Balanced Scorecard Untuk Pengukuran Kinerja Customer Relationship Management by czm16124

VIEWS: 0 PAGES: 8

More Info
									                    KRITIK TERHADAP
             PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD
                                         Oleh:
                                       Abdul Syani

A. Pendahuluan

        Pada awalnya manajemen perusahaan yang ideal memerlukan suatu alat ukur untuk
mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian
keuangan, mengapa hanya bagian keuangan? karena keuangan berbicara mengenai angka,
sesuatu yang mudah dihitung dan dianalisis. Namun dengan perkembangan ilmu manajemen dan
kemajuan teknologi informasi, sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan
perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan.
        Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan
dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep
balanced scorecard. Menurut Irwan Rei (http://www.portalhr.com/) bahwa "Scorecard" itu arti
harafiahnya adalah "rapot", atau laporan kinerja (performance), Sedangkan “Balanced” artinya
berimbang. Jadi Balanced scorecard adalah laporan kinerja yang berimbang.
        Sejarah Balanced scorecard yang diperkenalkan oleh David P Norton dan Robert Kaplan
pada awal tahun 1990 di USA melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi
masa depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur
secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan
jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor
(scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk
kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dengan demikian
pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk
mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,
antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal.
        Berpijak dari definisi tersebut, maka pada sisi lain Balanced Scorecard dapat
dikategorikan sebagai alat perencanaan strategik yang sangat berdayaguna untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan. Kaplan dan
Norton menyatakan bahwa laporan kinerja keuangan perusahaan bukanlah alat prediksi yang
baik bagi tingkat kinerja dan kelangsungan hidup perusahaan di masa depan. Studi yang mereka
lakukan atas demikian banyak perusahaan memperlihatkan bahwa faktor-faktor non-finansial
seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk dan jasa, maupun efisiensi proses kerja
mempengaruhi kinerja organisasi di masa depan.
        Kemudian Kaplan dan Norton menganjurkan bahwa selain faktor-faktor finansial,
perusahaan sebaiknya juga memperhatikan dan mengukur kinerja mereka di bidang non-
finansial. Artinya, agar laporan kinerjanyapun seimbang ("scorecard" yang "balanced"); tidak
hanya faktor finansial yang diperhatikan, namun juga yang non-finansial. Studi-studi mereka
memperlihatkan bahwa faktor-faktor finansial dan non-finansial ini dapat dikelompokkan
menjadi empat kelompok besar, yang disebut perspektif, yaitu "customer perspective"
(berhubungan dengan pelanggan), "internal business process perspective" (proses bisnis atau

                                                                         Balanced Scorecard: 1
proses kerja di dalam perusahaan) dan "learning & growth perspective" (berhubungan dengan
pembelajaran, SDM dan usaha-usaha organisasi untuk terus-menerus memperbaiki diri dan
bertumbuh); "financial perspective " (berhubungan dengan keuangan).
        Perspektif pelanggan menggunakan ukuran berapa “nilai” yang diberikan kepada
pelanggan dilihat dari segi waktu, kualitas, performansi dan layanan, dan biaya.
Contohnya ukuran kecepatan waktu mulai dari permintaan sampai dengan pengiriman sampai
ditangan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan, tingkat penjualan
terhadap produk baru, dan atau banyaknya service call yang dilayani.
        Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggan
dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut. Disini juga kita dapat
mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, kualitas yang dihasilkan oleh organisasi
tersebut, dan atau sistem informasi yang baik yang berjalan dalam organisasi.
        Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat
mengukurnya melalui, peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-produk
yang dimiliki. Kita harus garis bawahi bahwa produk disini tidak selamanya berupa barang,
pelayanan dan hal-hal lain yang bersifat jasa pun adalah produk. Ukuran yang diberikan antara
lain banyaknya produk-produk baru yang dihasilkan dan persentase kebrhasilan penjualannya,
tingkat penestrasi terhadap market baru, atau implementasi SCM (Supply Chain Management),
dll.
        Apabila target-target di atas dapat terpenuhi, maka efeknya akan mengimbas pada
perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih
dalamnya lagi ROI (return on investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dll. Hal
terpenting yang harus dipahami adalah bagaimana suatu organisasi mendefinisikan apa yang
ingin dicapai serta membuat ukurannya yang selanjutnya terus memonitor progres yang telah
dicapai. Selanjutnya bisa diketahui apakah tujuan akan tercapai atau tidak.
        Kalau yang diukur dalam perspektif/bagian keuangan adalah sales, profit, net margin,
maka pada perspektif customer, hal-hal yang diukur misalnya bisa tingkat kepuasan pelanggan,
market share, dan untuk perspektif "business process", hal-hal yang diukur misalnya "volume
produksi", dll. Semua perspektif ini saling berhubungan dalam hubungan "sebab-akibat" ("cause
and effect") dan umumnya digambarkan dengan apa yang disebut dengan "strategy map" suatu
peta yang menggambarkan strategi organisasi didalam menghasilkan nilai tambah.
        Sebagai ilustrasi, perusahaan mendapatkan angka penjualan dan keuntungan yang tinggi
("akibat") karena berhasil memuaskan pelanggan ("sebab"). Kepuasan pelanggan ("akibat") bisa
didapatkan karena perusahaan menghasilkan produk unggulan ("sebab") yang dihasilkan melalui
proses kerja yang efisien, dan proses kerja yang efisien itu dihasilkan oleh pekerja-pekerja yang
kompeten dan memiliki semangat kerja yang tinggi.
        Sepanjang pengamatan terhadap berbagai artikel dan literature, bahwa keunggulan
balanced scorecard adalah sebagai berikut:

1. Komprehensif
   Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
   keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah
   balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa
   perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer,
   proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan
   menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
   strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
2. Koheran
                                                                           Balanced Scorecard: 2
   Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal
   relationship). Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-
   pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin
   jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang
   akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan
   perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab
   akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh
   meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa
   ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan
   keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
   karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran
   strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas
   customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan
   menurun dan sebagainya.
3. Seimbang
   Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek
   dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced
   scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard
   perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk
   memajukan perusahaan.
4. Terukur
   Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa ‘if
   we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran
   strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta
   pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola
   sehingga dapat diwujudkan.

       Untuk mendukung keunggulan balanced scorecard tersebut, maka yang (mungkin) harus
ditampilkan adalah before dan after BSC di instansi pemerintah atau swasta lainnya. Jika
menggunakan metode lain, tampilkan kekurangannya dan apa yang bisa dilakukan oleh BSC utk
mengatasi kekurangan dgn metode lain. Yang terlebih dahulu harus dilakukan adalah corporate
scorecard. Setelah dapat berjalan dengan baik baru kemudian diterapkan personal scorecard yang
meliputi pengukuran kinerja pegawai. Namun kurang bijak jika corporate scorecard dan personal
scorecard diterapkan pada saat yang bersamaan.
       Konsep komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang harus bisa mengakomdasi dari
tingkat Top sampai bawah. Masalah ada indikasi terjadinya “reboisasi” jika di instansi
pemerintah yang monitoringnya lemah. Beberapa masukan berikut ini bisa membantu:

1. Perspektif Keuangan: jelas dengan ratio keuangan;
2. perspektif customer: seberapa cepat pelayanan kepada masyarakat secara cepat menit),
   banyaknya komplain ketidakpuasan (voice) dari customer;
3. Perspektif intenal: peningkatan sistem dan proses kerja yang lebih baik, kearsipan, hub antar
   karyawan, persediaan kebutuhan masyarakat, efektivitas pembuatan barang/jawa yang
   dibutuhkan konsumen/cutomer;
4. Perspektif Pembelajaran: hubungannya dgn Kepusasan karyawan via survei, tingkat
   produktivitas karywan (jumlah sales/jumlah karywan), tingat pendidikan, ketersedian
   infrstruktur.

                                                                          Balanced Scorecard: 3
        Sebagai alat perencanaan strategik, implementasi Balanced Scorecard kemudian
menuntut perubahan secara radikal dalam hal gaya manajemen (management style) yang
meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan pergeseran
sikap mental (mindset). Sebagai alat perencanaan, Balanced Scorecard dilandasi oleh falsafah
perencanaan yang fit dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan manajemen yang dilandasi
dengan paradigma manajemen baru. Di samping itu, perlu pula paradigma, keyakinan dasar, dan
nilai dasar yang melandasi pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard. Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah
yang menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan
strategik untuk pelipatganda kinerja keuangan perusahaan. Empat perspektif Balanced Scorecard
mencakup:

1. Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan gaya manajemen (management
   style);
2. Konsep perencanaan dan pergeseran falsafah perencanaan;
3. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma manajemen;
4. Pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard.

B. Kritik terhadap Perspektif Balance Scorecard

        Jika BSC diterapkan pada perusahaan, dan kinerja diukur berdasarkan kinerja keuangan.
Hal ini memang tidak salah, keuangan yang baik memberikan informasi bahwa perusahaan
tersebut dalam kondisi yang sehat. Akan tetapi kinerja keuangan hanya memberikan penjelasan
tentang kondisi keuangan perusahaan masa lalu, sementara kinerja di masa sekarang atau masa
depan belum dapat diketahui.
        Sering terjadi kesalahan dalam memahami makna balance di BSC, masih banyak yang
berpikir bahwa yang dikatakan balance tersebut adalah seimbang dalam ukuran jumlah
perspektif. Hal ini tentu saja merupakan sebuah kesalahan. Makna balance dalam BSC adalah
dalam menilai sebuah kinerja harus seimbang, karena kinerja sebuah perusahaan tidak bisa
dilihat dari kinerja yang telah lalu (financial) akan tetapi hal-hal yang menentukan kinerja masa
depan (customer, internal business process dan learning & growth) juga harus diperhatikan.
Boleh saja sebuah perusahaan memperoleh laba yang besar, namun jika customernya berpaling
ke yang lain, maka dapat disimpulkan kinerjanya di masa depan akan berkurang.
        Satu pemahaman yang sering tidak akurat terhadap konsep Balanced Scorecard, yaitu:
bahwa hanya ada empat perspective di dalam Balanced Scorecard. Padahal "perspective" ini
hanyalah pengelompokkan umum atas proses pertambahan nilai yang umumnya terjadi di dalam
organisasi, yang jumlahnya tidak harus empat. Tulisan-tulisan awal dari Kaplan dan Norton
bahkan memperlihatkan contoh-contoh scorecard yang terdiri dari lima atau lebih perspektif,
walau empat sering menjadi norma umum. Namun dalam karya Sony Yuwono dkk. (2002),
bahwa berapapun jumlah perspektif, yang penting scorecard yang dihasilkan secara keseluruhan
ini menggambarkan strategi pertambahan nilai di dalam organisasi.
        Walau BSC telah terbukti memiliki begitu banyak keunggulan, tapi masih banyak menuai
kritik, misalnya mengenai hubungan kausalitasnya yang dianggap belum jelas. Dalam hal
implementasinya pun BSC masih ditolak oleh beberapa perusahaan karena dianggap tidak
memiliki dampak positif bagi perusahaan, demikian juga pemerintah karena kekhususan
tujuannya pada keuntungan finansial (laba). Berdasarkan penelitian akademisi Austria yang
melakukan survey terhadap 174 perusahaan Jerman yang hasilnya menunjukkan sebanyak 8%
menyatakan menolak menggunakan BSC (Speckbacher et al, 2003). Selain itu hanya ada sedikit
                                                                           Balanced Scorecard: 4
bukti bahwa BSC memberikan tambahan nilai ekonomis pada perusahaan yang
mengimplementasikannya.
        Dalam studi percobaan terhadap bank di Amerika Serikat Davis dan Albright (2004)
dalam Hallman (2005) menemukan bukti kinerja keuangan yang superior ketika
membandingkannya dengan cabang yang tidak mengimplementasikan BSC. Masih dalam
Hallman (2005) juga diperoleh hasil dari penelitian Banker et al (2000) yang studinya pada hotel
menunjukkan sebuah hubungan yang jelas antara pengukuran kinerja keuangan dan non-
keuangan. Tapi banyak studi lain yang gagal menunjukkan hubungan langsung antara
penggunaan BSC dan keuntungan ekonomis, terutama kasus-kasus penerapan BSC pada
perusahaan patungan kekeluargaan, jenis usaha-usaha kecil, organisasi pemerintah, badan usaha
pemerintah yang cenderung lebih banyak mempertimbangkan kepentingan sosial dan non
kausalitas. Penerapan BSC untuk organisasi pemerintah dan perusahaan di Indonesia belum
terbukti efektif.
        Dalam analisis varian, kesulitan penerapan konsep BSC pada perusahaan di Indonesia
secara tidak langsung banyak dipengaruhi desakan kepentingan jangka pendek, bersifat
operasional, lebih berbasis keuangan konsumtif dan aji mumpung. Paradigma ini cenderung
lebih banyak berpikir bagaimana nanti ketimbang nanti bagaimana; atau lebih kerap tidak hirau
terhadap aspek non keuangan dalam jangka panjang. Menurut Sony dkk., bahwa penyebab
utamanya adalah karena tidak memiliki sistem komunikasi strategis terhadap segenap jajaran
manajemen, terlebih lagi terhadap seluruh bagian pegawai perusahaan. Penyebab kedua, adalah
karena tidak ada hubungan antara sumber daya dengan strategi, misalnya insentif yang jamak
ditemui dalam perusahaan (terutama instansi pemerintah). Penyebab ketiga, adalah tidak
terhubungnya anggaran dengan strategi. Untuk Indonesia, dengan bahasa yang agak sinis dapat
dikatakan bahwa aktivitas lembaga pemerintah lebih dimaksudkan untuk mengkonsumsi
anggaran. Penyebab keempat, adalah kelemahan sistem pembelajaran strategis, di mana porsi
pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang amat minim dibanding dengan evaluasi atas
kinerja operasional. Ini berarti, perusahaan tidak saja kehilangan momentum untuk mengevaluasi
efektivitas strateginya secara kontinyu, dan yang lebih parah lagi perusahaan tidak mampu
membuat skenario keunggulan di masa mendatang.
        Sebagaimana dijelaskan dalam teori exit dan voice, di mana kenyataan customer tidak
sedikit menggunakan hak exit-nya untuk memilih bekerjasama dengan perusahaan lain yang
dianggap menguntungkan, terutama pada waktu perusahaan dalam keadaan kurang mampu
memberikan perlayanan prima. Customer juga cenderung berani menggunakan haknya untuk
melakukan protes dan bahkan sering terjadi unjuk rasa dan mogok kerja, terutama pada waktu
perusahaan tidak siap melayani tuntutan peningkatan kesejahtaraan. Dalam kasus ini
bertentangan dengan penerapan BSC yang sedikit memperdulikan pelayanan terhadap
pengeluaran biaya untuk meningkatkan SDM yang notabene rendah, baik dari sisi mental dan
semangat kerja maupun pada sisi personal skill. Lebih jauh lagi jika pihak perusahaan ditengah-
tengah upaya memperhitungkan laba dengan prinsip efektivitas dan efisiensinya seringkali
berseberangan dengan upaya pelayanan prima yang mengutamakan kepuasan pelanggan dan
tuntutan kesejahteraan karyawan).
        Ittner dan Larcker (2003) telah melakukan beberapa studi untuk mengidentifikasi
keuntungan finansial dari penggunaan sistem Balance Scorecard (BSC). Dalam studinya di
perusahaan jasa keuangan di Amerika Serikat mereka mengambil kesimpulan bahwa perusahaan
yang menggunakan pengukuran non-keuangan secara umum memiliki tingkat pengembalian
pasar yang tinggi. Walau begitu mereka tidak menemukan bukti BSC, pengukuran nilai
ekonomi, dan model bisnis kausalitas memiliki asosiasi dengan kinerja ekonomi, meskipun
secara jelas sekali itu berasosiasi dengan tingginya kepuasan sistem pengukuran.
                                                                          Balanced Scorecard: 5
        Contoh lain adalah penelitian Hoque dan James (2000) dalam Hallman (2005) pada
perusahaan manufaktur di Australia yang bisa memperlihatkan relasi antara pengukuran non-
keuangan dan kinerja ekonomi, tetapi mereka gagal membuktikan relasi antara model kausal
dan/atau BSC dengan kinerja manajerial yang lebih baik. Jadi sangatlah sulit untuk merangkum
bukti-bukti mengenai relasi antara kinerja manajerial, kinerja keuangan/finansial dan kinerja
dengan menggunakan BSC. Keunggulan menggunakan BSC memang dapat dibuktikan, tetapi
pada kondisi pengembangan kinerja non-keuangan timbul sedikit keraguan karena banyak
perusahaan yang lebih puas dengan sistem pengukuran mereka yang non-kausalitas. Juga bisa
dijadikan catatan bagi perusahaan yang memilih untuk mengimplementasikan BSC ini bukan
masalah mudah. Olve et al (2004) memperingatkan dalam analisis terbarunya di Eropa Utara jika
hanya separuh dari 15 organisasi yang sukses mengimplementasikan BSC.
        Kritik lain tentang Balanced Scorecard adalah mengenai verifikasi dari cause-effect
relationship yang hingga buku Balanced Scorecard generasi ketiga (BSC generasi pertama
adalah tulisan Kaplan dan Norton tahun 1992 yang berjudul “The Balanced Scorecard :
Measures that Drive Performance”. BSC generasi kedua adalah buku yang ditulis Kaplan dan
Norton pada tahun 1996 berjudul “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”.
Sedang buku ketiga oleh Kaplan dan Norton berjudul “Strategy Maps” adalah BSC generasi
ketiga) tetap belum jelas. Selain itu dalam hasil penelitian Neely et al (2003) pada dua
perusahaan, di mana satu perusahaan menggunakan metode pengukuran kinerja manajerial
konvensional, yakni penilaian dan keuangan. Sementara yang lainnya menggunakan metode
Balanced Scorecard, dalam hal laba kotor dan total penjualan tidak menunjukkan perbedaan
yang signifikan.
        Pada awalnya BSC digunakan pada organisasi laba. Tetapi pada perkembangannya BSC
juga mulai digunakan pada organisasi nirlaba. Tentu saja perubahan-perubahan ini membutuhkan
penyesuaian dari konsep asli BSC. Pada organisasi laba perspektif finansial merupakan tujuan
akhir. Sedang pada organisasi nirlaba, keuntungan bukanlah tujuan utama. Pada organisasi
nirlaba kepuasan pelanggan merupakan tujuan akhir. Maka BSC yang hendak diaplikasikan
harus disesuaikan dengan karakteristik organisasi nirlaba tersebut. Ada berbagai jenis organisasi
nirlaba yang mengaplikasikan BSC, antara lain rumah sakit, pusat kesehatan (healthcare),
organisasi pemerintahan, universitas, dan lain-lain.
        Dalam penelitian mereka diketahui BSC tidak selalu diterapkan sebagai manajemen
strategi, tapi terkadang hanya sebagai alat pengukuran kinerja. Selain itu perspektif dalam BSC
bisa berubah, baik nama ataupun jumlahnya. Contohnya aplikasi BSC pada kota Seattle, ketiga
nama perspektif berubah nama menjadi prioritas kota untuk pelanggan, manfaat dan nilai,
perspektif pengiriman jasa dan operasi kota, sedang perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
tetap (Abbot et al; 2002 dalam Purwanto; 2003). Contoh lain adalah aplikasi pada perguruan
tinggi oleh Stewart dan Hubin (2000-2001) yang menggunakan lima perspektif dengan nama
yang berbeda pula, antara lain diversity (keanekaragaman), student learning experience
(pengalaman belajar mahasiswa), academic excellence (kesempurnaan akademis), outreach and
engagement (pencapaian melampaui target dan perikatan), dan resourse management
(manajemen sumber daya).
        Sebagaimana konsep awal yang sangat logis dirumuskan oleh Kaplan dan Norton, bahwa
dalam penyelarasan strategi perusahaan menggunakan empat perspektif: Customer, Finansial,
Internal Process dan Learning and Growth. Ke empat perspektif ini saling berhubungan dalam
sebab akibat, sebagai cara untuk menterjemahkan strategi kedalam tindakan. Hal ini diharapkan
dapat menjadi terobosan strategis dalam rangka mengendalikan organisasi secara efektif. Namun
dalam implementasinya nampak terbatas pada tatanan praktis dalam ranah pengukuran kinerja
yang condong pada kepentingan kekinian. Perkembangan terkini yang dicoba diaplikasikan oleh
                                                                           Balanced Scorecard: 6
banyak organisasi adalah membawa Balanced Scorecard ke tatanan pengukuran kinerja individu.
Padahal pengukuran kinerja tetaplah pengukuran kinerja, dan bukan Balanced Scorecard. Justeru
Balanced Scorecard adalah sistem yang memerlukan keberadaan pengukuran kinerja, dan bukan
sebaliknya berkutat pada pengukuran kinerja. Suatu organisasi pembelajaran yang efektif adalah
organisasi di mana pegawai pada semua tingkatan organisasi secara terus menerus mengamati
perubahan lingkungan. Mengindentifikasi masalah-masalah yang potensial dan peluang-peluang,
saling bertukar informasi, dan melakukan percobaan model bisnis agar dapat menyesuaikan diri
dengan lingkungan yang muncul.
Menurut pendapat Kaplan dan Norton (dalam Nanang Sasongko) dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu:

•   Kemampuan pekerja ( Employee capabilities )
•   Kemampuan sistem informasi ( Information system capabilities )
•   Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan ( Motivation, empowerment, and alignment)

        Jika demikian akan banyak organisasi terjebak dalam menggunakan Balanced Scorecard
sebagai alat untuk pengukuran kinerja. Akibatnya, organisasi-organisasi ini bisa gagal
melakukan proses penyelarasan Balanced) strategi, karena terlalu sibuk membuat sistim
pengukuran kinerja. Benar bahwa pelaku organisasi di level individu juga harus mempunyai
“nilai rapor” yang dapat dipresentasikan dalam bentuk Scorecard seperti raport sekolah. Tetapi
itu tetap saja sebuah Scorecard (raport), dan tidak mencakup tataran konsepsi Balanced
Scorecard dalam pengertian “scorecard” yang “balanced”, dengan empat perspektifnya.
Menurut Efendi Arianto (2007), bahwa Balanced Scorecard hendaknya tetap berada di tatanan
strategi organisasi di level atas, dan tidak perlu dielaborasi sampai pada level teknis terendah di
organisasi. Elaborasi ke kompleksitas yang melebar, hanya didasari kepentingan konsultan-
konsultan manajemen yang sengaja membawa konsepsi Balanced Scorecard ke arena
kompleksitas demi kelangsungan proyek-proyek implementasi Balanced Scorecard.

C. Rekomendasi

        Kendati pergeseran mindset dan perubahan skillset cukup menjanjikan efektivitas
implementasi Balanced Scorecard untuk dapat melipatgandakan kinerja keuangan, namun tetap
saja tak lepas dari kekurangan, kerugian. Menurut pemahaman kami bahwa BSC merupakan alat
untuk membantu mengukur performance/keberhasilan suatu organisasi. Sebagai alat tentu
memiliki kelemahan, mungkin tidak cocok, atau merugikan, atau bisa menjadi memperkeruh
permasalahan dimana masalah yang sudah ada juga belum juga selesai. Disini diperlukan
perspektif ke 5, yaitu STRONG LEADERSHIP (atau tegas konsisten dan sedikit kejam, tapi
bukan otoriter) untuk merubah kultur perangkat yang ada dalam organisasi yang diketahui
merugikan, diubah menjadi kondisi yang jauh lebih obyektif dan menguntungkan.
        Sebagaimana disebutkan di atas bahwa dalam penerapan Balance Scorecard (BSC) sering
terjadi kesalahpahaman, di mana balance diartikan seimbang dalam ukuran jumlah perspektif.
Padahal makna balance dalam BSC adalah keseimbangan nilai kinerja. Kinerja sebuah
perusahaan tidak semata dilihat dari kinerja yang telah lalu (financial,) akan tetapi menyangkut
sumberdaya yang menentukan kinerja masa depan (customer, internal business process dan
learning & growth) juga harus diperhatikan. Seringkali perusahaan terjebak dalam fokus peluang
dan perolehan laba yang besar tanpa memperhatikan kepentingan customer dengan
meninggalkan perspektif Human Resources. Akibatnya customer perusahaan berpaling ke

                                                                             Balanced Scorecard: 7
perusahaan yang lain, sehingga kinerja pelaku internal dalam proses pengembangan perusahaan
di masa depan semakin berkurang.
        Sebuah pengelolaan kinerja merupakan proses yang berjalan secara terus menerus. Oleh
karena perspektif financial menampilkan kinerja perusahaan di masa lalu, sedangkan ketiga
perspekrif lainya merupakan kinerja masa depan, maka untuk menjamin keseimbangan
implementasi pendekatan BSC pada perkembangan sekarang , perlu penambahan perspektif yang
ke 6 yaitu: Community Development (berhubungan dengan pembangunan sumber daya
masyarakat).
        Dalam mendukung keseimbangan hubungan kausalitas kinerja perusahaan perlu
pengembangan SDM untuk menciptakan nilai-nilainya (Values) sistem implementasi strategi.
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan.
Bila Manajer SDM tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan menghargai
bagian SDM tersebut. Dalam hal ini menetapkan HR untuk mendukung kinerja perusahaan
seperti yang ditentukan dalam Peta Strategi dimaksudkan agar perusahaan fokus pada tingkah
laku yang dapat mempertajam keseimbangan fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi.
Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan
bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman.
        Hasil pengembangan HR Scorecard tersebut diwujudkan sebagai alat manajemen yang
'powerful'. Implementasi alat ini tidak lebih dari 'menjaga skor' pengaruh SDM terhadap kinerja
perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka
profesionalitas SDM akan menemukan inspirasi baru sebagai aset strategis tentang apa yang
harus dilakukan untuk kemajuan perusahaan ke depan (future). Melaksanakan proses manajemen
baru dengan SDM yang profesional ini tentu membutuhkan perubahan dan fleksibilitas.
Kemudian, proses ini bukan hanya dilakukan 1 kali saja, tetapi para profesional SDM harus
secara teratur mengkaji HR dalam rangka memastikan bahwa strategi HR tersebut masih
dianggap relevan dan signifikan.
        Dengan demikian untuk mengembangkan system pengukuran kinerja yang mendunia
tergantung pada pemahaman yang jelas terhadap strategi bersaing, sasaran operasional
perusahaan, dan pernyataan definitif tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah
prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan eksternal system SDM dan kemudian
untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang sebenarnya. Sistem pengukuran bagi
perusahaan sebagai keseluruhan atau bagi fungsi SDM dapat menciptakan value, hanya bila
mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi bersaing dan sasaran operasional
perusahaan tersebut.



DAFTAR PUSTAKA

Arianto, Efendi, 2007, http://strategika.wordpress.com/
Rei, Irwan, (http://www.portalhr.com/)
Sasongko, Nanang, (Tanpa tahun). Makalah: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
           Fak.Ekonomi - Universita Jenderal Achmad Yani.
Yuwono, Sony, dkk (2002) Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, PT.Gramedia
           Pustaka Utama, Jakarta.


                                                                         Balanced Scorecard: 8

								
To top