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Las Leyes de la quinta disciplina_1_

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					 LA QUINTA DISCIPLINA
 EL ARTE Y LA PRÁCTICA
  DE LA ORGANIZACIÓN
        ABIERTA
    AL APRENDIZAJE

Cómo impulsar el aprendizaje en la organización
                  inteligente.
      “Dadme una palanca y moveré el mundo”.
      ¿Qué son organizaciones inteligentes?

   Las organizaciones inteligentes son posibles
    porque en el fondo todos somos aprendices.

   Las organizaciones     inteligentes son posibles
    porque aprender no sólo forma parte de nuestra
    naturaleza sino que amamos aprender.

   Lo que se puede encontrar en una organización
    inteligente es que a pesar que esta no sea
    magnifica , se puede aprender a que generen
    resultados extraordinarios.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

   Cinco nuevas “tecnologías de componentes” para
    innovar las organizaciones inteligentes.

 Pensamiento sistémico
 Es   un marco conceptual, un cuerpo de
  conocimientos y herramientas que se ha
  desarrollado en los últimos cincuenta años, para
  que los patrones totales resulten más claros y para
  ayudarlos a modificarlos.
                 DOMINO PERSONAL

   El dominio personal es la disciplina que permite
    aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
    personal, concentrar las energías, desarrollar
    paciencia y en la realidad objetivamente.

   La disciplina del dominio personal, empieza por
    aclarar las cosas que verdaderamente interesan,
    para poner nuestra vida al servicio de nuestras
    mayores aspiraciones.
               MODELOS MENTALES


   La disciplina de trabajar con modelos mentales
    empieza por volver el espejo hacia adentro:
    aprender a exhumar nuestras imágenes internas
    del mundo, para llevarlas a la superficie y
    someterlas a un riguroso escrutinio.
         CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN
                     COMPARTIDA

   La gente no sobresale ni aprende porque se le
    ordenen sino porque lo desea.

   Los líderes aprenden que es contraproducente
    tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
               APRENDIZAJE EN EQUIPO
   La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
    con el diálogo, la capacidad de los miembros del
    equipo para “suspender los supuestos” e ingresar
    en un auténtico “pensamiento conjunto”.

   “Diálogo difiere de discusión”, que tiene las mismas
    raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente
    consiste en un peloteo de ideas en una
    competencia donde el ganador se queda con todo.
   El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
    fundamental de aprendizaje en las organizaciones
    modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es
    donde “ la llanta muerde el camino” si los equipos
    no aprenden, la organización no puede aprender.

   Cuanto más aprendemos, más comprendemos
    nuestra ignorancia.
          LA QUINTA DISCIPLINA
 El   pensamiento sistémico es la quinta
  disciplina.
 Es la disciplina que integra las demás
  disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
  coherente teoría y práctica.
 Sin pensamiento sistémico, la semilla de la
  visión cae en un terreno árido.
 Elpensamiento sistémico también requiere las
 disciplinas  concernientes    a     la  visión
 compartida, los modelos mentales, el
 aprendizaje en equipo y el dominio personal.

 La  construcción de una visión compartida
 alienta un compromiso a largo plazo.

 Una organización inteligente es un ámbito
 donde la gente descubre su realidad. Y cómo
 puede modificarla. Como dijo Arquímedes.
 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
   METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
 Se puede traducir por el desplazamiento
 mental o cambio de enfoque, tránsito de
 una perspectiva a otra.

 Captar  el significado de metanoia es captar
 el significado más profundo de aprendizaje,
 también         supone       un      decisivo
 desplazamiento o en tránsito mental.
A través del aprendizaje nos capacitamos
 para hacer algo que antes no podíamos.

A través del aprendizaje ampliamos nuestra
 capacidad para crear , para formar parte del
 proceso generativo de la vida.

 Seríadescabellado decir “ Ayer leí un gran
 libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido
 como es”.
Las Leyes de la Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy de las “soluciones” de ayer
   A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo
    necesitamos .examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el
    pasado.
   Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
    sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de
    alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que
    quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema.
“Realimentación compensadora”
 Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas
   provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
   Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora,
   cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo
   realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere.
 Ejercer mas presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una
   tensa contención de los instintos naturales, es agotador.

   Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas,
    “presionamos”: fieles, como Bóxer, al credo de que el mayor empeño superara
    todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a
    crear mas obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
 La realimentación compensadora habitualmente implica una
   “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
   perjuicio de largo plazo.
 La palabra clave es “finalmente”. La demora en un circulo de
   piezas de domino explica porque los problemas sistemáticos son
   tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa
   cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el
   problema quizás haya desaparecido.
 Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el
   problema, o surja un problema nuevo o peor.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
 Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los
   problemas, ateniéndonos a lo conocido. La insistencia en
   soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
   persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
   asistemático, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se
   necesita un martillo mas grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
 A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino
   adicta y peligrosa. El fenómeno de las mejoras de corto plazo
   que conducen a una dependencia de largo plazo es tan
   común que los pensadores sistemáticos le han dado un
   nombre: “Desplazamiento de la carga”.
 “Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y
   abandonamos nuestros conocimientos de aritmética para
   depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el
   poder de la intervención crece.
 Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que
   toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows,
   “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
   cargas”.

6. Lo mas rápido es lo mas lento.
 Puse las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a
   la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un
   nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas
   desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de
   abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
   Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problema. Por
    “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es mas responsable por la
    generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones
    que producirían mejoras duraderas. La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en
    problemas recalcitrantes ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos.
   El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y
    efecto están próximos en el tiempo y el espacio.


8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
   apalancamiento a menudo son las menos obvias.
   Algunos denominan al pensamiento sistémico la “la nueva ciencia del desconsuelo”, pues
    enseña que las soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos , introducen
    mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación . El pensamiento sistémico también
    enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejorías significativas y
    duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan
    “principio de la palanca”.
   El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría
    de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto a los
    síntomas. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave.
   No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de
    pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras”
    subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos mas
    adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.
   Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
   contradictorias.
 No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si
   estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban
   en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos
   que ambos pueden mejorar a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
  elefantes pequeños.
 Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter
  depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
  organizaciones; la comprensión de la mayoría de los
  problemas administrativos requiere ver la totalidad del
  sistema que genera dichos problemas.
 Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas
  críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros
  donde es preciso examinar la dinámica de una industria
  entera. El principio clave del "limite del sistema” es que las
  interacciones a examinar son las mas relevantes para el
  problema en cuestión, al margen de los limites
  organizacionales locales.
11. No hay culpa
 Solemos culpar a las circunstancias externas por
  nuestros problemas “alguien”. El pensamiento
  sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros
  y la causa de nuestros problemas formamos parte de
  un solo sistema. La cura radica en la relación con
  nuestro “enemigo”.
             UN CAMBIO DE ENFOQUE
El Pensamiento Sistemático
 Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un
  poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento
  sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un
  marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para
  ver patrones de cambio en vez de” instantáneas”
  estáticas. Es un conjunto de principios generales
  destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos
  tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la
  ingeniería y la administración de empresas.
 También es un conjunto de herramientas y técnicas
  específicas que se origina en dos ramificaciones: el
  concepto de “realimentación” de la cibernética y la
  teoría del “servomecanismo”, procedente de la
  ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
 El pensamiento sistémico es también una sensibilidad
  hacia las interconexiones sutiles que confieren a los
  sistemas vivientes su carácter singular.
   Complejidad de Detalles son las perspectivas
    individuales, “lineales” asistemáticas que
    interactúan, para crear un “sistema”, un conjunto de
    variables que se influyen mutuamente. Están
    diseñadas para manipular la complejidad donde
    hay muchas variables.

     El segundo tipo es la complejidad dinámica,
    situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y
    donde los efectos de la intervención a través del
    tiempo no son obvios. Cuando la misma acción
    tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo
    plazo, hay complejidad dinámica.
    LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO
    SISTÉMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:


  Ver las interrelaciones en vez de las
  concatenaciones lineales de causa – efecto; y
 Ver   los procesos de cambio en vez de
  “instantáneas”.
 La práctica del pensamiento sistémico comienza
  con la comprensión de un concepto simple llamado
  freedback o “realimentación”, que muestra como
  los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre
  si.
 Se trata de aprender a reconocer tipos de
  “estructuras” recurrentes.
              CÍRCULOS DE CASUALIDAD

   La realidad está constituida por círculos pero vemos
    líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra
    limitación como pensadores sistémicos.
   Lo que vemos depende de cómo estemos preparados
    para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura
    sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si
    queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos
    un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido
    por círculos.
   En el pensamiento sistémico, realimentación es un
    concepto más amplio. Alude a todo flujo reciproco de
    influencia. En el pensamiento sistémico es una axioma
    que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay
    influencias en una sola dirección.
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIÓN Y
LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO
                    SISTÉMICO

 Hay dos tipos de procesos de realimentación: de
  esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
  realimentación reforzadora (o amplificadora) son los
  motores del crecimiento. Cuando estamos en una
  situación donde las cosas crecen, esta operando la
  realimentación reforzadora.
 La realimentación compensadora (o estabilizadora)
  opera cuando hay una conducta orientada hacia las
  metas. La “meta” puede ser un objetivo explicito.
  Muchos procesos de realimentación pueden contener
  demoras, interrupciones en el flujo de influencia que
  hacen que las consecuencias de los actos emerjan
  gradualmente.
ARQUETIPO SISTÉMICO: LÍMITES DE CRECIMIENTO

   Un proceso reforzador se pone en marcha para producir
    resultados deseados crea un espiral de éxito pero también
    genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando
    un proceso compensador ) que eventualmente atentan
    contra el éxito, a largo plazo.
   Principio de administración: no precipites el
    crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
    crecimiento.
   ¿Dónde se encuentra?
   La estructura de los límites de crecimiento, es útil para
    comprender todas las situaciones donde el crecimiento se
    topa con límites.
   Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja
    de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su
    perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
    Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los
    límites de crecimiento.
                  ESTRUCTURA

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso
 reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera
 por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
 proceso compensador ( estabilizador ) que opera para
 limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso
 ocurre, el proceso se detiene o empeora situación
 inicial
HOMEOSTASIS

Las estructuras de límites de crecimiento a menudo
  frustran cambios organizacionales que al principio
  ganan terreno.
            ¿CÓMO APLICAR LA PALANCA?

   La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de
    límites de crecimiento presionando más, en el mismo
    lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como
    nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo,
    hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo
    = mismos resultados.
   Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo
    y se generan más conflictos, no hay diálogo para cambiar
    la situación.
   Toda solución basada en lo "sintomático "funciona solo
    por un momento, posteriormente a eso los resultados
    logrados se pierden y al contrario la situación se empeora.
    El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere
    una orientación de largo plazo y una visión compartida.
    ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:


La clave del pensamiento sistémico es la palanca,
  hallar el punto clave donde los actos y
  modificaciones de estructuras pueden conducir a
  mejoras significativas y duraderas.

   Intentamos una compensación mediante mayor
    esfuerzo, y hacemos más de lo mismo.
    Lamentablemente cuanto más movemos las
    palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El
    punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
    compensador, no el rizo estabilizador.
   Para cambiar la conducta del sistema, hay que
    anular el estimulo limitativo.

   1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se está
    modificando?

   2) identificar el factor limitante y el proceso
    estabilizador que este crea.

   3) realice el gráfico de la situación e identifique
    el punto de apalancamiento. No se trata de
    presionar más, pues aumentaría la resistencia,
    es necesario debilitar la condición limitante.
    ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA


 La única solución fundamental implica un cambio.
  La solución rápida es tentadora „‟ tapa agujeros „‟
  pero cada vez se necesitará mas presión para
  tapar el agujero.
 Frente a un problema difícil de abordar, la gente
  desplaza la carga del problema a otras soluciones,
  o realiza problemas bien intencionados
 Lamentablemente las soluciones fáciles solo
  retrasan la aparición de los síntomas (igual
  aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente
 Principio de administración: no le ponga curita
  a lo sintomático, de solución a las causas
  fundamentales del problema.
 EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR
  DE VER EL BOSQUE:
 Pensamiento sistémico no implica ignorar la
  complejidad sino organizarla, organizar la
  complejidad en una exposición coherente que
  ilumine las causas del problema y el modo de
  remediarlos de forma duradera.

   Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
    auto gestiona, se auto dirige y establecerán
    estándares mas altos, porque? Porque hay un
    aumento en su autoestima y en sus posibilidades
    operativas.
    III Parte.
Dominio Personal
                .
EL ESPÍRITU DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

No hay aprendizaje organizacional si no hay
aprendizaje individual.

La fuerza activa es la gente.

Comprender: la fuerza de voluntad, la acción del
corazón, la lucha intrínseca por la perfección
    ¿CUÁL ES EL SECRETO?


Abordar  las necesidades
superiores de Autoestima y
     Autorealización
NUESTRO CAMPO DE TRABAJO
 El Espíritu humano.

 Necesitamos Reforzar El ALMA.

 El Aprendizaje Personal.

 Abordamos la Vida.
                  ¿PARA QUÉ?

              Llegar al Dominio Personal.




Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina
   LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL


Consisteen aprender a generar y
  sostener la tensión creativa de
         nuestras vidas
      ¿QUÉ SE NECESITA?

          Aprendizaje



Expandir la aptitud para producir
 los resultados que deseamos.
  CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CON
          DOMINIO PERSONAL
Tienen sentido de propósito.

Con visiones y metas.

La visión es una vocación.

Ven la realidad actual.
MÁS … CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
CON DOMINIO PERSONAL

  Ven la realidad Actual, como un aliado.

  Perciben las fuerzas del cambio.

  Desean ver realidad como creciente
 precisión.
  No sacrifican su singularidad.
LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL.


    Son muy consientes de su
  ignorancia, su incompetencia y
     sus zonas de crecimiento
      EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO

Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso.

La oportunidad de la realización plena mediante el
desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a
nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el
lugar en el que pasan la mayor parte del día
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

 Bases:
  Visión Personal, que se desea.
  Sostener la Tensión Creativa: La brecha
 de entre la visión y la realidad genera la
 necesidad de moverse. Aplicando la tensión
 emocional.
EL FRACASO SEGÚN LA TENSIÓN CREATIVA
    Un error es un hecho cuyo
  beneficios plenos aún no se han
      volcado a su favor. Una
     oportunidad de aprender.
CONFLICTO ESTRUCTURAL


           Para vencer el conflicto
  estructural necesitamos cambiar las
      creencias que nos detienen.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA
DISCIPLINA

  Cambios en una persona que posee
  Dominio Personal:

  Visión de la conexión con el mundo.

  Compasión: compromiso con la
  totalidad.
            MODELOS MENTALES.

      Por que fracasan las mejores Ideas?
    Por los modelos mentales, que impiden ver la
                     realidad.

     Los modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo
               MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e
imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque
las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque
no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar.
                          LA JERARQUÍA



La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria
tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la
Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión,
Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las
que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situación
LA APERTURA Y EL MÉRITO



  Son dos de los valores de la Organización Inteligente. La
  apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla
  igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión
  de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y
  el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones
  para crear una impresión favorable para progresar o para
  quedarse en el puesto si uno está en la cima.
MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A
ESTOS VALORES


Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos
valores están defendidos por las "Rutinas Defensivas":
somos expertos en protegernos "del dolor y la
amenaza representados por las situaciones de
aprendizaje" y desarrollamos una especie de
"incompetencia calificada".
LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN,
ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES




  .1- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros
  saltos de la observación a la generalización).
  •2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente
  callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos
  columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y
  en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos
  expresando.
  •3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo
  de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la
  Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa
  las aptitudes para una investigación honesta.
VISIÓN COMPARTIDA




La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal
y lo mundano para modificar la relación de la gente con la
compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad común, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen
a trabajar en equipo.
De las visiones compartidas a las visiones personales
 PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIÓN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE
 DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:


  1. Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde
  arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados
  de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que
  se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la
  asistencia de consultores




2. Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visión. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la
visión
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN

• Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla.
Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

•Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea
posible dentro del "espíritu de la ley".

• Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión.
Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de
la ley". "Buen soldado".
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN
 Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo
 que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

 · Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la
 visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi
 todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio,
 pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

 · Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos
 lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".

 · Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No
 manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA


Qué queremos?" es distinto de "¿Qué
queremos evitar?". Esto último es lo que
llama Senge "visión negativa" y es la
que más prevalece en nuestra sociedad
(evitar la pérdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin
embargo son limitadas por tres razones:
 RAZONES QUE LIMITAN LA VISIÓN POSITIVA

1- La energía que podría utilizarse para
conseguir algo nuevo se canaliza hacia
"impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia:
"nuestra gente no tiene verdadero interés".
Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan
mientras la amenaza persiste.
 MODOS DE ENERGÍA FUNDAMENTALES

Así, existen 2 modos de energía fundamentales para
motivar a las organizaciones:

•El Temor y
•La Aspiración.

•En las visiones negativas subyace el temor, mientras que
en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar
muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
GRACIAS

				
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