Get documents about "Basic Model of Strategic Management
Description
Basic Model of Strategic Management document sample
Document Sample
GB 610
Strategic Management
การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการตัดสินใจในการบริหารและการดาเนินการ เพื่อกาหนดผลการปฏิบัติงานในระยะยาว (Long – run Performance)ของธุรกิจ
(สาเหตุสาคัญที่ทาให้ต้องมีการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพราะ สภาพแวดล้อมต่างๆ เปลี่ยนแปลง ) ประกอบด้วย 4 Step เรียกว่า Basic Model of Strategic Management ; Strategic
Management Model
1. State I Environment Scanning การวิเคราะห์ การตรวจสอบ จับตา monitor
1.1 สิ่งแวดล้อม ภายนอก External :Social environment; General forces เพื่อหา Opportunity ,หลบภัยคุกคาม Threat ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
1.2 และTask Environment /Industry analysis การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวกับงานสิ่งแวดล้อมในอุตสาหกรรมเดียวกัน
1.3 Internal environment ;สิ่งแวดล้อม ภายในองค์การ เพื่อสร้างจุดแข็ง Strengths และปกป้อง ลดทอนจุดอ่อน Weaknessesให้เหลือน้อยที่สุด
2. State II การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) เป็นแผนระยะยาว Vision; Mission; Objectives; Strategies; Policies
3. State III การนากลยุทธ์ไปดาเนินการ ปฏิบัติ (Strategy Implementation) Programs; Budgets; Procedures
4. State IV การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)Performance ;Actual results
ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์
1. ทาให้เห็นภาพอนาคต Vision ของธุรกิจที่จะอาจเป็นไปได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
2. ทาให้ทราบว่าธุรกิจควรจะเน้นหนักหรือให้ความสาคัญ ไปยังกลยุทธ์ที่สาคัญอะไรบ้าง(ทาให้จัดสรรงบประมาณ กาลังคน ทรัพยากรให้เพียงพอและเหมาะสม)
3. ทาให้เข้าใจสภาวะการณ์ สิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
(และสามารถปรับแนวทางการดาเนินงานให้สอดคล้องกับโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ ,หาแนวทางหลบเลี่ยงภัยคุกคามที่จะมีต่อธุรกิจในอนาคต)
4. ช่วยในการตัดสินใจของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ให้สอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกัน
5. ทาให้เกิดการจัดกิจกรรมล่วงหน้า Productive management ในการตั้งรับ,ตอบโต้ต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อการทาธุรกิจ
บริษัทที่มีการวางแผนระยะยาวส่วนใหญ่ ใช้กลยุทธ์เชิงรุก Strategic offensive เพื่อเป็นผู้นา ในสิ่งใหม่ การรู้จักฉกฉวย โอกาส เพื่อความได้เปรียบคู่แข่งขัน รู้จักใช้ประโยชน์ทางการตลาด
หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic business units = SBUs )เป็นรูปแบบโครงสร้างที่ขยายโครงสร้างหน่วยธุรกิจ คือ กลุ่มของหน่วยธุรกิจ ประกอบด้วยตลาด และ ผลิตภัณฑ์ (Product-
market segments ที่เป็นอิสระอยู่ภายใต้อานาจหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง ในขอบข่ายหน้าที่ของตนเอง
1.พันธกิจที่แน่นอนอย่างเดียว,2 .มีคู่แข่งที่สามารถระบุได้,3.มีตลาดเป้าหมายที่ชัดเจน,4.ควบคุมดูแลหน้าที่ของหน่วยธุรกิจทั้งหมด
State I Environmental Scanning
1.1 External Environment การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ
(สิ่งที่แยกระหว่างปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน คือ ปัจจัยภายนอกหมายถึง สิ่งที่ธุรกิจไม่สามารถควบคุมได้ ปัจจัยภายในคือ สิ่งที่ธุรกิจสามารถควบคุมได้) ประกอบด้วย การจับตาดู
วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายนอก เพื่อไขว่คว้าโอกาส(Opportunities) และหลบเลี่ยงภัยคุกคาม(Threats) ใน
อนาคตที่อาจเกิดขึ้นกับธุรกิจได้ทันดู STEP O; T (Tools ใช้ Issue Priority Matrix)
1. S = Sociatal Environment; General Forces / Task Environment (Industry analysis) วิเคราะห์สภาพสังคมและวัฒนธรรม เช่น อัตราการเกิด Birth rates
อัตราการเติบโตของประชากร ,การเกิดแรงงานสตรี , การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการดาเนินชีวิต Life style (ตัวอย่าง 26.ธ.ค.47เกิดภัยพิบัติแผ่นดินไหวใต้น้า Tsunami ถล่ม6
จังหวัดภาคใต้ของไทย ผู้คนเสียชีวิตจานวนมาก หลายชาติหลายภาษาโตยเฉพาะนักท่องเที่ยวจากประเทศต่างๆ ทรัพย์สินบ้านเรือน โรงเรียน เรือประมงพังเสียหายจานวนมาก
ธุรกิจท่องเที่ยวเสียหาย พังงา กระบี่ ภูเก็ต ระนองฯ)
2. T = Technology Environment วิเคราะห์เทคโนโลยี มีความก้าวหน้ามากน้อยเพียงไร เช่น ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาของรัฐบาล,การป้องกันเกี่ยวกับสิทธิบัตร,
การวิจัยของธุรกิจ,ความก้าวหน้าทางด้านการติดต่อสื่อสาร
3. E = Economic Environment /Forces การวิเคราะห์สภาพเศรษฐกิจ ในขณะนั้นๆ ได้แก่ GDP, ภาวะเงินเฟ้อ,
อัตราดอกเบี้ยขึ้นหรือลง,ความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ, ค่าเงินบาทแข็งหรืออ่อนตัว เพราะจะกระทบ การส่งออก,ภาวะการว่างงาน,ต้นทุนพลังงาน (เช่น ก.ย.47
ราคาน้ามันโลกพุ่งสูงขึ้น ส่งผลกระทบต่อธุรกิจด้านขนส่ง และต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น)
4. P = Political / Legal Environment /Forces การวิเคราะห์การเมือง ;กฎหมาย และ ภาษี ที่เกี่ยวข้อง ทั้งภายในและต่างประเทศ ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์การ เช่น
เสถียรภาพความมั่นคงของรัฐบาล พม่าเปลี่ยนรัฐบาลบ่อยไม่ดี ,ทัศนคติต่อบริษัทต่างชาติ, การส่งเสริมการค้าของรัฐบาลไทยเป็นแบบเสรี ,รัฐบาลส่งเสริมการส่งออกหลังเศรษฐกิจฟองสบู่แตก ปี
2540 ; EU ออกมาตรการ กีดกันทางการค้าที่มิใช่ภาษี NTBs = Non Tariff Barriers คือ White paper ปกป้องการนาเข้าของคู่ค้าเกี่ยวกับ ความปลอดภัยในด้านอาหาร
GB 610 Strategic Management Page 1 of 19 Phannapa petchdachai
การปนเปื้อนของสารพิษในอาหาร ,การระแวดระวังล่วงหน้า , การต้องสามารถสืบค้นได้ถึงต้นตอที่มาของอาหาร, กฎหมายการป้องกัน การรักษาสิ่งแวดล้อม
การต่อต้านอาหารที่ตัดต่อทางพันธุกรรมของ EU ,
- การออกกฎหมายป้องกันการผูกขาด, การผ่อนคลายกฎระเบียบต่างๆ
1.2 Task Environment / Industry การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวกับงาน มีผลต่อศักยภาพการทากาไร การดึงดูดใจในอุตสาหกรรมนั้น Industry attractiveness
โดยคานึงถึง Stakeholder ทุกคนที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ลูกหนี้ พนักงาน ผู้ถือหุ้น คู่แข่งขัน รัฐบาล กลุ่มผลประโยชน์ เจ้าหนี้ ชุมชน สมาคมการค้า suppliers
จากการดาเนินกิจกรรมต่างๆขององค์การ นามาใส่ EFAS พิจารณาจาก
- อัตราการเติบโตของธุรกิจ
- ต้นทุนคงที่
- Capacity
ปัจจัยที่เป็นตัวกาหนดศักยภาพการทากาไร Tool คือ Five Forces Model
2.1) Rivalry Among Existing Firms ที่มีอยู่แล้วในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2.1.1 ดูจานวนคู่แข่งถ้ามีมาก การแข่งขันจะรุนแรง เป็น T วิธีแก้ไของค์การของเราต้องพัฒนาสินค้าเราให้มีคุณภาพเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตลอดเวลา คุณภาพที่ลูกค้ารับรู้ = TQM
เพื่อเพิ่มความเชื่อถือในตัวสินค้าและบริการ
2.1.2 การออกจากอุตฯมีอุปสรรคสูง High of exist barriers เพราะไม่สามารถนาเครื่องจักรนั้นไปใช้ในธุรกิจประเภทอื่นๆได้ เช่น อุตฯเบียร์
ไม่สามารถนาเครื่องต้มเบียร์ไปใช้ในอุตฯอื่นได้
2.1.3 การเจริญเติบโตช้า (Rate of Industry Growth)อุตฯใดมีการเจริญเติบโตช้า แนวโน้มการแข่งขันจะรุนแรงเพิ่มขึ้น เช่น รถยนต์,ประกันภัย เพราะทุกคนต้องพยายามรักษา
ส่วนแบ่งตลาดของตนมิให้ลดลง ทาให้การแย่งชิงลูกค้ารุนแรง กาไรของทุกบริษัทมีแนวโน้มลดลง
2.1.4 ต้นทุนคงที่สูง Amount of fixed costs เช่น อุตฯการบิน
2. 2) Threat of New Entrant; ที่จะเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ ถ้ามีเทคโนโลยีใหม่ๆ มีเงินทุนมาก ถ้าเข้ามามากๆ จะเป็น T วิธีแก้ไข
เราต้องปิดสกัดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งใหม่ ทาได้หลายวิธี
2.2.1 Economy of Scale หมายถึง การทาให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง เมื่อเพิ่มขนาดการผลิตมากขึ้น จนคุ้มกับต้นทุนคงที่ จะทาให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง
(ธุรกิจเดิมอาจใช้วิธีโต้ตอบ โดยการตัดราคา, เพิ่มโฆษณา และส่งเสริมการขาย)
2.2.2 Capital requirements ความต้องการเงินลงทุน ความจาเป็นที่จะต้องใช้เงินลงทุนสูง จะเป็น O ของธุรกิจเรา เช่น การสร้างโรงงานขนาดใหญ่,
การต้องใช้เครื่องจักรที่ทันสมัย
2.2.3 การสร้างความแตกต่าง ในผลิตภัณฑ์ Product Differentiation การทาให้ผลิตภัณฑ์มีรูปร่างแตกต่าง
Uniqueไม่เหมือนใครมีลักษณะเฉพาะตัวในสายตาของลูกค้า
2.2.4 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ Switching Costs กรณีถ้ามีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น ค่าใช้จ่ายในการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่,
ค่าอบรมพนักงานในการใช้อุปกรณ์ใหม่, ถ้ามีค่าใช้จ่ายเหล่านี้ และความยุ่งยากการใช้ ทาให้ผู้ใช้มักไม่เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่
2.2.5 การเข้าถึงช่องทางการจัดจาหน่ายยากAccess to Distribution ธุรกิจใหม่มักประสบปัญหา ขาดช่องทางการจัดจาหน่าย
2.2.6 Government Policy รัฐสามารถมีการควบคุมจานวนธุรกิจ บางประเภทต้องขอใบอนุญาติ ถ้าขอยาก เช่น การจัดตั้งธนาคาร ก็จะเป็น O
หรือธุรกิจบางประเภทต้องขอสัมปทานจากรัฐบาล เช่น โทรศัพท์มือถือ ก็จะเป็น O
2.3)Threat of Substitute Products or Service ภัยคุกคามจาก ที่อาจจะเข้ามาทดแทนสินค้าเรา ทาให้ศักยภาพการทากาไรในอุตสาหกรรมลดลง เช่น
ชา สามารถทดแทนกาแฟได้ หากขึ้นราคากาแฟ จะทาให้ผู้บริโภคหันไปดื่มชาแทน
2.4) Bargaining Power of Buyers ผู้ซื้อซื้อสินค้าในปริมาณมาก สามารถกดราคาสินค้าให้ต่าลง เรียกร้องให้ผู้ผลิตเพิ่มคุณภาพ
แต่ให้ราคาเดิม / ขอให้เพิ่มบริการ ถ้าผู้ซื้อมีอานาจต่อรองสูง ทาให้ผู้ขายทุกคนหันมาเอาใจผู้ซื้อ กาไรของผู้ขายลดลง เป็น T ปัจจัยที่ทาให้ผู้ซื้อมีอานาจต่อรองสูง ได้แก่
2.4.1 A Buyer purchases a large proportion of the seller’s product or services (for example; oil filters purchased by a
major auto maker ผู้ซื้อซื้อในปริมาณมาก ทาให้มีอานาจต่อรองสูง
2.4.2 ผู้ขายมีหลายราย
2.4.3 ต้นทุนในการเปลี่ยนไปซื้อผู้ขายรายอื่นมีน้อย
GB 610 Strategic Management Page 2 of 19 Phannapa petchdachai
2.4.4 ผู้ซื้อรู้ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้า เป็นอย่างดี
2.5) Bargaining Power of Suppliers ถ้าผู้ขายมีรายเดียวอานาจการต่อรองสูงเป็น T กระทบอุตฯโดยการขึ้นราคา,ลดคุณภาพ
หรือลดปริมาณปัจจัยการผลิตที่สาคัญ ทาให้ต้นทุนผลิตไม่แน่นอน ทาให้ไม่สามารถทากาไรได้ตามเป้าหมาย ประสิทธิภาพการทากาไรของอุตฯจะลดลง ปัจจัยที่ทาให้Supplier
มีอานาจต่อรอง ได้แก่
2.5.1 ผู้ขายมีน้อยราย
2.5.2 ผลิตภัณฑ์ของ Supplier มีลักษณะเป็นเอกลักษณ์ Unique ทาให้แตกต่างจากคู่แข่ง
2.5.3 Switching Cost ค่าใช้จ่ายของผู้ซื้อหากเปลี่ยนไปซื้อจากผู้อื่น จะมีต้นทุนสูงขึ้น
2.5.4 ไม่มีสินค้าอื่นทดแทนได้
- นาไป EFAS = External function analysis system, ไป GE
ในการทา Issue Priority Matrix การ า ตุการ ใ ก ก น กร ท การ า ร
Probable Impact on Corporate ล ะ ต่อ ที่เป็นไปได้
สูง ล
High High Medium สูง ป ไปได้
Priority Priority Priority
High ล 5 fores
Medium Low
Priority model
Priority Priority
ต่า ะ
Probability of
Medium Low Low
Priority Priority Occurrence
Priority
( ละ ล 5 fores Model ล ไป ไ ล )
แล้วสรุปออกมา ว่าใน 5 สิ่ง สิ่งใดมีผลกระทบต่อธุรกิจรุนแรง จัดเรียงตามลาดับความสาคัญ
1. High Priority สิ่งที่เป็นภัยคุกคาม มีผลต่อธุรกิจในระดับสูง เพราะมีกาลัง ความรู้ ความสามารถ หรือเงินทุนเหนือกว่าธุรกิจเรา
2. Medium Priority ป ภัยคุกคามในระดับกลาง Supplier
3. Medium Priority ป ระดับกลาง
4. Low Priority ป น้อย
5. Low Priority ป น้อย
1.3 Internal Environment การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ เพื่อหา Strengths =S; Weaknesses O
(Tools ที่ใช้VRIO; Value Chain; Mc kincy 7- S frame work)
จุดแข็งจะกลายเป็น Core competencies ซึ่งองค์การจะนามาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน Competitive Advantage เพื่อจะแข่งขันกับคนอื่นๆได้
1.3.1 Structure Chain of command การจัดโครงสร้างขององค์กร จะเป็นอย่างไรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ SWOT เช่น ต้อง Flat เพื่อประโยชน์ในการสั่งการ และสื่อสารได้รวดเร็ว
ลดขั้นตอนการทางานให้กระชับขึ้น เป็น S ของบางองค์การ
1.3.2 Culture (Beliefs; Expectations, Value) คือสิ่งที่สั่งสมอันเกิดจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทาให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน
ถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งสู่รุ่นหนึ่ง วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลกรทุกระดับ วัฒนธรรมจึงมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัท ที่จะเปลี่ยนทิศทางกลยุทธ์ (Strategic Direction)
ให้ไปในแนวทางที่ต้องการ วัฒนธรรมองค์การที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่จึงเป็นจุดแข็ง หากขัดแย้งจะเป็นจุดอ่อน(วัฒนธรรมขององค์กร มีความทันสมัย
สามารถเข้ากับสภาพสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้หรือไม่)
1.3.3 Resource มีการจัดสรรทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด Assets ทั้งสิ่งที่มีตัวตน ที่ดิน อาคาร และไม่มีตัวตน Skills; Knowledge;
Competencies ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัท ทรัพยากรเหล่านี้หากช่วยให้บริษัทได้เปรียบ หรือเป็นต่อในการแข่งขันถือเป็นจุดแข็ง ในทางตรงข้าม
หากแม้บริษัทมีแต่ไม่สามารถนาไปใช้ประโยชน์ได้ ถือเป็นจุดอ่อน เช่น
GB 610 Strategic Management Page 3 of 19 Phannapa petchdachai
- สารวจว่าบุคลากรของเรา มีความรู้ความสามารถเพียงพอหรือไม่
- มีการคัดเลือก, จัดสรร และมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับพนักงานหรือไม่ Put the right man on the right job
- มีการอบรมพนักงานให้มีความรู้เพิ่มขึ้นตลอดเวลา เป็นการลงทุนที่ต้องใช้เวลา ความอดทนแต่คุ้มค่าเพราะคนไม่มีค่าเสื่อม
- การวิเคราะห์องค์การด้าน Resourcesใช้ Tool = VRIO (หากตอบใช่ทั้งหมด 4 ตัว ถือว่าบริษัทมีจุดแข็ง)
V= Value ให้คุณค่า ทรัพยากรนั้นทาให้ได้เปรียบคู่แข่ง ใช่หรือไม่;
R= Rareness เป็นสิ่งหายาก หมายถึงถ้าบริษัทเรามีแต่คู่แข่งไม่มี;
I = Imitability ความสามารถลอกเลียนแบบ ถ้าคนอื่นลอกเลียนแบบยากองค์การเราจะยั่งยืน เช่น เบนซ์ ;
O = Organization โครงสร้างองค์การทรัพยากรนั้นบริษัทนามาใช้ประโยชน์หรือไม่ ถ้ามีแต่ไม่ได้นามาใช้(เงินทุน Money, Men, Material, Management ถือเป็นจุดอ่อน )
หรือการเปรียบเทียบกับ 3 สิ่ง
- การดาเนินงานของบริษัทในอดีต เพื่อดูว่าองค์การมีการพัฒนาไปในทิศทางใด,ประสิทธิภาพของผู้บริหารเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใดดู EVA
- คู่แข่งสาคัญของบริษัท เพื่อเปรียบเทียบผลงานของตนกับคู่แข่งว่ามีอัตราส่วนทางการเงินอะไรบ้างที่ดีกว่า หรือด้อยกว่าคู่แข่ง เพื่อปรับปรุงส่วนด้อยให้เทียบเท่าคู่แข่ง
- ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เพื่อให้รู้ค่าเฉลี่ยของมาตรฐานเมื่อเปรียบเทียบกับองค์การ จะต้องปรับปรุงผลการดาเนินงานของตนเองอย่างไร
การใช้ทรัพยากรเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน 5 ขั้นตอน
A. แบ่งทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท ออกเป็น S ; W
B. รวม S เข้าด้วยกัน เพื่อเป็นความสามารถของบริษัท Core competencies สิ่งที่บริษัทมีเหนือคู่แข่ง ถ้าบริษัทเรามีความสามารถมากๆ จะกลายเป็น Distinctive competencies
ความสามารถโดดเด่นเหนือผู้อื่น
C. ประเมินศักยภาพการทากาไร ความสามารถของบริษัท จากการนาทรัพยากรไปใช้
D. เลือกกลยุทธ์ที่สามารถนาทรัพยากร, ความสามารถของบริษัทไปใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุดโดยสัมพันธ์กับ O ที่เกิดขึ้นขณะนั้นๆ
E. ค้นหา W โดยการเพิ่มการลงทุน เพื่อลด W ลง
1.3.4 การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value Chain Analysis = value added chain ได้แก่ Primary Activities / Support Activities
หมายถึงกิจกรรมที่สร้างสรรค์ต่อเนื่องเหมือนลูกโซ่ เพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค โดยแต่ละกิจกรรมมีส่วนช่วยให้เกิด Value Added เป็นช่วงๆ นับตั้งแต่การนาเข้าวัตถุดิบ
การผลิต การจัดจาหน่าย จนถึงการนาสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer valueเกิดจาก 3 แหล่ง 1 กิจกรรมที่ทาให้ Product มีความแตกต่าง
2.กิจกรรมที่ทาให้ต้นทุนลดต่าลง Lower cost 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว Quickly สามารถ กิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary
and Support Activities (ซึ่งทั้ง Primary and Support เป็นตัวกาหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัทที่ส่งมอบให้ลูกค้า การที่บริษัทแยกกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อย
ทาให้สามารถประเมินแต่ละกิจกรรมโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งได้ ว่าบริษัทเราดาเนินการเป็นอย่างไร เช่น ต้นทุนต่ากว่า , คุณภาพดีกว่า, ส่งมอบได้รวดเร็วกว่า)
1) ล Primary Activity /หน้าที่ตามสายงาน Line Function เกี่ยวข้องกับการผลิต และบริการโดยตรง รวมถึงการตลาด การขนส่ง
และบริการหลังการขาย ป ะ ด้วยการ ะ
1. Inbound logistics การ วัสดุการผลิต ป ะ สั่งซื้อวัตถุดิบ การ
เข้า ะ ล การควบคุมสินค้าคงคลัง ตารางการขนส่งวัตถุดิบ
- ะ Supplier ะ ล JIT
ล จัดเก็บเพียงปริมาณที่เพียงพอต่อการผลิตเท่านั้น
จะทาให้ไม่ต้องเก็บวัตถุดิบในป ะ ล เปลืองพื้นที่ในการจัดเก็บ หากการดาเนินงานมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ลดต้นทุน
Cost Reductions ได้ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต Increased productivity ะ ป =S
- วางแผนการ ปะ ะ ลด ละ ล ให้เหลือปริมาณน้อยที่สุด
Zero Deflect ปะ ป =S
GB 610 Strategic Management Page 4 of 19 Phannapa petchdachai
- ล
ะ ไ ละ ลไ ะ ล ะ ล Logistic
Strategy ปะ ไ ป =S
2. Operations ป ปวัตถุดิบเป็นสินค้าสาเร็จรูป ป ะ Value Advantage
ละ ล ล ะ ล โรงงาน การติดตั้งเครื่องจักร
การซ่อมบารุงรักษาเครื่องจักร ล ล ล การทดสอบผลิตภัณฑ์ก่อนออกจาหน่ายให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กาหนด
การบรรจุหีบห่อ จะช่วยให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงขึ้น สามารถตอบสนองได้รวดเร็ว
- ล ล ปะ ล ป
-
น าท นกน (Low cost) น าท า กน (Differentiation)
1) ป ล ป ล
ผลิตปริมาณมาก Mass Production ละ
Economic of scale
2) ะ ล - ล ไ ล - ล Job shop
Flow shop
- Mass Production - Niche Production ะ ฉ ะ
ล ล ล
3) ล Product Layout ล Processed Layout ะ ล
4) Inventory Made to stop Made to order
5) ล ล ล ล ล ล
3. Outbound Logistic ป ะ การจัดเก็บสินค้าสาเร็จรูปใน ล การขนส่ง การส่งมอบ ละ ะ
ล ป =S
ะ ล ล
สิ่ง ล ละป ะ ะ ป =S
(ถ้ามีประสิทธิภาพจะช่วยลดต้นทุนการจัดจาหน่าย)
- ะ ล logistic ปะ ะป =S
ะ ล ป ไ ล ะ Mass Distribution
ลล
( Inbound – Operation – Outbound Logistic ป =S Core Competency Low cost
leadership )
4. Marketing ล Concept Marketing
ล 4P’sเป็นตัวกาหนดขอบเขตการแข่งขันที่สาคัญ ต้องมีการทา R&D ( Core Competency
Differentiation ขึ้นอยู่กับตาแหน่ง ฐานะ จุดแข็ง จุดอ่อนของธุรกิจ จึงจะกาหนดกลยุทธ์ทางการตลาดได้เหมาะสม)
Product
GB 610 Strategic Management Page 5 of 19 Phannapa petchdachai
- , ล ะล ,บ ป ล ป =S
ไ ป =W
Price
- ล ป W,บางครั้งควรตั้งราคาสูงถ้าสินค้าหรือบริการเราเด่น มีเอกลักษณ์
Place
- Mass product ะ ตัวแทนการจัดจาหน่ายหลายๆคน (ขายส่ง ขายปลีก ร้านค้าย่อย)
ะ ะ ล จานวน Economic
of scale ล ะล ล ป =S
- ล ปะ ไ ป
ละ ล ปะ และรวดเร็ว ป =S
Promotion
- Differentiation ล ป ล Push – Pull
( ไ IMC ะป )
5. Service เป็นกิจกรรมที่สาคัญในการสร้างคุณค่า ให้กับลูกค้า ตั้งแต่การติดตั้ง การซ่อมแซม การจัดอบรมให้ความรู้กับลูกค้า ,
การจัดหาอะไหล่, การให้ความเป็นมิตรพร้อมตอบปัญหา ข้อเรียกร้องทันที เป็นอาวุธที่สาคัญในการแข่งขัน (Competitive weapon) เพราะลูกค้ามองเห็น
รู้สึกได้ทันที ถ้าลูกค้าประทับใจ ชอบจะกลับมาซื้อซ้า
ป Low Cost ะไ ไ ป ป
Differentiation ะ ป
2) Support Activityเป็นงานที่ทาหน้าที่ให้การสนับสนุนช่วยเหลือกิจกรรมหลักของบริษัททั้งหมด (Staff Function) แบ่งเป็น 4
อย่าง(การจัดซื้อ/การพัฒนาเทคโนโลยี/การจัดการทรัพยากร/โครงสร้างพื้นฐาน)
1. Firm Infrastructure การจัดการ ปะ การเงิน,บัญชี,กม.,ระบบข้อมูล
กิจกรรมเหล่านี้ช่วยเพิ่มคุณค่าให้บริษัท ช่วยสร้างความแข็งแกร่งทางด้านการแข่งขัน
- Financial Ratio
- WACC ป ล ป ล ะ ป
- ล
- ป ล
- Management (POLC)
1. Planning
2. Organization
3. Leading ในฐานะผู้นา ต้องมีทักษะ มีความสามารถในการประเมินสถานการณ์ในอนาคตได้
โดยอาศัยข้อมูลทั้งภายนอกและภายในประกอบการวางแผน การตัดสินใจ กาหนดแนวโน้มและทิศทางของธุรกิจ,
ในฐานะตัวแทนขององค์การ, Motivation สร้าง ให้พนักงาน เกิดความกระตือรือล้น ในการทางาน
4. Controlling การควบคุมและการประเมิน
2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management = HRM) มีผลต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มValue – adding
activitiesทุกชนิดในบริษัท การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ประสบความสาเร็จถือเป็นปัจจัยหลักสาคัญ Key Factor ที่จะกาหนด S ของบริษัท
1. ล ะ ป และอนาคต ป S
2. ล ไ คนที่ ป ะ เป็น Sไ ป ะ ป W
3. ป ไ มีป ะ ป W(ไม่บอกประวัติบ.,ไม่บอกข้อปฏิบัติในการเข้าไปในเขตอันตราย เช่น
ต้องใส่หมวก,ใส่ถุงมือ,ใส่รองเท้ายางกันลื่น,ถังดับเพลิงและทางหนีไฟอยู่บริเวณใด)
GB 610 Strategic Management Page 6 of 19 Phannapa petchdachai
4. ปะ ล มีหลักเกณฑ์เป็นที่ยอมรับของพนักงาน ป S
5. ะ ป S
6. ริ ป S
7. ละ ล ป S
8. มีการจัดทาคู่มือการปฏิบัติงาน JD = job description อธิบาย ว่างานนี้ใครรับผิดชอบ รับผิดชอบอะไร
3. การพัฒนา ล R&D (Technology Development) การออกแบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ Product Development
การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ,การนาเทคโนฯใหม่ๆมาใช้ในการผลิต, พัฒนาเทคนิคการประกอบใหม่ๆ รวมถึงการบรรจุหีบห่อ ,การออกแบบผังโรงงานใหม่
เพื่อลดขั้นตอนการทางานที่ซ้าซ้อนหรือล่าช้า เป็นการเพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ เพิ่มขีดความสามารถของบริษัท เป็นการสร้าง Value Addedเพิ่มขึ้น
(ถ้าดี จะเพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์, เพิ่มขีดความสามารถของบริษัท, เป็นการสร้าง Value added ให้ผลิตภัณฑ์)
- R&D ะป Differentiation ล ล ป S
- R&D ล Low cost ะ MIS = FMIS MMIS KMIS
logistic = ERP ป software ป S
4. ซื้อ Procurement ประกอบด้วยการซื้อสิ่งนาเข้าทั้งหมด ที่ต้องใช้ในกระบวนการผลิต ซื้อ ป
วัสดุสิ้นเปลือง ที่ดิน อาคาร ป Supplier ไ ะ และ
(การหมั่นตรวจสอบความถูกต้อง เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทาให้ต้นทุนลด กาไรเพิ่มขึ้น) การจัดหาอาจไม่ใช่การซื้อเท่านั้น การขอ หรือการยึดมาก็ได้
เพราะทาให้ low cost ได้
( ป S W Value Chain IFAS ไ ค่าเฉลี่ย ะ เพราะธุรกิจในอุตฯปกติ = 3)
State II Strategy Formulation
2.1 Mission การกาหนดพันธกิจ ข้อผูกพันที่องค์การสัญญาจะปฏิบัติ (เหตุผลในการจัดตั้งองค์การ) Vision สิ่งที่องค์การอยากเป็นในอนาคต What is wants to become
พันธกิจที่ดีจะบ่งบอกถึงความมุ่งหมายพื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์ชัดเจน ที่ทาให้บริษัทแตกต่างจากที่อื่น ในแง่Product ; Philosophy ปรัชญาของบริษัท
สร้างความรู้สึกที่พนักงานทุกคนคาดหวังร่วมกัน เพื่อนาไปถ่ายทอดให้ผู้มีส่วนได้เสีย Stakeholder ทุกฝ่ายได้ทราบ
2.2 Objective การกาหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ , สิ่งที่ต้องการจะทาให้สาเร็จและเวลาที่ต้องการบรรลุ ควรออกในรูปของปริมาณ หรือตัวเลขเพื่อให้วัดผลได้ชัดเจน เช่น
เพื่อให้ได้ผลตอบแทนการลงทุน 30% ในปี 25xx, ปีหน้า บ.ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด 2%, ปี2548ต้องการกาไรเพิ่ม 10%
Goal สิ่งที่ต้องการให้บรรลุในระยะยาว โดยไม่ระบุสิ่งที่ต้องการในปริมาณที่ชัดเจน ไม่มีเกณฑ์กาหนดด้านเวลา ว่าจะให้สาเร็จเมื่อใด
2.3 Strategy ; Plan to achieve the mission & objectives แผนแม่บท Master Plan ที่บริษัทจัดทาขึ้น การวางแผนกลยุทธ์ วิธีการ ต่างๆเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์
และเป้าหมายขององค์การที่วางไว้ เป็นการนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มาใช้มากที่สุด ,ขณะเดียวกันพยายามลดข้อเสียเปรียบให้เหลือน้อยที่สุด มี3 ระดับ
A. Corporate strategy กลยุทธ์ระดับบริษัท เป็นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารระดับสูง เป็นคนกาหนดว่าองค์การจะมีทิศทางการดาเนินงานของบริษัทโดยรวมอย่างไร Growth ; Stability ;
Retrenchment
B. Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่สาคัญ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นปรับปรุง ฐานะการแข่งขัน Product ของบริษัท ในอุตสาหกรรมที่กาลังเผชิญอยู่กับคู่แข่งในปัจจุบัน/
เราจะได้เปรียบการแข่งขันอย่างไร อยู่ในความรับผิดชอบของ Middle Manager เป็นกลยุทธ์ที่ทารายได้ให้องค์การ แบ่งเป็น 2 แบบ
- Competitive Strategy กลยุทธ์การแข่งขัน แบ่งได้อีก 4 กลยุทธ์ Lower cost ; Differentiation ; Focus; Quick respond
- Co-operative Strategy กลยุทธ์การหาพันธมิตรร่วมมือทางธุรกิจ เช่นDTAC จับมือกับ เนสเล่ขายบัตรPre paidพ่วงรถขายไอติม ได้แก่ 1.Collusion การฮั้วกัน มี2 แบบ
ฮั้วกันแบบเป็นมิตรเงียบๆรู้เป็นนัยๆ เช่น โทรศัพท์มือถือ,ฮั้วแบบผิดกฏหมาย เช่นการส่งคนไปข่มขู่ไม่ให้คู่แข่งเข้าร่วมประมูลงานรับเหมาของรัฐบาล
2.Strategic Alliance เป็นพันธมิตรทางการค้าระหว่างธุรกิจตั้งแต่ 2 บริษัทขึ้นไป เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารทางการตลาด เพื่อลดความเสี่ยงภัย ทางการเมือง
เพื่อลดความเสี่ยงทางการเงิน เพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นๆ แบ่งได้ 4 แบบ
GB 610 Strategic Management Page 7 of 19 Phannapa petchdachai
2.1.Mutual Service Consortia ธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน นาทรัพยากรมาร่วมกันเพราะทาคนเดียวลาบาก
2.2.Joint Ventureการรวมธุรกิจหนึ่งกับอีกธุรกิจ กลายเป็นธุรกิจภายใต้ชื่อใหม่ ทั้ง2บริษัท ร่วมมือกันตามสัดส่วนการถือครองกิจการ
2.3.Licensing Arrangement เป็นการตกลงให้สิทธิบริษัทอื่น ในประเทศอื่น หรือตลาดอื่นในการผลิต หรือขายภายใต้ชื่อของตน
2.4Value - Chain Partnership เป็นการเชื่อมความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเชิงพันธมิตรทางการค้า ระหว่างผู้ผลิต Supplier; Distributor เพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว
เชื่อมโยงข้อมูลระหว่างองค์การ ลดต้นทุนในการคาสั่งซื้อ และจัดส่งโดยใช้ ITช่วยเช่น Lotus
C. Function Strategy / Operational กลยุทธ์ระดับปฏิบัติงาน เป็นกลยุทธ์ระดับแผนก มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ทั้งในแง่กิจการ และกระบวนการดาเนินงาน
เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้การสนับสนุน กลยุทธ์ในระดับ Business strategy ;Corporate strategy เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
(บ่งบอกถึงงานของแต่ละหน่วยงาน ทุกฝ่ายฝ่ายการเงิน การตลาด ฝ่ายบัญชี ฝ่ายการผลิต IT ต้องมีความเชี่ยวชาญ ต้องเก่งในงานที่ตนรับผิดชอบ เช่น ITไปติดตั้งเชื่อมต่อระบบกับ ลูกค้า
ต้องมีความสามารถเชื่อมข้อมูล ระหว่างองค์การกับลูกค้า ให้การทางานสะดวกขึ้น รวดเร็วขึ้น Call centre ต้องมีความเข้าใจในตัวผลิตภัณฑ์ จะได้สามารถตอบปัญหาของลูกค้าได้
ฝ่ายผลิตวางแผนการสั่งวัตถุดิบ ให้จัดส่งมาทาการผลิตได้เหมาะสมกับการผลิต และสามารถผลิตสินค้าได้ทันส่งให้ลูกค้าตามที่นัดหมาย ได้ถูกต้อง ตรงเวลา JIT) แบ่งออกเป็นอีก 2 กลยุทธ์
- Technological leadership เป็นผู้นาด้านเทคโนโลยี
- Technological follower ship เป็นผู้ตาม
2.4 Policy; Board guidelines for decision making ผู้บริหารจะเป็นผู้วางแนวทางกว้างๆ Broad guidelineขององค์การ เพื่อประโยชน์ช่วยในการตัดสินใจ
เพื่อให้การกาหนดกลยุทธ์ Formulation กับการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ Implement เชื่อมโยงกัน เป็นเครื่องมือ เพื่อให้พนักงานเกิดความมั่นใจว่าตนปฏิบัติงาน ตัดสินใจสอดคล้อง สนับสนุนกับ
Mission; Objection; Strategy ขององค์การ
State III Strategy Implementation
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ เป็นการแปลงนโยบาย(นามธรรม) เป็นการปฏิบัติจริง (รูปธรรม) ด้วยการจัดทากิจกรรมการดาเนินงานต่างๆPrograms ร่วมกับการจัดสรรงบประมาณ(Budget)
และกาหนดขั้นตอนการดาเนินงานProcess
5.1 Programs ; Activities needed to accomplish a plan หมายถึง ขั้นตอน กิจกรรมที่จาเป็นต้องกระทา เพื่อให้งานที่กาหนดบรรลุตามเป้าหมาย ประกอบด้วย –
การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ ,โครงสร้าง ,ระบบการจัดการทั้งหมดทั่วองค์การ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจประจาวัน ในการจัดสรรทรัพยากรเพื่อนาไปใช้ในการดาเนินงาน
Advertising plan ; Sale plan กิจกรรมหรือขั้นตอนซึ่งโดยส่วนใหญ่เป็นแผนที่ใช้ครั้งเดียว
เป็นแผนเล็กๆหลายๆแผน เช่น
5.2 Budget; Cost of the programs ข้อความที่บ่งบอกรายการการใช้จ่ายขององค์การ บอกรายละเอียดการใช้เงิน นามาใช้ในการวางแผนควบคุม
บริษัทจานวนมากต้องการให้บอกผลตอบแทนจากการลงทุน Return on investment เป็นจานวน % ไว้ด้วย จะปรากฏในงบดุล
แสดงให้เห็นผลที่จะเกิดขึ้นต่อฐานะการเงินของบริษัทในอนาคตด้วย
5.3 Procedures ; Sequence of steps needed to do the job ระเบียบวิธีปฏิบัติ ซึ่งบอกว่างานแต่ละงานต้องทาอย่างไร ขั้นตอนการทางานที่จาเป็นเพื่อให้งานบรรลุผลสาเร็จ ตาม
Programsที่บริษัทกาหนดไว้ ทาให้เห็นจุดอ่อน,ข้อบกพร่องการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ เป็นตัวกระตุ้นระบบการบริหารงานใหม่ทั่วทั้งองค์การ ให้เริ่มดาเนินงานใหม่อีกงวด
State IV Evaluation and Control การประเมินผลและการควบคุม
การควบคุมและการประเมินผล คือการเปรียบเทียบผลงานจริง Actual performance กับ แผนที่วางไว้ หากผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหา ไม่สามารถทาตามแผนที่วางไว้ได้ต้อง
ย้อนกลับมาดูแผนงานที่วางไว้ว่า แผนงานนั้นกาหนดไว้สูงหรือต่าไปหรือไม่ แผนงานที่ดีต้องสามารถปฏิบัติได้จริง ต้องมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน เช่น Balance Score Card; KPI
หรือการปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน การกาหนดตัวชี้วัด ต้องมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์การ การประเมินผล ต้องมีระบบการประเมินที่ยุติธรรม โปร่งใส ไม่เลือกปฏิบัติ
เป็นทั้งการประเมินผลการดาเนินงานด้านการเงิน และที่ไม่ใช่ด้านการเงิน (Non-financial evaluation criteria)
Performance = เครื่องมือหรือ เทคนิคต่างๆที่ใช้วัดผลความสาเร็จ เช่น BSC;KPI: ยอดขาย,กาไร,ส่วนแบ่งตลาด
Balanced Scorecard = The Balanced Scorecard provides a Framework to Translate a Strategy into operational terms
( ) ป
GB 610 Strategic Management Page 8 of 19 Phannapa petchdachai
1.ล Customer
2. Internal Business
Process
3. Financial
4. Learning & Growth
Key success Factor คือปัจจัยที่มีผลกระทบ ต่อความสาเร็จและล้มเหลวของธุรกิจ ในระดับองค์การ Corporate โดย Scanดูว่าตัวไหนเป็น Strategic factor
(ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อความสาเร็จและล้มเหลวของธุรกิจระดับ Business) เอาไปทา SWOT Analysis โดยใช้Issue Priority matrix ที่คนพูดถึงเป็นเครื่องมือ กรองสถานการณ์ให้แคบลง
จะได้เห็นภาพชัดเจนขึ้น รู้ว่าตัวไหน High Priority
จะได้แก้ไขก่อน แล้วค่อยวิเคราะห์ Five forces model.
Task Environment (Industry Analysis)ใช้Tool = Five forces model
Porter Five-Force Model
Potential
Entrants
Relative Power of
Unions, Governments,
Industry
etc.
Other
Competitors of Buyers
Stakeholders
Buyers
Suppliers Bargaining Power
Rivalry Among
Bargaining Power Existing Firms Of Buyers
GB 610 Strategic Management Page 9 of 19 Phannapa petchdachai
Of Suppliers
Threat of Substitute
Products or Services
ภาพ McKinsey 7s Framework
Structure
Strategy System
Shared
Values
Skill Style
Staff
Value Chain เป็นToolที่ใช้วิเคราะห์ Internal Environment
Firm Infrastructure
(General Management, Accounting, Finance, Strategic Planning)
Human Resource Management า า พ า
Support
(Recruiting, Training, Development)
Activities
Technology Development
(R & D, Product & Process Improvement)
Procurement า า า
(Purchasing of Raw Material, Machines, Supplies)
Profit Margin
Inbound Logistics Operations Outbound Logistic Marketing & Sales After Sales Service
า า Warehousing ; Repair; part; Installation
ก กรร ท ก ใ ก
แ
า า Distribution of finished
า น า ร รการ
า า า พ พ
,สั่งซื้อวัตถุดิบ,ควบคุมสินค้าคงคลัง,จั product
า 4 P’s าแ า า
ดตารางขนส่งวัตถุดิบ ก รก า น า า ร ร
า แ า า า
(ก ร ร
า า า
า นา น า รก
า า ,
GB 610 Strategic Management Page 10 of 19 Phannapa petchdachai
การจัดหาอะไหล่
ารท า ร )
Primary Activities า า
Cost Leadership
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Support
Activities Technology Development
เพื่องานต่อการประกอบ
Procurement ,ขอมา,ยึดมาก็ได้
(Purchasing of Raw Material, Machines, Supplies) Profit Margin
Inbound Logistics Operations Outbound Logistic Marketing & Sales After Sales Service
ใร Online ก ใ Economy of าใ า การใ ร ร ก ทา การ า ร ท
Suppliers ใ การ Scale Computerized า นา ในการ า ในการ าร รก า
Stock นทนใ ก า ในการ น า การ Media การ า เช่น Dell
การ น ร กร า รา า ในท นท ทา การ
ก า รา ท า นา
GB 610 Strategic Management Page 11 of 19 Phannapa petchdachai
ใ นทน า
Primary Activities
Differentiate
Firm Infrastructure พ า
า า า Database พ า า า า า
า า า า า
Human Resource Management า า พ า
Support
พ า ภาพ พ า า แ า า า า า
Activities Technology Development
Profit Margin
า า ภาพ ภาพ า า า
Procurement า า า
(Purchasing of Raw Material, Machines, Supplies)
Inbound Logistics Operations Outbound Logistic Marketing & Sales After Sales Service
า ภาพ ภาพ า JIT า พ า า า
า า า า า า Credit า
พ พ ภาพ า พ า า ภาพ า า แ า า า า แ า า
แ า า า พ า า า พ า Brand Image า า
ภาพ า า า า
า า
Primary Activities า า
8 Jan 2005
By Dr. Somjai Phagaphasvivat
Strategic Management การจัดการองค์การ ที่มีการวิเคระาห์ SWOT วางทิศทางขององค์การ ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ค้นหาจุดอ่อน จุดแข็งภายในองค์การ
เพื่อเลือกใช้กลยุทธ์ในการแข่งขันให้เหมาะสม กับการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบ
Key Success Factors
1. Change ต้องมองเห็นการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว รุนแรง ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค หากธุรกิจไม่ปรับตัวเปลี่ยนแปลงตาม สินค้าก็จะขายไม่ได้
ไม่เพียงต้องหมุนตาม(ปรับปรุงผลิตภัณฑ์) ยังต้องคิดถึงขั้นว่าลูกค้าจะหมุนไปในทิศทางใด เพื่อจะได้สามารถผลิตสินค้าออกมาตรงกับความต้องการของผู้บริโภค จึงจะทาให้ธุรกิจอยู่รอด
2.SWOT การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายในองค์การ วิเคราะห์ด้วยความไม่ลาเอียง เพื่อปรับปรุงกระบวนการดาเนินการของธุรกิจให้ดีขึ้น
3. Strategic Planning การวางแผนกลยุทธ์
4. Competitive Strategies การวิเคราะห์คู่แข่ง ว่าคู่แข่ง ธุรกิจเราเป็นใคร ,กาลังทาอะไร, ใช้กลยุทธ์ใด,อนาคตจะทาอะไรใช้กลยุทธ์ใด
5 Strategic Thinking ความคิดเชิงกลยุทธ์
ตัวอย่าง สาเหตุ ที่ธุรกิจปี 2540 ประสบความล้มเหลว เนื่องมาจาก
1. ในอดีต การดาเนินธุรกิจ อาศัยเพียงความขยัน ประสบการณ์ และเงินทุน ไม่มีกลยุทธ์ในการดาเนินธุรกิจ เนื่องจากไม่มีความเปลี่ยนแปลง
2. เมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารบางคนไม่รู้ว่ามีการเปลี่ยนแปลง จึงไม่ได้ปรับวิธีดาเนินงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป ผู้บริหารบางคนมี vision1 เพียงครึ่งเดียว
คือรู้ปัจจัยกระทบภายนอก หรือ ภายในเพียงประการเดียว เช่น กู้ระยะสั้นมาใช้กับโครงการระยะยาว
(บางคนรู้ภายนอก ไม่รู้ภายในทาให้ไม่ได้ปรับปรุงขั้นตอนการทางานให้ทันกับเหตุการณ์ ได้เช่น การลดค่าเงินบาทที่เกิดขึ้นกระทันหัน
บางคนไม่รู้ภายนอก เมื่อสถาบันการเงิน 56 แห่งล้ม ขาดแหล่งเงินกู้ ไม่สามารถประกอบธุรกิจต่อได้ ขาดแผนระยะยาว ทาให้ธุรกิจล้ม ต้องมีแผนสารอง แผนฉุกเฉิน)
3. Conflict of means and End เกิดความขัดแย้งระหว่าง ความจริงที่เกิดขึ้น กับเป้าหมายที่วางไว้ GAP
GB 610 Strategic Management Page 12 of 19 Phannapa petchdachai
เช่น บริษัทอสังหาริมทรัพย์ คิดว่าปี 40 จะสามารถทากาไรได้ แต่เมื่อเกิดวิกฤติ ปี 40 ผลประกอบการจริงขาดทุน
4. ผู้บริหารบางคน “ติดกับดักสถานภาพเดิม” Thinking Traps คือความสาเร็จเดิมๆ ที่ตนเคยทาแล้วสาเร็จ เนื่องจากไม่รู้ว่ามีการเปลี่ยนแปลงไม่มีการปรับตัว
- บางคนติด “กับดักความโอหัง” ตัวอย่าง ขณะนี้ บ้านไร่กาแฟ เดิมคู่แข่งน้อย สร้างความแตกต่าง แต่ปัจจุบันอหังการ์ ขึ้นราคากาแฟ ในขณะที่ปัจจุบันมีจานวนคู่แข่งเพิ่มมากขึ้น อนาคตไม่สดใสแน่นอน
หากไม่ปรับปรุง (พ.ย.47 ปรับวิธีดาเนินงานใหม่ โดยออก กาแฟไทยชง จับลูกค้าตลาดล่าง ขาย 15 บาท.)
ดังนั้นเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง โลกต้องการคนพันธุ์ใหม่ เรียกว่า Paradigm Shift การเคลื่อนย้ายกระบวนทัศน์ (การเปลี่ยนแปลงกรอบ แนวความคิด วิธีแก้ปัญหา) โดยต้องปรับ
Vision เป็น3 ระยะ ระยะสั้น ระยะกลาง ระยะไกล
Paradigm Shift ประกอบด้วย
- Vision Shift การปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์
- Direction Shift การเปลี่ยนแนวโน้ม ทิศทาง
- Management Shiftการเปลี่ยนการบริหาร; Organization Shiftปรับเปลี่ยนโครงสร้าง วัฒนธรรม ทรัพยากรองค์การ; Strategy Shift
การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์
1. วิเคราะห์ประเด็นปัญหา
2. มีวิสัยทัศน์
3. ปรับทิศทางการดาเนินงานให้เหมาะสมกับ Change
4. นากลยุทธ์เป็นตัวตั้ง ปรับองค์การให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ กับการเปลี่ยนแปลง
5. ทา Benchmarking กับองค์การที่เป็นเลิศในอุตสาหกรรมนั้นๆ นาระบบการบริหารงานที่ดีของเขามาเลียนแบบการดาเนินงาน มาปรับใช้กับองค์การเราโดยไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูก
6. ศึกษาคู่แข่ง
7. System Thinking เรียงลาดับความคิดให้เป็นระบบ เวลามองปัญหา ให้มององค์รวม อย่าแยกมองปัญหาเป็นส่วนๆ ให้มองภาพรวมทั้งหมด ว่ามีผลกระทบต่อธุรกิจในแง่ใดบ้าง
เพราะปัจจุบันไม่ใช่ชนะด้วยอาวุธ แต่ชนะด้วยสมอง และการบริหารการจัดการที่ดี แตกต่าง Differentiate จากคู่แข่ง เช่น โรงพยาบาลบารุงราษฎร์ หา segment
ใหม่โดยเน้นลูกค้าชาวต่างชาติ Mission “ตั้งราคาบริการไว้สูง” เพื่อรักษาคนมีเงิน โดยใช้กลยุทธ์ 1.คุณภาพของบุคคลกรเยี่ยม คือมีหมอที่มีความเชี่ยวชาญ มีพยาบาลสามารถพูดได้หลายๆภาษา
ทั้งญี่ปุ่น แมนดาริน เพื่อต้อนรับลูกค้าชาวต่างประเทศ 2.ปรับสถานที่ให้สวยงามเหมือนโรงแรม ระดับ 5 ดาวมากกว่าโรงพยาบาล มีเก้าอี้สวยนุ่มๆ มีมุมจิบกาแฟ 3.มีร้าน KFC; โอปองแปง,
มีร้านดอกไม้
ขั้นตอนในการคิด Strategic Thinking การพัฒนาความคิดในเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 18 หัวข้อ
1. Context Thinking หยุดคิดพิจารณาสิ่งต่างๆก่อน รู้ว่าเราเป็นใคร กาลังจะทาอะไร
2. Forward Thinkingการคิดไปในอนาคต หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจะมีผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจอย่างไร
3. Visionary Thinking การสืบค้นรวบรวม หาข้อมูล ทั้งจากแหล่งภายนอก และภายในองค์การ
4. Matching Thinking การจับคู่ความสาคัญของปัญหา
5. Holistic Thinking การคิดแบบองค์รวมไม่มองปัญหาต่างๆแยกย่อยเป็นส่วนๆ ต้องมองภาพรวมใหญ่
6. System Thinking การคิดเป็นระบบ
7. Weighted Thinking การรู้จัดถ่วงน้าหนัก หาสิ่งที่สาคัญที่สุด
8. Customer Thinking การนาความต้องการของลูกค้าเป็นที่ตั้ง ในการผลิตสินค้าหรือบริการให้ถูกใจ สามารถตอบสนองความต้องการได้
9. Key Success Factor Thinking
10. Benchmarking การรู้จักเลียนแบบองค์การที่เป็นเลิศในอุตฯเดียวกับเราเพื่อนาการบริหารที่ดี มาปรับปรุงใช้ในองค์การเรา
11. Dynamic Thinking ความคิดต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ไม่ควรอยู่นิ่งเฉย
12. Time Value (Quality Time & Quantity Time)เวลาเป็นสิ่งสาคัญ หากเวลาเปลี่ยนเงื่อนไข ปัญหาต่างๆจะเปลี่ยนตามต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ตาม
13. Impact Thinking
14. Game Thinking
GB 610 Strategic Management Page 13 of 19 Phannapa petchdachai
15. Bottom Line Thinkingจุดที่เรายอมรับได้ถึงผลเสียหาย เช่น ราคาที่ยอมรับได้ในการขาดทุนจากการขายหุ้น
16. Innovation Thinking
17. Grey Thinking ความคิดเป็นสีเทาๆ หมายถึงไม่เชื่อถือสิ่งใดง่ายๆ ต้องคิดเสมอว่า ทุกอย่าง มีขาว กับดา มีดีกับไม่ดี
18. Planner Thinking
1. ปรับตัวเอง สลัดออกมาจากระดับล่าง พวกบัวใต้น้า คือไม่ยึดติดกับความสาเร็จเดิม กลยุทธ์เดิม ความคิดแบบเดิมๆ “กับดักแห่งความคิด” = Trap ridden thinking วิธีแก้ต้องมีนิสัย
ในการไม่เชื่อถือใครง่ายๆ (อย่าเชื่อข้อมูลข่าวสารที่ได้รับฝ่ายเดียว) ต้องคิดว่าเหรียญมี 2 ด้านเสมอ ไม่มีอะไรที่ถูกต้อง หรือผิด 100% ต้องรู้จักฟังหูไว้หู (มีความคิดเป็นสีเทา Grey
Thinking) ขณะเดียวกันต้องมีการพัฒนาตนเองตลอดเวลา Continuous Improvement (TQM) ไม่มีคาว่า “too late” ไม่มีคาว่าแก่ ไม่มีคาว่าสาย ไม่มีคาว่าแพ้
ตัวอย่าง ประธานาธิบดี เรแกน เป็นประธานาธิบดีที่อายุมากที่สุดของอเมริกา ได้เป็นประธานาธิบดี ถึง 2 สมัย ,ประธานาธิบดีจิมมี่ คาร์เตอร์ประสบความสาเร็จ ตอนอายุ 79 ปี
หลังจากก้าวลงจากตาแหน่งประธานาธิบดีหลายปี.
2. Creative Thinking ผู้นาที่ดีต้องมีความคิดสร้างสรรค์
3. Strategic Thinking ผู้นาที่ดีต้องมีความคิดในเชิงกลยุทธ์ และต้องพยายามสร้างวัฒนธรรมองค์การ ให้พนักงานเป็นคนที่มีความคิดในลักษณะความคิดเชิงกลยุทธ์ด้วย
เพื่อประสานการทางานเป็นทีม ให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้.
Mission ที่ดีต้องเป็นสิ่งที่สามารถแปลงไปเป็นกลยุทธ์และนาไปปฏิบัติได้จริงAction plan และมีโอกาส (probability)ที่เป็นไปได้สูง หากโอกาสเป็นไปไม่ได้ หรือโอกาสเป็นไปได้น้อย
เรียกว่า Mission impossible (หมายถึงสิ่งที่เรามี กับสิ่งที่คนอื่นอยากให้เป็นไม่ Matching กัน)
Strategic Economic war game; John Nash ผู้แต่ง ทฤษฎี เกมส์; Game Theory
1. Rival Strategy
2. Decision Tree
3. - Zero Sum Game
- Negative Sum Game
- Positive Sum Game
Strategic Thinker: “Not Only Did I know what you did last summer/ But also know what you are going to do next summer”
“Strategic Move”
นักคิดที่ดี ,นักวางแผนที่ดีต้องประกอบด้วย
1. ต้องมีข้อมูลเพียงพอ (ต้องรู้จักสืบค้น, เสาะหา หากข้อมูลที่มีอยู่ไม่เพียงพอ)
2. มีความรู้ มีความชานาญ
แต่ทกวันนี้ เราประสบปัญหา โรคสาลักข้อมูล Information over flow ได้รับข้อมูลข่าวสารในปริมาณมาก ไม่มีโอกาสได้เลือกคัดสรร ว่าข่าวสารข้อมูลใดเชื่อถือได้ หรือมีความสาคัญ
ุ
ทาให้มองเมินต่อข้อมูล
เราต้องหยุดคิด Context thinking ต้องรู้ว่าขณะนี้เรากาลังทาอะไรอยู่, ทาการค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม Visionary Thinking, คิดชั่งน้าหนักหาสิ่งที่สาคัญมากที่สุด Weighted thinking
แก้ปัญหาที่สาคัญ เร่งด่วนก่อน แล้วค่อยวางแผน กาหนด missionปัจจุบัน และวางแผนอนาคต โดยสารวจดูว่าเรามีจุดอ่อน จุดแข็งอะไร พยายามนาจุดแข็ง มาสร้างเป็นCore competency
(ความชานาญพิเศษ)ขององค์การ
Decision Tree Accommodate ถ้าไม่สู้ $100,000
To Newcleaner
Fastcleaner คู่แข่งคนเดียวในตลาด
Enter Fight Price War
Newcleaner เจ้าใหม่อยากเข้าตลาด ถ้าคู่แข่งสู้ - 200,0000
Keep out To Newcleaner
0 to Newcleaners
คาถาม ท่านคิดว่า Newcleaner จะทาการตัดสินใจอย่างไร
GB 610 Strategic Management Page 14 of 19 Phannapa petchdachai
1. เข้าสู่ตลาดใหม่นี้ เพราะอะไร
2. ไม่เข้าตลาดนี้ เพราะอะไร ชี้แจง
วิธีคิด ให้ใช้คณิตศาสตร์ช่วยคานวณ ถ้าเข้าสู่ตลาด สิ่งที่เราต้องเดา เราไม่รู้ คือว่าคู่แข่งในตลาดจะสู้หรือไม่ หากไม่สู้ปล่อยให้เราซึ่งเป็นสินค้าใหม่เข้าตลาด Newcleaner จะได้กาไร (100,000 *
50%) = 50,000
หากคู่แข่งสู้ Newcleanerจะขาดทุน (200,000 * 50%) =(100,000) offset สรุป ขาดทุน 50,000 ได้ไม่เท่าเสีย ดังนั้น
คาตอบ คือ ไม่เข้าตลาดนี้
การ า นก ท
1. SWOT วิเคราะห์
2. Vision การวางตาแหน่งเชิงกลยุทธ์ คือการวางตาแหน่งพอดี ระหว่างต้นทุนต่า กับ ความแตกต่าง
3. Mission คานึงถึง Key success (ไม่บอกชัดๆ ไม่บอกเลา แต่ต้องเป็นไปได้ทั้งเวลานี้และในอนาคต)ปฏิบัติได้จริง.
4. Objectiveแนวทางที่จะสนับสนุนให้ mission ประสบความสาเร็จ
5. Strategic แนวทางที่จะสนับสนุนให้ วัตถุประสงค์บรรลุ
6. Action plan แนวทางที่จะสนับสนุน กลยุทธ์ให้ประสบความสาเร็จ.
…………………………….
Strategic Decision – Making Process
การกา น ก ท น น
นท . ท ท นก ท ใน Evaluate current performance results ท
1.1)การวิเคราะห์ความสามารถด้านการบริหารการเงิน นิยมใช้การเปรียบเทียบอัตราส่วนต่างๆRaito Analysisกับบริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรมเดียวกัน
เพราะอัตราส่วนทางการเงินFinancial Ratios เป็นตัวบ่งชี้ฐานะการเงินของบริษัท แบ่งเป็น 4 ด้าน
A Profitability Ratiosใช้วัดความสามารถในการหากาไร อันเกิดจากผลการดาเนินงานของธุรกิจ เช่น ROI :Return on investment ,ROE : Return on equity =
กาไรสุทธิหลังภาษี / ส่วนของผู้ถือหุ้น
Profitability Ratio - ล ล Growth - ล ล ล Stability
- ล ไ ล Retrenchment
B. Activity Ratio เป็นอัตราส่วนที่แสดงถึงกิจกรรมต่างๆขององค์การ เช่น ยอดขาย เจ้าหนี้ ลูกหนี้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เช่น การหมุนของสินค้าคงคลัง
หากมีอัตราสูงแสดงว่ายอดขายเพิ่มสูงขึ้น Asset turnover; Inventory turnover = Net sale / Inventory
C.Leverage Ratio แสดงให้เห็นความเสี่ยงขององค์การ องค์การที่มีหนี้มากจะระดมเงินทุนจากการกู้ ก่อหนี้ได้ยาก เนื่องจากมีความเสี่ยงสูง เจ้าหนี้จะพิจารณาเงินกู้ยากขึ้น Debt to
asset ratio = Total debt / Total Assets
D. Liquidity Ratioอัตราส่วนที่ใช้วัดความสามารถขององค์การในการชาระหนี้ระยะสั้น เพื่อให้ทราบว่าองค์การมีความสามารถที่จะชาระหนี้ได้มากน้อยเพียงใด
โดยการเปลี่ยนหนี้สินระยะสั้น(เงินสด หลักทรัพย์ในความต้องการของตลาด,ลูกหนี้,สินค้า)ให้เป็นเงินสด เช่น Current ratio = Current Assets / Current liability; Quick
ratio = C.A – Inventory /C.L
1.2) ป ละ ล
- Mission
- Vision
- Objective
- Policy
นท 2. Review corporate governance รร ท า เป็นการกล่าวถึงบุคคล 3 ฝ่าย ผู้ถือหุ้น, คณะกรรมการบริหาร, ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ
- Board of Director กรรมการมี 2 แบบ มาจากบุคคลภายใน Insider, มาจากบุคคลภายนอก Outside มีบทบาท 3 บท
1.คอยตรวจสอบ ติดตาม monitorความเคลื่อนไหวต่างๆทั้งภายในและภายนอกธุรกิจ เพื่อแจ้งผู้บริหารระดับสูงนาไปพิจารณา
2.ประเมินผลและชี้นา Evaluate & Influence เป็นผู้ประเมินโครงการที่ฝ่ายบริหารนาเสนอ และประเมินผลการตัดสินใจ การดาเนินงานของฝ่ายบริหาร
GB 610 Strategic Management Page 15 of 19 Phannapa petchdachai
3.เป็นผู้กาหนดรายละเอียดต่างๆMission
- Top Management บทบาทและความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง CEO พยายามทางานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ มีบทบาท
1.ถ่ายทอด Visionของตนให้พนักงานทุกระดับเข้าใจ
2.ทาตนเป็นแบบอย่างในฐานะ ตัวแทนขององค์การ
3.เป็นผู้กาหนด Goal ขององค์การ ต้องทาให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ต้องช่วยสนับสนุน กระตุ้น จุดประกาย สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน
กระทาตามความคาดหวังของสังคม
Economicเป้าหมายธุรกิจต้องทา Legal กม.บังคับต้องปฏิบัติ Ethical ธุรกิจคิดว่าควรทา Discretionary
(กาไร) Must Do Have To Do Should Do ธุรกิจคิดว่าเป็นสิ่งที่ต้องทาไม่มีใครบังคับMig
ht Do
นท 3. รา า า น ก / สภาพแวดล้อมมหภาค หา กา Opportunities หลบเลี่ยงภัยคุกคาม Threats ดูSTEP
สาหรับ Toolsที่ใช้คือ Issues Priority Matrix
Probable Impact on Corporation ผลกระทบต่อบริษัทที่เป็นไปได้
สูง กลาง ต่า
Probability of Occurrence สูง
High Priority High Priority Medium Priority
High Priority Medium Priority Low Priority
Medium Priority Low Priority Low Priority
ความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น ต่า
1) Social Environment ละ
2) Task Environment ะ ล ools 5 Forces model รวมถึง การวิเคราะห์ Other Stakeholders
หมายถึง กลุ่มที่มีผลกระทบหรือถูกกระทบ จากการดาเนินกิจกรรมต่างๆขององค์การ นามาใส่ EFAS พิจารณาจาก
- อัตราการเติบโตของธุรกิจ
- ต้นทุนคงที่
-
Capacity
3) EFAS = External function analysis system ไป GE
นท 4. รา า า ใน หา Strength น Weakness (Toolsที่ใช้คือ Value chain analysis;VRIO;
Mckincy 7- s Framework)
1) Corporate Structure ( ร ะ
ป ) การที่โครงสร้างแบนราบลง อาจเป็นได้ทั้ง S ;W ขึ้นอยู่กับสภาวะของแต่ละองค์กรไม่ควรยึดเป็นหลักตายตัว
2) Culture Structure ( ล ละ ป ) เช่น
ในอดีตองค์การของญี่ปุ่น จะเลี้ยงพนักงานตลอดชีพ ซึ่งเป็นทั้ง S;W S = ได้รับความจงรักภักดีต่อพนักงานสูง แต่ W = องค์การจะพัฒนายาก เพราะมีแต่ความคิดเก่าๆ
ยึดติดสิ่งเดิมๆที่เคยประสบความสาเร็จ
3) Corporate Resource ( Financial Marketing R&D Operation ,Logistics HRM MIS)
4) Value Chain = value added chain ( ป S W Value Chain IFAS ไ ค่าเฉลี่ย
ะ เพราะธุรกิจในอุตฯปกติ = 3)
5) VIRO(ถ้าทั้ง 4 ตัวตอบ ใช่หมายถึงธุรกิจเรามีจุดแข็งเหนือกว่าคู่แข่ง)
GB 610 Strategic Management Page 16 of 19 Phannapa petchdachai
V= value ธุรกิจนามาใช้ประโยชน์หรือไม่?
R = rare ของธุรกิจหายาก คู่แข่งไม่มี ใช่หรือไม่ ?
I = Imitability ล ล ล ล หากจะลอกเลียนต้องเสียCostสูงใช่หรือไม่?
O =Organizational ไ ประโยชน์ ในการแข่งขัน ใช่ ไ ?
6) IFAS ไป GE
นท 5. Select Strategic Factor( รา SWOT) in Light of Current Situation ล ล ภัยคุกคาม ละ ไ
ลดทอน ไป
1. SFAS
2. BCGเป็นการ Allocate resource ในเรื่องของ Cash และ Timeให้แต่ละหน่วยธุรกิจ หน่วยใดควรเพิ่มการลงทุน และหน่วยงานใดควรตัดทิ้ง
เป็นเครื่องมือที่ใช้กรอง แต่ไม่ใช่กลยุทธ์ การวิเคราะห์สภาพธุรกิจ ดูจากส่วนแบ่งการตลาดและ การเติบโตของธุรกิจ ข้อดี คือ ใช้ง่าย แต่ข้อเสีย คือใช้เพียงข้อมูลในอดีตมาวิเคราะห์
ไม่ได้คานึงถึงความเปลี่ยนแปลงในอนาคต
3. GE มีความละเอียดมากกว่า ตารางBCG เพราะใช้ปัจจัยหลายตัวร่วมในการวิเคราะห์สถานการณ์ตลาด ทั้งขนาดของตลาด ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม ,ส่วนแบ่งตลาด
4. TOWS Matrix เป็นการนาข้อมูลจากตาราง SFASมาใส่ โดยกรองเหลือตัวสาคัญเพียงประมาณ 8-10ตัว
5. Parenting
นท 6. Generate and Evaluate Strategic Alternatives การกา น ก ท Strategies มี 3 ขัน ้
1. ล Corporate Strategy ประกอบด้วย Directional Strategy; Portfolio Strategy; Parenting Strategy
1.1 Direction Strategy แบ่งเป็น 3 แบบ
1.1.1 Growth strategic การใช้กลยุทธ์การเติบโต บริษัทสามารถดาเนินการได้หลายรูปแบบ (การรวมกิจการ Merger ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมระหว่างธุรกิจตั้งแต่ 2
บริษัทขึ้นไป ซึ่งหุ้นสามัญจะมีการเปลี่ยนมือกันและกัน และทาให้เกิดบริษัทใหม่ขึ้นมาแทนที่, Acquisition
เป็นกรณีที่บริษัทใดบริษัทหนึ่งซื้อกิจการของบริษัทอื่นมาเป็นของตนในลักษณะของมิตรไมตรี แต่หากอีกฝ่ายหนึ่งไม่ยินดีเต็มใจที่จะให้อีกฝ่ายเข้าซื้อ เรามักจะเรียกว่าการเข้าไป
Take overของบริษัทที่เข้าไปซื้อ; Strategic Alliance เป็นการเข้าร่วมของบริษัท ตั้งแต่2 บริษัทหรือมากกว่านี้ โดยทุกฝ่ายยินดีเต็มใจในการเข้าร่วมมือเป็นคู่ค้า
Partner หรือพันธมิตรทางการค้าเพื่อผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน อาทิ แลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร ร่วมมือกันผนึกกาลังเข้าไปแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นๆ)
(ข้อควรระวังบางครั้ง เราไม่สามารถใช้กลยุทธ์ นี้ได้เพราะ O ไม่มี เศรษฐกิจ เป็นขาลงเราต้องใช้กลยุทธ์อื่น Stability การคงที่ เช่น ปี 40 เศรษฐกิจตกต่า หลายบริษัทถูกปิด
คนตกงาน ว่างงานจานวนมาก การจะขยายธุรกิจเป็นไปไม่ได้ ; Retrenchment เช่น ปี 40 ปูนซิเมนต์ไทย ต้องตัดใจขาย ธุรกิจที่ขาดทุนออกไป คงเหลือแต่ธุรกิจหลักที่ทากาไรไว้
)แบ่งได้อีก 2 แบบ เติบโตจากธุรกิจเดิม
A. Concentration การขยายจากภายใน มุ่งเน้น Productเดิมภายในอุตสาหกรรม เดิม มี 2 แบบ
- Vertical Growth ปรับปรุงการดาเนินงานให้มากขึ้น ช่วยลดต้นทุน ควบคุมทรัพยากรหายาก แบ่งเป็น Backward integration & Forward integration เช่น
ธุรกิจโรงกลั่นน้ามันขายไปทาหน้าที่ Supplier เองคือไปขุดเจาะหาน้ามันเองในทะเล เรียกว่า Back ward ; ธุรกิจโรงกลั่นน้ามันไปเป็นผู้จัดจาหน่ายเอง เปิดปั๊มน้ามัน เรียกว่า Forward
- Horizontal Growthขยายผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดใหม่ๆ เดิมโรงกลั่นในไทย ไปเปิดโรงกลั่นที่มาเลเซีย,อินโดนีเซีย
B. Diversification ขยายไปธุรกิจใหม่ แบ่งเป็น
- Concentric (related)การเติบโตโดยมีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม เช่น โรงกลั่นน้ามัน ไปทาธุรกิจ เม็ดพลาสติก
- Conglomerate (Unrelated)การเติบโตโดยไม่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม โรงกลั่นน้ามัน ไปทาธุรกิจ โรงสี, ทอผ้า
1.1.2 Stability Strategy กลยุทธ์คงที่ เป็นกลยุทธ์ชั่วคราว Temporary Strategy แบ่งเป็น
- การใช้กลยุทธ์ หยุดชั่วคราว Pause เช่น Honda ปลายปี 46 ได้รับคาสั่งซื้อรถ CRVจานวนมากจนผลิตไม่ทัน ไม่ยอมหยุดรับ order
ทาให้ผลิตรถออกมาไม่มีคุณภาพ ประตูไม่เท่ากัน
- No change คงที่ไม่เปลี่ยนแปลง ไม่ลงทุนเพิ่ม พยายามรักษาส่วนแบ่งทางการตลาด
- Profit
1.1.3 Retrenchment หดตัว แบ่งเป็นกลยุทธ์
- Turnaround การหยุดชั่วคราว เช่น การปิดปรับปรุงหน้าร้าน
GB 610 Strategic Management Page 17 of 19 Phannapa petchdachai
- Captive Company การยอมให้คนอื่นเข้ามาร่วมถือหุ้น เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ เช่น บ.อยุธยาอลิลันซ์ซีพี
- Sell – out /Divestment ขายธุรกิจที่ขาดทุนออกไป คงรักษาแต่ธุรกิจที่เรามีความชานาญ และมีกาไร
- Bankruptcy / Liquidation การเลิกกิจการที่ถูกฟ้องร้องโดยศาลเช่น TPI/ เลิกกิจการเองโดยผู้บริหารทาการขายทรัพย์สิน เพื่อชดใช้หนี้สิน
1.2 Portfolio Strategy (Multi-business) การลงทุนธุรกิจหลายๆประเภท เพื่อกระจายความเสี่ยง เครื่องมือที่ใช้คือ
1.2.1 BCG เป็นการ Allocates Resource ของบริษัท ในแง่ Cash; Time ให้กับหน่วยธุรกิจต่างๆ ข้อเสียคือ ใช้ข้อมูลในอดีต ส่วนแบ่งการตลาดเป็นปัจจัยในการกรองเท่านั้น ซึ่งไม่update
ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ปัจจัยต่างๆต้องเปลี่ยนตาม
1.2.2 GE มีความละเอียดมากกว่า BCG เพราะใช้หลายปัจจัย ร่วมกันวิเคราะห์ถึงแนวโน้มในอนาคต เช่น ดูความสามารถในการแข่งขัน ดูเทคโนโลยี ,ความน่าดึงดูดใจในอุตฯ,จุดแข็งของธุรกิจ
1.3 Parenting Strategy
2. ล Business Strategy แบ่งเป็น 2 แบบ
A .Competitive strategyกลยุทธ์การแข่งขัน มีกลยุทธ์ 4
- Lower cost / Cost leadership
- Differentiation
- Focus
- Quick Response
B. Co- operative strategy กลยุทธ์การเป็นพันธมิตรร่วมมือกัน แบ่งเป็น 2 แบบ
B.1 Collusion การร่วมมือกัน,ฮั้วกันมีทั้งแบบถูกกม. เช่น ลดผลผลิตสินค้าลงเพื่อให้ราคาสูงขึ้นและผิดกม. เช่นการส่งคนไปข่มขู่คู่แข่งเพื่อมิให้เข้าร่วมงานประมูลก่อสร้างของรัฐ
B.2 Alliances การเป็นพันธมิตรทางการค้าระหว่างธุรกิจตั้งแต่ 2 บริษัท หรืออาจจะมากกว่าเข้ามาร่วมมือเป็นพันธมิตรกันในด้านต่างๆ แบ่งเป็น 4 ประเภท
* Mutual service Consortia ธุรกิจอุตสาหกรรมเดียวกัน นาทรัพยากรมาร่วมกัน
*Joint venture การรวมกิจการของธุรกิจหนึ่งเข้ากับอีกธุรกิจหนึ่งและกลายเป็นธุรกิจภายใต้ชื่อใหม่ ซึ่งทั้ง2ฝ่ายมี
ส่วนร่วมมือกันตามสัดส่วนการถือครองกิจการที่ตกลงกัน ประเทศไทย คนไทยถือ 51% คนต่างชาติถือ49%
* Licensing Arrangement เป็นการตกลงให้สิทธิกับบริษัทอื่นในประเทศอื่น หรือ ตลาดอื่นในการผลิตหรือขายผลิต
ภัณฑ์ใต้ชื่อของตน
*Value Chain Partnership เป็นการเชื่อมความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเชิงพันธมิตรทางการค้า โดยเฉพาะระหว่างSupplier กับผู้ผลิต
และDistributorเพื่อประโยชน์ในระยะยาว Long term relationship)
3. ล Functional Strategy - Financial
- Marketing
- Operations and Logistics
- R&D
- HRM (recruit;การคัดเลือก คัดสรรบุคคลเข้าทางาน การให้ผลตอบแทน การมอบหมายงาน)
- MIS (Information System strategy)การนา ITมาช่วยในการทางาน
- Purchasing strategy
นท 7. Implement Strategies; Program; Budgets; Procedures การนา ใ Implementation Action Plan
ะะ ล ปะ
1. ล
2. ล
3. ล
4.
5. R&D
GB 610 Strategic Management Page 18 of 19 Phannapa petchdachai
นท การ ร น Evaluation and Control Balance score card , KPI , Six Sigma,ยอดขาย,ส่วนแบ่งตลาด,กาไร
……………………………….
GB 610 Strategic Management Page 19 of 19 Phannapa petchdachai
Related docs
Other docs by boy10716
Basic Benefits and Purposes of Developing Pro Forma Statements and a Cash Budget - DOC
Views: 302 | Downloads: 0
