţial în evaluarea competenţei unei
persoane atât de către furnizorii de formare profesională, în cadrul diferitelor programe
de pregătire profesională, cât şi de către angajatori, asigurând astfel atât de necesara
relaţie între sectorul educaţional şi mediul de afaceri. Este esenţial ca cerinţele
standardului să reflecte nevoile, aşteptările şi exigenţele angajatorilor (şi nu
posibilităţile şi opţiunile formatorului) astfel încât absolvenţii să se poată integra rapid în
firma angajatoare. .




                                                 21
      Conform [6], competenţa reprezintă <capacitatea de a aplica, transfera şi combina
cunoştinţe şi deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile
cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ specificat în standardul ocupaţional.>
      Conform [6], <a fi competent într-o ocupaţie presupune:
         - a poseda şi aplica cunoştinţe de specialitate
         - a analiza şi stabili decizii
         - a se raporta creativ la sarcina primită
         - a lucra în echipă
         - a comunica în mod eficace şi eficient
         - a se adapta la mediul de muncă specific
         - a face faţă unor situaţii neprevăzute >
     Standardele ocupaţionale conţin:
         -unităţi de competenţă – activităţi majore, specifice, de sine stătătoare
         -descrierea detaliată a fiecărei unităţi – explicând conţinutul fiecărei unităţi
         -elementele de competenţă aferente – prezentând acţiunile esenţiale din structura
activităţii majore
         -criterii de realizare – indicând repere calitative asociate rezultatelor acţiunilor
din elementele de competenţă (inclusiv atitudini şi comportamente)
        -gama de variabile – oferind informaţii privind gama contextelor şi condiţiilor în
care se desfăşoară activităţile majore aferente
        -ghid pentru evaluare – furnizând informaţii cu privire la dovezile necesare pentru
a demonstra competenţa unei persoane în cadrul fiecărei unităţi de competenţă.
      Această structură a standardului ocupaţional permite şi facilitează modularizarea
programelor de pregătire profesională, asigurându-se astfel flexibilizarea lor.
      <În 1994, reprezentanţii Guvernului României, ai patronatelor şi sindicatelor, prin
acord de voinţă liber exprimată şi deplină egalitate în drepturi şi obligaţii, au hotărât
înfiinţarea Consiliului pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare (COSA), în vederea
desfăşurării unei politici unitare în domeniul expertizării calificării profesionale a forţei
de muncă active. COSA este un forum tripartit abilitat să dezvolte un sistem nou de
evaluare şi certificare a competenţelor profesionale pe baza standardelor ocupaţionale.
Scopul principal al COSA este crearea cadrului instituţional care să asigure obţinerea
unei forţe de muncă pregătită, evaluată şi certificată pe baza competenţei profesionale.>
[6].
     Între anii 1996-2002, COSA a elaborat şi difuzat - conform finanţării aprobate în anul
1994, prin împrumut de la BIRD - circa 300 de standarde ocupaţionale şi 300 seturi de
probe de evaluare asociate. Această activitate deosebit de utilă economiei româneşti şi
învăţământului românesc ar trebui să continue şi în prezent prin identificarea unor noi
surse de finanţare, inclusiv cu aportul financiar al agenţilor economici.
   De menţionat că, în conformitate cu un acord încheiat cu Ministerul Muncii, doar
ocupaţiile noi pentru care au fost elaborate standarde ocupaţionale sunt introduse în
“Clasificatorul Ocupaţiilor din România” (COR).




                                             22
3.5. Modele de excelenţă [2]
     A. Modelul american al excelenţei

                     A       STRATEGIE ŞI PLANURI DE ACŢIUNE
                                  (ORIENTARE SPRE CLIENT ŞI PIAŢĂ)


   B SISTEM
                         PLANIFICARE                        ORIENTARE
                         STRATEGICĂ                        SPRE RESURSE
                            (85 p)                          UMANE (85 p)


      LEADERSHIP                                                               REZULTATE
         (125 p)                                                                AFACERI
                                                                                 (450 p)


                           ORIENTARE                       MANAGEMENT
                         SPRE CLIENT ŞI                      RESURSE
                           PIAŢĂ (85 p)                        (85 p)



                    C            INFORMAŢIA ŞI ANALIZA (85 p)

               Fig.5 – Cadrul criteriilor de excelenţă a performanţei,
         conform Premiului Naţional pentru Calitate “Malcolm Baldridge”
                          (“Modelul American al TQM”)

  Criteriile de excelenţă a performanţelor serviciilor prestate în învăţământ, conform
                  modelului american de management total al calităţii.

(1). LEADERSHIP-ul (125 puncte)
        1.1. Leadership-ul organizaţional (85 puncte) – se referă la modul în care
            managerii de vârf ghidează organizaţia şi-i evaluează performanţele.
        1.2. Responsabilitatea publică şi calitatea de „cetăţean” (40 puncte) – se
            referă la modul în care organizaţia îşi asumă responsabilităţile faţă de public
            şi îşi joacă rolul de „cetăţean” al comunităţii.

(2). PLANIFICAREA STRATEGICĂ (85 puncte)
        2.1. Dezvoltarea strategiei (40 puncte) – se referă la procesul de dezvoltare a
             strategiei organizaţiei în scopul satisfacerii celor mai importante nevoi ale
             elevilor/ studenţilor şi ale altor parteneri de interese precum şi în scopul
             îmbunătăţirii performanţelor.
        2.2. Desfăşurarea strategiei (45 puncte) – se referă la procesele de desfăşurare
             a strategiei, elaborare a planurilor de acţiune şi realizare a măsurărilor de
             performanţă.

(3). ORIENTAREA SPRE ELEV/ STUDENT ŞI ALTE PĂRŢI INTERESATE (85
             puncte)
        3.1. Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor elevilor/ studentului (40 puncte) –
             se referă la modul în care organizaţia determină cerinţele (pe termen scurt şi
             lung), aşteptările şi preferinţele elevilor/ studenţilor actuali şi viitori, în


                                             23
              scopul asigurării relevanţei serviciilor educaţionale şi auxiliare ale
              organizaţiei, al dezvoltării unor noi oportunităţi de servicii educaţionale şi al
              creării unui climat general favorabil instruirii şi dezvoltării tuturor elevilor/
              studenţilor.
         3.2. Satisfacţia elevilor/ studenţilor şi a altor părţi interesate (45 puncte) – se
              referă la modul în         care organizaţia evaluează satisfacţia elevilor/
              studenţilor şi a altor părţi interesate, construind relaţiile necesare pentru
              menţinerea elevilor/ studenţilor, pentru îmbunătăţirea performanţelor
              acestora şi pentru dezvoltarea unor noi servicii educaţionale.

(4). INFORMAŢIA ŞI ANALIZA (85 puncte)
        4.1. Măsurarea performanţelor organizaţiei (40 puncte) – se referă la modul
             în care organizaţia asigură sisteme efective de măsurare a performanţelor,
             în scopul înţelegerii, alinierii (corelării) şi îmbunătăţirii acestor performanţe,
             la toate nivelurile şi în toate structurile organizaţiei.
        4.2. Analiza performanţelor organizaţiei (45 puncte) – se referă la modul în
             care organizaţia analizează datele şi informaţiile referitoare la performanţe,
             în scopul determinării şi înţelegerii performanţelor generale ale organizaţiei.

(5). ORIENTAREA SPRE PERSONALUL DIDACTIC ŞI AUXILIAR (85 puncte)
        5.1. Sisteme de lucru (35 puncte) – se referă la modul în care funcţionarea
             organizaţiei, concepţia posturilor de lucru, sistemul de remunerare,
             sistemul de promovare şi practicile existente ale personalului facilitează
             personalului didactic şi auxiliar realizarea obiectivelor educaţionale şi
             obţinerea performanţelor înalte.
        5.2. Educarea, training-ul şi dezvoltarea personalului didactic şi auxiliar (25
             puncte) – se referă la modul în care educarea şi training-ul personalului
             didactic şi auxiliar sprijină realizarea obiectivelor generale privind educarea
             şi dezvoltarea elevilor/ studenţilor, determină cunoştinţele, abilităţile şi
             capabilităţile personalului didactic şi auxiliar contribuind la îmbunătăţirea
             performanţelor acestora.
        5.3. Bunăstarea şi satisfacţia personalului didactic şi auxiliar (25 puncte) –
             se referă la modul în care organizaţia menţine mediul de lucru iar personalul
             didactic şi auxiliar crează şi sprijină un climat de lucru ce contribuie la
             bunăstarea, satisfacţia şi motivaţia întregului personal didactic şi auxiliar

(6). MANAGEMENTUL PROCESELOR EDUCAŢIONALE ŞI AUXILIARE (85
           puncte)
       6.1. Procesele de proiectare şi prestare a serviciilor educaţionale (55 puncte)
            – se referă la modul în care organizaţia asigură managementul proceselor
            de proiectare şi prestare a serviciilor educaţionale din cadrul programelor
            şi ofertelor ei educaţionale.
       6.2. Procesele auxiliare (15 puncte) – se referă la modul în care organizaţia
            asigură managementul proceselor ei auxiliare.
       6.3. Procesele de parteneriat (15 puncte) – se referă la modul în care
            organizaţia asigură managementul proceselor de parteneriat cu şcolile din



                                              24
              care provin elevii/ studenţii ei şi cu agenţii economici care angajează
              absolvenţii ei.

(7). REZULTATELE PRIVIND PERFORMANŢELE ORGANIZAŢIEI (450
           puncte)
       7.1.Rezultatele privind performanţele elevilor/ studenţilor (200 puncte) –
           prin date şi informaţii referitoare la nivelele şi tendinţele performanţelor
           elevilor/ studenţilor, prezentate pe ani şi grupe astfel încât să permită
           compararea cu datele şi informaţiile referitoare la alte organizaţii şi
           populaţii de elevi/ studenţi
       7.2.Rezultatele orientate spre elev/ student şi alţi parteneri de interese (115
           puncte) – prin date şi informaţii referitoare la rezultatele orientate spre
           elev/ student şi alţi parteneri de interese, inclusiv cele privind satisfacţia şi
           insatisfacţia lor, prezentate pe ani şi grupe astfel încât să permită
           compararea
       7.3.Rezultatele financiare şi bugetare (40 puncte) – prin date şi informaţii
           referitoare la cele mai importante performanţe financiare şi bugetare,
           prezentate astfel încât să permită compararea
       7.4.Rezultatele privind corpul profesoral şi personalul auxiliar (25 puncte)
           - prin date şi informaţii referitoare la bunăstarea, satisfacţia şi dezvoltarea
           lor precum şi la performanţele sistemului de lucru, prezentate pe tipuri şi
           categorii de personal didactic şi auxiliar astfel încât să permită compararea
       7.5.Rezultatele privind efectivitatea organizaţiei (70 puncte) - prin date şi
           informaţii referitoare la cele mai importante performanţe ce au contribuit la
           îmbunătăţirea învăţământului şi la realizarea efectivităţii organizaţiei,
           prezentate astfel încât să permită compararea

     B. Modelul european (EFQM) al excelenţei este prezentat în Fig.6 iar definiţiile
fiecărui criteriu şi subcriteriu sunt precizate în paragraful următor .
        Modelul EFQM se bazează pe principiul conform căruia rezultatele excelente
privind PERFORMANŢELE, CLIENŢII, PERSONALUL ŞI SOCIETATEA se
obţin prin LEADERSHIP implicând POLITICĂ ŞI STRATEGIE, PERSONAL,
PARTENERIATE, RESURSE ŞI PROCESE (Fig.6). Prin INOVARE ŞI INSTRUIRE
se asigură dezvoltarea şi consolidarea „Factorilor determinanţi” ai „Rezultatelor”.
        Cele 9 elemente ale modelului EFQM (având fiecare ponderile indicate în Fig.6)
constituie 9 criterii de apreciere a progresului realizat de organizaţie pe calea
excelenţei, conform principiilor Managementului Calităţii Totale (TQM).
       Aceste criterii sunt divizate în subcriterii şi domenii, care permit să se pună în
evidenţă “punctele forte”, ca şi „domeniile de ameliorare” specifice fiecărei organizaţii
evaluate.
        În continuare, sunt prezentate criteriile modelului de excelenţă adoptat pentru
decernarea Premiului European pentru Calitate (PEC). Acest model este aplicabil – cu
mici diferenţe tuturor organizaţiilor interesate (inclusiv instituţiile de învăţământ). Sunt
valabile aceleaşi criterii, cu aceleaşi ponderi, dar subcriteriile aferente fiecărui criteriu
sunt mai puţine şi au, uneori, o altă formulare; în consecinţă, ele au ponderi diferite.




                                             25
             FACTORI DETERMINANŢI (50%)                      REZULTATE (50%)


      1.              3. PERSONAL
                                               5                                        7.
                                                              7. REZULTATE
                           (9%)                                 PRIVIND
                                                            PERSONALUL (9%)
                                                                                      REZUL-
                                                                                       TATE
   LEADER-
                     2. POLITICĂ ŞI                          6. REZULTATE            PRIVIND
     SHIP                                   PROCESE                                  PERFOR-
                    STRATEGIE (8%)                          PRIVIND CLIENŢII
                                                                  (20%)                MAN-
     (10%)                                   (15%)                                     ŢELE

                   4. PARTENERIATE                            7. REZULTATE            (15%)
                    ŞI RESURSE (9%)                             PRIVIND
                                                            SOCIETATEA (6%)




                                 INOVARE ŞI INSTRUIRE

                         Fig.6 – Modelul european (EFQM) al excelenţei

 (1) LEADERSHIP
         Acest criteriu se referă la modul în care liderii organizaţiei concep şi facilitează
realizarea misiunii şi viziunii acesteia, dezvoltă sistemul de valori necesare pentru
succesul organizaţiei pe termen lung şi le implementează prin acţiuni şi compor-
tamente adecvate, dar şi se implică personal în asigurarea dezvoltării şi implementării
sistemului de management al organizaţiei.
      Subcriterii:
    1a. Liderii dezvoltă misiunea, viziunea şi sistemul de valori ale organizaţiei şi joacă
rolul de modele ale culturii excelenţei (25%).
    1b. Liderii se implică personal în asigurarea dezvoltării, implementării şi
îmbunătăţirii continue a sistemului de management al organizaţiei (25%).
    1c. Liderii se implică în relaţiile cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii societăţii
(25%).
    1d. Liderii motivează şi sprijină personalul organizaţiei, recunoscându-i meritele
(25%).
OBSERVAŢII:
       - "Sistemul de management" reprezintă cadrul proceselor şi procedurilor utilizate
pentru a asigura funcţionarea organizaţiei la nivelul necesar pentru realizarea obiectivelor
sale.
       - Performanţele organizaţiei ca şi cele ale grupurilor şi persoanelor acesteia depind
în mod decisiv de calitatea sistemului de management al organizaţiei.
       - Toţi managerii unei organizaţii sunt şi lideri, dar termenul "lider" este mai
cuprinzător, fiind utilizat şi în alt context (de exemplu la organizaţii non-profit, partide
politice, sindicate, etc.)
       - A se vedea conceptul LEADERSHIP & CONSTANŢA SCOPULUI URMĂRIT.

(2) POLITICĂ ŞI STRATEGIE



                                             26
        Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia îşi implementează misiunea
şi viziunea, printr-o strategie clar concentrată asupra tuturor părţilor interesate şi
sprijinită de politici, planuri, obiective, valori-ţintă şi procese adecvate.
      Subcriterii:
    2a. Politica şi strategia se bazează pe necesităţile şi aşteptările actuale şi viitoare ale
părţilor interesate (20%).
    2b. Politica şi strategia se bazează pe informaţii provenind din evaluările
performanţelor obţinute, din cercetare, instruire şi alte activităţi în care se manifestă
creativitatea (20%).
    2c. Politica şi strategia sunt elaborate, analizate şi actualizate (20%).
    2d. Politica şi strategia sunt desfăşurate în cadrul organizaţiei prin intermediul unor
procese-cheie (20%).
    2e. Politica şi strategia sunt comunicate şi implementate (20%).
OBSERVAŢII:
         - A se vedea conceptele ORIENTAREA ASUPRA REZULTATELOR,
LEADERSHIP & CONSTANŢA SCOPULUI URMĂRIT, MANAGEMENT PRIN
PROCESE ŞI FAPTE
        - "Politica" unei organizaţii (într-un anumit domeniu: produs, preţ, calitate, piaţă,
personal, etc.) reprezintă "codul de conduită" al organizaţiei, în domeniul respectiv, aşa
cum este el exprimat oficial de managementul de vârf al organizaţiei.
        - "Strategia" unei organizaţii reprezintă modul (stabilit de managerii de vârf ai
acesteia) în care organizaţia îşi implementează politica, în scopul realizării obiectivelor.
        - Unui obiectiv îi pot corespunde mai multe politici posibile, iar unei politici, mai
multe strategii posibile. Se pune problema evaluării comparative a politicilor şi strategii-
lor posibile, în scopul stabilirii politicii şi strategiei optime.

(3) PERSONALUL
        Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia asigură managementul/
gestionarea, dezvoltarea şi utilizarea cunoştinţelor şi întregului potenţial al
personalului său, - atât la nivel individual şi de echipă, cât şi pe ansamblul organizaţiei
-, precum şi modul în care ea îşi planifică aceste activităţi pentru a sprijini propria
politică şi propria strategie, precum şi pentru a asigura funcţionarea efectivă a
propriilor procese.
     Subcriterii:
     3a. Resursele umane (personalul) sunt planificate, gestionate şi ameliorate (20%).
     3b. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi susţinute
(20%).
    3c. Personalul este implicat şi lucrează în condiţii de empowerment (20%).
    3d. Personalul şi organizaţia comunică prin dialog (20%).
    3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele şi se ţine cont de problemele
şi opiniile sale (20%).
OBSERVAŢII:
      - A se vedea conceptele: DEZVOLTAREA ŞI IMPLICAREA PERSONALULUI;
INSTRUIRE, INOVARE ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUE.
      - Acest criteriu reprezintă "cauza" pentru criteriul 7 ("efect") "Rezultate privind
personalul"



                                              27
     - Resursele umane sunt considerate a fi cele mai importante şi valoroase resurse ale
oricărei organizaţii.

(4) PARTENERIATE ŞI RESURSE
          Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia asigură planificarea şi
managementul/ gestionarea parteneriatelor sale externe şi resurselor sale interne, în
scopul sprijinirii propriei politici şi propriei strategii, precum şi al asigurării efecti-
vităţii propriilor sale procese.
     Subcriterii:
    4a. Parteneriatele externe sunt gestionate (20%).
    4b. Resursele financiare sunt gestionate (20%).
    4c. Clădirile, echipamentele şi materialele sunt gestionate (20%).
    4d. Tehnologiile sunt gestionate (20%).
    4e. Informaţiile şi cunoştinţele sunt gestionate (20%).
OBSERVAŢII:
        - Resursele proceselor (tehnologice şi administrative) ale unei organizaţii pot fi:
umane, materiale, financiare, informaţionale, energetice. Acest criteriu se referă la
modul de gestionare a resurselor financiare, materiale şi informaţionale, în scopul
economisirii lor şi al utilizării lor raţionale.
         - De modul în care sunt gestionate resursele depinde însăşi eficienţa proceselor şi
a organizaţiei (a se vedea conceptul MANAGEMENTUL PRIN PROCESE ŞI FAPTE).
         - Parteneriatele şi partenerii sunt considerate similare resurselor (a se vedea
conceptul DEZVOLTAREA PERSONALULUI).
         - Resursele umane au fost avute în vedere la criteriul precedent

(5) PROCESE
        Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia îşi proiectează, gestionează
şi îmbunătăţeşte propriile procese, în scopul sprijinirii propriei politici şi propriei
strategii şi al satisfacerii pe deplin a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate, prin
crearea de valoare adăugată, tot mai importantă, pentru ei.
     Subcriterii:
    5a. Procesele sunt proiectate şi gestionate în mod sistematic (20%).
    5b. Procesele sunt îmbunătăţite, în funcţie de necesităţi, utilizând inovarea, pentru a
satisface pe deplin clienţii şi celelalte părţi interesate, prin crearea de valoare adăugată,
tot mai importantă pentru ei (20%).
    5c. Produsele şi serviciile sunt proiectate şi dezvoltate pe baza necesităţilor şi
aşteptărilor clienţilor (20%).
    5d. Produselor şi serviciilor li se asigură asistenţă post-vânzare necesare după
realizarea şi comercializarea lor (20%).
    5e. Relaţiile cu clienţii sunt gestionate şi consolidate (20%).
OBSERVAŢII:
     - Acest criteriu este cel mai important (14%) din categoria criteriilor referitoare la
"Factorii determinanţi" (50%).
     - Cerinţele subcriteriilor sale sunt, în mare măsură, acoperite de cerinţele similare ale
standardelor ISO 9000.




                                             28
     - Obiectivul creării de valoare adăugată tot mai importantă (pentru clienţi şi
celelalte părţi interesate) este esenţial!

(6) REZULTATE PRIVIND CLIENŢII
     Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la clienţii săi
externi.
     Subcriterii:
    6a. Măsurări ale percepţiei (75%).
    6b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
     - Acesta este criteriul cu ponderea cea mai mare (20%) pe ansamblul criteriilor.

(7) REZULTATE PRIVIND PERSONALUL
      Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la personalul
său.
     Subcriterii:
    7a. Măsurări ale percepţiei (75%).
    7b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
     - Acest criteriu este de corelat cu criteriul-cauză nr.3 (PERSONALUL)

(8) REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA
       Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la societatea
locală, naţională sau internaţională (după caz).
     Subcriterii:
    8a. Măsurări ale percepţiei (75%).
    8b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
     - În contextul PEC, conform definiţiei EFQM, prin "societate" se înţeleg toţi cei care
sunt - sau cred că sunt - afectaţi de funcţionarea şi rezultatele organizaţiei, cu excepţia
personalului, clienţilor şi a partenerilor.

(9) REZULTATE PRIVIND PERFORMANŢELE ESENŢIALE
       Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la performanţele
sale planificate.
     Subcriterii:
    9a. Rezultate referitoare la performanţele esenţiale (50%).
    9b. Indicatori referitori la performanţele esenţiale (50%).
OBSERVAŢII:
    - Aceste performanţe sunt, în special, cele financiare (de exemplu: costuri, cifră de
afaceri, profit, rata creşterii profitului, etc.), dar se referă şi la performanţe de alt tip (de
exemplu: productivitatea muncii, rata defectelor, etc.).
    - În economia planificată centralizat, doar aceste performanţe contau (pentru
îndeplinirea şi depăşirea planului, "întrecerile socialiste", etc.). În cadrul PEC, aceste
performanţe reprezintă unul din cele 9 criterii şi au o pondere de doar 14% (pe ansamblul
criteriilor).



                                               29
CONCLUZII
  1. Miniştrii educaţiei din statele membre ale UE au încredinţat organizaţiei europene
ENQA (European Network for Quality Assurance) misiunea de-a elabora până în anul
2005 standarde şi proceduri armonizate specifice învăţământului superior, astfel
încât toate universităţile aparţinând acestui spaţiu să poată adopta un referenţial comun,
ce facilitează atât inter-comparabilitatea performanţelor universităţilor cât şi asigurarea
liberei circulaţii a persoanelor în spaţiul comunitar. În aceste circumstanţe, ar fi de dorit
ca România să participe la procesul de elaborare a standardelor şi procedurilor
armonizate prezentând propunerile mai sus menţionate (v. Fig.3).
    2. Este logic - şi deci previzibil - că ENQA va adopta standardele/ modelele deja
existente pe plan european (EN ISO 9000, modelul european de excelenţă, etc.) - întrucât
acestea au marele avantaj de-a fi larg cunoscute si aplicate în Europa - adaptându-le
eventual la unele condiţii specifice învăţământului. De menţionat că însăşi elaborarea
acestor standarde/ modele a necesitat ani de consultări şi concertări cu sute de
reprezentanţi ai părţilor interesate. În plus, între timp, ele au fost optimizate substanţial....
    3. Dacă fiecare universitate ar adopta standardele pe care le consideră necesare –
idee falsă (a se vedea [1]) rezultată din interpretarea partizană şi contra-productivă a
afirmaţiei de la Berlin “responsabilitatea primară pentru asigurarea calităţii în
învăţământul superior aparţine fiecărei instituţii.” – nu s-ar putea asigura inter-
comparabilitatea performanţelor universităţilor şi nici libera circulaţie a persoanelor în
spaţiul comunitar. De fapt, declaraţia de la Berlin se referă la faptul că fiecare
universitate este responsabilă de implementarea asigurării calităţii în cadrul ei, deci
la ceea ce ar trebui să facă universitatea pentru a genera/ spori încrederea
managerilor şi clienţilor ei în calitatea serviciilor prestate şi îmbunătăţirea
permanentă a acesteia. În acelaşi sens va acţiona şi ENQA care va elabora standarde
armonizate unice aplicabile în toate universităţile din statele membre ale UE.
    4. Este necesară şi în România dezvoltarea standardizării în domeniul
învăţământului cu aplicarea conceptelor, principiilor, metodelor, tehnicilor şi
practicilor prezentate în standardele internaţionale (ISO 10000).

BIBLIOGRAFIE
1. prof. dr. Sorin POPESCU, prof. dr. Constatin BRĂTIANU (coordonatori);
   prof. dr. Gabriela ATANASIU, prof. dr. Costache RUSU, prof. dr. Constantin
             OPREAN, prof. dr. Adrian CURAJ, prof. dr. Ştefan BUZĂRNESCU (autori)
    - GHIDUL CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR,
    - GHIDUL CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR, PREZENTARE
   Editura Universităţii din Bucureşti, 2004
2. prof.dr.ing.Nicolae DRĂGULĂNESCU, drd. ec. Magdalena DRĂGULĂNESCU
   - MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR, Ed.AGIR, Buc., 2004
3. prof.dr.ing. Nicolae DRĂGULĂNESCU - IMPACTUL TRANSPUNERII
  SISTEMULUI CALITĂŢII DIN UE ÎN ANUMITE SECTOARE INDUSTRIALE
  DIN ROMÂNIA , Institutul European din România, Buc.,2002
4. prof.dr.ing. Nicolae DRĂGULĂNESCU - DE LA CALITATEA CONTROLATĂ
  LA CALITATEA TOTALĂ, Ed.Alternative, Buc. 1996
5. prof.dr.ec.Marieta OLARU – MANAGEMENTUL CALITĂŢII, Ed.Economică,
     Buc., 1995


                                               30
6. xxx – STRATEGIE ŞI PROGRAME, COSA – Consiliul pentru Standarde
  Ocupaţionale şi Atestare , Buc. 1998
7.xxx – GHID PENTRU ELABORAREA STANDARDELOR OCUPAŢIONALE,
  COSA – Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare , Buc. 1998




                                    31

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:482
posted:1/7/2011
language:Romanian
pages:31
Description: Conceptele Managementului Calitatii document sample