Docstoc

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA UNIVERSIDAD

Document Sample
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA UNIVERSIDAD Powered By Docstoc
					Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA1 UNIVERSIDAD AMERICANA 2007
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO .........................................................................................................................................................1 MEMORÁNDUM ..................................................................................................................................................................1 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIVERSIDAD AMERICANA 2007...................................................2 ANTECEDENTES A CONSIDERAR EN SU PLAN ........................................................................................................................3 I. II. ESTRUCTURA Y RELACIONES DE TIPO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD ............................................................ 4 DESAFÍOS DE LA UNIVERSIDAD...................................................................................................................................... 4 2.1. El ambiente competitivo ...................................................................................................................................... 4 2.2 Desafíos estratégicos .................................................................................................................................................. 12 2.3. Sistema para Mejorar DESEMPEÑO .......................................................................................................................... 13 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.................................................................................................................................... 13 3.1. Desarrollo de estrategia ............................................................................................................................................ 13 3.2. Implementación de la estrategia ............................................................................................................................... 14

III.

PAUTAS PARA PREPARAR SU PLAN ESTRATEGICO .............................................................................................................. 15 PERFIL ORGANIZACIONAL DE CADA UNIDAD ACADÉMICA ................................................................................................... 16 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 16 CRONOGRAMA ...................................................................................................................................................................... 16 CON RESPECTO DE SUS PROGRAMAS EDUCACIONALES (CARRERAS, SEMINARIOS, TALLERES, CONFERENCIAS, INVESTIGACIÓN) ... 17 CON RELACIÓN A SUS CLIENTES: ......................................................................................................................................... 17 CON RELACIÓN A PROFESORES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO......................................................................................... 18 CUADRO RESUMEN .......................................................................................................................................................... 19

MEMORÁNDUM
MEMORANDUM Para: De: Directivos de INCADE S.A. Universidad Americana y American College Dr. Andrés Benkö Rector de la Universidad Americana,

En esta oportunidad intentamos examinar OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y PLANES DE ACCIÓN para 2007 de cada unidad académica principal. Para entendernos mejor hemos puesto en letras mayúscula definiciones y conceptos clave sobre los que tenemos que ponernos de acuerdo.

1

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
Ref: Fecha: Planificación Estratégica 2007 28/11/2006

Tengo el agrado de informar a Uds. sobre los 10 integrantes del Comité de Planificación Estratégica del año 2007: Dr. Cecilio Jara, Vicerrector Académico Dr. Nelson Aguilera, Vicerrector de Investigación y Desarrollo Ing. Rodolfo Corthorn, Vicerrector de Relaciones Internacionales Econ. Enrique Sánchez, Decano Interino de Economía Dr. Raúl Sapena Brugada, Decano de Derecho Lic. Francisco Montecinos, Director Administrativo Ing. Guido Martínez, Director de Postgrados Ing. Javier Salvaré, Director General del American College Ing. Bernardo Cruz, Director Sede Ciudad del Este Ing. Hector Bastidas, Director Sede Posadas Argentina El Coordinador General y responsable de este Comité será el Vicerrector de Investigación y Desarrollo: Dr. Nelson Aguilera El Dr. Raúl Sapena Brugada, ex Ministro de Educación y ex Ministro de la Corte Suprema de Justicia, reemplazará al actual Decano Dr. Linneo Ynsfrán quien termina su misión. El Lunes 18 de Diciembre a las 18:00 hs, se hará el traspaso de mando, con entrega de la Medalla al Mérito al Dr. Insfrán por casi 4 años de servicios distinguidos en la Universidad. El Dr. Oscar Bajac, actual Ministro de la Corte Suprema de Justicia, será el nuevo Director para el año C Ministro de Relaciones Exteriores el Postgrado Agradeceré a todos Uds. el apoyo al Dr. Aguilera para lograr presentar el Plan Estratégico 2007, máximo el próximo Martes 05 de Diciembre de 2006. Les saluda cordialmente, Dr. Andrés Benkö Rector y Presidente del Consejo

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA2 DE LA UNIVERSIDAD AMERICANA 2007
En respuesta a lo solicitado por el Rectorado de la Universidad Americana y ante la necesidad de estructurar a la brevedad posible nuestro Plan Estratégico 2007 (PE2007), me es grato dirigir a ustedes a objeto

En esta oportunidad intentamos examinar OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y PLANES DE ACCIÓN de cada unidad académica principal para 2007.

2

2

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
de remitir a algunas pautas mínimas necesarias para la elaboración de PE2007. PE2007 no sólo proveerá los planes de acción de cada unidad estratégica, sino también las necesidades de recursos para la implementación de los mismos. En la elaboración del PE2007 es importante concentrar nuestros esfuerzos en una primera etapa en dos niveles de acción: UNIDADES ACADÉMICAS Pregrado (responsable Dr. Cecilio Jara, Vicerrector Académico) Decano Facultad de Ciencias Contables y Económicas Decano Facultad de Ciencias Jurídicas y Administrativas Postgrado (responsable Director Ing. Guido Martínez), American College (responsable Director Ing. Javier Salvaré) Sedes Ciudad Del Este (responsable Ing. Bernardo Cruz) Posada (responsable Ing. Hector Bastidas) UNIDADES DE APOYO INSTITUCIONAL Vicerrectoría Investigación y Desarrollo (responsable Dr. Nelson Aguilera-Alfred) Vicerrectoría de Relaciones Internacionales (responsable Ing. Rodolfo Corthorn) Dirección de Comunicaciones (responsable Lic. Graciela Parini) Dirección de Administración y Finanzas (responsable Lic. Francisco Montecinos) Como resultado del Plan cada unidad estratégica proporcionará los siguientes elementos: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES y METAS RELACIONADAS CON TALES OBJETIVOS CRONOGRAMA MENSUAL DE ACTIVIDADES RECURSOS NECESARIOS (HUMANOS, EQUIPOS, COMUNICACIÓN)

ANTECEDENTES A CONSIDERAR EN SU PLAN
La Universidad Americana cuenta en la actualidad, segundo semestre de 2006, con un total de 3.200 alumnos registrados en cuatro facultades y 14 carreras. Poco más de la mitad de las carreras son carreras ingenieriles, siendo la principal carrera ingeniería comercial. El postgrado cuenta con cerca de 300 estudiantes distribuidos en cuatro maestrías y dos doctorados.

3

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
La entrega educacional, esto es, los métodos de enseñanza son tradicionales, con interacciones esencialmente entre alumno y profesor en aula y en clases que se realizan después de las respectivas jornadas laborales de alumnos y profesores.3 El cuerpo de profesores de la Universidad está constituido casi en su totalidad por profesores de jornada parcial, la gran mayoría no tiene títulos de postgrado (Faltan antecedentes, lo cual hace difícil entregar cifras precisas). Los profesores del postgrado son en su gran mayoría profesores a tiempo parcial, casi todos cuentan con títulos de postgrado, pero muy pocos son titulados en universidades de los Estados Unidos o Europa. La Universidad cuenta con tecnologías y equipos de punta, sin embargo, es importante aclarar que existen importantes problemas en la utilización de los mismos. Un ejemplo, es la página WEB de la Universidad la cual no tiene uso educacional. En cuanto a sistema de acreditación y certificación de títulos, programas y planes de estudio existe en el Paraguay una amplia libertad para las universidades.

I.

ESTRUCTURA Y RELACIONES DE TIPO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD
La Universidad es una entidad sin fines de lucro dirigida por un Consejo Directivo, integrado por el Presidente Rector de la Universidad, el Vicerrector Académico, de Administración y Finanzas, de Investigación y Desarrollo, Director de Postgrado, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Director de comunicaciones. El gobierno de la Universidad se rige por NORMAS ISO 9000. La Universidad tiene una orientación marcada hacia las diversas áreas de los negocios y atiende a sectores estudiantes de clase media-alta. No obstante ello, la universidad otorga becas a estudiantes carenciados según convenio establecidos don el Despacho de la Primera Dama y la Empresa Binacional Itaipú. No existen programas diferenciados por segmento de estudiantes, sólo algunas actividades de refuerzo a alumnos becarios. No disponemos de estudios que analicen requerimientos y expectativas claves de cada segmento relacionados con planes y programas de estudio

II.

DESAFÍOS DE LA UNIVERSIDAD
La Universidad enfrenta un ambiente de creciente competitividad en atención al acelerado crecimiento que ha tenido en los últimos años la matriculación en la enseñanza secundaria y una creciente oferta de servicios de educación terciaria. La matriculación secundaria creció de 56 mil alumnos en 1990 a casi 300 mil en 2006. Este explosivo crecimiento de la matriculación secundaria presiona de manera significativa la matriculación universitaria, principalmente la matriculación

2.1. El ambiente competitivo

VI&D no conoce de experiencias donde se estimula el aprendizaje mediante técnicas de aprendizaje activo (técnicas de instrucción interactiva, que comprometen a los estudiantes en altos niveles de compromiso de estudio, tales como análisis, síntesis y evaluación. Esto puede requerir el uso intensivo de biblioteca, sitios web, entrevistas o focus groups, para obtener la información. Incluye presentación de proyectos, pasantías, investigaciones, grupos de enseñanza, publicaciones. Involucra a alumnos con capacidad analítica y desarrollo de ideas propias, etc.). aprendizaje en grupos, educación a distancia, tutorías on-line, discusión guiada, tele y video conferencias, etc. la

3

4

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
universitaria privada. Este aumento de demanda por la matrícula universitaria ha hecho crecer también de manera significativa la oferta universitaria.

La Universidad tuvo un acelerado crecimiento en el período comprendido entre los años 1995 y 1999, principalmente en el área de las carreras ingenieriles. En el mencionado período las ingenierías septuplicaron el número de matriculados. En 2000, un año atípico, la matriculación alcanzó su máximo nivel, casi 5.000 alumnos. Después del 2000, en el período 2001-2006, el número de alumnos experimentó una significativa declinación, cayendo en 2005 por debajo de los 3.000 alumnos matriculados. Por carreras, la mayor caída observada de la matriculación estuvo en las ingenierías, precisamente en las carreras de mayor reconocimiento en el mercado. Ingeniería comercial, siendo la carrera estrella en los 1990s y principios de los 2000s, en la actualidad cuenta con poco más de 900 estudiantes, 300 estudiantes menos que en 2001.

5

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

Sin duda, las ingenierías han sido el principal factor de posicionamiento y competitividad de la Universidad en el mercado educacional universitario paraguayo. Una creciente oferta de ingenierías similares en otras universidades con condiciones económicas aparentemente favorables (menos horas de estudio) para los estudiantes compite de manera importante con la Universidad (un estudio solicitado a CAM debería resolver las dudas que existen en esta materia) En el deterioro en la cantidad de alumnos de la carrera de ingeniería comercial, hay un factor que no puede dejar de ser considerado, el cual ha afectado de manera importante las ingenierías, este es, la drástica reducción de personal y actividad del sector bancario y el deterioro de la economía paraguaya de los últimos años. Año a año ingresan a la Universidad entre 800 y 1000 nuevos estudiantes, lo cual constituye una fortaleza de la Universidad. La deserción es también alta, varía entre 400 y 800 estudiantes año a año. Es importante observar que en los dos últimos años, 2005 y 2006, ha disminuido de manera importante la deserción en las carreras ingenieriles, pero se ha incrementado la deserción en las otras carreras.

6

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

7

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

Quizás el mayor problema observable es la baja tasa de egresados-titulados. Hasta 2005, la Universidad ha titulado 934 estudiantes de pregrado ingresados en el periodo 1995-1999, lo cual representa una tasa de titulación promedio de apenas 16%. Es importante, sin embargo, destacar, que según estudios realizados en el país, la tasa de egresados-titulados a nivel de las Universidades Privadas es también bastante baja, 16% en 2003. La mayor tasa de egresados-titulados de las universidades públicas es resultado principalmente de carreras tradicionales como Medicina, Ingeniería industrial, Agronomía y Veterinaria. La baja tasa de egreso es reflejo, sin duda, de la informalidad que prevalece en el mercado laboral. Son pocas las empresas que les importa o interesa el título.

8

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

Tasas de Titulación en Universidades Paraguayas (5 años) Período 1999-2003
80%

Universidades Públicas
70% 60% 50% 40% 30% 21.0% 20% 10% 0% 1999 2000 29.0% 62.6%

Universidades Privadas
60.7%

71.7%

57.2%

28.0% 16.0%

15.0%

2001

2002

2003

Fuente: Elaboracion propia con datos proporcionados por Basualdo, 2005 Graduados son comparados con ingresados cinco años antes. - por ejemplo, 2000 con 1996

9

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
Con relación a la tasa de egresados en postgrado no disponemos de antecedentes, se estima que el porcentaje de titulados es más alto, sin embargo no sabemos el porcentaje de titulados con doble titulación (esto es especialmente importante para el MBA) Un factor de competitividad favorable para la Universidad ha sido la inclusión sistemática del MBA en el Ranking de Escuelas de Negocios de la revista América Economía. En la actualidad la Escuela de Negocios de la Universidad Americana se encuentra ubicada en el lugar número 40 del ranking. Siendo la única Universidad Paraguaya cuyo MBA se encuentra ranqueado. Estar en el ranking es un factor favorable de competitividad, pero es, al mismo tiempo, un importante desafío. La Universidad no ha podido sostenerse en el ranking debido al bajo nivel de publicaciones de los profesores del MBA y el reducido número de profesores con alto nivel de calificación académica (con doctorado o máster de los EE.UU o Europa). En general, la competencia se da en el ámbito de los precios y la diversificación de carreras y no en la calidad de la enseñanza. Estudios disponibles muestran que las universidades públicas y privadas privilegian el gasto corriente por sobre el gasto en inversión, con lo cual se ve seriamente amenazada la calidad de la enseñanza universitaria ante el inminente deterioro de la infraestructura y la falta de nuevos materiales (desactualización de materiales bibliográficos en las bibliotecas, falta de software de apoyo a la investigación, por ejemplo), nuevos equipos e instalaciones, laboratorios, etc.

Como se aprecia en el cuadro anterior, la inversión en investigación es para todos los efectos prácticos cero. Los efectos se pueden observar en el bajísimo nivel de publicaciones académicas que existen en el Paraguay. De hecho, en la actualidad en el campo social, económico y financiero no existe ninguna publicación de índole académico, lo cual ciertamente abre una buena posibilidad de explorar por la Universidad desde las distintas facultades. El continuo deterioro de la situación económica que ha afectado al país durante la última década ha tenido dramáticos efectos sobre la situación financiera de las universidades cuyos costos se 10

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
mantienen casi sin modificaciones desde hace casi una década. En 2003, el rango del costo promedio de colegiatura semestral varía entre los 978 dólares americanos (medicina) y 274 dólares (educación). El costo promedio de las carreras que prevalecen en la Universidad (economía y administración) es de menos de 340 dólares americanos.

Concurrente con el bajo costo de la colegiatura se observa un importante deterioro en las remuneraciones del sector académico, las remuneraciones en el mercado profesional, especialmente de los profesionales más calificados, han registrado y siguen registrando constantes aumentos. Como se aprecia en el siguiente cuadro, las remuneraciones de los profesores se ha reducido de manera dramática, muy especialmente, la remuneración de los profesores de jornada completa.

11

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

No es de extrañar, entonces, la escasa cantidad de profesores universitarios de jornada completa que existen en el país, con lo cual se ha resentido la calidad de la docencia, en general, y, la de la investigación, en particular. Esto ocurre en la misma medida que los profesionales de mayor calificación han emigrado hacia actividades no académicas mejor remuneradas
2.2 Desafíos estratégicos4

La Universidad enfrenta una serie de desafíos estratégicos. Entre ellos destacamos los siguientes desafíos prioritarios: En el pre-grado: Recuperar el nivel de matriculación de las ingenierías, muy especialmente, de la carrera de Ingeniería comercial; Mejorar la tasa de titulación de los alumnos egresados; Reducir el nivel de deserción En el postgrado el gran desafíos es evitar en una primera etapa, 2007, la continua caída en el ranking de las escuelas de negocio de la Revista América Economía.

4 Incluya aquí cambios tecnológicos rápido; tecnologías disruptivas, esto es, tecnologías que rápidamente hacen obsoletos programas o procesos; introducción de CICLOS DE TIEMPO (tiempo requerido para completar una tarea o compromiso; tiempo para responder a cambios de necesidades de estudiantes y grupos de interés, tiempo requerido para diseñar e implementar un nuevo programa, otras medidas de tiempo); transiciones de estudiantes; necesidades de programación especiales; cierre de brechas entre grupos segmentados; asignación de tiempo para perfeccionamiento profesional, planeamiento, instrucción y aprendizaje; reformas de estructura, programas, currículo, y programación; introducción a nuevos mercados o segmentos de mercados; cambios a nivel de estudiantes, demografía de comunidad y competencia; cambios ante nuevos requerimientos de estudiantes, grupos de interés o leyes nacionales; perseverancia estudiantil; envejecimiento de fuerza laboral; retención de profesores.

12

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
En el plano institucional, mejorar el desempeño implementando y monitoreando un sistema de mejoramiento de desempeño.
2.3. Sistema para Mejorar DESEMPEÑO5

Indique la forma en que mantiene enfocada a su Unidad en el mejoramiento del desempeño6, incluyendo aprendizaje organizacional, cómo se logra una evaluación SISTEMÁTICA7 de PROCESOS CLAVES para la Unidad.

III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. Desarrollo de estrategia Cada Unidad describe cómo ha establecido su estrategia y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 8 y sus DESAFIOS ESTRATÉGICOS 9. Además, cada Unidad describe los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES y sus METAS10 relacionadas.

Desempeño se refiere a productos y resultados que se obtienen a partir de procesos, programas y servicios que permiten evaluaciones y comparaciones con metas, estándares, resultados pasados y otras organizaciones similares. Se puede expresar en términos financieros y no financieros. Es conveniente considerar cuatro tipos de desempeño: (1) relacionados con estudiantes y grupos de interés (percepción, reacciones, comportamientos ingresos, deserción, quejas, resultados de encuestas de satisfacción); (2) programa y servicio (Efectividad de currículo e instrucción, evaluación de nivel de aprendizaje, participación en desarrollo de oportunidades profesionales, desarrollo de oportunidades, colocación laboral de alumnos egresados); (3) Presupuesto, financiero y mercado (costos, ejecución presupuestaria, participación de mercado gastos administrativos y no administrativos por estudiante, ingresos, gastos, becas,, gasto de la Unidad como proporción del presupuesto total, aumentos o alzas del presupuesto anual de la Unidad, porcentaje del presupuesto para investigación, presupuesto para servicio público); y (4) operacional (productividad, acreditación, rotación de profesores, capacitación cruzada entre profesores y persona, cumplimento con la regulaciones, responsabilidad fiscal, cumplimiento con la comunidad recomendable medir el desempeño operacional a nivel organizacional/Directivo, nivel de procesos claves, Unidad, carrera o individual) ). Mejora del desempeño tiene relación con el sistema de puntaje que utilizaremos para evaluar el desempeño de la Universidad. Una aproximación global al mejoramiento de procesos se refiere al proceso Planear-Hacer-Estudiar-Accionar; aplicar sistemas validados nacionalmente para mejorar el desempeño de enseñanza; o implementar evaluaciones de programas independientes, departamentales. Entendemos por sistemático a métodos (aproximaciones) bien ordenados, duplicables y usan información que proveen la oportunidad de evaluar, mejorar, compartir de manera que se aprende y se gana en madurez. Objetivo estratégico se refiere a propósitos articulados o respuesta de la Unidad destinados a enfrentar un desafío o mejoramiento mayor, problema de competitividad y ventaja organizacional. Los objetivos estratégicos se enfocan interna y , servicio u oportunidades tecnológicas y desafíos (desafíos estratégicos) En otras, palabras, los objetivos estratégicos son aquellos que debe alcanzar la Unidad para permanecer competitiva y asegurar su sostenibilidad de largo plazo. Son direcciones de largo plazo y guían la asignación y redistribución de recursos. Desafíos estratégicos se refiere a las presiones que inciden en la probabilidad de éxito de la Unidad. Los desafíos son generalmente externo, pero también los hay internos. Desafíos estratégicos externos están relacionados con necesidades o expectativas de estudiantes, cambios en programas u ofertas educacionales, riesgos presupuestarios, crecimiento económico, etc. Desafíos estratégicos internos se relaciona con capacidades de la organización de la Unidad, sus profesores, personal y otros recursos. Metas se refieren a condiciones futuras o niveles de desempeños que se intentan obtener. Las metas pueden ser de corto como de largo plazo. A las metas cuantitativas les llamamos normalmente blancos u objetivos (targets) y son proyecciones numéricas
10 9 8 7 6

5

13

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
3.1.a. PROCESO11 de Desarrollo Estratégico Indique la forma en que implementa su planeamiento estratégico; los pasos claves; los participantes cla de corto y largo plazo; la forma en que se establecen los horizontes de tiempo; la forma en que su proceso de planeamiento estratégico enfrenta estos horizontes de tiempo. Especifique la forma de asegurar (esto es, el modo de obtener y analizar datos relevantes al proceso de desarrollo estratégico) que la planificación estratégica se enfoca en los siguientes factores estratégicos: FODA Indicación temprana de reforma educacional y cambios en tecnología, estudiantes y demografía de la comunidad, competencia de mercado o ambiente regulatorio. SOSTENIBILIDAD organizacional de largo plazo y continuidad organizacional en caso de emergencia. Su habilidad para ejecutar el plan estratégico. 3.1.b. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Indique cuáles son sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES y su cronograma para lograrlos, y las METAS relacionadas con tales objetivos Especifique cómo sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS enfrentan los desafíos relacionados con DESAFÍOS DE LA UNIVERSIDAD especificado en el perfil organizacional, la forma en que asegura un balance entre desafíos y oportunidades de corto y largo plazo, entre las necesidades de todos los estudiantes y grupos de interés clave.
3.2. Implementación de la estrategia

Aquí se describe la manera en que cada Unidad convierte sus OBJETIVOS ESTRATEGICOS en PLANES DE ACCION12, se resumen los PLANES DE ACCIÓN e INDICADORES O MEDIDAS DE

proporcionadas para efectos comparativos. Las metas deben servir para (1) clarificar objetivos estratégicos y planes de acción de modo de indicar cómo se medirán los logros alcanzados, (2) incentivar el trabajo en equipo de manera de enfocarse en un fin común, (3) proveer una base para medir y acelerar avances. Proceso es un término ligado a actividades destinadas a producir un programa o servicio para estudiantes, grupo de interés o ambos a la vez dentro o fuera de la Unidad. Los procesos involucran personas, maquinarias, herramientas, técnicas y materiales combinados de manera secuencial. La secuencia puede ser establecida formalmente (manual de actividades que incluye secuencia documentada de procedimientos, requerimientos, medidas y controles ) Planes de acción son objetivos estratégicos de corto y largo plazo, incluye detalles de recursos comprometidos y cronogramas de cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción es un estado crítico en el proceso de planeamiento estratégico una vez que se han establecido los objetivos y metas. Es en este estado que es posible comprender bien los objetivos estratégicos y su real posibilidad de implementación. Los criterios establecidos para la implementación de los planes de acción incluye medidas consistentes para las unidades de trabajo. Esto puede requerir la necesidad de capacitación de algunos profesores y personal. Como ejemplo de planes de acción se pueden considerar acciones destinadas a determinar en que materia tienen problemas la mayoría de los estudiantes, comprender el porqué de tales deficiencias, y el desarrollo de currículos que ayude a mejorar las mismas. También se puede incluir
12 11

14

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
DESEMPEÑO CLAVE13. Además, con los mencionados INDICADORES DESEMPEÑO futuro de la Unidad y MEDIDAS se proyecta el

3.2.a. Desarrollo del PLAN DE ACCIÓN e IMPLEMENTACIÓN Indique la forma en que desarrolla e implementa PLANES DE ACCIÓN para lograr sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES, la forma en que asigna sus recursos para lograr sus PLANES DE ACCIÓN, cómo asegurar que los cambios CLAVE resultantes de PLANES DE ACCIÓN se pueden sostener. En caso de la necesidad de tener que realizar cambios rápidos, indique cómo se establecerían e implementarían los PLANES DE ACCIÓN modificados. Especifique cuáles son sus PLANES DE ACCIÓN CLAVES de corto y largo plazo, los cambios en el ámbito de los estudiantes que podrían anticiparse, grupos de interés y mercados y la forma en que se debería operar ante tales cambios. Indique los recursos humanos CLAVES que se derivan de sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS de corto y largo plazo y PLANES DE ACCIÓN Especifique cuáles son las MEDIDAS O INDICADORES DE DESEMPEÑO CLAVE que necesitan ser monitoreados en sus PLANES DE ACCIÓN, la forma de asegurar que su sistema de medida de PLAN DE ACCION global refuerza el ALINEAMIENTO14, la manera de asegurar que el sistema de medidas cubre todas las áreas de IMPLEMENTACIÓN CLAVE, estudiantes y GRUPOS DE INTERES. 3.2.b Proyección de DESEMPEÑO Para las medidas de desempeño clave identificadas en P.2.2.a.5 indique las PROYECCIONES DE DESEMPEÑO tanto para su horizonte de planificación de corto plazo como de largo plazo, indique cómo se compara con las proyecciones percibidas de la competencia, cómo se compara con ESTÁNDARES DE COMPARACIÓN (benchmarks), METAS y DESEMPEÑO PASADO (si corresponde). Indique cómo operaría en el caso de observar brechas de DESEMPEÑO con respecto a su competencia.

PAUTAS PARA PREPARAR SU PLAN ESTRATEGICO
En su presentación es conveniente que usted incluya los siguientes apartados:

programas de capacitación en métodos de enseñanza y evaluación. A nivel organizacional, los planes de acción pueden enfatizar aprendizaje estudiantil, desempeño presupuestario y niveles de satisfacción de estudiantes y grupos de interés. Indicadores y medidas se refiere a información numérica que cuantifica insumos, productos y dimensiones de desempeño de procesos, programas, ofertas, servicios y a la organización en su totalidad (resultados). Medidas e indicadores pueden ser simples (derivados de una sola medida) o compuestos. Cuando hablamos de alineamiento nos referimos a la consistencia de los planes, procesos, información, decisiones de recursos, acciones, resultados y análisis que sostienen las metas organizacionales más amplias. Alineamiento efectivo requiere el uso de de medidas complementarias e información para planear, monitorear, analizar y mejorar a tres niveles: (1) organizacional/directivo; (2) procesos claves; (3) Unidad, carrera, facultad, individuo.
14 13

15

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
PERFIL ORGANIZACIONAL15 DE CADA UNIDAD ACADÉMICA
I.1 Descripción Organizacional I.1.a Ambiente en el que opera la Unidad I.1.b Estructura y relaciones de tipo organizacional de la Unidad I.2. Desafíos de la Unidad I.2.a. El ambiente competitivo I.2.b. Desafíos Estratégicos I.2.c. Sistema para Mejorar DESEMPEÑO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
P2.1. DESARROLLO DE ESTRATEGIA P.2.1.a. PROCESO16 de Desarrollo Estratégico P.2.1.b. Objetivos estratégicos P2.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA P.2.2.a. Desarrollo del PLAN DE ACCIÓN e IMPLEMENTACIÓN P.2.2.b Proyección de desempeño

CRONOGRAMA
Con el objetivo de homogenizar nuestros criterios de planificación sugiero concentrar sus planes estratégicos en los siguientes tres aspectos: Sus PROGRAMAS Sus CLIENTES (estudiantes, grupos de interés -empresarios, organismos e instituciones relacionadas con empresas, organismos de cooperación nacional e internacional, centros de investigación, ex alumnos, etc.- y mercado)17 Sus PROFESORES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO

El perfil organizacional es una fotografía de la unidad que incluye una descripción de los factores claves para su funcionamiento y los desafíos fundamentales que enfrenta.
16 Proceso es un término ligado a actividades destinadas a producir un programa o servicio para estudiantes, grupo de interés o ambos a la vez dentro o fuera de la Unidad. Los procesos involucran personas, maquinarias, herramientas, técnicas y materiales combinados de manera secuencial. La secuencia puede ser establecida formalmente (manual de actividades que incluye secuencia documentada de procedimientos, requerimientos, medidas y controles )

15

Aquí examinamos CÓMO su unidad académica planea determinar los requerimientos, expectativas y preferencias de los CLIENTES. Con ello se espera que usted pueda determinara los factores CLAVES que atraen estudiantes y conducen a mejorar el nivel de satisfacción y lealtad de los estudiantes y GRUPOS DE INTERES, disminución de la DESERCIÓN, aumentar servicios y programas educacionales y SOSTENIBILIDAD organizacional.

17

16

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
En función de estos tres aspectos me permito sugerirles responder y establecer el cronograma de actividades para las siguientes preguntas.
CON RESPECTO DE SUS PROGRAMAS EDUCACIONALES (CARRERAS, SEMINARIOS, TALLERES, CONFERENCIAS, INVESTIGACIÓN)

(1)

Indique cuáles son los programas que tiene programado ofrecer el próximo año y cuál es el mecanismo establecido para su entrega (cuando comienza, cuando finaliza, presencial, semipresencial, aprendizaje a distancia, etc.) Establezca el número de participantes que espera en cada uno de sus programas. Indique el número y perfil de profesores y personal administrativo necesario (concéntrese solamente en el personal que usted necesita directamente) Indique equipos, facilidades y tecnologías que usted requiere y el tiempo que necesita disponer de los mismos. Especifique si planea realizar cambios reglamentarios o curriculares para mejorar la entrega de sus programas o cumplir con normas legales (acreditación, por ejemplo). Si planea hacerlo indique el tipo, cuándo y con quiénes. Indique si usted planea realizar estudios de mercado destinados a conocer su competencia (instituciones o programas similares a los suyos) y la forma como opera. Si es así especifique cómo, cuando y con quiénes.

(2) (3) (4) (5)

(6)

CON RELACIÓN A SUS CLIENTES:

(1) ¿Tiene usted identificado los SEGMENTOS de estudiante y de mercado al cual están dirigidos sus programas? Si no los tiene, indique cómo y cuando planea hacerlo. No olvide que para la Universidad es importante conocer no sólo qué tipo de estudiantes y SEGMENTOS de mercado buscamos para nuestros actuales y futuros programas educacionales, sino que además nos interesa saber cómo incluir estudiantes de otras universidades y otros potenciales estudiantes (egresados de enseñanza secundaria- recuerde la EXPOCARRERA 2006) (2) Indique si planea implementar un sistema para determinar los requerimientos y cambios de expectativas (incluyendo características del programa educacional, ofertas y servicios) de GRUPOS DE INTERES (padres, empresas, centros de investigación, organizaciones de cooperación a la investigación, programas de apoyo comunitario, organizaciones de acreditación, otras universidades, etc.). Si planea hacerlo indique CÓMO, CUANDO y CON QUIÉNES. Es importante establecer además CÓMO piensa utilizar la información para responder a las necesidades observadas. (3) Indique CÓMO usted planea mantenerse alerta y APRENDIENDO sobre necesidades y orientación de servicios educacionales modernos, incluyendo cambios en su comunidad educacional. (4) Establezca sus planes relacionados con formas de atraer y retener estudiantes y GRUPOS DE INTERÉS, para mejorar el DESEMPEÑO y cubrir y exceder las expectativas de los mismos sobre 17

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
APRENDIZAJE, satisfacer estudiantes y GRUPOS DE INTERES, e impulsar nuevas y continuas interacciones y referencias positivas (5) ¿Cómo planea acceder, analizar y responder a quejas o propuestas de mejora presentada por estudiantes y GRUPOS DE INTERES de manera de reducir niveles de insatisfacción? (6) ¿CÓMO usted planea determinar niveles de satisfacción o insatisfacción de estudiantes y GRUPOS DE INTERES? ¿CÓMO espera usar y responder a la información obtenida?
CON RELACIÓN A PROFESORES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO

(1) CÓMO planea medir el desempeño (el nivel de aporte) de sus profesores y personal con relación al logro de las metas establecidas en su PLAN DE ACCION (2) Indique que planes de educación, capacitación y desarrollo profesional usted espera implementar con profesores y personal administrativo para asegurar el logro de sus necesidades organizacionales CLAVES asociadas con nuevas orientaciones de empleados, DIVERSIDAD, prácticas éticas, ambiente de trabajo, desarrollo de liderazgo y capacidades investigativas.
(3) Indique CÓMO usted planea evaluar la efectividad de sus programas de educación y capacitación de personal en el desempeño individual y ORGANIZACIONAL (4) Indique CÓMO usted planea evaluar la capacidad de profesores y personal en cumplir con las necesidades de aprendizaje de los estudiantes. (5) Especifique CÓMO espera motivar a profesores y personal para utilizar en plenitud su potencial. (6) ¿Tiene planeado realizar algún tipo de mejoramiento del ambiente de trabajo en el que se desenvuelven profesores y personal? (7) ¿CÓMO espera determinar los factores CLAVE que afectan el bienestar, satisfacción y motivación de profesores?

18

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

CUADRO RESUMEN
Con respecto de sus programas educacionales (carreras, seminarios, talleres, conferencias, investigación) (1) Indique cuáles son los programas que tiene programado ofrecer el próximo año y cuál es el mecanismo establecido para su entrega (cuando comienza, cuando finaliza, presencial, semipresencial, aprendizaje a distancia, etc.) Programa 1 programa 2 Programa 3 (2) Establezca el número de participantes que espera en cada uno de sus programas. (3)Indique el número y perfil de profesores y personal administrativo necesario (concéntrese solamente en el personal que usted necesita directamente) (4)Indique equipos, facilidades y tecnologías que usted requiere y el tiempo que necesita disponer de los mismos. (5)Especifique si planea realizar cambios reglamentarios o curriculares para mejorar la entrega de sus programas o cumplir con normas legales (acreditación, por ejemplo). Si planea hacerlo indique el tipo, cuándo y con quiénes. (6) Indique si usted planea realizar estudios de mercado destinados a conocer su competencia (instituciones o programas similares a los suyos) y la forma como opera. Si es así especifique cómo, cuando y con quiénes. Con relación a sus CLIENTES: (1) ¿Tiene usted identificado los SEGMENTOS de estudiante y de mercado al cual están dirigidos sus programas? Si no los tiene, indique cómo y cuando planea hacerlo. No olvide que para la Universidad es importante conocer no sólo qué tipo de estudiantes y SEGMENTOS de mercado buscamos para nuestros actuales y futuros DESCRIPCIÓN Dic-06 Ene-07 Feb-07 … … Dic-07 …

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
programas educacionales, sino que además nos interesa saber cómo incluir estudiantes de otras universidades y otros potenciales estudiantes (egresados de enseñanza secundaria- recuerde la EXPOCARRERA 2006) (2)Indique si planea implementar un sistema para determinar los requerimientos y cambios de expectativas (incluyendo características del programa educacional, ofertas y servicios) de GRUPOS DE INTERES (padres, empresas, centros de investigación, organizaciones de cooperación a la investigación, programas de apoyo comunitario, organizaciones de acreditación, otras universidades, etc.). Si planea hacerlo indique CÓMO, CUANDO y CON QUIÉNES. Es importante establecer además CÓMO piensa utilizar la información para responder a las necesidades observadas. (3)Indique CÓMO usted planea mantenerse alerta y APRENDIENDO sobre necesidades y orientación de servicios educacionales modernos, incluyendo cambios en su comunidad educacional. (4)Establezca sus planes relacionados con formas de atraer y retener estudiantes y GRUPOS DE INTERÉS, para mejorar el DESEMPEÑO y cubrir y exceder las expectativas de los mismos sobre APRENDIZAJE, satisfacer estudiantes y GRUPOS DE INTERES, e impulsar nuevas y continuas interacciones y referencias positivas (5)¿Cómo planea acceder, analizar y responder a quejas o propuestas de mejora presentada por estudiantes y GRUPOS DE INTERES de manera de reducir niveles de insatisfacción? (6)¿CÓMO usted planea determinar niveles de satisfacción o insatisfacción de estudiantes y GRUPOS DE INTERES? ¿CÓMO espera usar y responder a la información obtenida? Con relación a PROFESORES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO (1)CÓMO planea medir el desempeño (el nivel de aporte) de sus profesores y personal con relación al logro de las metas establecidas en su PLAN DE ACCION

20

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo
(2) Indique que planes de educación, capacitación y desarrollo profesional usted espera implementar con profesores y personal administrativo para asegurar el logro de sus necesidades organizacionales CLAVES asociadas con nuevas orientaciones de empleados, DIVERSIDAD, prácticas éticas, ambiente de trabajo, desarrollo de liderazgo y capacidades investigativas. (3)Indique CÓMO usted planea evaluar la efectividad de sus programas de educación y capacitación de personal en el desempeño individual y ORGANIZACIONAL (4)Indique CÓMO usted planea evaluar la capacidad de profesores y personal en cumplir con las necesidades de aprendizaje de los estudiantes. (5)Especifique CÓMO espera motivar a profesores y personal para utilizar en plenitud su potencial. (6)¿Tiene planeado realizar algún tipo de mejoramiento del ambiente de trabajo en el que se desenvuelven profesores y personal? (7)¿CÓMO espera determinar los factores CLAVE que afectan el bienestar, satisfacción y motivación de profesores?

21


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:100
posted:6/4/2009
language:Spanish
pages:21