Document de la
Banque mondiale
Rapport No. 26153-MOR
Traduction non officielle du texte anglais
qui seul fait foi
RAPPORT D’ACHEVEMENT
PRET POUR UN MONTANT DE 70 MILLIONS DE $EU
AU FONDS D’EQUIPEMENT COMMUNAL
POUR UN DEUXIEME PROJET DE FINANCEMENT MUNICIPAL
26 juin 2003
TAUX DE CHANGE
Unité monétaire = Dirham marocain (DH)
A la clôture du prêt (Décembre 2002) 1.00 DH = 0,11 $EU
1,00 $EU = 9,3 DH
A l’évaluation (Août 1997) 1,00 $EU = 9,5 DH
EXERCICE BUDGETAIRE DE L’EMPRUNTEUR
1er juillet – 30 juin
ACRONYMES
CD Certificat de dépôt
EIE Evaluation de l’impact sur l’environnement
FEC Fonds d’équipement communal
GCQ Groupe contrôle qualité
GM Gouvernement du Maroc
MF Ministère des Finances
MI Ministère de l’Intérieur
OD Objectif de développement
PDES Plan de développement économique et financier
RA Rapport d’achèvement
REP Rapport d’évaluation du projet
TVA Taxe à la valeur ajoutée
Vice-Président : Jean-Louis Sarbib
Directeur Pays : Théodore Ahlers
Directeur sectoriel : Emmanuel Forestier
Chargé du Projet : Charles Henri Malécot
ROYAUME DU MAROC
DEUXIEME PROJET DE FINANCEMENT MUNICIPAL
TABLE DES MATIERES
Page No.
1. Données du projet
2. Principaux indicateurs de performance
3. Evaluation des objectifs de développement, de la conception et de la qualité initiale
4. Réalisation des objectifs et résultats
5. Facteurs principaux affectant l’exécution et les résultats
6. Viabilité
7. Performance de la Banque et de l’Emprunteur
8. Leçons tirées
9. Commentaires des partenaires
10 Informations supplémentaires
Annexe 1. Indicateurs Clés de performance/Matrice Cadre
Annexe 2. Coûts et financement du projet
Annexe 3. Coûts et avantages économiques
Annexe 4. Apports de la Banque
Annexe 5. Classement des Réalisation des Objectifs/Résultats des Composantes
Annexe 6. Classement de la Performance de la Banque et de l’Emprunteur
Annexe 7. Liste des documents d’appui
Annexe 8 supplémentaire. Indicateurs de performance du FEC (1997-2002)
No. identité du projet : P005523 Nom du Projet : Deuxième Projet de Financement
municipal
Chef d’équipe : Charles Henri Malecot Unité : MNSIF
Type de RA: Version synthétique Date du rapport : 26 juin 2003
1. Données du projet
Nom : DEUXIEME PROJET DE FINANCEMENT No. P/C/FF : PDU-42310 ; PDU-
MUNICIPAL 423111 ; FF-29103
Pays/Département : Maroc Région : Moyen-Orient et
Afrique du Nord
Secteur/sous-secteur : Secteur général de l’eau, l’assainissement et la lutte
contre les inondations (25 %) ; Energie (25 %) ;
Routes et autoroutes (25 %) ; Autres services sociaux
(25 %)
Thèmes : Finances municipales (P) ; Accès aux services urbains
pour les pauvres (P) ; Services ruraux et infrastructure
(P) ; Autre développement urbain (S)
DATES CLES
Originale Révisée/Réelle
DCP : 06/09/1994 Effectif: 01/11/1997 24/02/1998
Evaluation : 12/12/1996 Examen à mi-parcours : 31/03/1999 08/11/1999
Approbation 11/09/1997 Clôture : 31/12/2001 31/12/2002
Emprunteur/Agence d’exécution : FEC
Autres partenaires :
PERSONNEL Actuel A l’évaluation
Vice-Président: Jean-Louis Sarbib Kemal Dervis
Directeur Pays : Theodore Ahlers Christian Delvoie
Directeur sectoriel :: Emmanuel Forestier Nemat Shafik
Chef d’équipe au RA : Charles Henri Malecot Emmanuel Forestier
Auteur principal RA : Ekaterina Massey
2. Principaux indicateurs de performance
(S=Satisfaisant, TS=Très satisfaisant, I=Insatisfaisant, TP=Très probable, P=Probable, IP=Improbable, TIP=Très improbable,
TI=Très insatisfaisant, E=Elevé, SU=Substantiel, M=Modeste, N=Négligeable)
Résultat : S
Viabilité : P
Impact développement
institutionnel : M
Performance Banque : S
Performance Emprunteur : I
GCQ (si disponible) RA
Qualité initiale : S
Risques du projet : Oui
3. Evaluation des objectifs de développement, de la conception et de la qualité initiale
3.1 Objectif original :
Comme indiqué dans le REP, les objectifs du projet étaient les suivants :
(a) accroître la fourniture des services d’infrastructure de base dans les petites et moyennes villes ;
b) renforcer le Fonds d’équipement communal (FEC) en tant qu’institution financière autonome,
viable et spécialisée dans la fourniture de services financiers au secteur municipal.
Les objectifs de développement étaient clairs, réalistes et tout à fait applicables aux priorités de
développement du Maroc.
Face à une urbanisation rapide, les disparités croissantes dans l’accès aux services de base et des
contraintes budgétaires toujours plus fortes, le Maroc a entrepris des réformes d’appui à la
décentralisation. Par conséquent, les responsabilités de la fourniture des services au niveau municipal
augmentent, même si de nombreuses municipalités ne sont pas en mesure d’assurer efficacement les
services en raison d’un manque d’autonomie et de capacité de gestion, et du fait qu’elles ne sont pas
souvent en mesure de tirer parti des économies d’échelle dans la fourniture des services.
Doté d’un marché du crédit relativement bien développé, le Maroc a la possibilité d’augmenter le
financement à long terme des investissements municipaux. En dépit de l’absence de barrières juridiques à
la concurrence, les autres institutions financières n’ont fait part que d’un intérêt limité au financement des
collectivités locales et de leurs agences d’exécution. En tant que tel, le FEC continue à être le seul circuit
efficace de crédit long terme pour les investissements dans l’infrastructure municipale. L’introduction
d’une gouvernance et de méthodes de fonctionnement améliorées au niveau local auraient contribué à une
participation accrue des institutions financières locales au financement de l’infrastructure locale et de là, à
une plus grande concurrence pour le FEC.
L’objectif de renforcer le FEC en tant qu’institution financière autonome et commercialement viable
s’appuie sur les réalisations du premier Projet de financement municipal (FEC I), exécuté entre 1993 et
1999. Le FEC I soutenait la transformation du FEC d’une agence d’Etat en une institution financière
spécialisée et publique en 1992, et en une banque dûment constituée, sous contrôle de la Banque centrale
du Maroc en 1996.
La conception du projet a atténué la complexité et les risques du projet en : (a) acheminant des fonds
pour les services d’infrastructure aux municipalités qui en avaient le plus besoin et qui étaient les plus
solvables ; et (b) concentrant les efforts sur le renforcement de la capacité d’une seule institution
financière spécialisée (FEC).
3.2 Objectif révisé :
Sans objet.
3.3 Composantes originales :
En fonction des objectifs de développement déclarés du projet, deux composantes ont été formulées :
Composante 1 : Infrastructure municipale (110 millions de $EU). Le FEC a reçu une ligne de crédit de
70 millions de $EU qui a été rétrocédée aux municipalités admissibles pour financer les projets
d’infrastructure municipale. Le projet devait financer environ 100 projets d’investissement avec les
montants du prêt de la Banque finançant à hauteur de 70 pour cent des coûts d’investissement, le solde
étant fourni par les municipalités participantes.
Composante 2 : Développement institutionnel (0,3 million de $EU). Le FEC devait exécuter un plan de
développement institutionnel fondé sur les résultats d’une étude stratégique, cofinancée par le FEC et le
Gouvernement français. Ce plan visait à transformer le FEC en une institution plus viable sur le plan
commercial et autonome financièrement, en réorganisant son département Prêt, en réformant ses systèmes
de comptabilité et de gestion de l’information, et en mettant en place un système de gestion actif-passif, et
un système de notation du crédit municipal.
Evaluation de la conception des composantes :
La conception de la Composante 1 appuie de façon adéquate la réalisation du premier objectif du projet
consistant à accroître la fourniture des services d’infrastructure de base dans les petites et moyennes
villes. Elle s’est efforcée d’améliorer les conditions de vie en destinant des fonds au financement des
services d’infrastructure de base et des équipements communautaires, tels que l’alimentation en eau et
l’assainissement, les déchets solides, les marchés de gros et les chaussées urbaines.
Le prêt de la Banque a permis d’octroyer des crédits avec des échéances jusqu’à 15 ans, qui sont
nécessaires pour financer les projets d’infrastructure municipale et qui restent une denrée rare sur les
marchés des capitaux marocains. Afin de favoriser les municipalités plus petites et plus défavorisées, les
critères de sélection des sous-projets pour les municipalités solvables ont été établis de sorte que 90 pour
cent des sous-projets et 75 pour cent de l’investissement total financé par le prêt de la Banque
bénéficieraient directement aux communautés rurales et urbaines de moins de 150.000 habitants.
Toutefois, le nombre escompté de sous-projets (100) a été sous-évalué, à cause de la petite taille des
municipalités cible et des coûts moindres des projets admissibles.
Les évaluations de rétrocession du prêt de la Banque et d’admissibilité ont été soigneusement préparées et
documentées, et une liste finale de sous-projets a été terminée lors de l’exécution du projet. D’une part,
l’approche induite par la demande choisie pour la conception de cette composante a assuré que la
soumission des propositions de sous-projets au refinancement de la Banque représentait les priorités et les
besoins des collectivités locales. Toutefois, elle a empêché l’intervention de la Banque dans la
préparation des propositions de sous-projets, en dépit des préoccupations de la Banque concernant la
faible capacité municipale à préparer des projets d’investissement de qualité.
La Composante 1 a également appuyé le deuxième objectif de développement du projet consistant à
renforcer la viabilité commerciale du FEC. En fournissant des fonds qui ont été rétrocédés, le FEC a été
en mesure de maintenir une interaction continue avec les clients municipaux, renforçant ainsi sa
compréhension des besoins et des capacités locales.
En ce qui concerne les enjeux du deuxième objectif de développement, la conception de la Composante 2
a été limitée en substance et au niveau des ressources affectées.
La Composante 2 impliquait une étude de développement institutionnel qui devait être entreprise au début
de l’exécution du projet, pour identifier les options stratégiques pour renforcer le FEC sur le plan
institutionnel afin qu’il puisse mieux répondre aux marchés de crédit municipal de plus en plus
complexes. Une faiblesse dans la conception de la Composante 2 a été le manque d’activités pour le
renforcement de la capacité pour les municipalités elles-mêmes, et/ou pour la Direction générale des
Collectivités locales du Ministère de l’Intérieur, qui a agi en tant qu’autorité directe de supervision du
FEC.
Pour réaliser le deuxième objectif de développement, des actions spécifiques ont été convenues qui
faciliteraient l’intégration du FEC dans un système financier basé sur le marché, élargirait sa base et
abaisserait le coût de ses ressources, incluant : (a) la transformation du FEC en une société anonyme ; et
(b) la conformité aux indicateurs de performance financière choisis concernant l’adéquation du capital, la
rentabilité et les dépenses administratives.
Le besoin d’un objectif de développement supplémentaire et d’une composante correspondante, qui aurait
cherché à améliorer les compétences de gestion municipale, incluant la planification d’investissement, la
budgétisation et l’exécution de projet, a été soulevé par l’équipe de la Banque lors de l’évaluation.
Toutefois, l’Emprunteur n’a pas accepté cette composante et l’assistance technique retenue s’est limitée
au fonctionnement et à la gestion du FEC. Le renforcement institutionnel du FEC s’est avéré dépendre
fortement du rythme des réformes de décentralisation du Gouvernement, alors que le besoin de renforcer
la capacité au niveau municipal demeure un problème critique.
3.4 Composantes révisées :
En conséquence des progrès insatisfaisants pour réaliser les objectifs institutionnels, la date de clôture du
projet a été prorogée le 28 juin 2001 au 31 décembre 2002. Les mesures prises pour améliorer
l’exécution comprenaient un accord du Gouvernement pour : (a) transformer le FEC en une société
anonyme ; (b) adopter des réformes de décentralisation ; et (c) définir un programme destiné à renforcer
la gestion, les opérations et la performance financière du FEC. Les objectifs originaux ont été maintenus,
avec un horizon plus réaliste que celui prévu dans les documents juridiques originaux. Aucune autre
révision n’a été apportée aux composantes du projet.
3.5 Qualité initiale :
La qualité initiale au stade du RA est jugée satisfaisante.
La conception du projet était cohérente avec les principaux objectifs identifiés dans le CAS daté du 30
janvier 1997 pour le Maroc, à savoir : (a) améliorer l’accès aux services d’infrastructure de base dont un
accès pratiquement universel à l’eau potable d’ici 2010 ; et dans une moindre mesure (b) moderniser le
secteur public au moyen de la réforme des entreprises publiques et de l’ouverture des infrastructures à la
participation privée.
La conception du projet était également cohérente avec les priorités de l’Etat, en particulier le besoin de
régler le retard des projets prioritaires d’infrastructure locale et de fourniture des services, qui étaient
estimés à un coût de 3,3 milliards de $EU à l’époque. Le projet, qui a été lancé alors que le projet FEC I
était encore en exécution, avait été demandé par le Gouvernement afin de continuer à exécuter les
investissements municipaux physiques et à maintenir la dynamique pour les réformes de décentralisation
qui étaient en cours de préparation.
Même si le projet était bien préparé et doté d’une documentation suffisante, l’absence d’une composante
destinée à renforcer la capacité des collectivités locales constituait une lacune à son lancement. Tel que
négocié finalement, le FEC II a perdu une occasion d’avoir un impact de développement plus fort sur la
capacité des collectivités locales et par conséquent, sur la qualité de fourniture des services locaux dans
les municipalités cibles. Une approche plus équilibrée et cohérente aurait cherché simultanément à
améliorer les services financiers au secteur municipal et la capacité municipale pour tirer le meilleur parti
de ces services, à savoir renforcer la capacité tant du côté de l’offre que de la demande, en vue d’obtenir
un marché financier municipal viable. Cependant, malgré des efforts persistants de la part de l’équipe de
la Banque pour ajouter une troisième composante de renforcement des capacités, le Gouvernement ne
voulait pas considérer cette option au vu du climat politique qui prévalait à l’époque, et de sa réticence à
emprunter pour une assistance technique. Néanmoins, la Banque a décidé d’aller de l’avant avec ce projet
pour rester engagée dans le dialogue sectoriel et pour pouvoir continuer ses efforts de réforme du secteur.
L’équipe de la Banque a correctement identifié le fait que la transformation du FEC en une institution
commercialement viable, autonome et réglementée sur le plan financier représentait un enjeu politique
majeur.
4. Réalisation des objectifs et résultats
4.1 Réalisation/résultat des objectifs :
Les objectifs de développement du projet ont été atteints de manière satisfaisante.
Le classement est motivé par le fait que le projet a atteint ses objectifs escomptés de développement
physique, et certains de ses objectifs institutionnels. Les insuffisances, en majorité de nature politique
temporaire, sont liées au rythme lent des réformes de décentralisation qui avaient été identifiées comme
un risque politique à l’évaluation.
Les objectifs physiques du projet ont été atteints en grande partie, et la qualité de vie s’est sans conteste
améliorée pour une grande partie de la population concernée, grâce aux résultats des nombreux sous-
projets. Il est aussi très probable que les nombreuses municipalités de petite taille qui ont pu accéder au
crédit pour la première fois grâce au projet ont acquis une expérience importante dans la préparation et la
mise en œuvre de sous-projets, et ont donc amélioré leurs capacités. L’objectif de renforcement du FEC
en une entité commercialement viable et financièrement autonome a été atteint en partie, comme le
prouve sa situation financière améliorée, ses meilleurs systèmes de comptabilité et de gestion, et ses
nouveaux systèmes municipaux de notation et d’évaluation. Cependant, le FEC n’a pas été transformé en
société anonyme, ce qui devait être la dernière étape dans son processus de réforme et avait été reconnu
comme un sujet politique sensible.
Le projet a été jugé insatisfaisant de juin 2000 à février 2002, en résultat de la non conformité aux clauses
datées. Les conditions de prorogation de la date de clôture du prêt avaient été spécifiées comme suit :
échéances pour la soumission des rapports d’avancement du projet et des plans de réforme de
décentralisation, transformation du FEC en société anonyme et adoption correspondante d’un plan de
développement institutionnel. Comme prévu dans le REP et en dépit des assurances constamment
renouvelées par l’Emprunteur, le FEC n’a pas été transformé en une société anonyme avant la fin du
projet.
Néanmoins, des arrêtés pour transformer le FEC en une société anonyme ont été adoptés par le Conseil
d’administration du FEC et soumis au Cabinet pour approbation finale. Une loi sur la décentralisation a
également été passée par le Parlement en 2002 et est actuellement en cours d’exécution. Cette loi donne
aux municipalités une plus grande autonomie financière et budgétaire et réduit la supervision centrale des
décisions des collectivités locales.
La fourniture de services d’infrastructure de base dans les villes petites et moyennes a dépassé
les attentes.
Le retard des projets prioritaires d’infrastructure de base à l’époque de l’évaluation du projet en 1997 était
estimé à 3,3 milliards de $EU, ce qui représentait environ 15 fois les investissements annuels moyens des
municipalités. Le Plan quinquennal de développement économique et social 2000-04 (PDES) a en outre
estimé que les investissements requis pour cette période s’élèveraient à 6,6 milliards de $EU, auxquels les
municipalités devraient contribuer à hauteur d’environ 2,1 milliards de $EU. La ligne de crédit octroyée
au FEC dans le cadre du projet a finalement financé 150,1 millions de $EU d’investissements
communaux, ce qui était une fraction du montant requis pour satisfaire les besoins les plus urgents.
Néanmoins, elle a mis à disposition des fonds à long terme nécessaires pour financer 210 projets
prioritaires dans les zones rurales et urbaines défavorisées, ce qui était plus du double des projections de
l’évaluation. En termes relatifs, 77 pour cent des investissements ont été en faveur de municipalités avec
des populations inférieures à 150.000 personnes, par rapport à l’objectif de 90 pour cent, alors qu’en
termes absolus, le projet a financé 161 sous-projets dans des petites municipalités par rapport à l’objectif
d’au moins 90. La part de 68,5 pour cent des projets d’infrastructure de base a presque atteint l’objectif
de 70 pour cent du total des investissements, avec un total de 120 projets. Le ciblage des services
d’infrastructure de base était important car, avant le projet, la majorité des investissements locaux était
généralement destinée à l’aménagement urbain, l’accent étant fortement mis sur le développement
immobilier, tel que l’ouverture de terrains pour de nouveaux aménagements et sur l’infrastructure
produisant des recettes plutôt que sur les services de base.
L’application des politiques opérationnelles au titre de la stratégie de gestion du risque du FEC a
également commencé à améliorer la qualité de l’évaluation et de l’exécution des projets. De nouvelles
méthodes opérationnelles, telles que les analyses économiques et les évaluations environnementales sont
maintenant appliquées à tous les prêts secondaires et ceci a aidé à améliorer la qualité de la préparation et
la durabilité des projets d’infrastructure de base. Le FEC dispense une assistance gratuite dans la
préparation des études de faisabilité des projets secondaires et réalise des missions d’évaluation à
posteriori.
Des progrès partiaux ont été accomplis dans la transformation du FEC en une institution viable
sur le plan commercial et financièrement autonome.
Jusqu’à 1991, le FEC a servi de guichet pour le développement municipal. Il n’avait pas à faire face à des
pressions concurrentielles, n’était pas financièrement autonome et offrait un choix limité de services. En
1992, il a été réorganisé en une institution financière publique séparée, avec ses propres politiques de prêt
et en 1996, il est devenu une banque municipale dûment constituée, réglementée par la Banque centrale.
Même si le FEC n’a pas été transformé en une société anonyme, le projet a servi à appuyer l’évolution du
FEC en tant qu’institution financière commercialement autonome, a apporté des améliorations à ses
méthodes de gestion et a accru son niveau de performance en :
atteignant un niveau plus élevé d’adéquation du capital (61 pour cent de capital par rapport aux
actifs à risque pondéré contre le minimum de 8 pour cent) ;
baissant le niveau des arriérés et améliorant la gestion et un contrôle plus systématique (7,2 pour
cent de l’encours annuel des prêts) ;
réalisant une croissance plus élevée et une rentabilité accrue (marge nette d’intermédiation de 2,6
pour cent par rapport à l’objectif de 1,9 ; rendement annuel, mesuré en pourcentage de la valeur
nette actuelle moyenne du total des actifs de 2,1 pour cent à la fin du projet contre le minimum de
1,2 pour cent ; dépenses administratives à 0,72 pour cent des actifs contre un objectif de 0,9 pour
cent) ;
accroissant sa réputation sur les marchés locaux de capitaux et en augmentant sa capacité à
mobiliser des ressources.
Toutefois, alors que des progrès considérables ont été réalisés dans la transformation du FEC en un
fournisseur plus dynamique de services financiers au secteur municipal, plusieurs défis demeurent.
Manque d’encadrement. Le FEC a connu de longues périodes sans un Directeur général qui
aurait renforcé son positionnement stratégique sur les marchés de crédit.
Risque de liquidité. Le FEC emprunte sur le marché local par des obligations à taux variable et
l’achat de certificats de dépôt (CD). Il emprunte à des échéances de cinq à sept ans, ou même à
un et trois ans, et offre des prêts avec des échéances de 10 à 15 ans.
Risque de change. Pour les fonds que le FEC mobilise sur les marchés extérieurs, dont le prêt de
la Banque, la question importante est de gérer le risque de change. Des garanties ont été
octroyées par le Trésor pendant la durée du projet actuel, mais elles ne sont plus disponibles. Le
FEC doit trouver une solution appropriée pour les emprunts extérieurs sans la garantie du Trésor.
La non-transformation du FEC en une société anonyme. La transformation devait à l’origine
entrer en vigueur le 31 décembre 1998. Toutefois, la transformation a été retardée à la fin de
2002, mais elle ne s’est pas encore produite.
Le FEC a également été lent à exécuter son plan de développement stratégique. L’informatisation prévue
du FEC impliquant ses actifs et passifs, ses systèmes de cotation et de flux de travail reste encore à être
complétée et n’est pas entièrement opérationnelle. De plus, la présence régionale du FEC est encore
relativement restreinte avec un seul office régional à Agadir.
L’Annexe 8 donne un résumé des indicateurs de performance du FEC pour la période 1997-2002.
4.2 Résultats par composantes :
Composante 1. Infrastructure municipale
La composante du projet devait financer environ 100 projets d’infrastructure municipale pour un coût
total estimé de 110,0 millions de $EU. Le nombre total de projets financés à la date de clôture était de
210 (sur une liste évaluée de 217), avec un montant total du prêt au FEC de 118,8 millions de $EU. Le
coût total des projets secondaires tel qu’estimé par le FEC à l’évaluation était de 157,7 millions de $EU.
Toutefois, le coût réel des projets secondaires a été légèrement inférieur à 150,1 millions de $EU. Le prêt
de la Banque a été entièrement décaissé, et a refinancé 46,6 pour cent du coût total des projets
secondaires.
Le coût total des projets secondaires pour l’infrastructure de base a été de 104 millions de $EU, 68,5 pour
cent du montant total des coûts des projets secondaires (75,6 pour cent du total des prêts secondaires du
FEC, ou 74,5 pour cent des décaissements du prêt de la Banque). Ceci est légèrement inférieur à
l’objectif de 70 pour cent. Le nombre total de projets secondaires dans l’infrastructure de base a été de
120, plus élevé que le nombre prévu de projets secondaires à l’évaluation. La majorité des projets a
concerné les déchets solides.
Cent soixante et un projets secondaires, soit 77 pour cent du total, et 50 pour cent du total des
investissements, ont favorisé la population vivant dans des municipalités de moins de 150.000 habitants.
Ce chiffre est inférieur à l’objectif de 90 pour cent des projets secondaires et 75 pour cent des
investissements, De ces 161 projets secondaires, 66 pour cent ont été dans des municipalités rurales où
les projets avaient généralement une taille plus petite.
Le FEC a été en conformité avec la directive sur l’EIE pour les projets secondaires. Les projets sont
classés C1, C2 et C3, et pour les projets secondaires classés C2 et C3, des plans d’actions
environnementaux ont été préparés et sont en cours d’exécution.
Total sous- Total sous- Coût total
Classification projets projets (%) sous-
(210) projets (%)
Type d’emprunteur
Municipalité urbaine 92 44 71,1
Municipalité rurale 106 50,3 13,1
Agglomération urbaine 6 2,9 6,1
Province 4 2 2,1
Régie 1 0,3 0,9
SONADAC 1 0,3 6,7
Taille de la
municipalité
< 150, 000 habitants 161 77 50
Type de service
Améliorations urbaines 58 28 47
Assainissement 4 2 3,2
Déchets solides 71 33,8 10,5
Eau potable 7 3,3 1,6
Electrification 8 3,7 3,4
Installations 45 21,4 16,1
commerciales
Installations spécialisées 6 2,8 0,7
Installations de sport & 5 2,3 3,6
tourisme
Transport urbain 6 2,7 14,1
Composante 2. Développement institutionnel
Cette composante, dont le coût estimé à l’évaluation était de 0,3 million de $EU, consistait à préparer une
étude stratégique et un plan de développement institutionnel pour le FEC. L’étude a été commencée par
Booz-Allen et Hamilton en juin 1997, avant la date de la présentation du projet au Conseil
d’administration, et terminée le 30 septembre 1997, avec un plan de développement institutionnel.
Les mesures suivantes de développement institutionnel, recommandée par l’étude, ont été partiellement
ou entièrement exécutées :
La Division du Crédit du FEC a été réorganisée et une nouvelle unité de « service clientèle » a été
créée pour assurer une meilleure interaction avec les clients et leurs besoins ;
La réforme du système comptable a été mise en place, ce qui a permis au FEC de commencer à
suivre les normes comptables des institutions de crédit et à se conformer aux dispositions des
rapports prudentiels ;
La réforme du système de gestion de l’information a été entreprise, et l’exécution de ses
composantes en est à des degrés divers d’avancement ;
Un manuel d’opération a été établi pour tenir compte de la nouvelle structure et des méthodes de
fonctionnement du FEC ; et
Les activités de gestion du risque tireront sous peu parti des systèmes de gestion actif-passif et de
notation du crédit municipal.
4.3 Valeur actuelle nette/Taux de rentabilité économique
Le FEC a appliqué les procédures d’évaluation économique à tous les projets, comme convenu à
l’évaluation. La solution à moindre coût a été appliquée à tous les projets admissibles, et un taux de
rentabilité économique de 10 pour cent minimum était requis des projets à avantages quantifiables. Des
montants pour l’exploitation et l’entretien étaient également exigés pour que les projets soient approuvés.
Tous les projets secondaires financés par le FEC dans le cadre du projet ont répondu à ces critères.
4.4 Taux de rentabilité financière
Sans objet.
4.5 Impact de développement institutionnel
L’impact de développement institutionnel est jugé modeste.
Le classement de l’impact de développement institutionnel fait état : (1) de l’impact modeste du projet sur
l’amélioration de la capacité des clients municipaux du FEC à accéder au crédit à long terme dans le
processus de s’acquitter de leurs responsabilités ; (2) de l’impact plus faible que prévu du projet sur le
développement du FEC lui-même comme un intermédiaire financier basé sur le marché des collectivités
locales ; et (3) de l’impact considérable sur le dialogue concernant les réformes du secteur municipal, qui
s’est traduit par l’adoption d’une loi de décentralisation plus responsabilisante et la mise en place d’un
programme d’assistance technique pour les collectivités locales à la fin du projet.
Le projet a modestement contribué à accroître la capacité à emprunter du secteur municipal, mais a raté
une occasion de renforcer la faible capacité de gestion municipale.
La capacité de gestion municipale est généralement faible au Maroc, en particulier dans les petites
municipalités rurales. La Loi sur l’Organisation locale en vigueur à la clôture du projet, remonte à 1976.
L’autonomie locale est sévèrement entravée par le cadre législatif et les processus administratifs de la
supervision centrale ex-ante. Les municipalités ont une capacité et des ressources limitées pour investir
dans les programmes et pour préparer et exécuter des projets pouvant être financés.
Depuis 1991, peu de choses ont été faites pour aider les collectivités locales à renforcer leur solvabilité en
améliorant les ressources locales, la budgétisation, l’audit et leurs obligations d’information et pour créer
une meilleure capacité de gestion de l’investissement. La réforme de 1996 du transfert de la taxe à la
valeur ajoutée (TVA), qui a amélioré le niveau et la prévisibilité des ressources locales, constitue une
exception. Toutefois, la multiplication des municipalités en 1992 a dilué leurs capacités techniques et
financières et a, par conséquent, accru leur risque de crédit. Le projet comprenait à l’origine une
composante de renforcement de la capacité municipale, mais l’Emprunteur n’en a pas voulu.
Le projet a également raté une occasion d’aider à rationaliser le processus administratif concernant les
emprunts contractés auprès du FEC, qui est long et bureaucratique. Le processus de prêt du FEC est
alourdi d’examens et d’approbations requises de différents organismes. L’étude institutionnelle a conclu
que sur la base d’un échantillonnage de prêts, la longueur moyenne du cycle de prêt du FEC atteignait
437 jours, à partir du moment où la demande est reçue jusqu’au premier décaissement.
Ce processus de longue durée freine sérieusement l’autonomie locale, empêche la capacité d’agir et
d’exécuter les plans de développement dans les calendriers prévus, et dilue la responsabilité des autorités
locales vis-à-vis de leurs décisions financières et budgétaires sans assigner cette responsabilité aux
ministères ayant droit d’autorisation. Au cours de l’exécution, la Banque a cherché à régler ces
problèmes, mais elle n’a pas réussi à influencer le Gouvernement qui voulait garder le contrôle sur les
dépenses municipales et ne pouvait pas accepter des mesures pour réformer le processus. Toutefois, la
Banque a réussi à faire réformer le contrôle des investissements et des dépenses à l’aide d’une nouvelle
loi portant sur la décentralisation, adoptée en octobre 2002.
L’évolution du FEC en un intermédiaire financier des collectivités locales basé sur le marché a été
limitée.
Dans le cadre du projet, le FEC a continué à établir des politiques et des mécanismes appropriés pour
prêter en faveur d’investissements viables et produisant des revenus, ainsi qu’en faveur d’investissements
de service public prioritaires. A travers ces activités et ces efforts pour établir une méthode de notation,
un système de gestion actif-passif et un système de gestion des données, le FEC a fait les premiers pas
pour se transformer en un référentiel de savoir, de données et d’indicateurs sur la gouvernance et les
finances locales.
Le FEC continue à développer sa capacité à offrir des services de prêt (crédit court terme, appui aux
dépenses saisonnières/disparités des recettes, garanties, etc.) et hors prêt (assistance consultative et
technique comme il le fait déjà avec les études de faisabilité) supplémentaires aux collectivités locales.
Bien que le projet ait appuyé le développement du FEC en tant que banque municipale spécialisée et
référentiel de savoir du secteur, celui-ci doit encore apprendre à mieux gérer le risque de marché, de
crédit et de change. De plus, étant donné que le FEC n’est pas devenu une société anonyme, son statut
actuel ne lui permet pas d’agir sur trois décisions essentielles de renforcement institutionnel dans sa
stratégie : (a) offrir des instruments de prêt dans un cadre d’octroi de concessions ; (b) définir ses futurs
organes de gestion ; et (c) nouer un partenariat avec un actionnaire local stratégique.
Le projet a eu un impact considérable sur le maintien du dialogue sur les réformes sectorielles, qui s’est
traduit par une nouvelle loi de décentralisation et l’adoption d’un programme d’assistance technique.
Le projet a donné l’occasion d’engager les autorités dans un dialogue utile visant les réformes des
politiques qui auraient pu aider les collectivités locales à devenir des institutions plus viables et plus
dynamiques. Le dialogue, qui s’est traduit par des réformes majeures, a porté sur l’appui aux
communautés locales pour améliorer la gestion municipale et générer des ressources budgétaires,
augmentant ainsi la capacité d’emprunt et la solvabilité. Ces aspects sont essentiels pour assurer les
ressources nécessaires à la fourniture des services locaux et contribuer à l’objectif global du
Gouvernement de réduction de la pauvreté.
5. Facteurs principaux affectant l’exécution et les résultats
5.1 Facteurs étrangers au contrôle de l’Etat ou de l’agence d’exécution
Le facteur principal échappant au contrôle du Gouvernement a été les retards causés par la période
transitoire à la suite de l’accession au pouvoir du roi Mohammed VI, qui avait lancé une série de réformes
institutionnelles et politiques.
5.2 Facteurs généralement assujettis au contrôle de l’Etat
Alors que quelques réalisations limitées du projet sur le plan institutionnel peuvent s’expliquer par la
complexité du processus de prise de décision au Maroc, une grande part de l’impact limité est attribuable
à des facteurs assujettis au contrôle de l’Etat. La plus grande lacune a été que le FEC n’était pas une
société, et avec un soutien approprié du Gouvernement, cela aurait pu être accompli. Le Gouvernement
aurait pu également encourager et apporter un soutien plus grand pour rationaliser le processus de prêt et
d’approbation du FEC.
L’amélioration du suivi et de l’évaluation de projets secondaires pendant l’exécution et après leur
décaissement, activité qui avait été signalée dans le RA du FEC I, était également assujettie au contrôle de
l’Etat. Enfin, bien qu’il ait exprimé ses préoccupations sur la faiblesse institutionnelle et financière des
municipalités plus petites et plus pauvres, le GM n’a pas appuyé l’inclusion d’activités de renforcement
de la capacité des collectivités locales. La nomination d’un Directeur général pour le FEC était également
assujettie au contrôle de l’Etat et elle aurait renforcé la capacité du FEC ainsi que l’impact du projet .
5.3 Facteurs généralement assujettis au contrôle de l’agence d’exécution
Le projet visait à répondre aux défis de l’urbanisation rapide en assistant le gouvernement à accélérer le
processus de décentralisation et en promouvant des réformes dans un contexte de croissance aiguë de la
demande de services de base dans les zones péri-urbaines, auparavant rurales. Cependant, les retards dans
l’approbation des réformes de décentralisation et la capacité limitée des petites communautés ont eu un
impact négatif sur le résultat du projet. Ceci n’était pas sous le contrôle du FEC. Le FEC aurait aussi pu
faire davantage pour accroître sa capacité de gestion du risque de crédit, en particulier à l’aide d’un
lancement plus rapide de son système de notation et de sa base de données de la clientèle solvable, et être
plus proactif en demandant l’appui du Gouvernement pour rationaliser son processus de prêt.
5.4 Coûts et financement
A l’évaluation, les coûts du projet étaient estimés à 110,0 millions de $EU. Ce chiffre se basait sur les
plans de financement pour les projets secondaires exécutés dans le cadre du projet FEC I, de même
nature. Les coûts réels du projet ont atteint 150,1 millions de $EU. Ceci a été dû au fait qu’un plus grand
nombre de projets secondaires que prévu ont été exécutés, en raison d’une hausse de la demande et d’une
capacité de financement plus élevée des collectivités locales.
Le coût moyen de chaque projet secondaire a été de 0,71 million de $EU par rapport aux estimations de
l’évaluation de 1,1 million de $EU. A cause de l’exécution d’un plus grand nombre de petits projets
secondaires, le prêt de la Banque a induit davantage de financement local que prévu à l’évaluation – le
prêt de la Banque n’a été que de 46,6 pour cent seulement du coût total du projet, par rapport à une
estimation de 63,6 pour cent à l’évaluation. Ceci est un résultat de ressources de financement municipales
plus élevées, et de transferts de fonds gouvernementaux accrus.
Alors que le projet a décaissé plus lentement que ce qui avait été estimé à l’évaluation en raison d’un
démarrage lent, de longues procédures d’approbation des projets secondaires et d’une demande plus faible
que prévu en 2001, le prêt a été entièrement décaissé à la date de clôture révisée du projet.
6. Viabilité
6.1 Justification du classement de la viabilité
La viabilité du projet est classée probable.
Alors que la qualité de l’investissement municipal s’est améliorée, une plus grande attention a été
accordée à l’importance de l’entretien des actifs municipaux.
A l’achèvement du projet, les perspectives de viabilité des réalisations du premier objectif de
développement, c’est à dire la fourniture accrue des services d’infrastructure de base dans les villes petites
et moyennes, sont élevées. La qualité des investissements municipaux s’est améliorée en raison de
l’assistance du FEC dans la préparation des études de faisabilité et la mise en place d’analyses
économiques et d’instruments d’évaluation environnementale. Comme les recettes locales et la discipline
financière augmentent l’entretien des actifs municipaux, condition pour l’approbation du prêt, cet
entretien fera partie intégrante des pratiques de gestion de la majorité des collectivités locales.
Un autre facteur contribuant à une viabilité jugée probable, est le fait que même si l’évolution du FEC a
été plus lente que prévu, il est une institution financière municipale solide.
L’efficacité du FEC a remarquablement augmenté en conséquence du projet FEC I qui a été clôturé au
bout de 16 mois de l’exécution du FEC II. Le FEC a été en mesure d’accéder aux marchés de capitaux
locaux sans que le Gouvernement garantisse ses émissions obligataires. Toutefois, les perspectives de
viabilité à court terme et à long terme du FEC devraient être soulignées.
La viabilité du FEC sur le court et moyen terme semble hautement probable, au vu de sa
performance financière et opérationnelle, ainsi que du niveau d’appréciation par le Gouvernement
de son rôle critique en tant que banquier pour les municipalités, en particulier les plus pauvres. A
la fin de 2002, le FEC avait réalisé une marge nette d’intermédiation de 2,6 points de pourcentage
par rapport à un objectif de 1,9. Le rendement annuel des actifs après impôt a augmenté
régulièrement et en 2002, a atteint 1,3 pour cent par rapport à l’objectif de 1,2 pour cent. En
2002, les dépenses administratives ont été maîtrisées et sont restées inférieures au plafond de 0,9
pour cent de l’évaluation, et le rapport capital sur actifs pondérés devrait rester à un niveau de 30
pour cent sur les cinq prochaines années, par rapport au minimum requis de 8 pour cent. Les
systèmes d’information pour la notation des collectivités locales, le système de gestion actif-
passif et les systèmes de flux de travail devraient être entièrement opérationnels sous peu, même
s’ils n’étaient pas terminés à la date de clôture du projet.
La viabilité du FEC sur le long terme est probable, mais dépend de la volonté politique du
Gouvernement de respecter ses engagements. Un choix clair de solutions techniques disponibles
pour la « modernisation » du FEC a été défini et pris en compte dans le rapport 2001 du
Gouvernement sur les réformes proposées de décentralisation et déconcentration. Elles
comprennent : (a) la nomination d’un Directeur général pour le FEC, le maintien d’une solide
réputation sur les marchés financiers et l’attribution d’une notation au FEC ; (b) la création d’une
ligne de crédit garantie par le Trésor, administrée par une institution financière locale à laquelle le
FEC aurait recours selon ses besoins pour éviter des problèmes de liquidité ; et (c) une aide
apportée au FEC pour qu’il offre davantage de services financiers aux municipalités comme
moyen pour accroître son volume de transactions et sa viabilité. En outre, des changements
législatifs seraient requis pour permettre au FEC de financer des concessions, fournir des prêts à
l’appui des budgets municipaux ou accorder des avances de Trésorerie.
6.2 Modalité de transition vers le régime de croisière
Tous les investissements ont été exécutés et sont exploités et entretenus par les collectivités locales.
7. Performance de la Banque et de l’Emprunteur
Banque
7.1 Opération de prêt
La performance de la Banque à l’identification, la préparation et l’évaluation est jugée satisfaisante.
La Banque a assisté l’Emprunteur dans la conception des aspects critiques du projet en : (i) établissant des
critères ciblés pour les projets secondaires ; (ii) introduisant de nouvelles techniques pour évaluer les
projets ; (iii) déterminant des indicateurs sélectionnés de performance financière ; (iv) créant des contrôles
pour les méthodes de passations de marchés municipaux ; et (v) obtenant les engagements du GM de
maintenir un système de couverture du risque de change et de faire du FEC une société anonyme.
Les risques critiques ont été sincèrement identifiés et des mesures d’atténuation ont été précisées au cours
de la préparation. Le risque d’opposition politique à la transformation du FEC a été expressément déclaré
comme un « aspect possible de controverse » du projet. Toutefois, l’équipe de la Banque semble avoir été
exagérément optimiste en ce qui concerne les changements institutionnels du FEC et l’obtention de
l’engagement du Gouvernement, en dépit des nombreuses consultations tenues avant les négociations. A
l’époque, le FEC avait un Directeur général dynamique, « le moteur derrière le processus de changement
du FEC », ce qui ne fut pas le cas durant la plus grande partie de l’exécution.
La composition et la continuité du personnel lors de la préparation et de l’évaluation étaient appropriées.
Les modalités financières étaient adéquates et similaires à celles testées dans le projet du FEC I. Le
montant du prêt a été correctement estimé, mais la période d’exécution du projet, qui était initialement
inférieure à quatre ans, était trop courte, en particulier au vu des attentes pour le secteur.
7.2 Supervision
La performance globale de la supervision est jugée satisfaisante.
Les missions de supervision se sont déroulées de manière régulière, étaient adéquatement dotées en
personnel et ont produit des rapports adéquats de l’exécution du projet. Un examen à mi-parcours a pris
place en novembre 1999. Les équipes de la Banque ont réagi de manière proactive pour résoudre les
problèmes pendant la durée de l’exécution et ont ajusté en conséquence les classements de performance.
Pendant l’exécution, la Banque a fait face à l’évolution des besoins et a proposé son assistance au FEC
pour régler les problèmes les plus urgents, à savoir en offrant : (a) une garantie partielle de risque de
crédit pour gérer le risque (de liquidités ; (b) une assistance au développement d’une banque de données
des municipalités viables financièrement pour diversifier son portefeuille, parallèlement à la pression
constante sur le Gouvernement pour faire du FEC une société anonyme afin de mieux gérer le risque de
crédit ; (c) des options pour gérer le risque de change (option de swap avec contreparties locales, création
d’un fonds de garantie, ou un changement des dispositions internes du FEC pour le risque de change).
Le non-respect des clauses institutionnelles importantes de la part du Gouvernement a incité la
supervision à donner des classements non satisfaisants aux OD du projet de juin 2000 à février 2002. Les
missions de supervision, y compris des managers de la Banque et des personnels importants sur le terrain,
ont constamment cherché à empêcher le report des dates pour transformer le FEC en une société
anonyme, en allant jusqu’à menacer de suspendre les décaissements. La transformation du FEC en
société anonyme est restée un objectif valide à réaliser avant la fin du projet.
Après la prorogation de la date de clôture du projet, la Banque a maintenu un niveau élevé d’engagement
et a maintenu un dialogue positif avec les autorités afin d’assurer la réalisation des réformes. La Banque
a offert son assistance technique dans le domaine de la gestion et des finances municipales, qui a
finalement été acceptée à la fin du projet.
Alors qu’une bonne relation de travail avec l’agence d’exécution a été maintenue pendant la durée de
l’exécution du projet, les missions de supervision ont eu des difficultés à conserver un dialogue productif
avec le Ministère de l’Intérieur (MI) et le Ministère des Finances (MF) pour trouver des solutions rapides
aux problèmes institutionnels. Toutefois, les équipes ont eu recours à tous les mécanismes possibles pour
rompre le blocage institutionnel, y compris en présentant au GM et en lançant des études sectorielles
supplémentaires relatives à la gestion municipale et la décentralisation.
7.3 Performance globale de la Banque
La performance globale de la Banque est jugée satisfaisante.
Emprunteur
7.4 Préparation
La performance de l’Emprunteur pour la préparation est jugée satisfaisante.
Lors de la préparation, les contributions de l’Emprunteur ont été importantes et concordantes avec les
objectifs du projet. Le directeur général du FEC s’était engagé pleinement à réaliser les réformes
structurelles nécessaires, y compris la transformation du FEC en société anonyme.
7.5 Performance de l’exécution par le Gouvernement
La performance de l’exécution par le Gouvernement est jugée insatisfaisante.
Le projet a été lancé et son exécution a débuté dans un environnement favorable. Toutefois, alors que le
deuxième objectif du projet préconisait un appui politique important pour accroître la capacité de l’agence
d’exécution, l’appui approprié du Gouvernement ne s’est pas manifesté. Cela a été le plus notable en ce
qui concerne la transformation du FEC en une société anonyme et la nomination d’un Directeur général.
Le projet a été jugé insatisfaisant entre juin 2000 et février 2002, en raison essentiellement du manque de
progrès concernant le deuxième objectif. La Banque a menacé d’interrompre les décaissements mais a
finalement décidé de proroger la date de clôture du prêt pour permettre un rythme plus lent pour
l’exécution des actions convenues.
Le Gouvernement a reconnu que la transformation du FEC en une société anonyme lui permettrait de
consolider ses fonds propres sans les ressources budgétaires du Gouvernement et de contracter des
partenariats viables avec d’autres institutions financières, s’intégrant ainsi d’une manière durable aux
marchés financiers et renforçant des capacités d’analyse du risque et de financement de projet. Toutefois,
la résistance du MI à la transformation du FEC était motivée par son engagement à garantir que le FEC
continue à s’acquitter de sa mission d’intérêt général dans le contexte de la stratégie plus globale du
Gouvernement de développement durable et de réduction de la pauvreté. Le MF, qui appuyait la
transformation et jouait le rôle de garant du FEC, n’a pas été en mesure d’influencer l’adoption de la loi
dans les délais prévus.
7.6 Agence d’exécution
La performance de l’agence d’exécution est jugée satisfaisante.
Malgré l’incertitude sur son statut et sur les politiques de développement sectoriel du Gouvernement, et
malgré l’absence de Directeur général pendant une longue période après le départ du directeur général
précédent, le FEC a eu une bonne performance en général et s’est conformé aux indicateurs de
performance financière, dont les conditions pour les audits et les autres rapports.
Globalement, le FEC a fait montre d’un engagement cohérent pour fournir ce qui était sous son contrôle
direct et pour améliorer régulièrement sa structure et ses procédures. Toutefois, le lancement du système
de notation, les systèmes de gestion actif-passif et de gestion des données ont subi des retards
injustifiables et le suivi et l’évaluation a posteriori des projets continuent à être insuffisants.
7.7 Performance globale de l’Emprunteur
La performance et la participation globales de l’Emprunteur ont été insatisfaisantes, en raison
essentiellement de la performance d’exécution insatisfaisante du Gouvernement.
8. Leçons tirées
Les quatre leçons suivantes peuvent être tirées de ce projet.
Leçon 1. Les questions de finances municipales sont mieux traitées dans le contexte de projets de gestion
municipale qui permettent une approche équilibrée pour un développement simultané d’un cadre de
finances locales, des capacités des municipalités et des capacités de contrepartie avec un intermédiaire
spécialisé dans les opérations de prêt. Les réformes de décentralisation peuvent être lentes à exécuter, et
les projets devraient assurer une assistance suffisante au renforcement de la capacité des municipalités
pour accroître leur solvabilité et appuyer le développement continu d’investissements finançables.
Leçon 2. La performance réussie des marchés de finances municipales et des intermédiaires financiers
dépend dans une large mesure des « contrôles habilitants » des autorités de régulation. Par conséquent,
un projet cherchant à accroître l’investissement municipal par le biais de l’accès au crédit à long terme
devrait expressément régler la rationalisation des procédures de contrôle administratif entre : (a) les
collectivités locales et autres agences publiques ; (b) le gouvernement central ; et (c) l’intermédiaire
financier. Le projet a mis en relief l’effet négatif sur l’efficacité de l’investissement municipal des
contrôles ex-ante excessifs sur les activités des autorités locales et les longs retards subis lorsqu’elles
empruntent au FEC.
Leçon 3. Il faut inclure un financement pour des activités de suivi et d’évaluation pour évaluer
correctement l’impact des projets secondaires sur les communautés locales. Les collectivités locales en
coopération avec le Gouvernement central devraient s’acquitter de ces tâches.
Leçon 4. Les municipalités diffèrent tant en termes de niveaux de ressources financières que de capacité
de gestion. Le Gouvernement a fait part de sa préoccupation légitime : pour réaliser les objectifs de
réduction de la pauvreté du pays, les municipalités petites et/ou pauvres devraient recevoir un traitement
spécial et un financement ciblé qui ne peut pas être offert par le marché. Des orientations devraient être
données au cas par cas, et le financement devrait être adapté pour satisfaire des objectifs spécifiques de
pauvreté et d’équité des collectivités locales petites et moyennes.
9. Commentaires des partenaires
(a) Emprunteur/agence d’exécution
Malgré plusieurs demandes, aucun commentaire n’a été reçu de la part de l’emprunteur.
(b) Cofinanciers
Sans objet.
(c) Autres partenaires (ONG/secteur privé)
Sans objet.
10. Informations supplémentaires
Sans objet.
Annexe 1. Indicateurs clés de performance/Matrice Cadre
Indicateurs/Matrice Projection dernier RSP Estimations réelles/récentes
1. 90 % du nombre de projets et 1. 90 % et 75 %. 1. 77 % des projets ont
75 % de l’investissement total bénéficié à des communautés de
bénéficient à des communes avec moins de 150.000 habitants et 50 %
une population inférieure à 150.000 du total de l’investissement. En
habitants. chiffres absolus, un total de 120
2. 70 % des investissements 2. 70 % projets a bénéficié aux
dans les services d’infrastructure de communautés ciblées, en raison de
base (adduction d’eau et la petite taille des investissements.
assainissement, déchets solides, 2. 68,5 % des investissements
marchés de gros et routes urbaines). consacrés aux services
3. Transformation du FEC en 3. A être réalisé à la d’infrastructure de base.
société anonyme. Exécution d’un clôture. Plan de 3. Transformation du FEC non
plan de développement développement réalisée. Plan de développement
institutionnel. Suivi des indicateurs institutionnel en cours institutionnel partiellement exécuté.
de performance financière dans le d’exécution Les indicateurs de performance
cadre du projet. financière du FEC ont atteint les
4. Le portefeuille de prêts objectifs ou les dépassent.
affecté par les arriérés est inférieur à 4. Les arriérés représentent
10 % du portefeuille total des prêts. 7,2 % de l’encours des prêts et sont
à la baisse.
Indicateurs de résultat
Indicateurs/Matrice Projection dernier RSP Estimations réelles/récentes
1. Environ 100 projets 1. Prêt entièrement Prêt entièrement décaissé et 210
municipaux financés. engagé, 87 % décaissés. projets financés.
2. Plan de développement 2. En cours d’exécution En cours d’exécution
institutionnel.
Annexe 2 Coûts et Financement du Projet
Coût du Projet par Composante (contre-valeur de millions de $EU)
Estimation Estimation Pourcentage
Coût du Projet par Composante Evaluation réelle/récente de l’évaluation
1. Ligne de crédit pour projets d’infrastructures 110,0 150,1 136%
municipales
2. Développement institutionnel du FEC 0,3 0,3 100%
Total coût de base 110,3 150,4 136%
Total coût du projet 110,3 150,4 136%
Total financement requis 110,3 150,4 136%
Coûts du projet selon Modalités de Passation de Marchés (Estimations de l’évaluation)
Le tableau reste vide car il n’y a pas eu de projets secondaires évalués à l’évaluation, seules des directives
étaient disponibles.
Coûts du projet selon Modalités de Passation de Marchés (Estimations réelles/récentes)
(Millions de $EU)
Méthode Autres2
Catégorie de Dépenses AOI AOL N.F.B. Coût total
1. Travaux 0 112,4 (52,4) 0,4 (0,1) 0 (0,0) 112,8 (52,5)
2. Fournitures 0 32 (15,2) 4,8 (2,3) 0 (0,0) 36,8 (17,5)
3. Services 0 0 (0,0) 0 (0,0) 0,4 (0,0) 0,4 (0,0)
Total 0 144,4 (67,6) 5,2 (2,4) 0,4 (0,0) 150, (70,0)
1/ Les chiffres entre parenthèses sont les montants à financer par le Prêt de la Banque. Tous les coûts
comprennent les provisions pour imprévus.
2/ Comprend les travaux et les fournitures achetés par consultations de fournisseurs à l’échelon national
et offres de prix les plus bas.
3/ 1 $EU = 9,4 DH
Financement du Projet par Composante
Composante Estimations évaluation Estimations réelles/récentes Pourcentage de l’évaluation
BM GT Cof. BM GT Cof. BM GT Cof.
1. Projets 70 40 (coll. 0 70 80 100 % 200 %
municipaux Locales)
2. Développement 0,1 0,2 0,1 0,2 100 % 100 %
institutionnel du (FEC) (France)
FEC
Annexe 3 : Coûts et avantages économiques
Sans objet.
Annexe 4. Apports de la Banque
(a) Missions:
Stade du cycle du projet Classement de la
performance
No. de personnes et spécialité
Progrès Objectif de
Mois/année No. Spécialité Exécution développement
Identification/Préparation
Evaluation/Négociations
Supervision
25/03/1998 2 Spécialiste urbain (1) ; analyste S S
financier principal (1)
21/05/1999 3 Chef d’équipe (1) ; économiste (1) ; S S
ingénieur municipal
23/06/2000 5 Responsable sectoriel (1) ; chef S I
d’équipe (1) ; conseiller financier (1) ;
ingénieur civil (1) ; chargé financier
(1)
19/12/2000 4 Chargé principal des opérations/chef S I
d’équipe (1) ; économiste (1) ;
conseiller financier (1) ; spécialiste
principal du secteur public (1)
26/05/2001 4 Responsable sectoriel (1) ; S I
économiste/chef d’équipe (1) ;
conseiller financier (1) ; spécialiste du
secteur public (1)
19/10/2001 4 Analyste financier/chef d’équipe (1) ; S S
analyste financier (1) ; conseiller
financier (1) ; spécialiste passation de
marchés (1)
19/10/2001 4 Analyste financier/chef d’équipe (1) ; S I
analyste financier (2) ; spécialiste
passation de marchés (1)
22/03/2002 2 Analyste financier (1) ; analyste S S
financier/chef d’équipe (1)
18/10/2002 3 Analyste financier/chef d’équipe (1) ; S S
analyste financier (jeune cadre) (1) ;
analyste de la passation de marchés (1)
RA
(b) Personnel :
Stade du cycle du projet Estimations réelles/récentes
No. hommes-semaine milliers de $EU)
Identification/Préparation 193
Evaluation/Négociations 163
Supervision 394 (pour SPN et RA)
RA
Total 750*
* comprend à la fois les coûts directs et indirects.
Annexe 5. Classement des Réalisations des Objectifs/Résultats des Composantes
(E=Elevé, SU=Substantiel, M=Modeste, N=Négligeable, SO=Sans Objet
Classement
Politique macro OE O SU OM ON SO
Politique sectorielle OE O SU M ON O SO
Matériel OE SU OM ON O SO
Financier E O SU OM ON O SO
Développement institutionnel OE O SU M ON O SO
Environnemental OE O SU M ON O SO
Social
Allégement de la pauvreté OE SU OM ON O SO
Parité homme/femme OE O SU OM ON SO
Autre (à spécifier) OE O SU OM ON SO
Développement secteur privé OE O SU OM N O SO
Gestion du secteur public OE O SU M ON O SO
Autre (à spécifier) OE O SU OM ON SO
Annexe 6. Classement de la Performance de la Banque et de l’Emprunteur
(TS=Très Satisfaisant, S=Satisfaisant, I=Insatisfaisant, TI=Très Insatisfaisant)
6.1 Performance de la Banque Classement
Opération de prêt O TS S OI O TI
Supervision O TS S OI O TI
Ensemble O TS S OI O TI
6.1 Performance de l’Emprunteur Classement
Préparation O TS S OI O TI
Performance d’exécution du Gouvernement O TS O S I O TI
Performance de l’agence d’exécution O TS S OI O TI
Ensemble O TS OS I O TI
Annexe 7. Liste des Documents d’Appui
Le RA se fonde sur les documents qui se trouvent dans le dossier du projet et le travail sectoriel
correspondant.
Annexe 8 supplémentaire – Indicateurs de la performance du FEC (1997 – 2002)
Capital/actifs pondérés par risque (%)
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Objectif (min) 8 8 8 8 8 8
Réel 24,28 34,88 39,88 41,87 50,19 60,29
Marge d’intermédiation (points de pourcentage)
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Rentabilité 1,53 2,29 3,51 3,27 2,44 2,59
(marge nette)
Objectif de 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9
rentabilité
Rentabilité annuelle et dépenses administratives (% du total des actifs)
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Rendement 0,58 0,71 0,79 0,89 1,30 2,1
annuel (net)
Plafond des 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90
dépenses
administratives
Dépenses 0,56 0,63 0,66 0,62 0,68 0,72
administratives
réelles