Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland

Bayer Business Services Studie Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland  | 3 Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 5 Warum eine Studie zum Markt für Inhouse Consulting ? Der deutsche Inhouse Consulting Markt 6 9 1 Das Leistungsportfolio der Inhouse Consultants Das Verhältnis interner und externer Beratungen – kollegial oder konkurrierend ? Zusammenfassung Ausblick 17 18 4 | 5 Vorwort Dr. Alexander Moscho, Bayer Business Consulting Vorwort Prof. Ansgar Richter, Chair of Strategy & Organisation, Institute of Industrial Service Management, European Business School (ebs) Liebe Leserinnen und Leser, Inhouse Consulting hat sich als fester Bestandteil im deutschen Beratungsmarkt etabliert. Dies ist nur eines der Ergebnisse der ersten detaillierten Untersuchung des deutschen Inhouse Consulting Marktes. Wir von der European Business School sind stolz, dass wir gemeinsam mit Bayer Business Consulting Grundlagenarbeit über eine Branche geleistet haben, die nicht nur eine beeindruckende Entwicklung genommen hat, sondern auch für die Zukunft erhebliches Wachstumspotenzial birgt. Unser Team hat vornehmlich Führungskräfte von 20 Inhouse Consulting Einheiten in Deutschland befragt. Die Ergebnisse dieser Stichprobe haben wir um eine Befragung unter Unternehmensentscheidern ergänzt. Auf Basis dieser Daten haben wir ein Bild gezeichnet, das Rückschlüsse auf Beauftragungs- und Rekrutierungsmuster, aber auch auf die Entwicklung des Marktes zulässt. Wir sind überzeugt, dass die vorliegende Studie dabei hilft, ein klareres Bild über den Markt für Inhouse Consulting aufzuzeigen. Mit freundlichen Grüßen Ihr Prof. Ansgar Richter, Ph. D. Mit freundlichen Grüßen Ihr Dr. Alexander Moscho Sicherlich werden die in dieser Broschüre zusammengetragenen Ergebnisse und Bewertungen auch auf Ihr Interesse stoßen. Die vorliegende Studie bietet erste Antworten auf diesen Fragenkomplex – und erlaubt einen Einblick in ein spannendes Marktsegment mit guten Karrierechancen für Einsteiger auf allen Hierarchieebenen. Die Ergebnisse sind meiner Meinung nach doppelt wertvoll: Zum einen bieten sie eine verlässliche Argumentationsbasis, um immer noch herrschenden Vorurteilen zu begegnen. Zum anderen liefern sie Denkanstöße für alle Akteure, um Inhouse Consulting in Zukunft noch besser bei Unternehmensentscheidern und Bewerbern zu verankern. Nicht zuletzt auch für uns, um uns kontinuierlich weiter zu verbessern. als eine der großen internen Unternehmensberatungen in Deutschland hat Bayer Business Consulting die rasante Entwicklung des Inhouse Consultings in den letzten Jahren nicht nur verfolgt, sondern auch selbst erlebt und mitgeprägt. Das zum Teil sprunghafte Wachstum und die stärkere Etablierung von Inhouse Consulting hat uns zudem neugierig gemacht: Was leisten Inhouse Consulting Units gerade im Vergleich zu externen Strategieberatungen ? Wie werden sie von ihren Auftraggebern gesehen ? Was für Menschen (Alter, Bildungsgrad) arbeiten in diesen Units – und kann man überhaupt ein einheitliches Bild zeichnen ? Liebe Leserinnen und Leser, Warum eine Studie zum Markt für Inhouse Consulting ? Inhouse Consulting hat sich in der deutschen Konzernlandschaft weitgehend durchgesetzt. In den vergangenen Jahren haben zahlreiche Unternehmen interne Beratungseinheiten gegründet, diese mit strategischen Beratungsprojekten betraut und damit ein starkes Wachstum befördert. Der generelle Trend ist innerhalb der Branche bekannt – nur gab es bislang wenig verlässliches Datenmaterial zum Markt. Die vorliegende Studie „Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland“ hilft, diese Lücke zu schließen. Initiator der Untersuchung ist Bayer Business Consulting, die Inhouse Beratung der Bayer AG. Gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der European Business School hat die zu den größeren deutschen Inhouse Beratungen zählende Einheit die erste detaillierte Untersuchung der Entwicklung des Markts für Inhouse Beratungen in Deutschland erarbeitet. Die Studienergebnisse fußen auf einer systematischen Befragung von 20 unterschiedlich großen Inhouse Consulting Einheiten deutscher Unternehmen. Um ein umfassendes Bild zu garantieren, wurde die Selbstwahrnehmung der befragten Branchen-Player mit qualifizierten Aussagen der Auftraggeber von Inhouse Consultants gespiegelt. Merkmale 20 IHC-Units in Unternehmen unterschiedlicher Branchen Gesamtumsatz der befragten Unternehmen: ~ € 500 Mrd. 85% der Befragten zählen zur IHC-Führungsebene* * Partner, Principal, Geschäftsleiter Einteilung der IHC-Units in Größenklassen (nach Mitarbeitern) ≤15 klein 16–75 mittel >75 groß 5 6 9 In Deutschland verfügen schätzungsweise 100 – 150 Unternehmen über eine eigene Inhouse Consulting (IHC)-Unit. IHC-Units im Sinne dieser Studie sind permanent vorgehaltene Konzern-Einheiten mit eigener Governance-Struktur, die interne Beratungsdienstleistungen in Projektarbeit mit Teams anbieten. Im Rahmen dieser Untersuchung befragte die European Business School im Auftrag von Bayer Business Consulting 20 Inhouse Consulting Einheiten unterschiedlicher Größe: neun kleinere Einheiten mit bis zu 15 Mitarbeitern, sechs mittlere Units (zwischen 16 und 75 Mitarbeitern) sowie fünf große Einheiten (mehr als 75 Mitarbeiter). Die die Größenunterschiede unter den IHC-Units reflektierende Stichprobe sowie ein Branchenmix gewährleisten, dass die Studie den Markt in seiner Breite darstellt. 85 Prozent der Befragten zählen zur ManagementEbene (Partner, Principal, Geschäftsleiter), der Gesamtumsatz der befragten Unternehmen beträgt ungefähr 500 Miliiarden Euro. 6 | 7 Der deutsche Inhouse Consulting Markt Inhouse Consulting – eine Frage der Unternehmensgröße Eigenständige Einheiten für Inhouse Consulting sind häufiger bei größeren Unternehmen anzutreffen. So verfügen mehr als zwei Drittel (21 Firmen) der DAX 30-Unternehmen über eine Inhouse Consulting Unit. Bei deutschen Unternehmen mit mehr als fünf Milliarden Euro Jahresumsatz ist die Quote mit 40–50 Prozent schon wesentlich kleiner. Eher selten etablieren Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen ein und fünf Milliarden Euro ein eigenes Inhouse Consulting: rund 20 Prozent dieser Firmen haben eine IHC-Einheit. erzielen deutsche IHC-Einheiten einen geschätzen Gesamtumsatz von 450 – 640 Millionen Euro pro Jahr. Warum Inhouse Consulting ? Die befragten Unternehmen nennen zahlreiche Gründe und Motive für den Aufbau ihrer Abteilung. Die wichtigsten strategischen Gründe sind: ■ Die Reduktion von Kosten, die durch exklusive Beauftragung externer Beratungen entsteht ■ Die Entwicklung interner Strategien ■ Der Aufbau von internem ManagementNachwuchs ■ Die Einführung neuer, externer Manager in Ein junger, wachsender Markt Inhouse Consulting ist ein relativ junges Phänomen in der internen Aufstellung deutscher Unternehmen. Die überwiegende Mehrzahl der kleinen und mittleren IHC-Einheiten wurde nach 2001 gegründet – zumeist (85 Prozent) als Neugründungen auf Initiative des Vorstands oder der Geschäftsführung der Mutterfirmen. Die großen Einheiten wurden ein wenig früher – zumeist ab 1998 – gegründet. 80 Prozent der großen Beratungen wurde durch die Transformation bereits bestehender Einheiten geschaffen. Insgesamt haben rund 100 bis 150 deutsche Unternehmen Inhouse Consulting Einheiten aufgebaut. Dies entspricht – basierend auf der dieser Studie zugrunde liegenden Befragung – einer Zahl von bundesweit 2.000 – 2.600 Beratern. Bei einem durchschnittlichen Umsatz von 220.000 – 275.000 Euro den Konzern ■ Die Bildung einer schnellen und umsetzungsstarken, von den Mitarbeitern akzeptierten „Eingreiftruppe“ Unabhängige, vorstandsnahe Unternehmenseinheiten Die Mehrzahl der Inhouse Consulting Units sind als GmbHs oder selbstständige Stabsstellen im Unternehmen organisiert. 85 Prozent der Einheiten berichten direkt an den Konzernvorstand oder die Konzerngeschäftsführung. Dies gewährleistet Durchsetzungsstärke und zugleich eine Unabhängigkeit im Konzern. Hauptrisiko dieser Struktur ist, dass die mit Inhouse Consultants zusammen arbeitenden Mitarbeiter ihre IHC-Units als „verlängerten Arm des Vorstands“ wahrnehmen können. Für die Durchsetzung von Entscheidungen und die Motivation der Mitarbeiter ist die Vorstandsnähe jedoch von großem Vorteil. Wie ist die Altersstruktur Ihrer Berater beschaffen ? % % 61 59 51 56 60 50 Talentpool für den Mutterkonzern Die Sichtbarkeit gegenüber Geschäftsführung oder Vorstand verbessert die Karrierechancen der internen Berater. Inhouse Consulting Einheiten werden konsequenterweise zunehmend als unternehmensinterner Talentpool betrachtet. Dazu passt, dass 66 Prozent der Berater nach 3 – 4 Jahren Tätigkeit im Inhouse Consulting in Linienfunktionen des Mutterkonzerns wechseln. Das Verständnis der Einheiten als Talentpool spiegelt sich im Altersdurchschnitt wider. 56 Prozent der Berater sind unter 35, lediglich acht Prozent sind älter als 46 Jahre. Der Frauenanteil liegt im Durchschnitt bei 30 Prozent (33 Prozent in großen Einheiten). 60 50 40 30 20 35 34 38 35 40 30 20 14 10 0 5 ≤ 35 Jahre 36–45 Jahre 8 2 10 0 ≥ 46 Jahre Welchen höchsten Bildungsabschluss haben Ihre Berater ? % 100 % 92 96 100 88 80 91 80 60 60 40 40 Bildungsabschlüsse und Rekrutierungsmuster Unabhängig von der Größe der Einheiten, in denen sie arbeiten, verfügen 80 Prozent der Inhouse Consultants über einen Master-Abschluss oder ein Diplom. Der vor wenigen Jahren eingeführte Bachelor ist der am wenigsten verbreitete Abschluss (3 Prozent). Auffällig ist die Zahl der Promotionen, PHDs und MBAs in den mittleren IHC-Einheiten: 28 Prozent der Berater in diesen IHC-Units weisen solche Abschlüsse vor. 28 20 14 2 5 5 3 Bachelor Diplom/Master 14 20 20 0 0 Promotion/ PHD/MBA Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt 8 | 9 Während es hinsichtlich des Alters und der Bildungsabschlüsse keine signifikanten Unterschiede gibt, unterscheiden sich IHC-Einheiten in Bezug auf die vorherige Berufserfahrung der Berater. Während kleine Einheiten vor allem aus dem Mutterkonzern heraus rekrutieren (62 Prozent der Berater haben vorher im Konzern gearbeitet), sind 56 Prozent der Mitarbeiter in mittleren Einheiten ehemalige externe Berater. Die großen Einheiten rekrutieren vornehmlich Studienabsolventen und externe Berater, jedoch selten im eigenen Konzern. Berufserfahrung der Berater % 60 50 40 % 62 56 60 50 40 30 33 30 20 10 0 36 26 21 20 8 Ehem. externe Berater Berufserfahrung im Konzern 20 10 0 Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt Das Leistungsportfolio der Inhouse Consultants Die Entstehungsprozesse für Beratungsaufträge Die Anbahnung von Beratungsaufträgen an Inhouse Consulting Abteilungen erfolgt vornehmlich über eine begrenzte Anzahl an Kanälen: ■ In 41 Prozent der Fälle liegt die Leitung bei Inhouse Consultants. ■ 35 Prozent der Projekte leitet der Kunde. Dies ist meist gekoppelt mit einer Co-Projektleitung durch Inhouse Consultants. ■ In 23 Prozent der Aufträge gibt es eine gleichberechtigte Doppelspitze. ■ Erfolgreiche Projekte führen zu Folgeaufträgen. ■ Die Geschäftsführung oder der Vorstand entsenden das Inhouse Consulting in unterschiedliche Geschäftsbereiche. Beim Themenkomplex Projektleitung sind keine signifikanten Unterschiede, die mit der Größe der IHC-Einheit zusammenhängen, erkennbar. ■ Interne Netzwerke der Inhouse Consulting Units fungieren als Empfehler und Unterstützer bei Projektakquise. ■ Permanenter Austausch mit Entscheidungsträgern. Strategie oder Umsetzung ? Beratungsschwerpunkte im Inhouse Consulting Inhouse Consultants beraten vornehmlich in den Feldern Strategie/Organisation sowie Operations/ Prozess. Finance (11 Prozent der Beratungsleistungen) und IT oder Marketing (8 Prozent der Beratungsleistungen) spielen eine untergeordnete Rolle. Je größer die Einheit, desto strategischer ihre Ausrichtung. Kleine Einheiten beraten hingegen schwerpunktmäßig in Bezug auf Prozessoptimierung. Diese Aufteilung wird durch die Betrachtung der ■ Inhouse Consulting Units identifizieren eigene Themen, die intern verkauft werden sollen. Zumeist fungiert die Geschäftsführung als Sponsor für die IHC-Projekte. Je weniger zentral die Inhouse Consulting Unit im Sinne ihrer organisatorischen Anbindung im Unternehmen verankert ist, desto weniger hängt die Beauftragung von Vorstand oder Geschäftsführung ab. Verteilung der Projektverantwortung Die Leitung von Inhouse Consulting Projekten kann beim Inhouse Consulting, aber auch beim unternehmensinternen Kunden liegen. Die auf den Angaben der befragten Unternehmen basierte Verteilung der Projektverantwortung sieht wie folgt aus: Rolle von Konzeption gegenüber Implementierung bestätigt. Kleine Inhouse Consulting Units haben ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den beiden Komponenten, während die großen Einheiten überwiegend mit konzeptionellem Fokus arbeiten. 23 Prozent der Inhouse Consulting Units können als fokussierte Strategieberatungen bezeichnet werden. 10 | 11 Wie häufig erbringen Sie folgende Beratungsleistungen ? % 60 50 40 30 20 10 0 Anzahl durchgeführter Projekte (Ø) % 57 50 42 27 44 37 31 40 60 50 46 123 14 51 34 30 20 9 14 10 11 13 7 Anzahl Projekte pro Berater (Ø) 6 8 10 0 Strategie/ Organisation Operations/ Prozess Finance Sonstige (IT, Marketing) 1,55 1,12 1,19 Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt 1,15 Bezüglich der Dauer und der Anzahl der durchgeführten Projekte sind deutliche Unterschiede je nach Größe der Einheiten zu beobachten. Während kleine Einheiten pro Jahr im Durchschnitt 14 Projekte durchführen, gaben mittlere 46 und große Einheiten 123 Projekte an. Dies führt dazu, dass Berater in kleineren Einheiten tendenziell an mehr Projekten beteiligt sind (1,55 pro Berater vs. 1,12 in großen Einheiten). In kleinen Einheiten arbeiten die Berater zudem länger auf Projekten. Im Schnitt sind dies 6,8 Monate. Im Vergleich verzeichnen mittlere und große IHC-Units eine durchschnittliche Projektdauer von 3,7 beziehungsweise 3,8 Monaten. Inhouse Consultants arbeiten immer im Team – im Durchschnitt bearbeiten drei Berater einen Beratungsauftrag. Auf die Anzahl der Berater pro Projekt hat die Größe der Einheit keinen großen Einfluss. Projektdauer in Monaten (Ø) 3,7 5,2 6,8 3,8 Anzahl Berater pro Projekt (Ø) 2,6 3,1 3,2 3,0 Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt Internationale Ausrichtung Internationale Projekte spielen im Beratungsalltag von Inhouse Beratern eine zunehmend wichtige Rolle. Dies variiert jedoch stark in der Größe der Einheit. Während die Projekte kleiner (18 Prozent) und mittlerer (22 Prozent) Einheiten nur in rund jedem fünften Fall einen internationalen Bezug haben, haben 62 Prozent der Projekte der großen Einheiten eine internationale Komponente. Wer beauftragt Inhouse Beratung ? Die Struktur der Auftraggeber ist unabhängig von der Größe der Einheiten. Während 75 Prozent der befragten Unternehmen ausschließlich innerhalb des Konzerns beraten, erbringen 25 Prozent externe und interne Beratungsleistungen. Im Durchschnitt machen externe Projekte 10 bis 15 Prozent der Gesamtprojekte aus. Die meisten Auftraggeber sind organisatorisch in Projekte mit internationalem Bezug (%) Business Units der Mutterkonzerne angesiedelt (74 Prozent). In seltenen Fällen treten Shared Service Center als Kunden auf. In 21 Prozent der Projekte 32 22 sind Corporate Center die Auftraggeber. 18 62 Kundenstruktur der IHC-Units (in %) Wo im Konzern werden interne Beratungsleistungen erbracht ? Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt % % 77 71 71 80 Die Sicht der Auftraggeber des Inhouse Consulting in Bezug auf die internationale Ausrichtung der Einheiten zeigt, dass grenzüberschreitende Arbeit stark von dem Grundverständnis über Inhouse Consulting im Mutterkonzern abhängig ist: Auf der einen Seite werden die Einheiten als internationale „Eingreiftruppe“ verstanden und aus diesem Grund internationale Dependancen gegründet. Auf der anderen Seite gibt es einige Auftraggeber, die betonen, dass sie externe Berater bei internationalen Projekten bevorzugen. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75 70 60 50 40 30 17 22 25 21 5 7 4 5 20 10 0 Corporate Center Business Units Shared Services Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt 1 | 13 Das Verhältnis interner und externer Beratungen – kollegial oder konkurrierend ? Inhouse Consulting Einheiten arbeiten selten mit externen Beratern zusammen. Insgesamt 55 Prozent der Befragten gab an, selten oder sehr selten Projekte gemeinsam mit Externen zu bearbeiten. Kleine Inhouse Consulting Einheiten arbeiten im Rahmen spezifischer Projekte häufig mit externen Beratern zusammen. Inhouse Consulting Einheiten unterstützen externe Berater sehr selten bei der Implementierung der entwickelten Konzeptionen (82 Prozent der Befragten antworteten „sehr selten“). Die Antworten unterstreichen, dass Inhouse Consultants in den meisten Fällen sowohl konzeptionell als auch umsetzungsorientiert arbeiten. Inhouse Consulting: Die Sicht der Auftraggeber Die befragten Auftraggeber vermitteln kein eindeutiges Meinungsbild über das Verhältnis zwischen internen und externen Beratern. Auf Basis ihrer Erfahrungen betonen sie die Bedeutung einer klar definierten Rollenverteilung für einen einwandfreien Projektablauf. Grundsätzlich gaben die Auftraggeber an, dass sich das Verhältnis sehr verbessert hat, da vor allem die Anerkennung der internen Berater stark gestiegen ist. Wie sind Ihre Erfahrungen in der Wie häufig arbeiten Sie mit externen Beratern zusammen ? % 30 25 20 15 10 5 0 Zusammenarbeit mit externen Beratern ? % 30 25 15 5 25 30 25 20 15 10 5 0 leg 10 21 Se 41 Ge Se hr „Sehr positiv, absolute Ergänzung. Externe bringen Erfahrung und neue Ideen.“ „Negativ, die Rollenverteilung läuft nicht immer korrekt ab.“ „Unterschiedliche Kapazitäten führen zu Problemen.“ „Externe Hochnäsigkeit wurde abgelegt. Es wurde erkannt, dass IHC auf Augenhöhe agiert. lten tlic 0% ufig 0% 0% sel 0% Hä Se <1 % % en hr % >6 hä –2 –4 –6 0% ufig ten h Wie häufig unterstützen Sie externe Beratern bei der Implementierung ? % 80 70 60 50 40 30 20 10 0 82 % 80 70 60 50 40 30 20 10 „Externe als Kapazitätsausweitung des IHC funktioniert gut.“ “ 6 6 6 0 >6 0 ten lten tlic 0% ufig 0% 0% sel 0% Se leg en % % hr % Hä <1 10 21 Se 41 Ge Se hr hä –2 –4 –6 0% ufig h Die Sicht der Inhouse Consultants Die Einschätzung der Inhouse Berater hinsichtlich ihrer externen Konkurrenz ist vorwiegend positiv. Während 40 Prozent sich als Co-Worker einschätzen, beurteilen 20 Prozent die externen Berater als Partner. Nur 20 Prozent der Befragten gaben an, das Verhältnis sei konkurrierend oder gehe in diese Richtung. Die Größe der Einheiten hatte keinen Einfluss auf die Einschätzung. Für einen detaillierten Einblick wurden die Inhouse Consultants bezüglich ihrer Selbsteinschätzung gegenüber externen Beratern befragt. In Bezug auf Vergleich Inhouse-Consulting mit externen Beratern Bitte vergleichen Sie Ihr Inhouse-Consulting mit bereits im Konzern verpflichteten, externen Beratern % 40 30 25 20 15 10 5 0 % 40 40 30 25 20 15 20 20 15 10 5 0 5 0 Ve rhä Kein ltn is Ko nk urr en t er rtn Pa Eh er E urr her en t er -W ork nk ■ Implementierungsorientierung ■ Kundenzufriedenheit ■ Akzeptanz im Unternehmen ■ Durchsetzungsfähigkeit im Konzern und ■ Karrieremöglichkeiten haben sich die Inhouse Consultants als gleich bzw. besser eingeschätzt. Die Sichtweisen der Auftraggeber und die Selbsteinschätzung der Inhouse Consulting Units stimmen im Wesentlichen überein. Die Auftraggeber heben die Branchenkenntnis der internen Berater als besonders positiv hervor. . Wie sehen Sie sich gegenüber externen Beratern ? Implementierungsorientierung Kundenzufriedenheit Akzeptanz innerhalb des Konzerns Durchsetzungsfähigkeit innerhalb des Konzerns Karrieremöglichkeiten im Konzern Qualität der erbrachten Leistungen Erfahrung der Berater Projektmanagement-Skills Attraktivität gegenüber Bewerbern Kosten Verfügbare Kapazitäten 1,6 , 1,8 3,9 3,7 3,5 3,5 3,5 3,1 ,9 ,7 1 viel geringer 2 geringer 3 gleich 4 höher 5 viel höher Ko Co Pa rtn er 14 | 15 Einschätzungen und Verbesserungsvorschläge der Auftraggeber Auftraggeber heben positiv hervor, dass Inhouse Berater den Vorteil kürzerer Einarbeitungszeiten gegenüber externen Beratern haben. Auch die absolute Vergleichbarkeit der erbrachten Leistungen interner und externer Consultants wurde betont. Ein häufig von Auftraggebern genannter Kritikpunkt ist eine vermutete Betriebsblindheit interner Berater. Diese müssten, um ihre Erfolge auszubauen „offen sein für Anregungen“ und ihre „Dienstleistung auch extern anbieten“, um dadurch Industrie Know-how zu sammeln. Die Interviews mit den Auftraggebern ergaben zudem, dass der Verkauf der Beratungsleistungen nach außen nicht nur eine mögliche „Betriebsblindheit“ vermeiden hilft. Weitere Ansatzpunkte sind außerdem eine verstärkte Wahrung der Unabhängigkeit von internen Strukturen und eine konsequente Messung der Erfolge, um den Vergleich mit externen Beratern auf eine solide Datenbasis zu stellen. Zur Verbesserung der Reputation von internen Beratern schlagen die Auftraggeber die Systematisierung des Recruitments und die Gründung eines Weiterbildungsangebotes (z.B. EMBA-Programme) vor. Welche Unterschiede sehen Sie zwischen internen und externen Beratern ? „Interne Berater sind oft der Prophet im eigenen Land – Betriebsblindheit ist ein Problem. „Bei internen Beratern ist kein Anlernen nötig, ramp-up-Zeit externer Beratungen entfällt. “ „Die Qualität der internen Berater ist absolut vergleichbar mit externen Beratungen.“ „Externe Berater schauen auch mal unter den Rock.“ Wie könnten sich Ihrer Meinung nach die internen Beratungen verbessern ? “ „Durch Reporting direkt an den CEO hierarchieunabhängiger werden.“ „Mehr Seriösität und Industrieerfahrung.“ „Offen sein für Anregungen, eben nicht betriebsblind werden.“ „Dienstleistungen auch extern anbieten – dadurch Industrie Know-how einholen.“ Die Akzeptanz interner und externer Berater im Unternehmen Inhouse Consultants schätzen ihre eigene Akzeptanz im Unternehmen als viel höher ein als die externer Beratungen. 95 Prozent geben an, aufgeschlossen oder sehr aufgeschlossen empfangen zu werden. Im Vergleich hierzu gaben nur 26 Prozent an, dass externe Berater aufgeschlossener empfangen werden. Der Einkauf von Beratungsleistungen Die Organisation des Einkaufs von Beratungsleistungen verdeutlicht die Gleichstellung von internen und externen Leistungen: Besonders bei großen und mittleren Inhouse Consulting Einheiten binden die Auftraggeber stets eine zentrale Einkaufsabteilung in den Beauftragungsprozess ein. Außerdem werden gerade bei diesen Consulting Einheiten häufig Angebote von konkurrierenden Wettbewerbern eingeholt. Wie stehen die Mitarbeiter Ihres Konzerns der Einbindung von internen Beratern gegenüber ? * % 60 50 40 30 20 10 0 % 60 „Eine zentrale Einkaufsabteilung ist stets in die Einkaufsprozesse eingebunden” 53 42 50 40 30 20 3,6 2,3 4,0 3,1 0 leh Seh ne r nd 0 5 ge Rech sch t a los ufse n S sch ehr a los ufse n 10 0 rüc Deu kh tlic alt h en d Mi tg em is Ge chte füh n len ab „Wir holen stets Angebote von konkurrierenden Wettbewerbern ein” Wie stehen die Mitarbeiter Ihres Konzerns der Einbindung von externen Beratern gegenüber ? * % * bezogen auf die letzten drei Beratungsprojekte 40 35 30 25 20 15 10 5 0 zu ge 3,0 3,0 3,6 3,2 % 37 37 40 35 30 25 21 Kleine IHC-Units Mittlere IHC-Units Große IHC-Units Gesamt 20 15 10 5 0 rüc Deu kh tlic alt h en d Mi tg em is Ge chte füh n len ge Rech sch t a los ufse n S sch ehr a los ufse n leh Seh ne r nd 5 0 ab zu ge 16 | 17 Unterschiedliche Einsatzgebiete für interne und externe Berater Die Auftraggeber nennen auf die Frage nach Gründen für die Projektvergabe an externe Berater beispielsweise „politische Themen“, „Projekte, die spezielles Know-how benötigen“ oder „sehr ressourcenintensive Projekte“. Die Befragung ergab, dass externe Berater besonders bei sensiblen Spezialthemen wie zum Beispiel Restrukturierungen, Benchmarking (16 Prozent), Marktthemen wie beispielsweise Markterschließungen (12 Prozent) oder bei sehr ressourcenintensiven Projekten eingesetzt werden. Weitere Projekte, bei denen die befragten Auftraggeber eher mit externen Beratern zusammenarbeiten würden, sind Projekte mit hohen Anforderungen an IT-Spezialthemen, M&A-Projekte oder mit strategischem Fokus. Interne Berater werden dagegen bevorzugt für Projekte mit kurzfristigem Beratungsbedarf, strategischer Ausrichtung oder bei Bedarf an speziellen Vorkenntnissen des Unternehmens (alle 16 Prozent) beauftragt. Die Auftraggeber nannten außerdem „Projekte, die wiederholt werden müssen“: Die Aussage verdeutlicht das Ziel, Know-how intern aufzubauen. Als weiterer Grund wurden Implementierungen genannt, da die Inhouse Consulting Units besser vernetzt sind. Bitte nennen Sie spontan 3 Gründe/Situationen in denen Ihr Konzern intuitiv eher mit externen Beratern zusammenarbeiten würde. * (%) Sensible Spezialthemen, z.B. Kostensenkung, Restrukturierung, Sanierung Benchmarking Markt-Themen, z.B. Markterschließung, Kontakt zu Lieferanten Kapazitätsbedarf IT-Spezialwissen M&A Strategie 6 8 8 8 1 16 7 * Es wurden in Summe 48 Gründe/Situationen genannt Bitte nennen Sie spontan 3 Gründe/Situationen in denen Ihr Konzern intuitiv eher mit internen Beratern zusammenarbeiten würde . * (%) Kurzfristiger Beratungsbedarf Strategie Spezielle Kenntnisse des Unternehmens erforderlich Daten-sensible Themen Umsetzungsthemen M&A, Post Merger Integration Alle Themen ohne Ausnahme 8 8 1 1 16 16 16 * Es wurden in Summe 25 Gründe/Situationen genannt Diese Unterschiede in der Vergabe von Projekten unterstützen die Merkmale von Inhouse Consulting Einheiten: Durch ihre Nähe zum Management des Unternehmens werden interne Berater besonders für die Arbeit an Projekten mit direktem Unternehmensbezug, aber auch bei datensensiblen Themen angefragt. Zusammenfassung Struktur der Inhouse Consultings Units Inhouse Consulting Units sind weit verbreitet, vor allem in den großen deutschen Konzernen. In Anbetracht der Entwicklung in den letzten Jahren kann man von einem weiteren Wachstum des deutschen Inhouse Consulting Marktes ausgehen. Verhältnis zu externen Beratern Man kann nicht von einem schlechten Verhältnis zwischen externen und internen Beratern ausgehen. Bei der Zusammenarbeit wird besonders auf eine klare Rollenverteilung Wert gelegt. Es kann aus Sicht der Inhouse Consultants nicht von eindeutigem Konkurrenzverhalten gesprochen werden, sondern es gibt eine Tendenz zum Co-Worker. Auch die Auftraggeber sind der Meinung, dass sich das Verhältnis sehr verbessert hat, da inzwischen „auf Augenhöhe“ kommuniziert wird. Charakteristika der IHC-Units Inhouse Consulting Einheiten lassen sich in drei Größen einteilen: kleine, mittlere und große Units. Die Mehrzahl berichtet direkt an Geschäftsführung oder Vorstand und erhält somit eine hohe Sichtbarkeit vor dem Management. Die Alterstruktur der Berater und die Verweildauer von durchschnittlich drei Jahren zeigt, dass sich Inhouse Consulting Units als Talentpool in den Unternehmen etabliert haben. Initiative „dichter dran“ Die Initiative „dichter dran“ der Inhouse Consulting Einheiten führender Unternehmen verfolgt das Ziel, einen Einblick in die Arbeit im Inhouse Consulting zu gewähren. Ein gemeinsamer Internetauftritt dient hierfür als Plattform. Mitglieder der Initiative sind: Bayer Business Consulting, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte, Commerz Business Consulting, Managementberatung Deutsche Bahn, Deutsche Bank Inhouse Consulting, MCG Management Consulting Group (E.ON) und RWE Consulting. Ziel ist neben dem kontinuierlichen Informationsaustausch auch die Schaffung eines klaren Inhouse Consulting Profils. www.bayerbusinessconsulting.de www.inhouse-consulting.de Art der erbrachten Leistungen Der Fokus von Inhouse Consulting Einheiten liegt auf Beratungsleistungen im Bereich Strategie/Prozess sowie in Operation/Prozess. Vor allem große Einheiten arbeiten bei über 60 Prozent der Projekte in einem internationalen Kontext. Sie lassen sich aufgrund ihrer zunehmend strategischen Ausrichtung als Strategieberatungen einordnen. Einkauf von Beratungsleistungen Externe und interne Beratungsleistungen unterliegen im Einkauf den gleichen Kriterien. 18 | 19 Ausblick Die Wachstumseinschätzungen für alle Beratungsleistungen (intern und extern) lassen keinen eindeutigen Trend erkennen: Einerseits geht etwa ein Drittel der Befragten (31,8 Prozent) davon aus, dass das Gesamtvolumen der Beratungsleistungen in den nächsten drei Jahren um bis zu 20 Prozent steigen wird. Als Gründe hierfür werden vor allem ehrgeizige Wachstumsziele, die Entwicklung neuer Strategien sowie der aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Situation erhöhte Beratungsbedarf genannt. Gleichzeitig erwarten jedoch über 40 Prozent der Studienteilnehmer einen Rückgang der Beratungsleistungen um bis zu 20 Prozent. Nach ihrer Ansicht werden zukünftig Beratungsleistungen auf ihre Notwendigkeit überprüft und in diesem Bereich Kosten reduziert. Außerdem seien strategische Themen bereits abgeschlossen. Dagegen wird bei intern vergebenen Beratungsleistungen mit einem deutlichen Wachstum gerechnet: Über 60 Prozent der Befragten rechnen mit einem Wachstum von bis zu 20 Prozent. Die Auftraggeber sehen vor allem für die kleineren Einheiten erhebliches Wachstumspotenzial. Als Gründe werden angegeben, dass Inhouse Consulting mit neuen Aufträgen ausgebaut werden wird und verstärkt Implementierungsaufgaben im Zuge neu entwickelter Konzernstrategien anstehen. Nur 15 Prozent der Teilnehmer erwartet einen Rückgang des internen Beratungsvolumens aufgrund einer Reduktion der gesamten Beratungsleistungen oder fehlenden Wettbewerbs für interne Berater. Wie wird sich Ihr Gesamt-Volumen an Beratungsleistungen in den nächsten 3 Jahren entwickeln ? (%) 31,8 26,3 15,8 0 Viel niedriger < -20% 26,3 Niedriger -20% bis 0% Gleich viel “Grundbedarf an Beratungsleistungen bleibt gleich” Höher 0% bis 20% Viel höher > 20% “Hinterfragung der Notwendigkeit der hohen Beratungsausgaben” “Strategiethemen sind vorerst abgeschlossen” “Kostenreduktion – in diesen Fällen werden Beratungsleistungen als erste abgebaut” “Ehrgeizige Wachstumsziele” “Wirtschaftliche Situation ist schwierig – Beratungsbedarf wird steigen” “Neue Strategien sollen entwickelt werden” “Viele neue Themen stehen an” 50% der kleinen IHC-Units rechnen mit steigenden Ausgaben für Beratungsleistugen Wie wird sich das Volumen an Beratungsleistungen, die intern vergeben werden, in den nächsten 3 Jahren entwickeln ? (%) 25,0 15,0 0 Viel niedriger < -20% 40,0 20,0 Niedriger -20% bis 0% Gleich viel “Inhouse-Consulting soll nicht reduziert werden” Höher 0% bis 20% Viel höher > 20% “Wechsel im Vorstand – zusätzlicher Einkauf von externen Beratern” “Starke Reduktion der gesamten Beratungsleistungen” “Mehr Wettbewerb der Berater gefordert – Reduktion der internen Beratung” “Inhouse-Consulting wird ausgebaut” “Implementierungsaufgaben im Zuge einer neuen entwickelten Konzernstrategie” “Vollauslastung des IHC und bereits viele neue Aufträge” “Neue Strategie soll entwickelt werden” Aber: Bei großen, etablierten IHCs sehen Auftraggeber weniger Wachstum Bayer Business Services GmbH Customer & Sales Service Center 51368 Leverkusen (Deutschland) Telefon: +49 (0)214 / 30 - 4 63 60 E-Mail: Service@BayerBBS.de Internet: www.BayerBBS.de Bayer Business Services: Our service – your advantage Bayer Business Services ist das internationale Kompetenzzentrum des Bayer-Konzerns für IT-basierte Dienstleistungen. Das Angebot konzentriert sich auf integrierte Services in den Kernbereichen IT-Infrastruktur und -Anwendungen, Einkauf und Logistik, Personal- und Managementdienste sowie Finanz- und Rechnungswesen. Die Leistungsstufen reichen von der Beratung über die Entwicklung und den Betrieb von Systemlösungen bis hin zum Business Process Outsourcing, der Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse. Mit weltweit rund 5.500 Mitarbeitern erwirtschaftet Bayer Business Services einen Umsatz von rund einer Milliarde Euro. Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Leverkusen. Wichtige internationale Standorte sind Pittsburgh, São Paulo, Hongkong, Newbury, Mumbai, Barcelona, Singapur und Berlin. 01.2009