Pendidikan - DOC

Document Sample
Pendidikan - DOC Powered By Docstoc
					onsep Manajemen Sekolah
Posted on 3 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

MANAJEMEN SEKOLAH : Pengertian, Fungsi dan Bidang Manajemen

oleh : Akhmad Sudrajat, M.Pd.

A. Pengertian Manajemen Sekolah




                       Dalam konteks pendidikan, memang masih ditemukan kontroversi
dan inkonsistensi dalam penggunaan istilah manajemen. Di satu pihak ada yang tetap
cenderung menggunakan istilah manajemen, sehingga dikenal dengan istilah manajemen
pendidikan. Di lain pihak, tidak sedikit pula yang menggunakan istilah administrasi sehingga
dikenal istilah adminitrasi pendidikan. Dalam studi ini, penulis cenderung untuk
mengidentikkan keduanya, sehingga kedua istilah ini dapat digunakan dengan makna yang
sama.
Selanjutnya, di bawah ini akan disampaikan beberapa pengertian umum tentang manajemen
yang disampaikan oleh beberapa ahli. Dari Kathryn . M. Bartol dan David C. Martin yang
dikutip oleh A.M. Kadarman SJ dan Jusuf Udaya (1995) memberikan rumusan bahwa :

―Manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan – tujuan organisasi dengan melakukan
kegiatan dari empat fungsi utama yaitu merencanakan (planning), mengorganisasi
(organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling). Dengan demikian,
manajemen adalah sebuah kegiatan yang berkesinambungan‖.

Sedangkan dari Stoner sebagaimana dikutip oleh T. Hani Handoko (1995) mengemukakan
bahwa:

―Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan
usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi
lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan‖.

Secara khusus dalam konteks pendidikan, Djam‘an Satori (1980) memberikan pengertian
manajemen pendidikan dengan menggunakan istilah administrasi pendidikan yang diartikan
sebagai ―keseluruhan proses kerjasama dengan memanfaatkan semua sumber personil dan
materil yang tersedia dan sesuai untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan
secara efektif dan efisien‖. Sementara itu, Hadari Nawawi (1992) mengemukakan bahwa
―administrasi pendidikan sebagai rangkaian kegiatan atau keseluruhan proses pengendalian
usaha kerjasama sejumlah orang untuk mencapai tujuan pendidikan secara sistematis yang
diselenggarakan di lingkungan tertentu terutama berupa lembaga pendidikan formal‖.

Meski ditemukan pengertian manajemen atau administrasi yang beragam, baik yang bersifat
umum maupun khusus tentang kependidikan, namun secara esensial dapat ditarik benang
merah tentang pengertian manajemen pendidikan, bahwa : (1) manajemen pendidikan
merupakan suatu kegiatan; (2) manajemen pendidikan memanfaatkan berbagai sumber daya;
dan (3) manajemen pendidikan berupaya untuk mencapai tujuan tertentu.

B. Fungsi Manajemen

Dikemukakan di atas bahwa manajemen pendidikan merupakan suatu kegiatan. Kegiatan
dimaksud tak lain adalah tindakan-tindakan yang mengacu kepada fungsi-fungsi manajamen.
Berkenaan dengan fungsi-fungsi manajemen ini, H. Siagian (1977) mengungkapkan
pandangan dari beberapa ahli, sebagai berikut:

Menurut       G.R.    Terry    terdapat    empat      fungsi       manajemen,     yaitu    :
(1)                                planning                                  (perencanaan);
(2)                             organizing                               (pengorganisasian);
(3)                    actuating                     (pelaksanaan);                     dan
(4) controlling (pengawasan).

Sedangkan menurut Henry Fayol terdapat             lima   fungsi manajemen, meliputi :
(1)                                 planning                               (perencanaan);
(2)                              organizing                            (pengorganisasian);
(3)                                commanding                               (pengaturan);
(4)                  coordinating                  (pengkoordinasian);                dan
(5) controlling (pengawasan).

Sementara itu, Harold Koontz dan Cyril O‘ Donnel mengemukakan lima fungsi manajemen,
mencakup                                                                             :
(1)                                  planning                          (perencanaan);
(2)                               organizing                      (pengorganisasian);
(3)                      staffing                 (penentuan                    staf);
(4)                     directing                 (pengarahan);                   dan
(5) controlling (pengawasan).

Selanjutnya, L. Gullick mengemukakan              tujuh   fungsi    manajemen, yaitu :
(1)                                 planning                                (perencanaan);
(2)                              organizing                             (pengorganisasian);
(3)                     staffing                      (penentuan                     staf);
(4)                                 directing                                (pengarahan);
(5)                            coordinating                            (pengkoordinasian);
(6)                    reporting                       (pelaporan);                    dan
(7) budgeting (penganggaran).

Untuk memahami lebih jauh tentang fungsi-fungsi manajemen pendidikan, di bawah akan
dipaparkan tentang fungsi-fungsi manajemen pendidikan dalam perspektif persekolahan,
dengan merujuk kepada pemikiran G.R. Terry, meliputi : (1) perencanaan (planning); (2)
pengorganisasian (organizing); (3) pelaksanaan (actuating) dan (4) pengawasan (controlling).

1. Perencanaan (planning)

Perencanaan tidak lain merupakan kegiatan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai
beserta cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagaimana disampaikan oleh Louise E.
Boone dan David L. Kurtz (1984) bahwa: planning may be defined as the proses by which
manager set objective, asses the future, and develop course of action designed to accomplish
these objective. Sedangkan T. Hani Handoko (1995) mengemukakan bahwa :
― Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan organisasi dan penentuan
strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standar
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Pembuatan keputusan banyak terlibat dalam fungsi
ini.‖

Arti penting perencanaan terutama adalah memberikan kejelasan arah bagi setiap kegiatan,
sehingga setiap kegiatan dapat diusahakan dan dilaksanakan seefisien dan seefektif mungkin.
T. Hani Handoko mengemukakan sembilan manfaat perencanaan bahwa perencanaan: (a)
membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan;
(b) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama; (c)
memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran; (d) membantu penempatan
tanggung jawab lebih tepat; (e) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi; (f)
memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi; (g) membuat
tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami; (h) meminimumkan pekerjaan
yang tidak pasti; dan (i) menghemat waktu, usaha dan dana.

Indriyo Gito Sudarmo dan Agus Mulyono (1996) mengemukakan langkah-langkah pokok
dalam perencanaan, yaitu :

   1. Penentuan tujuan dengan memenuhi persyaratan sebagai berikut : (a) menggunakan
      kata-kata yang sederhana, (b) mempunyai sifat fleksibel, (c) mempunyai sifat
      stabilitas, (d) ada dalam perimbangan sumber daya, dan (e) meliputi semua tindakan
      yang diperlukan.
   2. Pendefinisian gabungan situasi secara baik, yang meliputi unsur sumber daya
      manusia, sumber daya alam, dan sumber daya modal.
   3. Merumuskan kegiatan yang akan dilaksanakan secara jelas dan tegas.

Hal senada dikemukakan pula oleh T. Hani Handoko (1995) bahwa terdapat empat tahap
dalam perencanaan, yaitu : (a) menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan; (b) merumuskan
keadaan saat ini; (c) mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan; (d) mengembangkan
rencana       atau      serangkaian        kegiatan     untuk     pencapaian       tujuan.
Pada bagian lain, Indriyo Gito Sudarmo dan Agus Mulyono (1996) mengemukakan bahwa
atas dasar luasnya cakupan masalah serta jangkauan yang terkandung dalam suatu
perencanaan, maka perencanaan dapat dibedakan dalam tiga bentuk, yaitu : (1) rencana
global yang merupakan penentuan tujuan secara menyeluruh dan jangka panjang, (2) rencana
strategis merupakan rencana yang disusun guna menentukan tujuan-tujuan kegiatan atau
tugas yang mempunyai arti strategis dan mempunyai dimensi jangka panjang, dan (3) rencana
operasional yang merupakan rencana kegiatan-kegiatan yang berjangka pendek guna
menopang pencapaian tujuan jangka panjang, baik dalam perencanaan global maupun
perencanaan strategis.

Perencanaan strategik akhir-akhir ini menjadi sangat penting sejalan dengan perkembangan
lingkungan yang sangat pesat dan sangat sulit diprediksikan, seperti perkembangan teknologi
yang sangat pesat, pekerjaan manajerial yang semakin kompleks, dan percepatan perubahan
lingkungan                                eksternal                                 lainnya.
Pada bagian lain, T. Hani Handoko memaparkan secara ringkas tentang langkah-langkah
dalam penyusunan perencanaan strategik, sebagai berikut:
   1. Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan umum tentang misi, falsafah
      dan tujuan. Perumusan misi dan tujuan ini merupakan tanggung jawab kunci manajer
      puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Nilai-
      nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika, atau masalah-masalah
      umum seperti macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian
      perusahaan.
   2. Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan
      kemampuan perusahaan dan merupakan hasil analisis internal untuk mengidentifikasi
      tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya -
      sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan
      perusahaan di masa lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan
      sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di masa yang akan datang.
   3. Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasi cara-cara dan
      dalam apa perubahan-perubahan lingkungan dapat mempengaruhi organisasi.
      Disamping itu, perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan lebih khusus, seperti
      para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja dan lembaga-
      lembaga keuangan, di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara
      langsung operasi perusahaan.

Meski pendapat di atas lebih menggambarkan perencanaan strategik dalam konteks bisnis,
namun secara esensial konsep perencanaan strategik ini dapat diterapkan pula dalam konteks
pendidikan, khususnya pada tingkat persekolahan, karena memang pendidikan di Indonesia
dewasa ini sedang menghadapi berbagai tantangan internal maupun eksternal, sehingga
membutuhkan perencanaan yang benar-benar dapat menjamin sustanabilitas pendidikan itu
sendiri.

2. Pengorganisasian (organizing)

Fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian (organizing). George R. Terry (1986)
mengemukakan                                      bahwa                                    :
―Pengorganisasian adalah tindakan mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif
antara orang-orang, sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien, dan memperoleh
kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan
tertentu       guna         mencapai       tujuan        atau       sasaran       tertentu‖.
Lousie E. Boone dan David L. Kurtz (1984) mengartikan pengorganisasian : ―… as the act of
planning and implementing organization structure. It is the process of arranging people and
physical resources to carry out plans and acommplishment organizational obtective‖.
Dari kedua pendapat di atas, dapat dipahami bahwa pengorganisasian pada dasarnya
merupakan upaya untuk melengkapi rencana-rencana yang telah dibuat dengan susunan
organisasi pelaksananya. Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pengorganisasian adalah
bahwa setiap kegiatan harus jelas siapa yang mengerjakan, kapan dikerjakan, dan apa
targetnya.
Berkenaan dengan pengorganisasian ini, Hadari Nawawi (1992) mengemukakan beberapa
asas dalam organisasi, diantaranya adalah : (a) organisasi harus profesional, yaitu dengan
pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan; (b) pengelompokan satuan kerja
harus menggambarkan pembagian kerja; (c) organisasi harus mengatur pelimpahan
wewenang dan tanggung jawab; (d) organisasi harus mencerminkan rentangan kontrol; (e)
organisasi harus mengandung kesatuan perintah; dan (f) organisasi harus fleksibel dan
seimbang.
Ernest Dale seperti dikutip oleh T. Hani Handoko mengemukakan tiga langkah dalam proses
pengorganisasian, yaitu : (a) pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk
mencapai tujuan organisasi; (b) pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan
yang logik dapat dilaksanakan oleh satu orang; dan (c) pengadaan dan pengembangan suatu
mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan para anggota menjadi kesatuan yang terpadu
dan harmonis.

3. Pelaksanaan (actuating)

Dari seluruh rangkaian proses manajemen, pelaksanaan (actuating) merupakan fungsi
manajemen yang paling utama. Dalam fungsi perencanaan dan pengorganisasian lebih
banyak berhubungan dengan aspek-aspek abstrak proses manajemen, sedangkan fungsi
actuating justru lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-
orang                                   dalam                                    organisasi
Dalam hal ini, George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha
menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan
berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran anggota-anggota perusahaan
tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Dari pengertian di atas, pelaksanaan (actuating) tidak lain merupakan upaya untuk
menjadikan perencanaan menjadi kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan
pemotivasian agar setiap karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai
dengan             peran,        tugas          dan           tanggung           jawabnya.
Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanan (actuating) ini adalah bahwa seorang
karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika : (1) merasa yakin akan mampu
mengerjakan, (2) yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya, (3) tidak
sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting, atau mendesak, (4)
tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi yang bersangkutan dan (5) hubungan antar teman
dalam organisasi tersebut harmonis.

4. Pengawasan (controlling)

Pengawasan (controlling) merupakan fungsi manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam
suatu organisasi. Semua fungsi terdahulu, tidak akan efektif tanpa disertai fungsi
pengawasan. Dalam hal ini, Louis E. Boone dan David L. Kurtz (1984) memberikan rumusan
tentang pengawasan sebagai : ―… the process by which manager determine wether actual
operation              are              consistent              with             plans‖.
Sementara itu, Robert J. Mocker sebagaimana disampaikan oleh T. Hani Handoko (1995)
mengemukakan definisi pengawasan yang di dalamnya memuat unsur esensial proses
pengawasan,                                    bahwa                                   :
―Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar
pelaksanaan dengan tujuan – tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik,
membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya,
menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi
yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan
dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.‖
Dengan demikian, pengawasan merupakan suatu kegiatan yang berusaha untuk
mengendalikan agar pelaksanaan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan memastikan
apakah tujuan organisasi tercapai. Apabila terjadi penyimpangan di mana letak
penyimpangan itu dan bagaimana pula tindakan yang diperlukan untuk mengatasinya.
Selanjutnya dikemukakan pula oleh T. Hani Handoko bahwa proses pengawasan memiliki
lima tahapan, yaitu : (a) penetapan standar pelaksanaan; (b) penentuan pengukuran
pelaksanaan kegiatan; (c) pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata; (d) pembandingan
pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan; dan
(e)        pengambilan          tindakan           koreksi,          bila        diperlukan.
Fungsi-fungsi manajemen ini berjalan saling berinteraksi dan saling kait mengkait antara satu
dengan lainnya, sehingga menghasilkan apa yang disebut dengan proses manajemen. Dengan
demikian, proses manajemen sebenarnya merupakan proses interaksi antara berbagai fungsi
manajemen.

Dalam perspektif persekolahan, agar tujuan pendidikan di sekolah dapat tercapai secara
efektif dan efisien, maka proses manajemen pendidikan memiliki peranan yang amat vital.
Karena bagaimana pun sekolah merupakan suatu sistem yang di dalamnya melibatkan
berbagai komponen dan sejumlah kegiatan yang perlu dikelola secara baik dan tertib. Sekolah
tanpa didukung proses manajemen yang baik, boleh jadi hanya akan menghasilkan
kesemrawutan lajunya organisasi, yang pada gilirannya tujuan pendidikan pun tidak akan
pernah                      tercapai                    secara                   semestinya.
Dengan demikian, setiap kegiatan pendidikan di sekolah harus memiliki perencanaan yang
jelas dan realisitis, pengorganisasian yang efektif dan efisien, pengerahan dan pemotivasian
seluruh personil sekolah untuk selalu dapat meningkatkan kualitas kinerjanya, dan
pengawasan secara berkelanjutan.

C. Bidang Kegiatan Pendidikan

Berbicara tentang kegiatan pendidikan, di bawah ini beberapa pandangan dari para ahli
tentang bidang-bidang kegiatan yang menjadi wilayah garapan manajemen pendidikan.
Ngalim Purwanto (1986) mengelompokkannya ke dalam tiga bidang garapan yaitu :

   1. Administrasi material, yaitu kegiatan yang menyangkut bidang-bidang materi/ benda-
      benda, seperti ketatausahaan sekolah, administrasi keuangan, gedung dan alat-alat
      perlengkapan sekolah dan lain-lain.
   2. Administrasi personal, mencakup di dalamnya administrasi personal guru dan
      pegawai sekolah, juga administrasi murid. Dalam hal ini masalah kepemimpinan dan
      supervisi atau kepengawasan memegang peranan yang sangat penting.
   3. Administrasi kurikulum, seperti tugas mengajar guru-guru, penyusunan sylabus atau
      rencana pengajaran tahunan, persiapan harian dan mingguan dan sebagainya.

Hal serupa dikemukakan pula oleh M. Rifa‘i (1980) bahwa bidang-bidang administrasi
pendidikan terdiri dari :

   1. Bidang kependidikan atau bidang edukatif, yang menyangkut kurikulum, metode dan
      cara mengajar, evaluasi dan sebagainya.
   2. Bidang personil, yang mencakup unsur-unsur manusia yang belajar, yang mengajar,
      dan personil lain yang berhubungan dengan kegiatan belajar mengajar.
   3. Bidang alat dan keuangan, sebagai alat-alat pembantu untuk melancarkan siatuasi
      belajar mengajar dan untuk mencapai tujuan pendidikan sebaik-baiknya.

Sementara itu, Thomas J. Sergiovani sebagimana dikutip oleh Uhar Suharsaputra (2002)
mengemukakan delapan bidang administrasi pendidikan, mencakup : (1) instruction and
curriculum development; (2) pupil personnel; (3) community school leadership; (4) staff
personnel; (5) school plant; (6) school trasportation; (7) organization and structure dan (8)
School finance and business management.
Di lain pihak, Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdiknas (1999) telah menerbitkan
buku Panduan Manajemen Sekolah, yang didalamnya mengetengahkan bidang-bidang
kegiatan manajemen pendidikan, meliputi: (1) manajemen kurikulum; (2) manajemen
personalia; (3) manajemen kesiswaan; (4) manajemen keuangan; (5) manajemen perawatan
preventif sarana dan prasarana sekolah.

Dari beberapa pendapat di atas, agaknya yang perlu digarisbawahi yaitu mengenai bidang
administrasi pendidikan yang dikemukakan oleh Thomas J. Sergiovani. Dalam konteks
pendidikan di Indonesia saat ini, pandangan Thomas J. Sergiovani kiranya belum sepenuhnya
dapat dilaksanakan, terutama dalam bidang school transportation dan business management.
Dengan alasan tertentu, kebijakan umum pendidikan nasional belum dapat menjangkau ke
arah sana. Kendati demikian, dalam kerangka peningkatkan mutu pendidikan, ke depannya
pemikiran ini sangat menarik untuk diterapkan menjadi kebijakan pendidikan di Indonesia.

Merujuk kepada kebijakan Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdiknas dalam buku
Panduan Manajemen Sekolah, berikut ini akan diuraikan secara ringkas tentang bidang-
bidang kegiatan pendidikan di sekolah, yang mencakup :

1. Manajemen kurikulum

Manajemen kurikulum merupakan subtansi manajemen yang utama di sekolah. Prinsip dasar
manajemen kurikulum ini adalah berusaha agar proses pembelajaran dapat berjalan dengan
baik, dengan tolok ukur pencapaian tujuan oleh siswa dan mendorong guru untuk menyusun
dan terus menerus menyempurnakan strategi pembelajarannya. Tahapan manajemen
kurikulum di sekolah dilakukan melalui empat tahap : (a) perencanaan; (b) pengorganisasian
dan       koordinasi;       (c)      pelaksanaan;        dan       (d)       pengendalian.
Dalam konteks Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP), Tita Lestari (2006)
mengemukakan tentang siklus manajemen kurikulum yang terdiri dari empat tahap :

   1. Tahap perencanaan; meliputi langkah-langkah sebagai : (1) analisis kebutuhan; (2)
      merumuskan dan menjawab pertanyaan filosofis; (3) menentukan disain kurikulum;
      dan (4) membuat rencana induk (master plan): pengembangan, pelaksanaan, dan
      penilaian.
   2. Tahap pengembangan; meliputi langkah-langkah : (1) perumusan rasional atau dasar
      pemikiran; (2) perumusan visi, misi, dan tujuan; (3) penentuan struktur dan isi
      program; (4) pemilihan dan pengorganisasian materi; (5) pengorganisasian kegiatan
      pembelajaran; (6) pemilihan sumber, alat, dan sarana belajar; dan (7) penentuan cara
      mengukur hasil belajar.
   3. Tahap implementasi atau pelaksanaan; meliputi langkah-langkah: (1) penyusunan
      rencana dan program pembelajaran (Silabus, RPP: Rencana Pelaksanaan
      Pembelajaran); (2) penjabaran materi (kedalaman dan keluasan); (3) penentuan
      strategi dan metode pembelajaran; (4) penyediaan sumber, alat, dan sarana
      pembelajaran; (5) penentuan cara dan alat penilaian proses dan hasil belajar; dan (6)
      setting lingkungan pembelajaran
   4. Tahap penilaian; terutama dilakukan untuk melihat sejauhmana kekuatan dan
      kelemahan dari kurikulum yang dikembangkan, baik bentuk penilaian formatif
      maupun sumatif. Penilailain kurikulum dapat mencakup Konteks, input, proses,
      produk (CIPP) : Penilaian konteks: memfokuskan pada pendekatan sistem dan tujuan,
      kondisi aktual, masalah-masalah dan peluang. Penilaian Input: memfokuskan pada
      kemampuan sistem, strategi pencapaian tujuan, implementasi design dan cost benefit
       dari rancangan. Penilaian proses memiliki fokus yaitu pada penyediaan informasi
       untuk pembuatan keputusan dalam melaksanakan program. Penilaian product
       berfokus pada mengukur pencapaian proses dan pada akhir program (identik dengan
       evaluasi sumatif)

2. Manajemen Kesiswaan

Dalam manajemen kesiswaan terdapat empat prinsip dasar, yaitu : (a) siswa harus
diperlakukan sebagai subyek dan bukan obyek, sehingga harus didorong untuk berperan serta
dalam setiap perencanaan dan pengambilan keputusan yang terkait dengan kegiatan mereka;
(b) kondisi siswa sangat beragam, ditinjau dari kondisi fisik, kemampuan intelektual, sosial
ekonomi, minat dan seterusnya. Oleh karena itu diperlukan wahana kegiatan yang beragam,
sehingga setiap siswa memiliki wahana untuk berkembang secara optimal; (c) siswa hanya
termotivasi belajar, jika mereka menyenangi apa yang diajarkan; dan (d) pengembangan
potensi siswa tidak hanya menyangkut ranah kognitif, tetapi juga ranah afektif, dan
psikomotor.

3. Manajemen personalia

Terdapat empat prinsip dasar manajemen personalia yaitu : (a) dalam mengembangkan
sekolah, sumber daya manusia adalah komponen paling berharga; (b) sumber daya manusia
akan berperan secara optimal jika dikelola dengan baik, sehingga mendukung tujuan
institusional; (c) kultur dan suasana organisasi di sekolah, serta perilaku manajerial sekolah
sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan pengembangan sekolah; dan (d) manajemen
personalia di sekolah pada prinsipnya mengupayakan agar setiap warga dapat bekerja sama
dan        saling         mendukung        untuk        mencapai          tujuan      sekolah.
Disamping faktor ketersediaan sumber daya manusia, hal yang amat penting dalam
manajamen personalia adalah berkenaan penguasaan kompetensi dari para personil di
sekolah. Oleh karena itu, upaya pengembangan kompetensi dari setiap personil sekolah
menjadi mutlak diperlukan.

4. Manajemen keuangan

Manajemen keuangan di sekolah terutama berkenaan dengan kiat sekolah dalam menggali
dana, kiat sekolah dalam mengelola dana, pengelolaan keuangan dikaitkan dengan program
tahunan sekolah, cara mengadministrasikan dana sekolah, dan cara melakukan pengawasan,
pengendalian                              serta                              pemeriksaan.
Inti dari manajemen keuangan adalah pencapaian efisiensi dan efektivitas. Oleh karena itu,
disamping mengupayakan ketersediaan dana yang memadai untuk kebutuhan pembangunan
maupun kegiatan rutin operasional di sekolah, juga perlu diperhatikan faktor akuntabilitas
dan transparansi setiap penggunaan keuangan baik yang bersumber pemerintah, masyarakat
dan sumber-sumber lainnya.

5. Manajemen perawatan preventif sarana dan prasana sekolah

Manajemen perawatan preventif sarana dan prasana sekolah merupakan tindakan yang
dilakukan secara periodik dan terencana untuk merawat fasilitas fisik, seperti gedung,
mebeler, dan peralatan sekolah lainnya, dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja,
memperpanjang usia pakai, menurunkan biaya perbaikan dan menetapkan biaya efektif
perawatan          sarana          dan         pra           sarana            sekolah.
Dalam manajemen ini perlu dibuat program perawatan preventif di sekolah dengan cara
pembentukan tim pelaksana, membuat daftar sarana dan pra saran, menyiapkan jadwal
kegiatan perawatan, menyiapkan lembar evaluasi untuk menilai hasil kerja perawatan pada
masing-masing bagian dan memberikan penghargaan bagi mereka yang berhasil
meningkatkan kinerja peralatan sekolah dalam rangka meningkatkan kesadaran merawat
sarana                    dan                     prasarana                     sekolah.
Sedangkan untuk pelaksanaannya dilakukan : pengarahan kepada tim pelaksana,
mengupayakan pemantauan bulanan ke lokasi tempat sarana dan prasarana, menyebarluaskan
informasi tentang program perawatan preventif untuk seluruh warga sekolah, dan membuat
program lomba perawatan terhadap sarana dan fasilitas sekolah untuk memotivasi warga
sekolah.

============


Konsep Dasar Manajemen Peserta Didik
Posted on 14 Februari 2010 by AKHMAD SUDRAJAT

A. Apa yang Dimaksud dengan Manajemen Peserta Didik?

Manajemen peserta didik dapat diartikan sebagai usaha pengaturan terhadap peserta didik
mulai dari peserta didik tersebut masuk sekolah sampai dengan mereka lulus sekolah.
 Knezevich (1961) mengartikan manajemen peserta didik atau pupil personnel administration
sebagai suatu layanan yang memusatkan perhatian pada pengaturan, pengawasan dan layanan
siswa di kelas dan di luar kelas seperti: pengenalan, pendaftaran, layanan individual seperti
pengembangan keseluruhan kemampuan, minat, kebutuhan sampai ia matang di sekolah.




Secara sosiologis, peserta didik mempunyai kesamaan-kesamaan. Adanya kesamaan-
kesamaan yang dipunyai anak inilah yang melahirkan kensekuensi kesamaan hak-hak yang
mereka punyai. Kesamaan hak-hak yang dimiliki oleh anak itulah, yang kemudian
melahirkan layanan pendidikan yang sama melalui sistem persekolahan (schooling). Dalam
sistem demikian, layanan yang diberikan diaksentuasikan kepada kesamaan-kesamaan yang
dipunyai oleh anak. Pendidikan melalui sistem schooling dalam realitasnya memang lebih
bersifat massal ketimbang bersifat individual.

Layanan yang lebih diaksentuasikan kepada kesamaan anak yang bersifat massal ini,
kemudian digugat. Gugatan demikian, berkaitan erat dengan pandangan psikologis mengenai
anak. Bahwa setiap individu pada hakekatnya adalah berbeda. Oleh karena berbeda, maka
mereka membutuhkan layanan-layanan pendidikan yang berbeda.
Layanan atas kesamaan yang dilakukan oleh sistem schooling tersebut dipertanyakan, dan
sebagai responsinya kemudian diselipkan layanan-layanan yang berbeda pada sistem
schooling tersebut.

Adanya dua tuntutan pelayanan terhadap siswa,– yakni aksentuasi pada layanan kesamaan
dan perbedaan anak–, melahirkan pemikiran pentingnya manajemen peserta didik untuk
mengatur bagaimana agar tuntutan dua macam layanan tersebut dapat dipenuhi di sekolah.

Baik layanan yang teraksentuasi pada kesamaan maupun pada perbedaan peserta didik, sama-
sama diarahkan agar peserta didik berkembang seoptimal mungkin sesuai dengan
kemampuannya.

B. Tujuan dan Fungsi Manajemen Peserta Didik

Tujuan umum manajemen peserta didik adalah: mengatur kegiatan-kegiatan peserta didik
agar kegiatan-kegiatan tersebut menunjang proses belajar mengajar di sekolah; lebih lanjut,
proses belajar mengajar di sekolah dapat berjalan lancar, tertib dan teratur sehingga dapat
memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan sekolah dan tujuan pendidikan secara
keseluruhan.

Tujuan khusus manajemen peserta didik adalah sebagai berikut:

   1. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan psikomotor peserta didik.
   2. Menyalurkan dan mengembangkan kemampuan umum (kecerdasan), bakat dan minat
      peserta didik.
   3. Menyalurkan aspirasi, harapan dan memenuhi kebutuhan peserta didik.
   4. Dengan terpenuhinya 1, 2, dan 3 di atas diharapkan peserta didik dapat mencapai
      kebahagiaan dan kesejahteraan hidup yang lebih lanjut dapat belajar dengan baik dan
      tercapai cita-cita mereka.

Fungsi manajemen peserta didik secara umum adalah: sebagai wahana bagi peserta didik
untuk mengembangkan diri seoptimal mungkin, baik yang berkenaan dengan segi-segi
individualitasnya, segi sosialnya, segi aspirasinya, segi kebutuhannya dan segi-segi potensi
peserta didik lainnya.

Fungsi manajemen peserta didik secara khusus dirumuskan sebagai berikut:

   1. Fungsi yang berkenaan dengan pengembangan individualitas peserta didik, ialah agar
      mereka dapat mengembangkan potensi-potensi individualitasnya tanpa banyak
      terhambat. Potensi-potensi bawaan tersebut meliputi: kemampuan umum
      (kecerdasan), kemampuan khusus (bakat), dan kemampuan lainnya.
   2. Fungsi yang berkenaan dengan pengembangan fungsi sosial peserta didik ialah agar
      peserta didik dapat mengadakan sosialisasi dengan sebayanya, dengan orang tua dan
      keluarganya, dengan lingkungan sosial sekolahnya dan lingkungan sosial
      masyarakatnya. Fungsi ini berkaitan dengan hakekat peserta didik sebagai makhluk
      sosial.
   3. Fungsi yang berkenaan dengan penyaluran aspirasi dan harapan peserta didik, ialah
      agar peserta didik tersalur hobi, kesenangan dan minatnya. Hobi, kesenangan dan
      minat peserta didik demikian patut disalurkan, oleh karena ia juga dapat menunjang
      terhadap perkembangan diri peserta didik secara keseluruhan.
   4. Fungsi yang berkenaan dengan pemenuhan kebutuhan dan kesejahteraan peserta didik
      ialah agar peserta didik sejahtera dalam hidupnya. Kesejahteraan demikian sangat
      penting karena dengan demikian ia akan juga turut memikirkan kesejahteraan
      sebayanya.

C. Prinsip-Prinsip Manajemen Peserta Didik

Yang dimaksudkan dengan prinsip adalah sesuatu yang harus dipedomani dalam
melaksanakan tugas. Jika sesuatu tersebut sudah tidak dipedomani lagi, maka akan tanggal
sebagai suatu prinsip. Prinsip manajemen peserta didik mengandung arti bahwa dalam rangka
memanaj peserta didik, prinsip-prinsip yang disebutkan di bawah ini haruslah selalu dipegang
dan dipedomani. Adapun prinsip-prinsip manajemen peserta didik tersebut adalah sebagai
berikut:

   1. Manajemen peserta didik dipandang sebagai bagian dari keseluruhan manajemen
      sekolah. Oleh karena itu, ia harus mempunyai tujuan yang sama dan atau mendukung
      terhadap tujuan manajemen secara keseluruhan. Ambisi sektoral manajemen peserta
      didikB tetap ditempatkan dalam kerangka manajemen sekolah. Ia tidak boleh
      ditempatkan di luar sistem manajemen sekolah.
   2. Segala bentuk kegiatan manajemen peserta didik haruslah mengemban misi
      pendidikan dan dalam rangka mendidik para peserta didik. Segala bentuk kegiatan,
      baik itu ringan, berat, disukai atau tidak disukai oleh peserta didik, haruslah diarahkan
      untuk mendidik peserta didik dan bukan untuk yang lainnya.
   3. Kegiatan-kegiatan manajemen peserta didik haruslah diupayakan untuk
      mempersatukan peserta didik yang mempunyai aneka ragam latar belakang dan punya
      banyak perbedaan. Perbedaan-perbedaan yang ada pada peserta didik, tidak diarahkan
      bagi munculnya konflik di antara mereka melainkan justru mempersatukan dan saling
      memahami dan menghargai.
   4. Kegiatan manajemen peserta didik haruslah dipandang sebagai upaya pengaturan
      terhadap pembimbingan peserta didik. Oleh karena membimbing, haruslah terdapat
      ketersediaan dari pihak yang dibimbing. Ialah peserta didik sendiri. Tidak mungkin
      pembimbingan demikian akan terlaksana dengan baik manakala terdapat keengganan
      dari peserta didik sendiri.
   5. Kegiatan manajemen peserta didik haruslah mendorong dan memacu kemandirian
      peserta didik. Prinsip kemandirian demikian akan bermanfaat bagi peserta didik tidak
      hanya ketika di sekolah, melainkan juga ketika sudah terjun ke masyarakat. Ini
      mengandung arti bahwa ketergantungan peserta didik haruslah sedikit demi sedikit
      dihilangkan melalui kegiatan-kegiatan manajemen peserta didik.
   6. Apa yang diberikan kepada peserta didik dan yang selalu diupayakan oleh kegiatan
      manajemen peserta didik haruslah fungsional bagi kehidupan peserta didik baik di
      sekolah lebih-lebih di masa depan.

D. Pendekatan Manajemen Peserta Didik

Ada dua pendekatan yang digunakan dalam manajemen peserta didik (Yeager, 1994).
Pertama, pendekatan kuantitatif (the quantitative approach). Pendekatan ini lebih menitik
beratkan pada segi-segi administratif dan birokratik lembaga pendidikan. Dalam pendekatan
demikian, peserta didik diharapkan banyak memenuhi tuntutan-tuntutan dan harapan-harapan
lembaga pendidikan di tempat peserta didik tersebut berada. Asumsi pendekatan ini adalah,
bahwa peserta didik akan dapat matang dan mencapai keinginannya, manakala dapat
memenuhi aturan-aturan, tugas-tugas, dan harapan-harapan yang diminta oleh lembaga
pendidikannya.

Wujud pendekatan ini dalam manajemen peserta didik secara operasional adalah:
mengharuskan kehadiran secara mutlak bagi peserta didik di sekolah, memperketat presensi,
penuntutan disiplin yang tinggi, menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.
Pendekatan demikian, memang teraksentuasi pada upaya agar peserta didik menjadi mampu.

Kedua, pendekatan kualitatif (the qualitative approach). Pendekatan ini lebih memberikan
perhatian kepada kesejahteraan peserta didik. Jika pendekatan kuantitatif di atas diarahkan
agar peserta didik mampu, maka pendekatan kualitatif ini lebih diarahkan agar peserta didik
senang. Asumsi dari pendekatan ini adalah, jika peserta didik senang dan sejahtera, maka
mereka dapat belajar dengan baik serta senang juga untuk mengembangkan diri mereka
sendiri di lembaga pendidikan seperti sekolah. Pendekatan ini juga menekankan perlunya
penyediaan iklim yang kondusif dan menyenangkan bagi pengembangan diri secara optimal.

Di antara kedua pendekatan tersebut, tentu dapat diambil jalan tengahnya, atau sebutlah
dengan pendekatan padu. Dalam pendekatan padu demikian, peserta didik diminta untuk
memenuhi tuntutan-tuntutan birokratik dan administratif sekolah di satu pihak, tetapi di sisi
lain sekolah juga menawarkan insentif-insentif lain yang dapat memenuhi kebutuhan dan
kesejahteraannya. Di satu pihak siswa diminta untuk menyelesaikan tugas-tugas berat yang
berasal dari lembaganya, tetapi di sisi lain juga disediakan iklim yang kondusif untuk
menyelesaikan tugasnya. Atau, jika dikemukakan dengan kalimat terbalik, penyediaan
kesejahteraan, iklim yang kondusif, pemberian layanan-layanan yang andal adalah dalam
rangka mendisiplinkan peserta didik, penyelesaian tugas-tugas peserta didik.

=====================

Diambil dan adaptasi dari Materi Pembinaan Kepala Sekolah. Direktorat Tenaga
Kependidikan. Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan.
Departemen Pendidikan Nasional. 2007)

=====================


Manajemen
Sekolah dalam Upaya Mengantisipasi Peru
bahan
Posted on 26 Maret 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




                         Dalam kehidupan modern sekarang ini, pendidikan dihadapkan
pada berbagai tantangan perubahan yang sangat cepat dan kadang-kadang kehadirannya sulit
diprediksikan, sehingga menuntut setiap organisasi untuk dapat memiliki kemampuan
antisipatif dan adaptif terhadap berbagai kemungkinan sebagai konsekwensi dari adanya
perubahan. Begitu pula dengan sekolah, sebagai institusi yang bergerak dalam bidang jasa
pendidikan akan dihadapkan pada berbagai tantangan perubahan. Ketidakmampuan sekolah
dalam mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, lambat laun akan dapat
menimbulkan keterpurukan sekolah itu sendiri, dan habis ditelan oleh perubahan.

Bentuk sikap antisipatif dan adaptif ini dapat dilakukan melalui upaya untuk melaksanakan
perbaikan secara terus-menerus dalam proses manajemen. Jika kita mengacu pada konsep
Total Quality Manajemen, maka upaya perbaikan secara terus menerus dalam proses
manajemen di sekolah menjadi kebutuhan organisasi yang sangat mendasar. Dalam hal ini,
Gostch dan Davis (Sudarwan Danim 2002:102) mengemukakan bahwa salah satu kaidah
dalam mengaplikasikan TQM adalah adanya perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan.
Untuk itu, kegiatan evaluasi dan riset menjadi amat penting adanya. Dengan melalui kegiatan
evaluasi dan riset ini akan diperoleh data yang akurat untuk dijadikan sebagai bahan
pertimbangan dalam pengambilan keputusan yang berkenaan dengan usaha inovatif
organisasi dan penyesuaiaian-penyesuaian terhadap berbagai perubahan.

Berbicara tentang sikap antisipatif ini, kita akan diingatkan pula dengan konsep budaya
organisasi yang adaptif yang dikemukakan oleh Ralph Klinmann bahwa budaya adaptif
merupakan sebuah budaya dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko,
percaya, dan proaktif terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung
usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan
pemecahan yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang dimiliki
bersama. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah
secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui. Kegairahan yang
menyebar luas, satu semangat untuk melakukan apa saja yang dia hadapi untuk mencapai
keberhasilan organisasi. Para anggota ini reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth
Kanter mengemukakan bahwa jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan,
yang dapat membantu sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah,
dengan memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang baru.
(John P. Kotter dan James L. Heskett: 17- 49). Dengan demikian, sikap antisipatif dan adaptif
terhadap perubahan seyogyanya menjadi bagian dari budaya organisasi di sekolah, yang
ditunjukkan dengan upaya melakukan berbagai perbaikan dalam proses manajemen.

Berkenaan dengan perbaikan pada proses manajemen. Ross (Sudarwan Danim, 2002:121)
mengetengahkan tentang perubahan kultural dari kultur tradisional ke budaya mutu, yang
mencakup 4 fokus, sebagaimana tampak dalam tabel berikut ini:

                   Focus                    From Traditional                   To Quality
       Plan                           Sort range budget              Future Strategic Issue
                                      Hierarchi chain of
       Organize                                                      Participant/Empowerment
                                      command
                                                                     Quality Measure and
       Control                        Variance Reporting
                                                                     Information or Self Control
       Communication                  Top Down                       Top Down and Bottom Up
                                      Ad Hoc/ Crisis
       Decisions                                                     Planned Change
                                      Management
       Functional Management          Parochial, Competitive         Cross functional, Integrative
                                      Fixing/One Short               Preventive, Continous,
       Quality Management
                                      Manifacturing                  functions, and Process
========


Kepemimpinan Kepala Sekolah
Posted on 14 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




            Kepala Sekolah memiliki dua peran strategis sebagai leader dan manajer di
sekolah. Sahabat saya, Unifah Rosyidi mengupas tentang apa, bagaimana dan untuk apa
kepemimpinan kepala sekolah dikaitkan dengan learning organization, Anda ingin
mengetahui lebih jauh, silahkan klik tautan di bawah ini, namun jangan lupa komentar Anda
sangat diharapkan.


Kepemimpinan Pendidikan
Posted on 10 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




                          Guna menyikapi tantangan globalisasi yang ditandai dengan adanya
kompetisi global yang sangat ketat dan tajam, di beberapa negara telah berupaya untuk
melakukan revitalisasi pendidikan. Revitalisasi ini termasuk pula dalam hal perubahan
paradigma kepemimpinan pendidikan, terutama dalam hal pola hubungan atasan-bawahan,
yang semula bersifat hierarkis-komando menuju ke arah kemitraan bersama. Pada hubungan
atasan-bawahan yang bersifat hierarkis-komando, seringkali menempatkan bawahan sebagai
objek tanpa daya. Pemaksaan kehendak dan pragmatis merupakan sikap dan perilaku yang
kerap kali mewarnai kepemimpinan komando-birokratik-hierarkis, yang pada akhirnya hal ini
berakibat fatal terhadap terbelenggunya sikap inovatif dan kreatif dari setiap bawahan. Dalam
melaksanakan tugas dan kewajiban, mereka cenderung bersikap a priori dan bertindak hanya
atas dasar perintah sang pemimpin semata. Dengan kondisi demikian, pada akhirnya akan
sulit dicapai kinerja yang unggul.

Menyadari semua itu, maka perubahan kebijakan kepemimpinan pendidikan yang dapat
memberdayakan pihak bawahan menjadi amat penting untuk dilakukan. Dalam hal ini, Larry
Lashway (ERIC Digest, No. 96) mengetengahkan tentang Facilitative Leadership. yang pada
intinya merupakan kepemimpinan yang menitikberatkan pada collaboration dan
empowerment. Sementara itu, David Conley and Paul Goldman (1994) mendefinisikan
facilitative leadership sebagai : ―the behaviors that enhance the collective ability of a school
to adapt, solve problems, and improve performance.‖ Kata kuncinya terletak pada collective.
Artinya, keberhasilan pendidikan bukanlah merupakan hasil dan ditentukan oleh karya
perseorangan, namun justru merupakan karya dari team work yang cerdas.
Dengan model kepemimpinan demikian, diharapkan dapat mendorong seluruh bawahan dan
seluruh anggota organisasi dapat memberdayakan dirinya, dan membentuk rasa tanggung atas
tugas-tugas yang diembannya. Kepatuhan tidak lagi didasarkan pada kontrol eksternal
organisasi, namun justru berkembang dari hati sanubari yang disertai dengan pertimbangan
rasionalnya.
Kepemimpinan fasilitatif merupakan alternatif model kepemimpinan yang dibutuhkan guna
menghadapi tantangan masa depan abad ke-21, yang pada intinya model ini merujuk kepada
upaya pemberdayaan setiap komponen manusia yang terlibat dan bertanggung jawab dalam
pendidikan.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan proses pemerdekaan diri, dimana setiap individu
dipandang sebagai sosok manusia yang memiliki kekuatan cipta, rasa dan karsa dan jika
ketiga aspek kekuatan diri manusia ini mempunyai tempat untuk berkembang secara
semestinya dalam suatu organisasi, maka hal ini akan menjadi kekuatan yang luar biasa bagi
kemajuan organisasi. Oleh karena itu, partisipasi dan keterlibatan individu dalam setiap
pengambilan keputusan memiliki arti penting bagi pertumbuhan organisasi. Dengan
keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan, pada gilirannya akan terbentuk rasa
tanggung jawab bersama dalam mengimplementasikan setiap keputusan yang diambil.

Paul M. Terry mengemukakan bahwa untuk dapat memberdayakan setiap individu dalam
tingkat persekolahan, seorang pemimpin (baca: kepala sekolah) seyogyanya dapat
menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pemberdayaan (create an environment
conducive to empowerment), memperlihatkan idealisme pemberdayaan (demonstrates
empowerment ideals), penghargaan terhadap segala usaha pemberdayaan (encourages all
endeavors toward empowerment) dan penghargaan terhadap segala keberhasilan
pemberdayaan (applauds all empowerment successes).

Pendapat di atas mengindikasikan bahwa upaya pemberdayaan bukanlah hal yang sederhana,
melainkan di dalamnya membutuhkan kerja keras dan kesungguhan dari pemimpin agar
anggotanya       tumbuh    dan     berkembang   menjadi    individu   yang     berdaya.
Jika saja seorang pemimpin sudah mampu memberdayakan seluruh anggotanya maka di sana
akan tumbuh dinamika organisasi yang diwarnai dengan pemikiran kreatif dan inovatif dari
setiap anggotanya. Mereka dapat mengekspresikan dan mengaktualisasikan dirinya secara
leluasa tanpa hambatan sosio-psikologis yang membelenggunya. Semua akan bekerja dengan
disertai rasa tanggung jawab profesionalnya.

============


Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah
Posted on 2 Mei 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




            Seorang kepala sekolah, di samping harus mampu melaksanakan proses
manajemen yang merujuk pada fungsi-fungsi manajemen, juga dituntut untuk memahami
sekaligus menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan. Wayan Koster mengemukakan
bahwa dalam konteks MPMBS, kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan: (1)
menjabarkan sumber daya sekolah untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar,
(2) kepala administrasi, (3) sebagai manajer perencanaan dan pemimpin pengajaran, dan (4)
mempunyai tugas untuk mengatur, mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan
tugas-tugas pendidikan di sekolah. Dikemukakan pula bahwa sebagai kepala administrasi,
kepala sekolah bertugas untuk membangun manajemen sekolah serta bertanggungjawab
dalam pelaksanaan keputusan manajemen dan kebijakan sekolah. Sementara itu, menurut
pendapat Sanusi yang dikutip M. Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2002) bahwa : ―
Perubahan dalam peranan dan fungsi sekolah dari yang statis di jaman lampau kepada yang
dinamis dan fungsional-konstruktif di era globalisasi, membawa tanggung jawab yang lebih
luas kepada sekolah, khususnya kepada administrator sekolah. Pada mereka harus tersedia
pengetahuan yang cukup tentang kebutuhan nyata masyarakat serta kesediaan dan
keterampilan untuk mempelajari secara kontinyu perubahan yang sedang terjadi di
masyarakat sehingga sekolah melalui program-program pendidikan yang disajikannya dapat
senantiasa menyesuaikan diri dengan kebutuhan baru dan kondisi baru ―. Diisyaratkan oleh
pendapat tersebut, bahwa kepala sekolah sebagai salah satu kategori administrator pendidikan
perlu melengkapi wawasan kepemimpinan pendidikannya dengan pengetahuan dan sikap
yang antisipatif terhadap perubahan yang terjadi dalam kehidupan masyarakat, termasuk
perkembangan kebijakan makro pendidikan. Wujud perubahan dan perkembangan yang
paling aktual saat ini adalah makin tingginya aspirasi masyarakat terhadap pendidikan, dan
gencarnya tuntutan kebijakan pendidikan yang meliputi peningkatan aspek-aspek pemerataan
kesempatan, mutu, efisiensi dan relevansi.

Pada bagian lain, Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2002) dengan mengutip dari
Dirawat mengemukakan tentang pemikiran Bogdan bahwa dalam perspektif peningkatan
mutu pendidikan terdapat empat kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
pendidikan, yaitu : (1) kemampuan mengorganisasikan dan membantu staf di dalam
merumuskan perbaikan pengajaran di sekolah dalam bentuk program yang lengkap; (2)
kemampuan untuk membangkitkan dan memupuk kepercayaan pada diri sendiri dari guru-
guru dan anggota staf sekolah lainnya; (3) kemampuan untuk membina dan memupuk kerja
sama dalam mengajukan dan melaksanakan program-program supervisi; dan (4) kemampuan
untuk mendorong dan membimbing guru-guru serta segenap staf sekolah lainnya agar mereka
dengan penuh kerelaan dan tanggung jawab berpartisipasi secara aktif pada setiap usaha-
usaha sekolah untuk mencapai tujuan-tujuan sekolah itu sebaik-baiknya.

Wildavsky (Sudarwan Danim, 2002) mengemukakan bahwa salah satu preposisi tentang
kebijakan pendidikan bagi kepala sekolah atau calon kepala sekolah, bahwa ―kompetensi
minimal seorang kepala sekolah adalah memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam
bidang keadministrasian sekolah; keterampilan hubungan manusiawi dengan staf, siswa dan
masyarakat, dan keterampilan teknis instruksional dan non instruksional.‖ Hal serupa
dikemukakan oleh Kantz dalam Segiovanni (Sudarwan Danim, 1995) bahwa dalam
keseluruhan mekanisme kerja manajemen sekolah sebagai proses sosial, mengemukan tiga
jenis keterampilan yang seyogyanya dimiliki oleh kepala sekolah, yaitu : (1) keterampilan
teknis, yakni keterampilan yang berhubungan dengan pengetahuan, metode, dan teknik-
teknik tertentu dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu; (2) keterampilan manusiawi yakni
keterampilan yang menunjukkan kemampuan seorang manajer di dalam bekerja dengan
orang lain secara efektif dan efisien; (3) keterampilan konseptual yakni keterampilan yang
berkenaan dengan cara kepala sekolah memandang sekolah, keterkaitan sekolah dengan
struktur di atasnya dan dengan pranata-pranata kemasyarakatan, serta program kerja sekolah
secara keseluruhan.

Dilain pihak, Fred Luthans (1995) mengemukakan lima jenis keterampilan yang dibutuhkan
oleh seorang manajer, yang mencakup : (1) Cultural flexibility; (2) Communication skills (3)
Human Resources Development skills ; (4) Creativity ; dan (5) Self Management of learning.
Kelima keterampilan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Cultural flexibility merupakan keterampilan yang merujuk kepada kesadaran dan kepekaan
budaya, di mana seorang manajer dituntut untuk dapat menghargai nilai keberagaman kultur
yang ada di dalam organisasinya. Kepala sekolah selaku manajer di sekolah sangat mungkin
akan dihadapkan dengan warga sekolah, dengan latar kultur yang beragam, baik guru, tenaga
administrasi maupun siswa. Oleh karenanya, kepala sekolah diuntut untuk dapat menghargai
keberagaman kultur ini.

Communication skill merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan kemampuan
untuk berkomunikasi, baik dalam bentuk lisan, tulisan maupun non verbal. Keterampilan
komunikasi amat penting bagi seorang kepala sekolah, karena hampir sebagian besar tugas
dan pekerjaan kepala sekolah senantiasa melibatkan dan berhubungan orang lain.
Komunikasi yang efektif akan sangat membantu terhadap keberhasilan organisasi secara
keseluruhan.

Human Resources Development skills merupakan keterampilan manajer yang berkenaan
dengan pengembangan iklim pembelajaran (learning climate), mendesain program pelatihan,
pengembangan informasi dan pengalaman kerja, penilaian kinerja, penyediaan konseling
karier, menciptakan perubahan organisasi, dan penyesuaian bahan-bahan pembelajaran.
Dalam perspektif persekolahan, kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam
mengembangkan sumber daya manusia yang tersedia di sekolahnya, sehingga mereka benar-
benar dapat diberdayakan dan memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan pendidikan
di sekolah

Creativity merupakan keterampilan manajer yang tidak hanya berkenaan dengan
pengembangan kreativitas dirinya sendiri, akan tetapi juga keterampilan untuk menyediakan
iklim yang mendorong semua orang untuk menjadi kreatif. Sehubungan dengan hal ini,
seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam menciptakan iklim
kreativitas di lingkungan sekolah yang mendorong seluruh warga sekolah untuk
mengembangkan berbagai kreativitas dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

Self- management of learning merupakan keterampilan manajer yang merujuk kepada
kebutuhan akan belajar yang berkesinambungan untuk mendapatkan berbagai pengetahuan
dan keterampilan baru. Dalam hal ini, kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha
memperbaharui pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.


Kepemimpinan Transformasional Kepala S
ekolah
Posted on 15 April 2008 by AKHMAD SUDRAJAT
             Kepemiminan merupakan proses dimana seorang individu mempengaruhi
sekelompok individu untuk mencapai suatu tujuan. Untuk menjadi seorang pemimpin yang
efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh warga sekolah yang
dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah.
Secara sederhana kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai proses untuk
merubah dan mentransformasikan individu agar mau berubah dan meningkatkan dirinya,
yang didalamnya melibatkan motif dan pemenuhan kebutuhan serta penghargaan terhadap
para bawahan.

Terdapat empat faktor untuk menuju kepemimpinan tranformasional, yang dikenal sebutan 4
I, yaitu : idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual
consideration.

   1. Idealized influence: kepala sekolah merupakan sosok ideal yang dapat dijadikan
      sebagai panutan bagi guru dan karyawannya, dipercaya, dihormati dan mampu
      mengambil keputusan yang terbaik untuk kepentingan sekolah.
   2. Inspirational motivation: kepala sekolah dapat memotivasi seluruh guru dan
      karyawannnya untuk memiliki komitmen terhadap visi organisasi dan mendukung
      semangat team dalam mencapai tujuan-tujuan pendidikan di sekolah.
   3. Intellectual Stimulation: kepala sekolah dapat menumbuhkan kreativitas dan inovasi
      di kalangan guru dan stafnya dengan mengembangkan pemikiran kritis dan
      pemecahan masalah untuk menjadikan sekolah ke arah yang lebih baik.
   4. Individual consideration: kepala sekolah dapat bertindak sebagai pelatih dan
      penasihat bagi guru dan stafnya.

Berdasarkan hasil kajian literatur yang dilakukan, Northouse (2001) menyimpulkan bahwa
seseorang yang dapat menampilkan kepemimpinan transformasional ternyata dapat lebih
menunjukkan sebagai seorang pemimpin yang efektif dengan hasil kerja yang lebih baik.
Oleh karena itu, merupakan hal yang amat menguntungkan jika para kepala sekolah dapat
menerapkan kepemimpinan transformasional di sekolahnya.

Karena kepemimpinan transformasional merupakan sebuah rentang yang luas tentang aspek-
aspek kepemimpinan, maka untuk bisa menjadi seorang pemimpin transformasional yang
efektif membutuhkan suatu proses dan memerlukan usaha sadar dan sunggug-sungguh dari
yang bersangkutan. Northouse (2001) memberikan beberapa tips untuk menerapkan
kepemimpinan transformasional, yakni sebagai berikut:

   1. Berdayakan seluruh bawahan untuk melakukan hal yang terbaik untuk organisasi
   2. Berusaha menjadi pemimpin yang bisa diteladani yang didasari nilai yang tinggi
   3. Dengarkan semua pemikiran bawahan untuk mengembangkan semangat kerja sama
   4. Ciptakan visi yang dapat diyakini oleh semua orang dalam organisasi
   5. Bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dengan memberikan contoh
      bagaimana menggagas dan melaksanakan suatu perubahan
   6. Menolong organisasi dengan cara menolong orang lain untuk berkontribusi terhadap
      organisasi

Sumber:

Adaptasi dari :

John Hall, et.al. 2002. Transformational Leadership: The Transformation of Managers and
Associates. on line : www.edis.ifas.ufl.edu


Profesionalisme Kepemimpinan Kepala Sek
olah
Posted on 18 Juli 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Oleh                :                           Sri                      Damayanti*))
==============================
KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas segala limpahan
rahmat dan pertolongan-Nya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan makalah yang berisikan
tentang Perencanaan Lokasi Pabrik. Makalah ini disusun guna memenuhi tugas Mata Kuliah
Seminar Ilmu Manajemen.




Dalam menyelesaikan makalah ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai
pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini izinkan penyusun untuk menyampaikan ucapan
terima kasih kepada Bapak Dr. Uhar Suharsaputra M.Pd, selaku Dosen dan Bapak Akhmad
Sudrajat selaku Asisten Dosen Mata Kuliah Seminar Ilmu Manajemen, kiranya Allah SWT
memberikan balasan yang berlipat ganda.
Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa dalam penyajian makalah ini jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat diharapkan guna.perbaikan penulisan
selanjutnya. Akhirnya semoga makalah ini dapat bermanfaat khususnya bagi penyusun,
umumnya bagi pembaca.

Kuningan, Juli 2008
Penyusun
==============================

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sejalan dengan tantangan kehidupan global, pendidikan merupakan hal yang sangat penting
karena pendidikan salah satu penentu mutu Sumber Daya Manusia. Dimana dewasa ini
keunggulan suatu bangsa tidak lagi ditandai dengan melimpahnya kekayaan alam, melainkan
pada keunggulan Sumber Daya Manusia (SDM). Dimana mutu Sember Daya Manusia
(SDM) berkorelasi positif dengan mutu pendidikan, mutu pendidikan sering diindikasikan
dengan kondisi yang baik, memenuhi syarat, dan segala komponen yang harus terdapat dalam
pendidikan, komponen-komponen tersebut adalah masukan, proses, keluaran, tenaga
kependidikan, sarana dan prasarana serta biaya.

Mutu pendidikan tercapai apabila masukan, proses, keluaran, guru, sarana dan prasarana serta
biaya apabila seluruh komponen tersebut memenuhi syarat tertentu. Namun dari beberapa
komponen tersebut yang lebih banyak berperan adalah tenaga kependidikan yang bermutu
yaitu yang mampu menjawab tantangan-tantangan dengan cepat dan tanggung jawab. Tenaga
kependidikan pada masa mendatang akan semakin kompleks, sehingga menuntut tenaga
kependidikan untuk senantiasa melakukan berbagai peningkatan dan penyesuaian penguasaan
kompetensinya. Pendidikan yang bermutu sangat membutuhkan tenaga kependidikan yang
professional.

Tenaga kependidikan mempunyai peran yang sangat strategis dalam pembentukan
pengetahuan, ketrampilan, dan karakter peserta didik. Oleh karena itu tenaga kependidikan
yang professional akan melaksanakan tugasnya secara professional sehingga menghasilkan
tamatan yang lebih bermutu. Menjadi tenaga kependidikan yang profesional tidak akan
terwujud begitu saja tanpa adanya upaya untuk meningkatkannya, adapun salah satu cara
untuk mewujudkannya adalah dengan pengembangan profesionalisme ini membutuhkan
dukungan dari pihak yang mempunyai peran penting dalam hal ini adalah kepala sekolah,
dimana kepala sekolah merupakan pemimpin pendidikan yang sangat penting karena kepala
sekolah berhubungan langsung dengan pelaksanaan program pendidikan di sekolah.

Ketercapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan
kepemimpinan kepala sekolah yang merupakan salah satu pemimpin pendidikan. Karena
kepala sekolah merupakan seorang pejabat yang profesional dalam organisasi sekolah yang
bertugas mengatur semua sumber organisasi dan bekerjasama dengan guru-guru dalam
mendidik siswa untuk mencapai tujuan pendidikan. Dengan keprofesionalan kepala sekolah
ini pengembangan profesionalisme tenaga kependidikan mudah dilakukan karena sesuai
dengan fungsinya, kepala sekolah memahami kebutuhan sekolah yang ia pimpin sehingga
kompetensi guru tidak hanya mandeg pada kompetensi yang ia miliki sebelumnya, melainkan
bertambah dan berkembang dengan baik sehingga profesionalisme guru akan terwujud.
Karena tenaga kependidikan profesional tidak hanya menguasai bidang ilmu, bahan ajar, dan
metode yang tepat, akan tetapi mampu memotivasi peserta didik, memiliki keterampilan yang
tinggi dan wawasan yang luas terhadap dunia pendidikan. Profesionalisme tenaga
kependidikan juga secara konsinten menjadi salah satu faktor terpenting dari mutu
pendidikan. Tenaga kependidikan yang profesional mampu membelajarkan murid secara
efektif sesuai dengan kendala sumber daya dan lingkungan. Namun, untuk menghasilkan
guru yang profesional juga bukanlah tugas yang mudah. Guru harus harus lebih dinamis dan
kreatif dalam mengembangkan proses pembelajaran siswa. Agar proses pendidikan dapat
berjalan efektif dan efisien, guru dituntut memiliki kompetensi yang memadai, baik dari segi
jenis maupun isinya.

Namun banyak faktor penghambat tercapainya kualitas keprofesionalan kepemimpinan
kepala sekolah seperti proses pengangkatannya tidak trasnparan, rendahnya mental kepala
sekolah yang ditandai dengan kurangnya motivasi dan semangat serta kurangnya disiplin
dalam melakukan tugas, dan seringnya datang terlambat, wawasan kepala sekolah yang
masih sempit , serta banyak faktor penghambat lainnya yang menghambat tumbuhnya kepala
sekolah yang professional untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Ini mengimplikasikan
rendahnya produktivitas kerja kepala sekolah yang berimplikasi juga pada mutu (input,
proses,                                       dan                                  output)
Berdasarkan uraian tersebut penulis tertarik untuk mengkaji ―Profesionalisme Pepemimpinan
Kepala Sekolah‖

B. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan yang ingin dicapai adalah dalam penelitian ini adalah:

   1. Untuk mengetahui bagaimana gambaran profesionalisme kepemimpinan kepala
      sekolah
   2. Untuk mengetahui bagaimana tugas yang dijalankan oleh kepala sekolah
   3. Untuk memahami peran kepala sekolah
   4. Untuk mengaetahui masalah-masalah yang dihadapi dalam merealisasikan
      keprofesionalan kepala sekolah
   5. Untuk mengetahui dan memahami upaya pemecahan dalam merealisasikan
      peningkatan profesionalisme kepala sekolah.

C. Manfaat Penelitian

   1. Dapat mengetahui bagaimana gambaran profesionalisme kepemimpinan kepala
      sekolah
   2. Dapat mengetahui bagaimana tugas yang dijalanka oleh kepala sekolah
   3. Dapat memahami peran kepala sekolah
   4. Dapat mengaetahui masalah-masalah yang dihadapi dalam merealisasikan
      keprofesionalan kepala sekolah
   5. Dapat mengetahui dan memahami upaya pemecahan dalam merealisasikan
      peningkatan profesionalisme kepala sekolah.

BAB II PROFESIONALISME KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

Paradigma baru manajemen pendidikan dalam rangka meningkatkan kualitas secara efektif
dan efisien, perlu didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas. Dalam hal
ini, pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kemampuan manusia agar mampu
melakukan pilihan-pilahan. Proses pengembangan SDM tersebut harus menyentuh berbagai
bidang kehidupan yang tercermin dalam pribadi pimpinan, termasuk pemimpin pendidikan,
seperti kepala sekolah.

Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam
meningkatkan kualitas pendidikan. Sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28
tahun 1990 bahwa: ―Kepala sekolah bertanggungjawab atas penyelenggaraan kegiatan
pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan
pendayagunaan serta pememliharaan sarana dan prasarana‖.

Namun kenyataan dilapangan masih banyak kepala sekolah yang tidak menjalankan tugas
dan fungsinya sebagai pemimpin pendidikan ini disebabkan karena dalam proses
pengangkatannya tidak ada trasnfaransi, rendahnya mental kepala sekolah yang ditandai
dengan kurangnya motivasi dan semangat serta kurangnya disiplin dalam melakukan tugas,
dan seringnya datang terlambat serta banyak faktor penghambat lainnya untuk meningkatkan
kualitas pendidikan yang mengimplikasikan rendahnya produktivitas kerja kepala sekolah
yang berimplikasi juga pada mutu (input, proses, dan output)

Berdasarkan uraian di atas penyusun sangat tertarik untuk membahas profesionalisme
kepemimpinan kepala sekolah. Untuk mempermudah dalam pemahaman pemabahasan ini,
berikut penyusun sajikan kerangka teoritisnya.

A. Pengertian Profesionalisme, Kepemimpinan, dan Kepala Sekolah

1. Profesionalisme

Kusnandar (2007:46) mengemukakan bahwa ―Profesionalisme adalah kondisi, arah, nilai,
tujuan, dan kualitas suatu keahlian dan kewenangan yang berkaitan dengan mata pencaharian
sesseorang‖. Selanjutnya Profesionalisme menurut Mohamad Surya (2007:214) adalah:
Sebutan yang mengacu pada sikap mental dalam bentuk komitmen dari para anggota asuatu
profesi untuk senantiasa mewujudkan dan meningkatkan kualitas profesionlanya. Sementara
Sudarwan Danin (2002:23) mendefinisikan bahwa: ―Profesionalisme adalah komitmen para
anggota suatu profesi untuk meningkatkan kemampuan profesionalnya dan terus-menerus
mengmbangkan strategi-strategi yang digunakanny dalam melakukan pekerjaan sesuai
dengan profesinya itu Kemudian Freidson (1970) dalam Syaiful Sagala (2005:199)
mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan profesionalisme adalah ―sebagai komitmen
untuk ide-ide professional dan karir‖.

Jadi dapat disimpulkan bahwa profesionalisme adalah suatu bentuk komitmen para anggota
suatu profesi untuk selalu meningkatkan dan mengembangkan kompetensinya yang bertujuan
agar kualitas keprofesionalannya dapat tercapai secara berkesinambungan.

2. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisai
karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh
kepemimpinan dalam organisasi tersebut. Pentingnya kepemimipinan seperti yang
dikemukakan oleh James M. Black pada Manajemem: a Guide to Executive Command dalam
Sadili Samsudin (2006:287) yang dimaksud dengan ―Kepemimpinan adalah kemampuan
meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah
kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu‖.
Sementara R. Soekarto Indrafachrudi (2006:2) mengartikan ―Kepemimpinan adalah suatu
kegiatan dalam membimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga tercapailah tujuan
itu‖. Kemudian menurut Maman Ukas (2004:268) ―Kepemimpinan adalah kemampuan yang
dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi orang lain, agar ia mau berbuat sesuatu
yang dapat membantu pencapaian suatu maksud dan tujuan‖. Sedangkan George R. Terry
dalam Miftah Thoha (2003:5) mengartikan bahwa ―Kepemimpinan adalah aktivitas untuk
mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi‖.

Berdasarkan beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan yang dimiliki seseorang dalam mempangaruhi orang lain untuk mau bekerja
sama agar mau melakukan tindakan dan perbuatan dalam mencapai tujuan bersama.

3. Kepala Sekolah

Kepala sekolah bersal dari dua kata yaitu ―Kepala‖ dan ―Sekolah‖ kata kepala dapat diartikan
ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah lembaga. Sedang sekolah adalah
sebuah lembaga di mana menjadi tempat menerima dan memberi pelejaran. Jadi secara
umum kepala sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana temapat
menerima dan memberi pelajaran. Wahjosumidjo (2002:83) mengartikan bahwa: ―Kepala
sekolah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu
sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi
interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Sementara
Rahman dkk (2006:106) mengungkapkan bahwa ―Kepala sekolah adalah seorang guru
(jabatan fungsional) yang diangkat untuk menduduki jabatan structural (kepala sekolah) di
sekolah‖.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah adalah
sorang guru yang mempunyai kemampuan untuk memimpin segala sumber daya yang ada
pada suatu sekolah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan
bersama.
Jadi profesionalisme kepemimpinan kepala sekolah berarti suatu bentuk komitmen para
anggota suatu profesi untuk selalu meningkatkan dan mengembangkan kompetensinya yang
bertujuan agar kualitas keprofesionalannya dalam menjalankan dan memimpin segala sumber
daya ayang ada pada suatu sekolah untuk mau bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama.

B. Profesionalisme Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam
meningkatkan kualitas pendidikan. Untuk itu kepala sekolah harus mengetahui tugas-tugas
yang harus ia laksankan. Adapun tugas-tugas dari kepala sekolah seperti yang dikemukakan
Wahjosumidjo (2002:97) adalah:

1.    Kepala      sekolah     bekerja       dengan     dan      melalui    orang       lain.
Kepala sekolah berperilaku sebagai saluran komunikasi di leingkungan sekolah.

      Kepala sekolah bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. Kepala sekola
       bertindak dan bertanggungjawab atas segala tindakan yang dilakukan oleh bawahan.
       Perbuatan yang dilakukan oleh para guru, siswa, staf, dan orang tua siswa tidak dapat
       dilepaskan dari tanggung jawab kepala sekolah
      Dengan waktu dan sumber yang terbatas seorang kepala sekolah harus mampu
       menghadapi berbagai persoalan.Dengan segala keterbatasan, seorang kepala sekolah
       harus dapat mengatur pemberian tugas secara cepat serta dapat memprioritaskan bila
       terjadi konflik antara kepentingan bawahan dengan kepentingan sekolah.
      Kepala sekolah harus berfikir secara analitik dan konsepsional. Kepala sekolah harus
       dapat memecahkan persoalan melalui satu analisis, kemudian menyelesaikan
       persoalan dengan satu solusi yang feasible. Serta harus dapat melihatsetiap tugas
       sebagai satu keseluruhan yang saling berkaitan.
      Kepala sekolah adalah seorang mediator atau juru penengah. Dalam lingkungan
       sekolah sebagai suatu organisasi di dalamnya terdiri dari manusia yang mempunyai
       latar belakang yang berbeda-beda yang bisa menimbulkan konflik untuk itu kepala
       sekolah harus jadi penengah dalam konflik tersebut.
      Kepala sekolah adalah seorang politisi. Kepala sekolah harus dapat membangun
       hubungan kerja sama melalui pendekatan persuasi dan kesepakatan (compromise).
       Peran politis kepala sekolah dapat berkembang secara efektif, apabila: (1) dapat
       dikembangkan prinsip jaringan saling pengertian terhadap kewajiban masing-masing,
       (2) terbentuknya aliasi atau koalisi, seperti organisasi profesi, OSIS, BP3, dan
       sebagainya; (3) terciptanya kerjasama (cooperation) dengan berbagai pihak, sehingga
       aneka macam aktivitas dapat dilaksanakan.
      Kepala sekolah adalah seorang diplomat. Dalam berbagai macam pertemuan kepala
       sekolah adalah wakil resmi sekolah yang dipimpinnya.
      Kepala sekolah mengambil keputusan-keputusan sulit. Tidak ada satu organisasi pun
       yang berjalan mulus tanpa problem. Demikian pula sekolah sebagai suatu organisasi
       tidak luput dari persoalan dn kesulitan-kesulitan. Dan apabila terjadi kesulitan-
       kesulitan kepala sekolah diharapkan berperan sebagai orang yang dapat
       menyelesaikan persoalan yang sulit tersebut.

Dalam menjalankan kepemimpinannya, selain harus tahu dan paham tugasnya sebagai
pemimpin, yang tak kalah penting dari itu semua seyogyanya kepala sekolah memahami dan
mengatahui perannya. Adapun peran-peran kepala sekolah yang menjalankan peranannya
sebagai manajer seperti yang diungkapkan oleh Wahjosumidjo (2002:90) adalah: (a)Peranan
hubungan antar perseorangan; (b) Peranan informasional; (c) Sebagai pengambil keputusan.

Dari tiga peranan kepala sekolah sebagai manajer tersebut, dapat penulis uraikan sebagai
berikut:

a. Peranan hubungan antar perseorangan

      Figurehead, figurehead berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala sekolah
       sebagai lambang sekolah.
      Kepemimpinan (Leadership). Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan
       seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja dan
       peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan.
      Penghubung (liasion). Kepala sekolah menjadi penghubung antara kepentingan
       kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah. Sedangkan secara
       internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf dan siswa.

b. Peranan informasional
      Sebagai monitor. Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap
       lingkungan karena kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh
       terhadap sekolah.
      Sebagai disseminator. Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menyebarluaskan dan
       memabagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan orang tua murid.
      Spokesman. Kepala sekolah menyabarkan informasi kepada lingkungan di luar yang
       dianggap perlu.

c. Sebagai pengambil keputusan

      Enterpreneur. Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan sekolah
       melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru serta malakukan
       survey untuk mempelajari berbagai persoalan yang timbul di lingkungan sekolah.
      Orang yang memperhatikan gangguan (Disturbance handler). Kepala sekolah harus
       mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan memperhatikan situasi dan
       ketepatan keputusan yang diambil.
      Orang yang menyediakan segala sumber (A Resource Allocater). Kepala sekolah
       bertanggungjawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan memperoleh atau
       menerima sumber-sumber yang disediakan dan dibagikan.
      A negotiator roles. Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan pembicaraan dan
       musyawarah dengan pihak luar dalam memnuhi kebutuhan sekolah.

Seperti halnya diungkapkan di muka, banyak faktor penghambat tercapainya kualitas
keprofesionalan kepemimpinan kepala sekolah seperti proses pengangkatannya tidak
trasnparan, rendahnya mental kepala sekolah yang ditandai dengan kurangnya motivasi dan
semangat serta kurangnya disiplin dalam melakukan tugas, dan seringnya datang terlambat,
wawasan kepala sekolah yang masih sempit , serta banyak faktor penghambat lainnya yang
menghambat tumbuhnya kepala sekolah yang professional untuk meningkatkan kualitas
pendidikan. Ini mengimplikasikan rendahnya produktivitas kerja kepala sekolah yang
berimplikasi juga pada mutu (input, proses, dan output)

Berdasarkan masalah-masalah tersebut, adapun pemecahannya adalah:

1. Pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah

Wadah-wadah yang telah dikembangkan dalam pembinaan kemampuan profesional kepala
sekolah adalah musyawarah kepala sekolah (MKS) , kelompok kerja kepala sekolah (KKKS),
pusat kegiatan kepala sekolah (PKKS). Disamping itu peningkatan dapat dilakukan melalui
pendidikan, dengan program sarjana atau pasca sarjana bagi para kepala sekolah sesuai
dengan bidang kehaliannya, sehingga tidak terlepas dari koridor disiplin ilmu masing-masing.

2. Revitalisasi MGMP dan MKKS di sekolah

Melalui MGMP dan MKKS dapat dipikirkan bagaimana menyiasati kurikulum yang padat
dan mencari alternatif pembelajaran yang tepat serta menemukan berbagai variasi metoda dan
variasi media untuk meningkatkan kualitas pembelajaran.

Dengan mengefektifkan MGMP dan MKKS semua kesulitan dan permasalahan yang
dihadapi oleh guru dan kepala sekolah dalam kegiatan pendidikan dapat dipecahkan, dan
diharapkan dapat meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.
3. Peningkatan disiplin

Dalam menumbuhkan kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen
pandidikan di sekolah diperlukan adanya peningkatan disiplin untuk menciptakan iklim
sekolah yang lebih kondusif dan dapat memotivasi kerja, serta menciptakan budaya kerja dan
budaya disiplin para tenaga kependidikan dalam melakukan tugasnya di sekolah.

4. Pembentukan kelompok diskusi profesi

Kelompok diskusi profesi dapat dibentuk untuk mengatasi tenaga kependidikan yang kurang
semangat dalam melakukan tugas-tugas kependidikan di sekolah yang melibatkan pengawas
sekolah, komite sekolah atau orang lain yang ahli dalam memecahkan masalah yang dihadapi
kepala sekolah dan tenaga kependidikan.

5. Peningkatan layanan perpustakaan dan penambahan koleksi

Salah satu sarana peningkatan profesionalisme kepala sekolah adalah tersedianya buku yang
dapat menunjang kegiatan sekolah dalam mendorong visi menjadi aksi. Karena akan sangat
sulit dapat mengembangkan dan meningkatkan profesionalisme kepala sekolah jika tidak
ditunjangkan oleh sumber belajar yang memadai.

Selain itu kepala sekolah harus memiliki visi dan misi, serta strategi manajemen pendidikan
secara utuh yang berorientasi kepada mutu. Strategi ini dikenal dengan manajemen mutu
terpadu (MMT) atau kalau dunia bisnis dikenal dengan nama total quality management
(TQM). Yang merupakan usaha sistematis dan terkoordinasi untuk secara terus-menerus
memperbaiki kualitas layanan.

Sedikitnya terdapat lima sifat layanan yang harus diwujudkan oleh kepala sekolah agar
―pelanggan‖ puas; yakni layanan sesuai dengan yang dijanjikan (reliability), mampu
menajmin kualitas pembelajaran (assurance), iklim sekolah yang kondusif (tangible),
memberikan perhatian penuh kepada peserta didik (emphaty), dan cepat tanggap terhadap
kebutuhan peserta didik (responsiveness)

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan

Kepala sekolah merupakan peimipin formal yang tidak bisa diisi oleh orang-orang tanpa
didasarkan atas pertimbangan tertentu. Untuk itu kepal sekolah bertangggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan baik yang berhubungan dengan pencapaian
tujuan pendidikan maupun dalam mencipatakan iklim sekolah yang kondusif yang
menumbuhnkan semangat tenaga pendidik maupun peserta didik. Dengan kepemimpinan
kepala sekolah inilah, kepala sekolah diharapakan dapat memberikan dorongan serta
memberikan kemudahan untuk kemajuan serta dapat memberikan inspirasi dalam proses
pencapaian tujuan.

Kepala sekolah diangkat melalui prosedur serta persyaratan tertentu yang bertanggung jawab
atas tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya peningkatan profesionalisme tenaga
kependidikan yang mengimplikasikan meningkatkanya prestasi belajar peserta didik. Kepala
sekolah yang professional akan berfikir untuk membuat perubahan tidak lagi berfikir
bagaimana suatu perubahan sebagaimana adanya sehingga tidak terlindas oleh perubahan
tersebut. Untuk mewujudkan kepala sekolah yang professional tidak semudah memabalikkan
telapak tangan, semua itu butuh proses yang panjang.

Sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, seni dan budaya yang diterapkan
dunia pendidikan, sehingga menuntut penguasaan kepala sekolah secara professional. Untuk
itu kepala sekolah dihadapkan pada tantangan untuk melasnakan pengembangan pendidikan
secara terarah dan berkesinambungan.

Peningkatan profesionalisme kepala sekolah perlu dilaksankan secara berkeinambungan dan
terncana dengan melihat permaslahan-permasalahan dan keterbatasan yang ada. Sebab kepala
sekolah merupakan pemimpin pendidikan yang juga bertanggung jawab dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan lainnya. Kepala sekolah yang professional akan
mengetahui kabutuhan dunia pendidikan, dengan begitu kepala sekolah akan melakukan
penyesuian-penyesuian agar pendidikan berkembang dan maju sesuai dengan kebutuhan
pembangunan serta kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

B. Peningkatan profesionalisme kepemimpinan kepala sekolah harus dilakukan melalui
suatu strategi.<!–Saran

Melalui strategi perbaikan mutu inilah diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya
pendidikan mutu pendidikan yang mengoptimalkan segala sumber daya yang terdapat di
sekolah.

Upaya peningkatan profesionalisme kepala sekolah merupakan proses keseluruhan dan
organisasi sekolah serta harus dilakukan secara berkesinambungan karena peubahan yang
terjadi selalu dinamis serta tidak bisa diprediksi sehingga kepala sekolah maupun tenaga
kependidikan harus selalu siap dihadapkan pada kondisi perubahan. Ada istilah seorang
tenaga pendidik yang tadinya professional belum tentu akan terus professional bergitupun
sebaliknya, tenaga kependidikan yang tadinya tidak professional belum tentu akan selamanya
tidak professional. Dari pernyataan itu jelas kalau perubahan akan selalu terjadi dan menuntut
adanya penyasuaian sehingga kita dapat mengatasi perubahan tersebut dengan penuh
persiapan.

Dalam upaya peningkatan mutu sekolah dan profesionalisme kepala sekolah harus ada pihak
yang berperan dalam peningkatan mutu tersebut. Dan yang berperan dalam peningkatan
profesionalisme kepala sekolah adalah pengawas sekolah yang juga merupakan pemimpin
pendidikan yang bersama-sama kepala sekolah memiliki tanggung jawab terhadap
perkembangan sekolah.

Upaya peningkatan keprofesionalan kepala sekolah tidak akan terwujud begitu tanpa adanya
motivasi dan adanya kesadaran dalam diri kepala sekolah tersebut serta semangat mengabdi
yang akan melahirkan visi kelembagaan maupun kemampuan konsepsional yang jelas. Dan
ini merupakan faktor yang paling penting sebab tanapa adanya kesadaran dan motivasi
semangat mengabdi inilah semua usaha yang dilakukan untuk meningkatkan
keprofesionalannya hasilnya tidak akan maksimal dan perealisasiannyapun tidak akan
optimal. Berdasarkan hal itu kepala sekolah harus memiliki

DAFTAR PUSTAKA
      E. Mulyasa. 2006. Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: PT Remaja
       Rosdakarya
      Kusnandar. 2007. Guru Profesional. Jakarta: PT Raja Grafindo
      Maman Ukas. 2004. Manajemen. Bandung: Agini
      Muhammad Surya. Organisasi profesi, kode etik dan Dewan Kehormatan Guru.
      Miftah Toha, 2003. Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja Grafindo.
      Rahman (at all). 2006. Peran Strategis Kapala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu
       Pendidikan. Jatinangor: Alqaprint.
      Sadili Samsudin.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV Pustaka
       Setia
      Soekarto Indarafachrudi. 2006. Bagaimana Memimpin Sekolah yang efektif. Bogor:
       Ghalia Indonesia
      Sudarwan Danim. 2002. Inovasi Pendidikan dalam Upaya Peningkatan
       Profesionalisme Tenaga Kepandidikan. Bandung: CV Pustaka Setia.
      Syaiful Sagala. 2002. Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung : Alfabeta CV
      Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo
       Persada



)) Sri Damayanti adalah mahasiswa tingkat IV pada Program Studi Pendidikan Ekonomi
FKIP-Universitas Kuningan. Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi salah satu tugas
mata kuliah seminar Ilmu Manajemen, yang disampaikan oleh Bapak Dr. Uhar Suharsaputra,
M.Pd. dan Bapak Akhmad Sudrajat, M.Pd.


Tujuh Puluh
Persen Kepala Sekolah Tidak Kompeten
Posted on 12 Oktober 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




                Departemen Pendidikan Nasional memperkirakan 70 persen dari 250 ribu
kepala sekolah di Indonesia tidak kompeten. Berdasarkan ketentuan Departemen, setiap
kepala sekolah harus memenuhi lima aspek kompetensi, yaitu kepribadian, sosial, manajerial,
supervisi, dan kewirausahaan. Namun, hampir semua kepala sekolah lemah di bidang
kompetensi manajerial dan supervisi. ―Padahal dua kompetensi itu merupakan kekuatan
kepala sekolah untuk mengelola sekolah dengan baik,‖ kata Direktur Tenaga Kependidikan
Surya Dharma kepada wartawan di Jakarta kemarin.

Kesimpulan ini merupakan temuan Direktorat Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga
Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional setelah melakukan uji kompetensi.
Direktorat Peningkatan Mutu melakukan uji kompetensi berdasarkan Peraturan Menteri
Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Kompetensi Kepala Sekolah. Lebih dari
400 kepala sekolah dari lima provinsi mengikuti tes tersebut. Untuk memastikan temuan itu,
uji kompetensi kembali dilakukan pekan lalu terhadap 50 kepala sekolah sebuah yayasan
pendidikan. ―Hasilnya sama saja,‖ kata Surya.

Banyaknya kepala sekolah yang kurang memenuhi standar kompetensi ini tak terlepas dari
proses rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah yang berlaku saat ini. Di sejumlah
negara, kata Surya, untuk menjadi kepala sekolah, seseorang harus menjalani training dengan
minimal waktu yang ditentukan. Ia mencontohkan Malaysia, yang menetapkan 300 jam
pelatihan untuk menjadi kepala sekolah, Singapura dengan standar 16 bulan pelatihan, dan
Amerika, yang menetapkan lembaga pelatihan untuk mengeluarkan surat izin atau surat
keterangan kompetensi.

Sejak diberlakukannya otonomi daerah, pengangkatan kepala sekolah menjadi kewenangan
penuh bupati atau wali kota. ―Kewenangan tersebut menjadikan bupati atau wali kota
seenaknya saja menentukan kepala sekolah,‖ ujarnya. Selain itu, proses pengangkatannya
jarang disertai pelatihan. Ia berharap kepala daerah kembali menggunakan standar
kompetensi dalam memilih dan mengangkat kepala sekolah.

Wakil Sekretaris Jenderal Federasi Guru Independen Indonesia Yanti Sriyulianti menyatakan
perekrutan kepala sekolah memang tidak profesional. Hal itu bisa dilihat dari banyaknya
sekolah yang tidak berkualitas. Ia memberi contoh perekrutan kepala sekolah di Subang,
Jawa Barat, yang cenderung tertutup. ―Proses yang tertutup seperti itu bisa saja terjadi di
tempat lain dan dapat diindikasikan sebagai salah satu bentuk korupsi, kolusi, dan
nepotisme,‖ kata Yanti kemarin. Menurut dia, perlu perubahan manajemen dan regulasi yang
lebih transparan dan akuntabel untuk memperbaikinya.

Sumber diambil dari:

http://www.tempointeraktif.com/hg/pendidikan/2008/08/12/brk,20080812-130482,id.html


Kepemimpinan Perempuan
Posted on 25 Mei 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Dalam pandangan tradisional, perempuan diidentikkan dengan sosok yang lemah, halus dan
emosional. Sementara laki-laki digambarkan sebagai sosok yang gagah, berani dan rasional.
Pandangan ini telah memposisikan perempuan sebagai makhluk yang seolah-olah harus
dilindungi dan senantiasa bergantung pada kaum laki-laki.
Akibatnya, jarang sekali perempuan untuk bisa tampil menjadi pemimpin, karena mereka
tersisihkan oleh dominasi laki-laki dengan male chauvinistic-nya. Dalam konteks pendidikan,
Goldring dan Chen (1994) mengatakan bahwa para perempuan di Inggris Raya dan di
manapun kebanyakan perempuan hanya berperan dalam profesi mengajar, namun relatif
sedikit dan jarang ada yang memiliki posisi-posisi penting pemegang otoritas dalam sejumlah
sekolah menengah perguruan tinggi dan adminsitrasi lokal pendidikan.

Sejalan dengan gerakan emansipasi dan gerakan kesetaraan gender yang intinya berusaha
menuntut adanya persamaan hak perempuan dalam berbagai bidang kehidupan, maka setahap
demi setahap telah terjadi pergeseran dalam mempersepsi tentang sosok perempuan. Mereka
tidak dipandang lagi sebagai sosok lemah yang selalu berada pada garis belakang, namun
mereka bisa tampil di garis depan sebagai pemimpin yang sukses dalam berbagai sektor
kehidupan, yang selama ini justru dikuasai oleh kaum laki-laki.

Anda mungkin pernah menyaksikan acara Fear Factor, sebuah acara reality show di televisi
(pernah ditayangkan oleh salah satu stasiun televisi swasta di Indonesia) yang menyuguhkan
tantangan yang sangat ekstrem kepada para pesertanya untuk berkompetisi memperebutkan
sejumlah uang, Para peserta kadang-kadang terdiri dari gabungan laki-laki dan perempuan.
Mereka berkompetisi melalui beberapa tantangan ekstrem untuk menguji ketahanan fisik dan
psikisnya, seperti makan kecoa, berkubang dengan kotoran dan bangkai, dan berbagai jenis
tantangan ekstrem lainnya (tentunya penyelenggara sudah memperhitungkan secara cermat
standar keamanannya). Dari beberapa episode tayangan, ternyata tidak sedikit yang menjadi
pemenangnya justru dari kalangan perempuan. Artinya, mithos yang selama ini perempuan
dianggap sebagai makhluk lemah, dengan menyaksikan tayangan acara televisi tersebut kita
bisa melihat bahwa sebenarnya kaum perempuan pun bisa menunjukkan dirinya sebagai
makhluk yang luar biasa kuat dan berani, dan tidak kalah dari kaum laki-laki. Secara esensial
dalam manajemen dan kepemimpinan pun pada dasarnya tidak akan jauh berbeda dengan
kaum laki-laki. Kita mencatat beberapa tokoh perempuan yang berhasil menjadi pemimpin,
Margareth Tatcher di Inggris yang dijuluki sebagai ―Si Wanita Besi‖, Indira Gandhi di India,
Cory Aquino di Philipina, Megawati di Indonesia dan tokoh-tokoh perempuan lainnya.

Dalam konteks pendidikan, fenomena kepemimpinan perempuan memang telah menjadi daya
tarik tersendiri untuk diteliti lebih jauh. Studi yang dilakukan Coleman (2000) menunjukkan
kepala-kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di Inggris dan Wales
mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transformatif dan
partisipatif. Studi lainnya tentang kepala-kepala guru dan dan kepala-kepala sekolah
perempuan di Amerika Serikat, Inggris Raya, Australia, Selandia Baru dan Kanada
menunjukkan bahwa para manajer perempuan tampil bekerja secara kooperatif dan
memberdayakan koleganya serta memfungsikan team work secara efektif (Blackmore, 1989;
Hall, 1996; Jirasinghe dan Lyons, 1996). Hasil lain dari studi yang dilakukan Jirasinghe dan
Lyons, (1996) mendeskripsikan tentang kepribadian pemimpin perempuan sebagai sosok
yang lebih supel, demokratis, perhatian, artistik, bersikap baik, cermat dan teliti, berperasaan
dan berhati-hati. Selain itu, mereka cenderung menjadi sosok pekerja tim, lengkap dan
sempurna. Mereka juga mengidentifikasi diri dan mempersepsi dirinya sebagai sosok yang
lebih rasional, relaks, keras hati, aktif dan kompetitif.

Dalam hal-hal tertentu terdapat perbedaan penting antara laki-laki dan perempuan dalam
manajemen dan kepemimpinan, sebagaimana disampaikan oleh Shakeshaft (1989)
berdasarkan hasil peninjauan ulang penelitian di Amerika Serikat, bahwa:

       Perempuan cenderung memiliki lebih banyak melakukan kontak dengan atasan dan
        bawahan, guru dan murid.
       Perempuan menghabiskan banyak waktu dengan para anggota komunitas dan dengan
        koleganya, walaupun mereka bukanlah perempuan.
       Mereka lebih informal.
       Mereka peduli terhadap perbedaan-perbedaan individual murid.
       Mereka lebih memandang posisinya sebagai seorang pemimpin pendidikan daripada
        seorang manajer, dan melihat kerja sebagai suatu pelayanan terhadap komunitas
       Terdapat suatu sikap kurang menerima terhadap para pemimpin perempuan dari pada
        laki-laki. Oleh karenanya, para pemimpin perempuan hidup dalam dunia yang
        terpendam dan gelisah.
       Mereka bisa mendapatkan kepuasan yang banyak dari instruksi supervisi dan
        sementara laki dari adminsitrasi.
       Dalam komunikasi, mereka dapat tampil lebih sopan dan tentatif daripada laki-laki,
        yang cenderung sederhana dalam memberikan statemen. Bahasa tubuh juga berbeda,
        yang menunjukkan bahwa perempuan lebih rendah daripada laki-laki.
         Perempuan cenderung lebih menggunakan model manajemen partisipatoris, dan
          menggunakan strategi-strategi kolaboratif dalam menyelesaikan konflik.

Kendati demikian, sangat disayangkan dari berbagai penelitian tentang kesuksesan
kepemimpinan perempuan dalam organisasi, khususnya organisasi pendidikan, tampaknya
jarang sekali yang mengungkap tentang korelasi kesuksesan perempuan dalam memimpin
organisasi dengan kehidupan keluarganya. Apakah mereka dapat sukses juga dalam
memerankan dirinya sebagai seorang ibu atau seorang istri? Apakah para suami merasa
bahagia dan tidak merasa kecil hati dengan kesuksesan istrinya? Apakah putera-puterinya
tidak menjadi terlantar? Mungkin diantara pembaca ada yang tertarik untuk menelitinya lebih
lanjut.

Sumber utama dan diambil dari :

Tony Bush & Marianne Coleman. 2006. Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan
(Terj. Fahrurrozi). Jogjakarta: IRCiSoD


Menjadi Kepala Sekolah yang Efektif
Posted on 20 Maret 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




                      Berdasarkan hasil studi yang telah dilakukannya, Southern Regional
Education Board (SREB) telah mengidentifikasi 13 faktor kritis terkait dengan keberhasilan
kepala sekolah dalam mengembangkan prestasi belajar siswa. Ketigabelas faktor tersebut
adalah:

    1. Menciptakan misi yang terfokus pada upaya peningkatan prestasi belajar siswa,
       melalui praktik kurikulum dan pembelajaran yang memungkinkan terciptanya
       peningkatan prestasi belajar siswa.
    2. Ekspektasi yang tinggi bagi semua siswa dalam mempelajari bahan pelajaran pada
       level yang lebih tinggi.
    3. Menghargai dan mendorong implementasi praktik pembelajaran yang baik, sehingga
       dapat memotivasi dan meningkatkan prestasi belajar siswa.
    4. Memahami bagaimana memimpin organisasi sekolah, dimana seluruh guru dan staf
       dapat memahami dan peduli terhadap siswanya.
    5. Memanfaatkan data untuk memprakarsai upaya peningkatan prestasi belajar siswa dan
       praktik pendidikan di sekolah maupun di kelas secara terus menerus.
    6. Menjaga agar setiap orang dapat memfokuskan pada prestasi belajar siswa.
   7. Menjadikan para orang tua sebagai mitra dan membangun kolaborasi untuk
       kepentingan pendidikan siswa.
   8. Memahami proses perubahan dan memiliki kepemimpinan untuk dapat mengelola dan
       memfasilitasi perubahan tersebut secara efektif.
   9. Memahami bagaimana orang dewasa belajar (baca: guru dan staf) serta mengetahui
       bagaimana upaya meningkatkan perubahan yang bermakna sehingga terbentuk
       kualitas pengembangan profesi secara berkelanjutan untuk kepentingan siswa.
   10. Memanfaatkan dan mengelola waktu untuk mencapai tujuan dan sasaran peningkatan
       sekolah melalui cara-cara yang inovatif.
   11. Memperoleh dan memanfaatkan berbagai sumber daya secara bijak.
   12. Mencari dan memperoleh dukungan dari pemerintah, tokoh masyarakat dan orang tua
       untuk berbagai agenda peningkatan sekolah.
   13. Belajar secara terus menerus dan bekerja sama dengan rekan sejawat untuk
       mengembangkan riset baru dan berbagai praktik pendidikan yang telah terbukti.

Sumber:

adaptasi dari : The Principal Internship:How Can We Get It Right? www.sreb.org

Refleksi untuk Anda:

Menurut analisis kritis Anda, bagaimana kondisi nyata kepala sekolah di Indonesia dikaitkan
dengan ketigabelas faktor di atas?

============


Profil Manajer dan Pemimpin
Pendidikan yang Dibutuhkan Saat ini
Posted on 28 April 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Untuk menghadapi tantangan dan permasalahan pendidikan nasional yang amat berat saat ini,
mau tidak mau pendidikan harus dipegang oleh para manajer dan pemimpin yang sanggup
menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan yang ada, baik pada level makro maupun
mikro di sekolah.

Merujuk pada pemikiran Rodney Overton (2002) tentang profil manajer dan pemimpin yang
dibutuhkan saat ini, berikut ini diuraikan secara singkat tentang 20 profil manajer dan
pemimpin pendidikan yang yang dibutuhkan saat ini.
1. Mampu menginspirasi melalui antusiasme yang menular.

Pendidikan harus dikelola secara sungguh-sungguh, oleh karena itu para manajer (pemimpin)
pendidikan harus dapat menunjukkan semangat dan kesungguhan di dalam melaksanakan
segenap tugas dan pekerjaanya. Semangat dan kesungguhan dalam bekerja ini kemudian
ditularkan kepada semua orang dalam organisasi, sehingga mereka pun dapat bekerja dengan
penuh semangat dan besungguh-sungguh.

2. Memiliki standar etika dan integritas yang tinggi.

Penguasaan standar etika dan integritas yang tinggi oleh para manajer atau pemimpin
pendidikan tidak hanya terkait dengan kepentingan kepemimpinan dalam organisasi, namun
juga tidak lepas dari hakikat pendidikan itu sendiri. Pendidikan adalah usaha untuk
menciptakan manusia-manusia yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi. Oleh
karena itu, pendidikan sudah seharusnya dipegang oleh para manajer (pemimpin) yang
memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi, sehingga pada gilirannya semua orang
dalam organisasi dapat memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi.

3. Memiliki tingkat energi yang tinggi.

Mengurusi pendidikan sebenarnya bukanlah mengurusi hal-hal yang sifatnya sederhana,
karena didalamnya terkandung usaha untuk mempersiapkan suatu generasi yang akan
mengambil tongkat estafet kelangsungan suatu bangsa.di masa yang akan datang. Kegagalan
pendidikan adalah kegagalan kelanjutan suatu generasi. Untuk mengurusi pendidikan
dibutuhkan energi dan motivasi yang tinggi dari para manajer dan pemimpin pendidikan.
Pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki ketabahan, daya tahan
(endurance) dan pengorbanan yang tinggi dalam mengelola pendidikan.

4. Memiliki keberanian dan komitmen

Saat ini pendidikan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah-ubah, yang menuntut
keberanian dari para manajer (pemimpin) pendidikan untuk melakukan perubahan-perubahan
agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan yang ada. Selain itu, pendidikan
membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya.
Kehadirannya sebagai manajer (pemimpin) benar-benar dapat memberikan kontribusi yang
signifikan bagi kemajuan organisasi, yang didasari rasa kecintaannya terhadap pendidikan.

5. Memiliki tingkat kreativitas yang tinggi dan bersikap nonkonvensional.

Saat ini permasalahan dan tantangan yang dihadapi pendidikan sangat kompleks, sehingga
menuntut cara-cara penyelesaian yang tidak mungkin hanya dilakukan melalui cara-cara
konvensional. Manajer (pemimpin) pendidikan yang memiliki kreativitas tinggi akan
mendorong terjadinya berbagai inovasi dalam praktik-praktik pendidikan, baik pada tataran
manjerialnya itu sendiri maupun inovasi dalam praktik pembelajaran siswa.

6. Berorientasi pada tujuan, namun realistis

Tujuan pendidikan berbeda dengan tujuan-tujuan dalam bidang-bidang lainnya. Oleh karena
itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memahami tujuan-tujuan pendidikan. Di
bawah kepemimpinnanya, segenap usaha organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan
pendidikan dengan menjalankan fungsi-fungsi manajemen beserta seluruh substansinya.
Pencapaian tujuan pendidikan disusun secara realistis, dengan ekspektasi yang terjangkau
oleh organisasi, tidak terlalu rendah dan juga tidak terlalu tinggi.

7. Memiliki kemampuan organisasi yang tinggi

Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen, yang di dalamnya
membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan memadai. Bagaimana
mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada, bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan
pembelajaran, bagaimana mengoptimalkan sumber dana, dan bagaimana mengoptimalkan
lingkungan merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan
sedemikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari para manajer (pemimpin)
pendidikan dalam mengorganisasikannya.

8. Mampu menyusun prioritas

Begitu banyaknya kegiatan yang harus dilakukan dalam pendidikan sehingga menuntut para
manajer (pemimpin) pendidikan untuk dapat memilah dan memilih mana yang penting dan
harus segera dilaksanakan dan mana yang bisa ditunda atau mungkin diabaikan. Kemampuan
manajer (pemimpin) pendidikan dalam menyusun prioritas akan terkait dengan efektivitas
dan efisiensi pendidikan.

9. Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan diri sendiri, upaya yang
terorganisasi.

Kegiatan dan masalah pendidikan yang sangat kompleks tidak mungkin diselesaikan secara
soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat bekerjasama dengan berbagai
pihak, baik yang berada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula,
manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat
bekerjasama dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas, sekaligus dapat
meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.

10. Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan pendidikan yang tidak sederhana, menuntut para manajer (pemimpin)
pendidikan dapat memiliki keyakinan diri yang kuat. Dalam arti, dia meyakini bahwa dirinya
memiliki kemampuan dan kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Dia
juga memiliki keyakinan bahwa apa yang dilakukannya dapat dipertanggungjawabkan secara
hukum, sosial, moral maupun intelektual. Keyakinan diri yang kuat bukan berarti dia lantas
menjadi seorang yang ―over confidence‖, mengarah pada sikap arogan dan menganggap
sepele orang lain.. Di samping itu, sudah sejak lama pendidikan dipandang sebagai kegiatan
intelektual. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat
menunjukkan intelektualitas yang tinggi, dengan memiliki minat yang tinggi akan
pengetahuan, baik pengetahuan tentang manajerial, pengetahuan tentang perkembangan
pendidikan bahkan pengetahuan umum lainnya.

11. Sesuai dan waspada secara mental maupun fisik.

Tugas dan pekerjaan manajerial pendidikan yang kompleks membutuhkan kesiapan dan
ketangguhan secara mental maupun fisik dari para manajer pendidikan. Beban pekerjaan
yang demikian berat dan diluar kapasitas yang dimilikinya dapat mengganggu kesehatan
mental dan fisik. Agar dapat menjalankan roda organisasi dengan baik, seseorang manajer
(pemimpin) pendidikan harus dapat menjaga dan memelihara kesehatan fisik dan mentalnya
secara prima. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat memperhatikan
kesehatan mental dan fisik dari seluruh anggota dalam organisasinya.

12. Bersikap adil dan menghargai orang lain.

Dalam organisasi pendidikan melibatkan banyak orang yang beragam karakteristiknya, dalam
kepribadian, keyakinan, cara pandang, pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan
sebagainya. Kesemuanya itu harus dapat diperlakukan dan ditempatkan secara proporsional
oleh manajer (pemimpin). Manajer (pemimpin) pendidikan harus memandang dan
menjadikan keragaman karakteristik ini sebagai sebuah kekuatan dalam organisasi, bukan
sebaliknya.

13. Menghargai kreativitas

Untuk meningkatkan mutu pendidikan dibutuhkan sentuhan kreativitas dari semua orang
yang terlibat di dalamnya. Tidak hanya menajer (pemimpin) yang dituntut untuk berfikir
kreatif, tetapi semua orang dalam organisasi harus ditumbuhkan kreativitasnya. Pemikiran
kreatif biasanya berbeda dengan cara-cara berfikir pada umumnya. Dalam hal ini, manajer
(pemimpin) pendidikan harus dapat mengakomodasi pemikiran-pemikiran kreatif dari setiap
orang dalam organisasi, yang mungkin saja pemikiran-pemikiran itu berbeda dengan sudut
pandang yang dimilikinya.

14. Menikmati pengambilan resiko.

Tatkala keputusan untuk berubah dan berinovasi telah diambil dan segala resiko telah
diperhitungkan secara cermat. Namun dalam implementasinya, tidak mustahil muncul hal-hal
yang berasa di luar dugaan sebelumnya, maka dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan
harus tetap menunjukkan ketenangan, keyakinan dan berusaha mengendalikan resiko-resiko
yang muncul. Jika memang harus berhadapan dengan sebuah kegagalan, manajer (pemimpin)
pendidikan harus tetap dapat menunjukkan tanggung jawabnya, tanpa harus mencari kambing
hitam dari kegagalan tersebut. Selanjutnya, belajarlah dari pengalaman kegagalan tersebut
untuk perbaikan pada masa-masa yang akan datang.

15. Menyusun pertumbuhan jangka panjang

Kegiatan pendidikan bukanlah kegiatan sesaat, tetapi memiliki dimensi waktu yang jauh ke
depan. Seorang manajer (pemimpin) pendidikan memang dituntut untuk membuktikan hasil-
hasil kerja yang telah dicapai pada masa kepemimpinannya, tetapi juga harus dapat
memberikan landasan yang kokoh bagi perkembangan organisasi, jauh ke depan setelah dia
menyelesaikan masa jabatannya. Kecenderungan untuk melakukan praktik ―politik bumi
hangus‖ harus dihindari. Yang dimaksud dengan ―politik bumi hangus‖ disini adalah praktik
kotor yang dilakukan manajer (pemimpin) pendidikan pada saat menjelang akhir jabatannya,
misalnya dengan cara menghabiskan anggaran di tengah jalan, atau merubah struktur
organisasi yang sengaja dapat menimbulkan chaos dalam organisasi, sehingga mewariskan
masalah-masalah baru bagi manajer (pemimpin) yang menggantikannya.

16. Terbuka terhadap tantangan dan pertanyaan.

Menjadi manajer (pemimpin) pendidikan berarti dia akan dihadapkan pada sejumlah
tantangan dan permasalahan yang harus dihadapi, merentang dari yang sifatnya ringan hingga
sangat berat sekali. Semua itu bukan untuk dihindari atau ditunda-tunda tetapi untuk
diselesaikan secara tuntas.

17. Tidak takut untuk menantang dan mempertanyakan.

Selain harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang sudah ada (current problems)
secara tuntas, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk
memunculkan tantangan dan permasalahan baru, yang mencerminkan inovasi dalam
organisasi. Dengan demikian, menjadi manajer (pemimpin) pendidikan tidak hanya sekedar
melaksanakan rutinitas dan standar pekerjaan baku, tetapi memunculkan pula sesuatu yang
inovatif untuk kemajuan organisasi.

18. Mendorong pemahaman yang mendalam untuk banyak orang.

Kegiatan pendidikan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat memahami tujuan, isi dan
strategi yang hendak dikembangkan dalam organisasi. Manajer (pemimpin) pendidikan
berkewajiban memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat memahaminya secara
jelas, sehingga setiap orang dapat memamahi peran, tanggung jawab dan kontribusinya
masing-masing dalam organisasi. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat
mengembangkan setiap orang dalam organisasi untuk melakukan perbuatan belajar sehingga
organisasi pendidikan benar-benar menjadi sebuah learning organization.

19. Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru.

Pandangan yang keliru jika pendidikan dipandang sebagai sebuah kegiatan monoton dan
rutinitas belaka. Pendidikan harus banyak melahirkan berbagai inovasi yang tidak hanya
dibutuhkan untuk kepentingan pendidikan itu sendiri tetapi juga kepentingan di luar
pendidikan. Untuk dapat melahirkan inovasi, manajer (pemimpin) pendidikan harus terbuka
dengan ide-ide dan pandangan baru, baik yang datang dari internal maupun eksternal,
terutama ide dan pandangan yang bersumber dari para pengguna jasa (customer) pendidikan.
20. Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah.

Asumsi yang mendasarinya adalah manajer (pemimpin) pendidikan adalah manusia, yang
tidak luput dari kesalahan. Jika melakukan suatu kesalahan, seorang manajer (pemimpin)
pendidikan harus memiliki keberanian untuk mengakui kesalahannya tanpa harus
mengorbankan pihak lain atau mencari kambing hitam. Lakukan evaluasi dan perbaikilah
kesalahan pada masa-masa yang akan datang. Jika memang kesalahan yang dilakukannya
sangat fatal, baik secara moral, sosial, maupun yuridis atau justru dia terlalu sering
melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya kesadaran diri bahwa
sesungguhnya dia tidak cocok dengan tugas dan pekerjaan yang diembannnya, dan itulah
pilihan yang terbaik bagi dirinya dan organisasi.


Manajemen Kinerja Guru
Posted on 3 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Oleh : Akhmad Sudrajat




                    Dalam perspektif manajemen, agar kinerja guru dapat selalu
ditingkatkan dan mencapai standar tertentu, maka dibutuhkan suatu manajemen kinerja
(performance management). Dengan mengacu pada pemikiran Robert Bacal (2001) dalam
bukunya Performance Management di bawah ini akan dibicarakan tentang manajemen kinerja
guru.

Robert      Bacal    mengemukakan       bahwa     manajemen       kinerja,     sebagai :
―… sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan
antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun
harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini
merupakan sebuah sistem. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikut
sertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi
organisasi, manajer dan karyawan‖.

Dari ungkapan di atas, maka manajemen kinerja guru terutama berkaitan erat dengan tugas
kepala sekolah untuk selalu melakukan komunikasi yang berkesinambungan, melalui jalinan
kemitraan dengan seluruh guru di sekolahnya. Dalam mengembangkan manajemen kinerja
guru, didalamnya harus dapat membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang :
Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para guru.

   1. Seberapa besar kontribusi pekerjaan guru bagi pencapaian tujuan pendidikan di
      sekolah.melakukan pekerjaan dengan baik‖
   2. Bagaimana guru dan kepala sekolah bekerja sama untuk mempertahankan,
      memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja guru yang sudah ada sekarang.
   3. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
   4. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan berupaya menyingkirkannya.
Selanjutnya, Robert Bacal mengemukakan pula bahwa dalam manajemen kinerja diantaranya
meliputi perencanaan kinerja, komunikasi kinerja yang berkesinambungan dan evaluasi
kinerja.
Perencanaan kinerja merupakan suatu proses di mana guru dan kepala sekolah bekerja sama
merencanakan apa yang harus dikerjakan guru pada tahun mendatang, menentukan
bagaimana kinerja harus diukur, mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, serta
mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu.

Komunikasi yang berkesinambungan merupakan proses di mana kepala sekolah dan guru
bekerja sama untuk saling berbagi informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan dan
permasalahan yang mungkin timbul, solusi yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai
masalah, dan bagaimana kepala sekolah dapat membantu guru. Arti pentingnya terletak pada
kemampuannya mengidentifikasi dan menanggulangi kesulitan atau persoalan sebelum itu
menjadi besar.

Evaluasi kinerja adalah salah satu bagian dari manajemen kinerja, yang merupakan proses di
mana kinerja perseorangan dinilai dan dievaluasi. Ini dipakai untuk menjawab pertanyaan, ―
Seberapa baikkah kinerja seorang guru pada suatu periode tertentu ?‖. Metode apapun yang
dipergunakan untuk menilai kinerja, penting sekali bagi kita untuk menghindari dua
perangkap. Pertama, tidak mengasumsikan masalah kinerja terjadi secara terpisah satu sama
lain, atau ―selalu salahnya guru‖. Kedua, tiada satu pun taksiran yang dapat memberikan
gambaran keseluruhan tentang apa yang terjadi dan mengapa. Penilaian kinerja hanyalah
sebuah titik awal bagi diskusi serta diagnosis lebih lanjut.

Sementara itu, Karen Seeker dan Joe B. Wilson (2000) memberikan gambaran tentang proses
manajemen kinerja dengan apa yang disebut dengan siklus manajemen kinerja, yang terdiri
dari      tiga      fase       yakni    perencanaan,    pembinaan,       dan      evaluasi.
Perencanaan merupakan fase pendefinisian dan pembahasan peran, tanggung jawab, dan
ekpektasi yang terukur. Perencanaan tadi membawa pada fase pembinaan,– di mana guru
dibimbing dan dikembangkan – mendorong atau mengarahkan upaya mereka melalui
dukungan, umpan balik, dan penghargaan. Kemudian dalam fase evaluasi, kinerja guru dikaji
dan dibandingkan dengan ekspektasi yang telah ditetapkan dalam rencana kinerja. Rencana
terus dikembangkan, siklus terus berulang, dan guru, kepala sekolah, dan staf administrasi ,
serta organisasi terus belajar dan tumbuh.

Setiap fase didasarkan pada masukan dari fase sebelumnya dan menghasilkan keluaran, yang
pada gilirannya, menjadi masukan fase berikutnya lagi. Semua dari ketiga fase Siklus
Manajemen Kinerja sama pentingnya bagi mutu proses dan ketiganya harus diperlakukan
secara berurut. Perencanaan harus dilakukan pertama kali, kemudian diikuti Pembinaan, dan
akhirnya                                                                          Evaluasi.
Dengan tidak bermaksud mengesampingkan arti penting perencanaan kinerja dan pembinaan
atau komunikasi kinerja. Di bawah ini akan dipaparkan tentang evaluasi kinerja guru. Bahwa
agar kinerja guru dapat ditingkatkan dan memberikan sumbangan yang siginifikan terhadap
kinerja sekolah secara keseluruhan maka perlu dilakukan evaluasi terhadap kinerja guru.
Dalam hal ini, Ronald T.C. Boyd (2002) mengemukakan bahwa evaluasi kinerja guru
didesain untuk melayani dua tujuan, yaitu : (1) untuk mengukur kompetensi guru dan (2)
mendukung pengembangan profesional. Sistem evaluasi kinerja guru hendaknya memberikan
manfaat sebagai umpan balik untuk memenuhi berbagai kebutuhan di kelas (classroom
needs), dan dapat memberikan peluang bagi pengembangan teknik-teknik baru dalam
pengajaran, serta mendapatkan konseling dari kepala sekolah, pengawas pendidkan atau guru
lainnya untuk membuat berbagai perubahan di dalam kelas.

Untuk mencapai tujuan tersebut, seorang evaluator (baca: kepala sekolah atau pengawas
sekolah) terlebih dahulu harus menyusun prosedur spesifik dan menetapkan standar evaluasi.
Penetapan standar hendaknya dikaitkan dengan : (1) keterampilan-keterampilan dalam
mengajar; (2) bersifat seobyektif mungkin; (3) komunikasi secara jelas dengan guru sebelum
penilaian dilaksanakan dan ditinjau ulang setelah selesai dievaluasi, dan (4) dikaitkan dengan
pengembangan profesional guru .

Para evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran
yang dimiliki guru. dan menggunakan berbagai sumber informasi tentang kinerja guru,
sehingga dapat memberikan penilaian secara lebih akurat. Beberapa prosedur evaluasi kinerja
guru yang dapat digunakan oleh evaluator, diantaranya :

   1. Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Ini merupakan bentuk
      umum untuk mengumpulkan data dalam menilai kinerja guru. Tujuan observasi kelas
      adalah untuk memperoleh gambaran secara representatif tentang kinerja guru di dalam
      kelas. Kendati demikian, untuk memperoleh tujuan ini, evaluator dalam menentukan
      hasil evaluasi tidak cukup dengan waktu yang relatif sedikit atau hanya satu kelas.
      Oleh karena itu observasi dapat dilaksanakan secara formal dan direncanakan atau
      secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh
      informasi yang bernilai (valuable)
   2. Meninjau kembali rencana pengajaran dan catatan – catatan dalam kelas. Rencana
      pengajaran dapat merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan
      pengajaran. Peninjauan catatan-cataan dalam kelas, seperti hasil test dan tugas-tugas
      merupakan indikator sejauhmana guru dapat mengkaitkan antara perencanaan
      pengajaran , proses pengajaran dan testing (evaluasi).
   3. Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi. Jika tujuan evaluasi
      untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja guru maka kegiatan evaluasi sebaiknya
      dapat melibatkan berbagai pihak sebagai evaluator, seperti : siswa, rekan sejawat, dan
      tenaga administrasi. Bahkan self evaluation akan memberikan perspektif tentang
      kinerjanya. Namun jika untuk kepentingan pengujian kompetensi, pada umumnya
      yang bertindak sebagai evaluator adalah kepala sekolah dan pengawas.

Setiap hasil evaluasi seyogyanya dilaporkan. Konferensi pasca-observasi dapat memberikan
umpan balik kepada guru tentang kekuatan dan kelemahannya. Dalam hal ini, beberapa hal
yang harus diperhatikan oleh evaluator : (1) penyampaian umpan balik dilakukan secara
positif dan bijak; (2) penyampaian gagasan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada
guru; (3) menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuan-tujuan
evaluasi; (4) menjaga keseimbangan antara pujian dan kritik; (5) memberikan umpan balik
yang bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan.

Sumber Bacaan :

Bacal, Robert. 2001. Performance Management. Terj.Surya Darma dan Yanuar Irawan.
Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Boyd, Ronald T. C. 1989. Improving Teacher Evaluations; Practical Assessment, Research&
Evaluation‖. ERIC Digest. .
Seeker, Karen R. dan Joe B. Wilson. 2000. Planning Succesful Employee Performance (terj.
Ramelan). Jakarta : PPM.
*)) Akhmad Sudrajat, M.Pd. adalah staf pengajar pada Program Studi PE FKIP-UNIKU dan
Pengawas Sekolah di lingkungan Dinas Pendidikan Kabupaten Kuningan




Manajemen Kurikulum
Posted on 22 Januari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




                      Kurikulum merupakan salah satu substansi manajemen sekolah yang
sangat vital. Oleh karenanya, kurikulum perlu dikelola dengan sebaik-baiknya. Dr. Tita
Lestari memaparkan tentang pengelolaan kurikulum dikaitkan dengan pengembangan sekolah
unggul, dalam bentuk tayangan slide

Anda dapat men-download materi di atas, tetapi jangan lupa komentar Anda sangat
diharapkan.

Manajemen Kurikulum Klik Disini !
=============


Tigas Belas Ciri Sekolah Bermutu
Posted on 8 Oktober 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Merujuk pada pemikiran Edward Sallis, Sudarwan Danim (2006) mengidentifikasi 13 ciri-ciri
sekolah bermutu, yaitu:

   1. Sekolah berfokus pada upaya untuk mencegah masalah yang muncul , dengan
        komitmen untuk bekerja secara benar dari awal.
   2. Sekolah memiliki investasi pada sumber daya manusianya, sehingga terhindar dari
        berbagai “kerusakan psikologis” yang sangat sulit memperbaikinya..
   3.   Sekolah memiliki strategi untuk mencapai kualitas, baik di tingkat pimpinan, tenaga
        akademik, maupun tenaga administratif.
   4.   sekolah mengelola atau memperlakukan keluhan sebagai umpan balik untuk
        mencapai kualitas dan memposisikan kesalahan sebagai instrumen untuk berbuat
        benar pada masa berikutnya
   5.   Sekolah memiliki kebijakan dalam perencanaan untuk mencapai kualitas, baik untuk
        jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang.
   6.   Sekolah mengupayakan proses perbaikan dengan melibatkan semua orang sesuai
        dengan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawabnya.
   7.   Sekolah mendorong orang dipandang memiliki kreativitas, mampu menciptakan
        kualitas dan merangsang yang lainnya agar dapat bekerja secara berkualitas.
   8.   Sekolah memperjelas peran dan tanggung jawab setiap orang, termasuk kejelasan
        arah kerja secara vertikal dan horozontal.
   9.   Sekolah memiliki strategi dan kriteria evaluasi yang jelas.
   10. Sekolah memnadang atau menempatkan kualitas yang telah dicapai sebagai jalan
       untuk untuk memperbaiki kualitas layanan lebih lanjut.
   11. Sekolah memandang kualitas sebagai bagian integral dari budaya kerja.
   12. Sekolah menempatkan peningkatan kualitas secara terus menerus sebagai suatu
       keharusan

Sumber:

Sudarwan Danim. 2006. Visi Baru Manajemen Sekolah: Dari Unit Birokrasi ke Lembaga
Akademik. Jakarta: Bumi Aksara


Konsep Dasar Manajemen Keuangan Sekol
ah
Posted on 18 Januari 2010 by AKHMAD SUDRAJAT

A. Pengertian Manajemen Keuangan




                 Manajemen keuangan merupakan salah satu substansi manajamen sekolah
yang akan turut menentukan berjalannya kegiatan pendidikan di sekolah. Sebagaimana yang
terjadi di substansi manajemen pendidikan pada umumnya, kegiatan manajemen keuangan
dilakukan melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian,
pengawasan atau pengendalian.

Beberapa kegiatan manajemen keuangan yaitu memperoleh dan menetapkan sumber-sumber
pendanaan, pemanfaatan dana, pelaporan, pemeriksaan dan pertanggungjawaban (Lipham,
1985; Keith, 1991)

Menurut Depdiknas (2000) bahwa manajemen keuangan merupakan tindakan
pengurusan/ketatausahaan keuangan yang meliputi pencatatan, perencanaan, pelaksanaan,
pertanggungjawaban dan pelaporan Dengan demikian, manajemen keuangan sekolah dapat
diartikan sebagai rangkaian aktivitas mengatur keuangan sekolah mulai dari perencanaan,
pembukuan, pembelanjaan, pengawasan dan pertanggung-jawaban keuangan sekolah.

B. Tujuan Manajemen Keuangan Sekolah

Melalui kegiatan manajemen keuangan maka kebutuhan pendanaan kegiatan sekolah dapat
direncanakan, diupayakan pengadaannya, dibukukan secara transparan, dan digunakan untuk
membiayai pelaksanaan program sekolah secara efektif dan efisien. Untuk itu tujuan
manajemen keuangan adalah:
   1. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi penggunaan keuangan sekolah
   2. Meningkatkan akuntabilitas dan transparansi keuangan sekolah.
   3. Meminimalkan penyalahgunaan anggaran sekolah.

Untuk mencapai tujuan tersebut, maka dibutuhkan kreativitas kepala sekolah dalam menggali
sumber-sumber dana, menempatkan bendaharawan yang menguasai dalam pembukuan dan
pertanggung-jawaban keuangan serta memanfaatkannya secara benar sesuai peraturan
perundangan yang berlaku.

C. Prinsip-Prinsip Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan sekolah perlu memperhatikan sejumlah prinsip. Undang-undang No 20
Tahun 2003 pasal 48 menyatakan bahwa pengelolaan dana pendidikan berdasarkan pada
prinsip keadilan, efisiensi, transparansi, dan akuntabilitas publik. Disamping itu prinsip
efektivitas juga perlu mendapat penekanan. Berikut ini dibahas masing-masing prinsip
tersebut, yaitu transparansi, akuntabilitas, efektivitas, dan efisiensi.

1. Transparansi

Transparan berarti adanya keterbukaan. Transparan di bidang manajemen berarti adanya
keterbukaan dalam mengelola suatu kegiatan. Di lembaga pendidikan, bidang manajemen
keuangan yang transparan berarti adanya keterbukaan dalam manajemen keuangan lembaga
pendidikan, yaitu keterbukaan sumber keuangan dan jumlahnya, rincian penggunaan, dan
pertanggungjawabannya harus jelas sehingga bisa memudahkan pihak-pihak yang
berkepentingan untuk mengetahuinya. Transparansi keuangan sangat diperlukan dalam
rangka meningkatkan dukungan orangtua, masyarakat dan pemerintah dalam
penyelenggaraan seluruh program pendidikan di sekolah. Disamping itu transparansi dapat
menciptakan kepercayaan timbal balik antara pemerintah, masyarakat, orang tua siswa dan
warga sekolah melalui penyediaan informasi dan menjamin kemudahan di dalam
memperoleh informasi yang akurat dan memadai.

Beberapa informasi keuangan yang bebas diketahui oleh semua warga sekolah dan orang tua
siswa misalnya rencana anggaran pendapatan dan belanja sekolah (RAPBS) bisa ditempel di
papan pengumuman di ruang guru atau di depan ruang tata usaha sehingga bagi siapa saja
yang membutuhkan informasi itu dapat dengan mudah mendapatkannya. Orang tua siswa
bisa mengetahui berapa jumlah uang yang diterima sekolah dari orang tua siswa dan
digunakan untuk apa saja uang itu. Perolehan informasi ini menambah kepercayaan orang tua
siswa terhadap sekolah.

2. Akuntabilitas

Akuntabilitas adalah kondisi seseorang yang dinilai oleh orang lain karena kualitas
performansinya dalam menyelesaikan tugas untuk mencapai tujuan yang menjadi tanggung
jawabnya. Akuntabilitas di dalam manajemen keuangan berarti penggunaan uang sekolah
dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan. Berdasarkan
perencanaan yang telah ditetapkan dan peraturan yang berlaku maka pihak sekolah
membelanjakan uang secara bertanggung jawab. Pertanggungjawaban dapat dilakukan
kepada orang tua, masyarakat dan pemerintah. Ada tiga pilar utama yang menjadi prasyarat
terbangunnya akuntabilitas, yaitu (1) adanya transparansi para penyelenggara sekolah
dengan menerima masukan dan mengikutsertakan berbagai komponen dalam mengelola
sekolah , (2) adanya standar kinerja di setiap institusi yang dapat diukur dalam
melaksanakan tugas, fungsi dan wewenangnya, (3) adanya partisipasi untuk saling
menciptakan suasana kondusif dalam menciptakan pelayanan masyarakat dengan prosedur
yang mudah, biaya yang murah dan pelayanan yang cepat

3. Efektivitas

Efektif seringkali diartikan sebagai pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Garner(2004)
mendefinisikan efektivitas lebih dalam lagi, karena sebenarnya efektivitas tidak berhenti
sampai tujuan tercapai tetapi sampai pada kualitatif hasil yang dikaitkan dengan pencapaian
visi lembaga. Effectiveness ”characterized by qualitative outcomes”. Efektivitas lebih
menekankan pada kualitatif outcomes. Manajemen keuangan dikatakan memenuhi prinsip
efektivitas kalau kegiatan yang dilakukan dapat mengatur keuangan untuk membiayai
aktivitas dalam rangka mencapai tujuan lembaga yang bersangkutan dan kualitatif outcomes-
nya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

4. Efisiensi

Efisiensi berkaitan dengan kuantitas hasil suatu kegiatan. Efficiency ”characterized by
quantitative outputs” (Garner,2004). Efisiensi adalah perbandingan yang terbaik antara
masukan (input) dan keluaran (out put) atau antara daya dan hasil. Daya yang dimaksud
meliputi tenaga, pikiran, waktu, biaya. Perbandingan tersebut dapat dilihat dari dua hal:

a. Dilihat dari segi penggunaan waktu, tenaga dan biaya:

Kegiatan dapat dikatakan efisien kalau penggunaan waktu, tenaga dan biaya yang sekecil-
kecilnya dapat mencapai hasil yang ditetapkan.

Ragam efisiensi dapat dijelaskan melalui hubungan antara penggunaan waktu, tenaga, biaya
dan hasil yang diharapkan dapat dilihat pada gambar berikut ini:




          Hubungan penggunaan waktu, tenaga, biaya dan hasil yang diharapkan
Pada gambar di atas menunjukkan penggunaan daya C dan hasil D yang paling efisien,
sedangkan penggunaan daya A dan hasil D menunjukkan paling tidak efisien.

b. Dilihat dari segi hasil

Kegiatan dapat dikatakan efisien kalau dengan penggunaan waktu, tenaga dan biaya tertentu
memberikan hasil sebanyak-banyaknya baik kuantitas maupun kualitasnya.

Ragam efisiensi tersebut dapat dilihat dari gambar berikut ini:




    Hubungan penggunaan waktu, tenaga, biaya tertentu dan ragam hasil yang diperoleh

Pada gambar di atas menunjukkan penggunaan waktu, tenaga, biaya A dan hasil B paling
tidak efisien. Sedangkan penggunaan waktu, tenaga, biaya A dan hasil D paling efisien.

Tingkat efisiensi dan efektivitas yang tinggi memungkinkan terselenggaranya pelayanan
terhadap masyarakat secara memuaskan dengan menggunakan sumber daya yang tersedia
secara optimal dan bertanggung jawab.

=====================

Diambil dan adaptasi dari Materi Pembinaan Profesi Kepala Sekolah/Madrasah. Direktorat
Tenaga Kependidikan. Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga
Kependidikan. Departemen Pendidikan Nasional. 2007)

=====================

Daftar Rujukan

Campbell, Roald F., Edwin M.Bridges, dan Raphael O.Nystrand. 1983. Introduction to
Educational Administration. 5th edition. Boston: Allyn and Bacon, Inc

Departemen Pendidikan Nasional. 2002. Manajemen Keuangan. Materi Pelatihan Terpadu
untuk Kepala Sekolah. Jakarta: Dirjen Dikdasmen, Direktorat Pendidikan Lanjutan Tingkat
Pertama
Direktorat Pendidikan Dasar. 1995/1996. Pengelolaan Sekolah di Sekolah Dasar. Jakarta:
Direktorat Pendidikan Dasar. Ditdikdasmen Depdikbud

Gorton, Richard A. & Schneider, Gail T. 1991. School-Based Leadership: Callenges and
Opportunities. Dubuque, IA: Wm. C. Brown Publishers

Kadarman, A.M. dan Udaya, Jusuf. 1992. Pengantar Ilmu Manajemen: Buku Panduan
Mahasiswa. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 056/U/2001 tentang
Pedoman Pembiayaan Penyelenggaraan Pendidikan di Sekolah. Jakarta: CV Tamita Utama

Koontz, Harold dan O‘Donnel, Cryill. 1984. Principles of Management: An Analysis of
Managerial Functions. Third Edition. New York: McGraw-Hill Book Company.

Manullang, M. 1990. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Pemerintah Kota Malang. 2002. Kutipan Buku Pedoman Kerja dan Penekanan Tugas.
Malang: Dinas Pendidikan Kota Malang

Peraturan Pemerintah No 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan

Supriadi, Dedi. 2004. Satuan Biaya Pendidikan Dasar dan Menengah. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya

Sutarsih, Cicih. Tanpa tahun. Administrasi Keuangan Sekolah. Jakarta:

Swastha, Basu. 1985. Azas-azas Manajemen Modern. Yogyakarta: Liberty.

Timan, Agus, Maisyaroh, Djum Djum Noor Benty. 2000. Pengantar Manajemen Pendidikan.
Malang: AP FIP Universitas Negeri Malang.

Undang-undang No 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta: CV Tamita
Utama

Undang-undang No 22 tahun 1999, yang direvisi dengan Undang-undang No 32 tahun 2004
tentang Pemerintahan Daerah

Widjanarko, M. dan Sahertian, P.A. 1996/1997. Manajemen Keuangan Sekolah. Bahan
Pelatihan Manajemen Pendidikan bagi Kepala SMU se- Indonesia di Malang

=============


Sekilas tentang Teori-Teori Organisasi
Posted on 27 Juni 2010 by AKHMAD SUDRAJAT
Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat dan dikaji sejak sejak tahun-tahun pertama
abad keduapuluh, yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok
besar yakni: (1) classic; (2) behavioral, (3) system, dan (4) contingency.

1. Classic

Pada mulanya teori administrasi/manajemen atau organisasi telah dirancang secara
tradisional/klasik. Terdapat 3 kategori pokok pendekatan klasik ini: (1) scientific
management; (2) administrative management; dan (3) the bureaucratic model of
organization (Beach, 1980: 133).




a. Scientific management.

Pendiri gerakan manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Taylor (1856-1915), seorang
insinyur dan ahli manajemen Amerika. Dia tidak menciptakan teori umum mengenai
organisasi; namun hanya mengusulkan sejumlah teknik dan filsafat yang diturunkan dari
pengalamannya yang lebih luas di bidang manajemen dan konsultan. Dia menaruh perhatian
pada manajemen pabrik dan efisiensi, memperkenalkan konsep dan teknik analisa/studi
jabatan, analisa waktu, standarisasi jabatan, spesialisasi tugas, penentuan keseimbangan kerja,
seleksi pegawai secara teliti, teknik pelatihan staf, dan kompensasi berupa insentif gaji untuk
membantu mencapai hasil kerja yang lebih tinggi.

Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang semula ditangani para
pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang spesialis manajemen. Dia juga
memperkenalkan sistem pengelolaan pabrik yang disebut dengan functional foremanship
(kepengawasan fungsional yang dilakukan para mandor). Meskipun tidak bertahan lama,
sistem ini merupakan pembuka jalan ke arah perluasan perencanaan staf dan sistem
pengawasan di pabrik-pabrik.

Secara umum, kita memandang bahwa gerakan manajemen ilmiah yang dipelopori Taylor
diarahkan pada pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, keuntungan yang lebih besar,
biaya murah, dan sistem pengawasan mesin-manusia yang lebih efektif.

b. Administrative Management.

Kalau scientific management memfokuskan perhatiannya pada organisasi dari level
manajemen bawah, maka para teoritisi manajemen administratif memandang organisasi dari
puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif ini antara lain: Henri
Fayol, seorang industrialis Perancis; L. Gulick, spesialis administrasi publik dan akademisi;
Lyndall Urwick, seororang teoritisi dan konsultan Inggris; James D. Mooney dan Alan C
Reiley, pimpinan dari General Motor, Amerika (Burhanuddin, 1994).

Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut mengumandangkan prinsip-prinsip organisasi
dan manajemen secara umum. Meskipun prinsip-prinsip yang mereka kemukakan berbeda
satu sama lain, namun pada umumnya mereka mempunyai kesatuan proposisi sebagai berikut
:

      Spesialisasi fungsi dan pembagian kerja penting bagi efisiensi.
      Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor dan manajer harus dilukiskan secara jelas.
       Di sana harus terdapat garis kekuasaan secara jelas, dari atas ke bawah. Kekuasaan
       harus mengalir dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi yang ada. Tanggung
       jawab harus sepadan dengan kekuasaan. Setiap anggota organisasi hanya memiliki
       satu pimpinan atau komando (unity of command).
      Koordinasi fungsi dan anggota kelompok harus dilakukan oleh manajer di setiap unit.
      Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus disalurkan melalui garis
       kekuasaan yang sudah ditetapkan.
      Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor dibatasi antara 5 atau 6
       orang. Namun belakangan formulasi demikian tidak begitu diterima, dan diperluas
       dengan batasan jumlah orang-orang yang diawasi sesuai dengan situasi atau
       kompleksitas kerja atau faktor-faktor lain.
      Pertama-tama, rancanglah organisasi dan tugas-tugas kemudian temukanlah orang-
       orang yang dapat menangani tugas-tugas yang telah dirumuskan tersebut. Janganlah
       membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan pada kemampuan dan minat individual.

c. Bureaucratic Model

Konsep model birokrasi ini berasal dari Sosiolog Jerman Max Weber, yang banyak
menghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920. Weber memandang dunia, khususnya
masyarakat, secara sekular dan rasional. Di dalam membangun dan mengoperasikan suatu
lembaga manusia yang terlibat di dalamnya, cenderung mendasarkan tindakannya pada
pengetahuan, pengambilan keputusan rasional, teknologi dan sangat sedikit sekali pada hal-
hal mistik dan gaib. Dia memandang birokrasi yang ada di organisasi merupakan alat yang
sangat efisien dalam mengoperasikan organisasi-organisasi yang berskala besar, baik swasta
maupun milik pemerintah.

Ciri-ciri pokok birokrasi ini adalah :

      Pembagian kerja yang tegas dan spesialisasi yang tinggi,
      Setiap biro yang ada di bawah berada di bawah kontrol yang lebih tinggi (hierarkis),
      Sistem pemerintahan diadministrasikan secara obyektif,
      Penempatan tenaga kerja, penugasannya didasarkan pada kualifikasi, bukan pada
       hubungan sanak famili atau favoritas.
      Adanya keamanan kerja bagi bawahan, dan
      Penggunaan catatan, dokumen, dan arsip-arsip secara ekstensif.

2. Behavioral Science

Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai dengan awal 1950-an.
Mereka dinamakan human relationist. Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai
ilmuwan behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog dan sosiolog
industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah laboratorium mereka. Penemuan-
penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di Universitas Harvard terhadap
Hawthorne Works or The Western Electric Company di Chicago menandai munculnya
gerakkan human relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai pada
tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya tekanan-tekanan kelompok,
hubungan sosial, dan sikap terhadap supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas
kelompok.

Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas, struktur, dan
kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankan pada dimensi manusianya.
Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para
sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi (Champoux, 2003), demikian juga
yang diterapkan dalam teknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai
sumber kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupun informal
harus diperhitungkan untuk menjelaskan sebagaimana dan mengapa suatu organisasi
berfungsi sedemikian rupa.

Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin dan upah sebagai
motivator primer. Sementara para ahli yang menganut paham hubungan manusiawi
menekankan pentingnya faktor-faktor psikologis dan sosial didalam membentuk tingkah laku
anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi beranggapan bahwa
perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan memberikan pengaruh positif baik
terhadap ―morale‖ maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku
manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional Perasaan-perasaan,
sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan oleh para manajer.
Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang
industri dan pemerintah yang memuat program motivasi, ―morale‖ kepemimpinan,
komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan penyuluhan, dan dinamika kelompok.
Tegasnya manajer-manajer lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.

Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas dari kritik-kritik terutama
yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap
para pekerja, menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan, tidak
mengindahkan pengaruh yang muncul dari perserikatan-perserikatan, dan teknologi yang
digunakan organisasi.

Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya
menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia),
psikolog organisasi, teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organisasi. Di antara
sekian banyaknya para ahli yang mendukung antara lain: Douglas Mc gregor, Rensis Likert,
Frederick Herzberg, Warren Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl,
2002).

Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan mereka secara unik bagi
pendekatan behavioral science namun terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara
pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat
manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang dimiliki manusia. Lebih
jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai melalui bimbingan dan pengawasan secara
mandiri, bukan melalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan
lebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas yang sempit. Motivasi
positif, kepemimpinan suportif, dan metode-metode supervisi kelompok lebih dipentingkan.
Mereka juga berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim dimana
semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka, tulus dan saling mempercayai.
Kerja sama dan teamwork lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak
sehat, dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di organisasi-
organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam sekolah.

3. System Aproach

Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan menerapkan konsep sistem.
Teori sistem sudah populer sejak beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam
menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan:
fisik, biologis, sosial, dan fenomena tingkah laku manusia. Para teoritisi mencoba
menemukan generalisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana
berfungsinya segenap kesatuan dan proses.

Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi sebenamya memperlakukan
organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri
dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu sarna lain. Ada beberapa
konsep penting mengenai penerapan sistem terhadap organisasi, yaitu:

      Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang-berarti berinteraksi dengan
       berbagai unsur yang ada di lingkungan.
      Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau keseimbangan yang
       bergerak     (moving      equilibrium).   Anggota-anggota       organisasi     berusaha
       mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi
       segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di luar maupun dalam
       organisasi itu sendiri guna menemukan keadaan baru agar tetap seimbang.
      Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenap informasi
       dari rangkaian kegiatan yang dapat memberikan umpan balik penyempurnaan setiap
       penyimpangan.
      Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri dari divisi, departemen,
       seksi-seksi dan kelompok individu. Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan
       bagian atau sub dari sistem yang lebih besar.
      Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem. Diterapkan dalam
       organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponen yang saling
       bergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain.
      Konsep holism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwa keseluruhan suatu
       struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini
       melandasi perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan
       kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
       Tindakan bersama diayakini dapat melebihi hasil yang dicapai , dibandingkan secara
       perorangan.

Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan yang saling berinteraksi di
antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggota organisasi. Para praktisi
menerapkan konsep sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info
manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-
rancangan organisasi matriks dan proyek.
Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistem menunjukkan bahwa para
manajer sesungguhnya beroperasi dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering
tidak menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol sepenuhnya (terkendali)
terhadap situasi-situasi, dan harus berusaha menyesuaikan kegiatan/tindakan, mencapai
kemajuan ke arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil yang akan
diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan kekuatan.

4. Contingency

Sebelumnya teoritisi memandang, bahwa prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah
muncul secara universal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh
tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung pada
banyak faktor, baik yang ada di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil
pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini dalam
mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu tindakan penilaian terhadap banyak
kekuatan atau pendorong yang saling berinteraksi.

Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah beroperasi dalam suasana vacum,
melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik
yang bersifat mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus dipertimbangkan
secara matang, guna kesuksesan organisasi itu sendiri.

Sumber:

Adaptasi dan disarikan dari : Direktorat Tenaga Kependidikan Direktorat Jenderal
Peningkatan Mutu Pendidik Dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan
Nasional.2008. Pengorganisasian Sekolah. Materi Diklat Calon Kepala Sekolah/Kepala
Sekolah. Jakarta

=============


Tentang Konsep Penilaian Kinerja Guru
Posted on 21 November 2008 by AKHMAD SUDRAJAT




              Meminjam pemikiran Boyd, Ronald T. C. (1989) dalam tulisannya tentang
Improving Teacher Evaluations, di bawah ini akan diuraikan tentang penilaian kinerja
guru.Penilaian kinerja guru seringkali didesain untuk melayani dua tujuan, yaitu : (1) untuk
mengukur kompetensi guru dan (2) mendukung pengembangan profesional.

Sistem penilaian kinerja guru hendaknya memberikan manfaat sebagai umpan balik untuk
memenuhi berbagai kebutuhan di kelas (classroom needs), dan peluang untuk
mengembangkan teknik-teknik baru dalam pengajaran, serta mendapatkan saran (konseling)
dari kepala sekolah atau guru lainnya untuk membuat berbagai perubahan di dalam kelas.
Untuk mencapai tujuan tersebut, seorang evaluator pertama kali harus dapat menyusun
prosedur spesifik dan menetapkan standar. Penetapan standar hendaknya dikaitkan dengan :

      Keterampilan-keterampilan dalam mengajar
      Bersifat seobyektif mungkin
      Komunikasi secara jelas dengan guru sebelum evalusi dilaksanakan dan ditinjau ulang
       setelah selesai dievaluasi, dan
      Dikaitkan dengan pengembangan profesional guru

Para evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran
yang dimiliki guru. Jika para evaluator menggunakan berbagai sumber informasi tentang
kinerja guru, maka mereka dapat memberikan penilaian secara lebih akurat.

Beberapa prosedur yang dapat digunakan oleh evaluator, diantaranya :

      Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Ini merupakan bentuk
       umum untuk mengumpulkan data dalam menilai kinerja guru. Tujuan observasi kelas
       adalah untuk memperoleh gambaran secara representatif tentang kinerja guru di dalam
       kelas. Kendati demikian, untuk memperoleh tujuan ini, evaluator dalam menentukan
       hasil penilaian tidak cukup dengan waktu yang relatif sedikit atau hanya satu kelas.
       Oleh karena itu observasi dapat dilaksanakan secara formal dan direncanakan atau
       secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh
       informasi yang bernilai (valuable)
      Meninjau kembali rencana pengajaran dan catatan – catatan dalam kelas. Rencana
       pengajaran dapat merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan
       pengajaran. Peninjauan catatan-cataan dalam kelas, seperti hasil test dan tugas-tugas
       merupakan indikator sejauhmana guru dapat mengkaitkan antara perencanaan
       pengajaran , proses pengajaran dan testing (evaluasi).
      Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi. Jika tujuan evaluasi
       untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja guru maka kegiatan evaluasi sebaiknya
       dapat melibatkan berbagai pihak sebagai evaluator, seperti: siswa, rekan sejawat, dan
       tenaga administrasi. Bahkan self evaluation akan memberikan perspektif tentang
       kinerjanya. Namun jika untuk kepentingan pengujian kompetensi, pada umumnya
       yang bertindak sebagai evaluator adalah kepala sekolah atau pengawas.

Guru-guru yang berkeinginan untuk meningkatkan pengajarannya biasanya sangat berhasrat
untuk memahami bagaimana pandangan guru lain dan siswa terhadap dirinya. Memang,
dalam proses evaluasi pandangan-pandangan mereka yang terlibat dalam keseharian kiranya
tidak bisa diabaikan begitu saja.

Pelaporan Hasil Evaluasi

Konferensi pasca-observasi dapat memberikan umpan balik kepada guru tentang kekuatan
dan kelemahannya. Dalam hal ini, beberapa hal yang harus diperhatikan oleh evaluator :

      Penyampaian umpan balik dilakukan secara positif dan bijak.
      Penyampaian gagasan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada guru
      Menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuan-tujuan
       evaluasi (maintain a level of formality necessary to achieve the goals of the
       evaluation)
      Menjaga keseimbangan antara pujian dan kritik
      Memberikan umpan balik yang bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan

Kaitan Evaluasi Kinerja Guru dengan Pengembangan Profesi

Upaya untuk mengaitkan evaluasi kinerja guru dengan pengembangan profesi memang
bukanlah pekerjaan yang gampang, baik untuk kepala sekolah, evaluator dan terutama guru
itu sendiri. Walaupun demikian, ada beberapa jawaban yang sederhana bahwa evaluasi
kinerja guru dapat digunakan dalam:

      Bekerja sama dengan guru-guru untuk menata secara khusus tujuan yang dapat
       dicapai.
      Menyajikan kritik membangun dan dukungan memperbaiki kelemahan dan
       mengembangkan kekuatan.
      Menginventarisasi guru-guru yang berpengalaman untuk diminta bantuannya dalam
       meningkatkan kinerja guru-guru yang kurang berpengalaman.


Supervisi Klinis
untuk Perbaikan Pembelajaran
Posted on 1 Maret 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

1. Apa supervisi klinis itu?

Supervisi klinis adalah supervisi yang difokuskan pada perbaikan pembelajaran melalui
siklus yang sistematis mulai dari tahap perencanaan, pengamatan dan analisis yang intesif
terhadap penampilan pembelajarannya dengan tujuan untuk memperbaiki proses
pembelajaran.




2.             Mengapa               supervisi               klinis          diperlukan?
Beberapa alasan mengapa supervisi klinis diperlukan, diantaranya:

      Tidak ada balikan dari orang yang kompeten sejauhmana praktik profesional telah
       memenuhi standar kompetensi dan kode etik
      Ketinggalan iptek dalam proses pembelajaran
      Kehilangan identitas profesi
      Kejenuhan profesional (bornout)
      Pelanggaran kode etik yang akut
      Mengulang kekeliruan secara masif
      Erosi pengetahuan yang sudah didapat dari pendidikan prajabatan (PT)
      Siswa dirugikan, tidak mendapatkan layanan sebagaimana mestinya
      Rendahnya apresiasi dan kepercayaan masyarakat dan pemberi pekerjaan

3. Apa tujuan supervisi klinis?

Secara umum tujuan supervisi klinis untuk :

      Menciptakan kesadaran guru tentang tanggung jawabnya terhadap pelaksanaan
       kualitas proses pembelajaran.
      Membantu guru untuk senantiasa memperbaiki dan meningkatkan kualitas proses
       pembelajaran.
      Membantu guru untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah yang muncul
       dalam proses pembelajaran
      Membantu guru untuk dapat menemukan cara pemecahan maslah yang ditemukan
       dalam proses pembelajaran
      Membantu guru untuk mengembangkan sikap positif dalam mengembangkan diri
       secara berkelanjutan.

4. Apa karakteristik supervisi klinis?

Supervisi klinis memiliki karakteristik sebagai berikut:

      Perbaikan dalam pembelajaran mengharuskan guru mempelajari keterampilan
       intelektual dan bertingkah laku berdasarkan keterampilan tersebut.
      Fungsi utama supervisor adalah menginformasikan beberapa keterampilan, seperti:
       (1) keterampilan menganalisis proses pembelajaran berdasarkan hasil pengamatan, (2)
       keterampilan mengembangkan kurikulum, terutama bahan pembelajaran, (3)
       keterampilan dalam proses pembelajaran.
      Fokus supervisi klinis adalah: (1) perbaikan proses pembelajaran, (2) keterampilan
       penampilan pembelajaran yang memiliki arti bagi keberhasilan mencapai tujuan
       pembelajaran dan memungkinkan untuk dilaksanakan, dan (3) didasarkan atas
       kesepakatan bersama dan pengalaman masa lampau.

5. Apa prinsip-prinsip dalam supervisi klinis?

Beberapa prinsip yang menjadi landasan bagi pelaksanaan supervisi klinis, adalah:

      Hubungan antara supervisor dengan guru, kepala sekolah dengan guru, guru dengan
       mahasiswa PPL adalah mitra kerja yang bersahabat dan pebuh tanggung jawab.
      Diskusi atau pengkajian balikan bersifat demokratis dan didasarkan pada data hasil
       pengamatan.
      Bersifat interaktif, terbuka, obyektif dan tiidak bersifat menyalahkan.
      Pelaksanaan keputusan ditetapkan atas kesepakatan bersama.
      Hasil tidak untuk disebarluaskan
      Sasaran supervisi terpusat pada kebutuhan dan aspirasi guru, dan tetap berada di
       ruang lingkup pembelajaran.
      Prosedur pelaksanaan berupa siklus, mulai dari tahap perencanaan, tahap pelaksanaan
       (pengamatan) dan tahap siklus balikan.

6. Bagaimana prosedur supervisi klinis?

Pelaksanaan supervisi klinis berlangsung dalam suatu siklus yang terdiri dari tiga tahap
berikut :

      Tahap perencanaan awal. Pada tahap ini beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:
       (1) menciptakan suasana yang intim dan terbuka, (2) mengkaji rencana pembelajaran
       yang meliputi tujuan, metode, waktu, media, evaluasi hasil belajar, dan lain-lain yang
       terkait dengan pembelajaran, (3) menentukan fokus obsevasi, (4) menentukan alat
       bantu (instrumen) observasi, dan (5) menentukan teknik pelaksanaan obeservasi.
      Tahap pelaksanaan observasi. Pada tahap ini beberapa hal yang harus diperhatikan,
       antara lain: (1) harus luwes, (2) tidak mengganggu proses pembelajaran, (3) tidak
       bersifat menilai, (4) mencatat dan merekam hal-hal yang terjadi dalam proses
       pembelajaran sesuai kesepakatan bersama, dan (5) menentukan teknik pelaksanaan
       observasi.
      Tahap akhir (diskusi balikan). Pada tahap ini beberapa hal yang harus diperhatikan
       antara lain: (1) memberi penguatan; (2) mengulas kembali tujuan pembelajaran; (3)
       mengulas kembali hal-hal yang telah disepakati bersama, (4) mengkaji data hasil
       pengamatan, (5) tidak bersifat menyalahkan, (6) data hasil pengamatan tidak
       disebarluaskan, (7) penyimpulan, (8) hindari saran secara langsung, dan (9)
       merumuskan kembali kesepakatan-kesepakatan sebagai tindak lanjut proses
       perbaikan.

Sumber :
Iim Waliman, dkk. 2001. Supervisi Klinis (Modul Manajemen Berbasis Sekolah). Bandung :
Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat
Agus Taufiq. 2007. Supervisi Bimbingan dan Konseling (Bahan Pelatihan BK di Cikole).
Bandung.

================


Peningkatan Mutu
Pembelajaran di Sekolah
Posted on 5 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT

Oleh : Mustakim, S.Pd.,MM*))

I. Pendahuluan
             Pendidikan merupakan faktor utama dalam pembentukkan pribadi manusia.
Pendidikan sangat berperan dalam membentuk baik atau buruknya pribadi manusia menurut
ukuran normatif. Menyadari akan hal tersebut, pemerintah sangat serius menangani bidang
pendidikan, sebab dengan sistem pendidikan yang baik diharapkan muncul generasi penerus
bangsa yang berkualitas dan mampu menyesuaikan diri untuk hidup bermasyarakat,
berbangsa dan bernegara.

Reformasi pendidikan merupakan respon terhadap perkembangan tuntutan global sebagai
suatu upaya untuk mengadaptasikan sistem pendidikan yang mampu mengembangkan
sumber daya manusia untuk memenuhi tuntutan zaman yang sedang berkembang. Melalui
reformasi pendidikan, pendidikan harus berwawasan masa depan yang memberikan jaminan
bagi perwujudan hak-hak azasi manusia untuk mengembangkan seluruh potensi dan
prestasinya secara optimal guna kesejahteraan hidup di masa depan.

Pendidikan pada dasarnya merupakan suatu usaha pengembangan sumber daya manusia (
SDM ), walaupun usaha pengembangan SDM tidak hanya dilakukan melalui pendidikan
khususnya pendidikan formal ( sekolah ). Tetapi sampai detik ini, pendidikan masih
dipandang sebagai sarana dan wahana utama untuk pengembangan SDM yang dilakukan
dengan sistematis, programatis, dan berjenjang.

Kemajuan pendidikan dapat dilihat dari kemampuan dan kemauan dari masyarakat untuk
menangkap proses informatisasi dan kemajuan teknologi. Karena Proses informatisasi yang
cepat karena kemajuan teknologi semakin membuat horizon kehidupan didunia semakin
meluas dan sekaligus semakin mengerut. Hal ini berarti berbagai masalah kehidupan manusia
menjadi masalah global atau setidak-tidaknya tidak dapat dilepaskan dari pengaruh kejadian
dibelahan bumi yang lain, baik masalah politik, ekonomi , maupun sosial.

Sejalan dengan hal diatas, Tilaar menyatakan bahwa :

   ― Kesetiakawanan sosial umat manusia semakin kental, hal ini berarti kepedulian umat
   manusia terhadap sesamanya semakin merupakan tugas setiap manusia, pemerintah, dan
   sistem pendidikan nasional. Selanjutnya dikatakan pula bahwa pendidikan bertugas untuk
   mengembangkan kesadaran akan tanggung jawab setiap warga Negara terhadap
   kelanjutan hidupnya, bukan saja terhadap lingkungan masyarakat dan Negara, juga umat
   manusia.‖ (H.A.R Tilaar , 2004 : 4)

Berdasarkan pernyataan di atas, bahwa manusia tidak dapat hidup sendiri tanpa bantuan
orang lain; setiap manusia akan selalu membutuhkan dan berinteraksi dengan orang lain
dalam berbagai segi kehidupan. Kesetiakawanan sosial yang merupakan bagian dari proses
pendidikan dan pembelajaran mempunyai peranan yang sangat kuat bagi individu untuk
berkomunikasi dan berinteraksi untuk mencapai tujuan hidupnya.

Dalam proses pelaksanaannya di lapangan, kesetiakawanan sosial diwujudkan melalui
interaksi antarmanusia, baik individu dengan individu, individu dengan kelompok, dan
kelompok dengan kelompok.
Interaksi antarmanusia dapat terjadi dalam berbagai segi kehidupan di belahan bumi, baik
dibidang pendidikan,ekonomi, sosial, politik budaya, dan sebagainya. Interaksi di bidang
pendidikan dapat diwujudkan melalui interaksi siswa dengan siswa, siswa dengan guru, siswa
dengan masyarakat , guru dengan guru, guru dengan masyarakat disekitar lingkungannya.

Apabila dicermati proses interaksi siswa dapat dibina dan merupakan bagian dari proses
pembelajaran, seperti yang dikemukan oleh Corey (1986 ) dalam Syaiful Sagala (2003 : 61 )
dikatakan bahwa :

   ― Pembelajaran adalah suatu proses dimana lingkungan seseorang secara sengaja dikelola
   untuk memungkinkan ia turut serta dalam tingkah laku tertentu dalam kondisi- kondisi
   khusus atau menghasilkan respons terhadap situasi tertentu.‖

Selanjutnya Syaiful Sagala , menyatakan bahwa pembelajaran mempunyai dua karakteristik,
yaitu :

   ― Pertama, dalam proses pembelajaran melibatkan proses berfikir. Kedua, dalam proses
   pembelajaran membangun suasana dialogis dan proses Tanya jawab terus menerus yang
   diarahkan untuk memperbaiki dan meningkatkan kemampuan berfikir siswa , yang pada
   gilirannya kemampuan berfikir itu dapat membantu siswa untuk memperoleh
   pengetahuan yang mereka konstruksi sendiri. ― (Syaiful Sagala,2003 : 63 )

Dari uraian diatas, proses pembelajaran yang baik dapat dilakukan oleh siswa baik didalam
maupun diluar kelas, dan dengan karakteristik yang dimiliki oleh siswa diharapkan mereka
mampu berinteraksi dan bersosialisasi dengan teman- temannya secara baik dan bijak.

Dengan intensitas yang tinggi serta kontinuitas belajar secara berkesinambungan diharapkan
proses interaksi sosial sesama teman dapat tercipta dengan baik dan pada gilirannya mereka
saling menghargai dan menghormati satu sama lain walaupun dalam perjalanannya mereka
saling berbeda pendapat yang pada akhirnya mereka saling menumbuhkan sikap demokratis
antar sesama.

Paradigma metodologi pendidikan saat ini disadari atau tidak telah mengalami suatu
pergeseran dari behaviourisme ke konstruktivisme yang menuntut guru dilapangan harus
mempunyai syarat dan kompetensi untuk dapat melakukan suatu perubahan dalam
melaksanakan proses pembelajaran dikelas. Guru dituntut lebih kreatif, inovatif, tidak merasa
sebagai teacher center, menempatkan siswa tidak hanya sebagai objek belajar tetapi juga
sebagai subjek belajar dan pada akhirnya bermuara pada proses pembelajaran yang
menyenangkan, bergembira, dan demokratis yang menghargai setiap pendapat sehingga pada
akhirnya substansi pembelajaran benar-benar dihayati.

Sejalan dengan pendapat diatas, pembelajaran menurut pandangan konstruktivisme adalah:

   ―Pembelajaran dibangun oleh manusia sedikit demi sedikit, yang hasilnya diperluas
   melalui konteks yang terbatas (sempit ) dan tidak sekonyong-konyong. Pembelajaran
   bukanlah seperangkat fakta, konsep atau kaidah yang siap untuk diambil dan diingat.
   Manusia harus mengkonstruksi Pembelajaran itu dan membentuk makna melalui
   pengalaman nyata. (Depdiknas,2003:11)
Implementasi pendekatan konstruktivisme dalam pembelajaran diwujudkan dalam bentuk
pembelajaran yang berpusat pada siswa (Student Center ) . Guru dituntut untuk menciptakan
suasana belajar sedemikian rupa , sehingga siswa bekerja sama secara gotong royong
(cooperative learning)

Untuk menciptakan situasi yang diharapkan pada pernyataan diatas seoarang guru harus
mempunyai syarat-syarat apa yang diperlukan dalam mengajar dan membangun
pembelajaran siswa agar efektif dikelas, saling bekerjasama dalam belajar sehingga tercipta
suasana yang menyenangkan dan saling menghargai (demokratis ) , diantaranya :

   1. Guru harus lebih banyak menggunakan metode pada waktu mengajar, variasi metode
      mengakibatkan penyajian bahan lebih menarik perhatian siswa, mudah diterima
      siswa, sehingga kelas menjadi hidup, metode pelajaran yang selalu sama( monoton )
      akan membosankan siswa.
   2. Menumbuhkan motivasi, hal ini sangat berperan pada kemajuan , perkembangan
      siswa,. Selanjutnya melalui proses belajar, bila motivasi guru tepat dan mengenai
      sasaran akan meningkatkan kegiatan belajar, dengan tujuan yang jelas maka siswa
      akan belajar lebih tekum, giat dan lebih bersemangat.(Slamet ,1987 :92 )

Kita yakin pada saat ini banyak guru yang telah melaksanakan teori konstruktivisme dalam
pembelajaran di kelas tetapi volumenya masih terbatas, karena kenyataan dilapangan kita
masih banyak menjumpai guru yang dalam mengajar masih terkesan hanya melaksanakan
kewajiban. Ia tidak memerlukan strategi, metode dalam mengajar, baginya yang penting
bagaimana sebuah peristiwa pembelajaran dapat berlangsung.

Disisi lain menurut Hartono Kasmadi (1993 :24) bahwa pelaksanaan kegiatan belajar
mengajar dimana pengajar masih memegang peran yang sangat dominan, pengajar banyak
ceramah (telling method) dan kurang membantu pengembangan aktivitas murid .

Dari uraian diatas, tidak dipungkiri bahwa dilapangan masih banyak guru yang masih
melakukan cara seperti pendapat diatas, dan diakui bahwa banyaka faktor penyebabnya
sehingga kita akan melihat akibat yang timbul pada peserta didik, kita akan sering menjumpai
siswa belajar hanya untuk memenuhi kewajiban pula, masuk kelas tanpa persiapan, siswa
merasa terkekang, membenci guru karena tidak suka gaya mengajarnya, bolos, tidak
mengerjakan tugas yang diberikan guru, takut berhadapan dengan mata pelajaran tertentu,
merasa tersisihkan karena tidak dihargai pendapatnya, hak mereka merasa dipenjara ,
terkekang sehingga berdampak pada hilangnya motivasi belajar, suasan belajar menjadi
monoton, dan akhirnya kualitas pun menjadi pertanyaan.

Dari permasalahan yang ada , sekolah dalam hal ini kepala sekolah, guru dan stakeloders
mempunyai tanggung jawab terhadap peningkatan mutu pembelajaran di sekolah terutama
guru sebagai ujung tombak dilapangan (di kelas) karena bersentuhan langsung dengan siswa
dalam proses pembelajaran.

Guru mempunyai tugas dan tanggung jawab yang sangat berat terhadap kemajuan dan
peningkatan kompetensi siswa , dimana hasilnya akan terlihat dari jumlah siswa yang lulus
dan tidak lulus.dengan demikian tangung jawab peningkatan mutu pendidikan di sekolah ,
selalu dibebankan kepada guru .lalu bagaimana kesiapan unsur-unsur tersebut dalam
peningkatan mutu proses pembelajaran ?
II. Pembahasan

A. Hakekat Pendidikan

Menururt pendapat Ki Hajar Dewantoro dalam Kongres Taman Siswa ( 1930 )
mengungkapkan :

   ―Pendidikan. Umumnja berarti daja-upaja untuk memadjukan bertumbuhnja budi pekerti
   (kekuatan batin, karakter), pikiran (intellect) dan tubuh anak: …

   [Pendidikan. Umumnya berarti daya-upaya untuk memajukan bertumbuhnya budi pekerti
   (kekuatan batin, karakter), pikiran (intellect) dan tubuh anak: …]‖ (Ki Hajar Dewantoro,
   1962: 3)

Sedangkan Lodge dalam Ismaun menjelaskan pengertian pendidikan sebagai berikut :

   ―In the narrower sense, education is restricted to that functions, it’s background, and it’s
   outlook to the member of the rising generation, ………. In the narrower sense, education
   becomes, in practice identical with schooling, i.e. formal instruction under controlled
   conditions‖.

Dalam arti yang sempit, pendidikan hanya mempunyai fungsi yang terbatas, yaitu
memberikan dasar-dasar dan pandangan hidup kepada generasi yang sedang tumbuh, yang
dalam prakteknya identik dengan pendidikan formal di sekolah dan dalam situasi dan kondisi
serta lingkungan belajar yang serba terkontrol. (Ismaun, 2007: 57). Pendidikan dapat
dimaknai sebagai proses mengubah tingkah laku anak didik agar menjadi manusia dewasa
yang mampu hidup mandiri dan sebagai anggota masyarakat dalam lingkungan alam sekitar
dimana individu itu berada. (Syaiful Sagala , 2006 : 3).

Sementara itu Hamid Darmadi (2007 : 3 ) berpendapat endidikan mengadung tujuan yang
ingin dicapai, yaitu membentuk kemampuan individu mengembangkan dirinya yang
kemampuan-kemampuan dirinya berkembang sehinga bermanfaat untuk kepentingan
hidupnya sebagai seorang individu.

Selanjutnya Dodi Nandika (2007:15 ) Pendidikan bukan sekedar mengajarkan atau
mentransfer pengetahuan, atau semata mengembangkan aspek intelektual, melainkan juga
untuk mengembangkan karakter, moral, nilai-nilai, dan budaya peserta didik. Dengan kata
lain, pendidikan adalah membangun budaya, membangun peradaban, membangun masa
depan. alam Kamus Besar bahasa Indonesia (1995 : 232) menyatakan bahwa pendidikan
adalah proses pengubahan sikap dan tata laku sesorang atau kelompok orang dalam usaha
mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan pelatihan;proses, perbuatan, cara
mendidik. Dalam Undang-Undang RI Nomor 20 tahun 2003 Bab I Pasal 1 ayat (1) dikatakan
bahwa :

   ‖Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan
   proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengambangkan potensi dirinya
   untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan , pengendalian diri, kepribadaian,
   kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat
   bangsa, dan Negara .‖
Selanjutnya, Sihombing (2002) dalam Ety Rochaety, dkk (2005 :7 ) bahwa pendidikan
mengandung pokok-pokok penting sebagai berikut :

   1. Pendidikan adalah proses pembelajaran
   2. Pendidikan adalah proses memanusiakan manusia
   3. Pendidikan berusaha mengubah atau mengembangkan kemampuan, sikap, dan
      perilaku positif.
   4. Pendidikan merupakan perbuatan atau kegiatan sadar
   5. Pendidikan berkaitan dengancara mendidik
   6. Pendidikan memiliki dampak lingkungan
   7. Pendidikan tidak berfokus pada pendidikan formal

Berdasarkan hal tersebut di atas, bahwa pendidikan merupakan sutau system yang memiliki
kegiatan cukup kompleks, meliputi berbagai komponen yang berkaitan satu dengan yang lain,
dengan tujuan untuk membangun masa depan bangsa.

Jika menginginkan pendidikan secara teratur , berbagai elemen (komponen ) yang terlibat
dalam kegiatan pendidikan perlu dikenal terlebih dahulu.untuk itu diperlukan pengkajian
usaha pendidikan sebagai suatu system yang dapat dilihat secara mikro dan makro .

B. Hakekat Mutu Pendidikan

Sebelum membahas tentang mutu pendidikan terlebih dahulu akan dibahas tentang mutu dan
pendidikan. Banyak ahli yang mengemukakan tentang mutu, seperti yang dikemukakan oleh
Edward Sallis (2006 : 33 ) mutu adalah Sebuah filsosofis dan metodologis yang membantu
institusi untuk merencanakan perubahan dan mengatur agenda dalam menghadapi tekanan-
tekanan eksternal yang berlebihan. Sudarwan Danim (2007 : 53 ) mutu mengandung makna
derajat keunggulan suatu poduk atau hasil kerja, baik berupa barang dan jasa. Sedangkan
dalam dunia pendidikan barang dan jasa itu bermakna dapat dilihat dan tidak dapat dilihat,
tetapi dan dapat dirasakan. Sedangkan Kamus Besar Bahasa Indonesia (1991 :677 )
menyatakan Mutu adalah (ukuran ), baik buruk suatu benda;taraf atau derajat (kepandaian,
kecerdasan, dsb) kualitas. Selanjutnya Lalu Sumayang ( 2003 : 322) menyatakan quality
(mutu ) adalah tingkat dimana rancangan spesifikasi sebuah produk barang dan jasa sesuai
dengan fungsi dan penggunannya, disamping itu quality adalah tingkat di mana sebuah
produk barang dan jasa sesuai dengan rancangan spesifikasinya.

Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat disimpulan bahwa mutu (quality ) adalah sebuah
filsosofis dan metodologis, tentang (ukuran ) dan tingkat baik buruk suatu benda, yang
membantu institusi untuk merencanakan perubahan dan mengatur agenda rancangan
spesifikasi sebuah produk barang dan jasa sesuai dengan fungsi dan penggunannya agenda
dalam menghadapi tekanan-tekanan eksternal yang berlebihan

Dalam pandangan Zamroni ( 2007 : 2 ) dikatakan bahwa peningkatan mutu sekolah adalah
suatu proses yang sistematis yang terus menerus meningkatkan kualitas proses belajar
mengajar dan faktor-faktor yang berkaitan dengan itu, dengan tujuan agar menjadi target
sekolah dapat dicapai dengan lebih efektif dan efisien.

Peningkatan mutu berkaitan dengan target yang harus dicapai, proses untuk mencapai dan
faktor-faktor yang terkait. Dalam peningkatan mutu ada dua aspek yang perlu mendapat
perhatian, yakni aspek kualitas hasil dan aspek proses mencapai hasil tersebut.
Teori manajemen mutu terpadu atau yang lebih dikenal dengan Total Quality
Management.(TQM) akhir-akhir ini banyak diadopsi dan digunakan oleh dunia pendidikan
dan teori ini dianggap sangat tepat dalam dunia pendidikan saat ini.

Konsep total quality management pertama kali dikemukakan oleh Nancy Warren, seorang
behavioral scientist di United States Navy (Walton dalam Bounds, et. al, 1994). Istilah ini
mengandung makna every process, every job, dan every person (Lewis & Smith, 1994).
Pengertian TQM dapat dibedakan menjadi dua aspek (Goetsch & davis, 1994).

Aspek pertama menguraikan apa TQM. TQM didefinisikan sebagai sebuah pendekatan dalam
menjalankan usaha yang berupaya memaksimumkan daya saing melalui penyempurnaan
secara terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan organisasi.

Aspek kedua menyangkut cara mencapainya dan berkaitan dengan sepuluh karakteristik TQM
yang terdiri atas : (a) focus pada pelanggan (internal & eksternal), (b) berorientasi pada
kualitas, (c) menggunakan pendekatan ilmiah, (d) memiliki komitmen jangka panjang, (e)
kerja sama tim, (f) menyempurnakan kualitas secara berkesinambungan, (g) pendidikan dan
pelatihan, (h) menerapkan kebebasan yang terkendali, (i) memiliki kesatuan tujuan, (j)
melibatkan dan memberdayakan karyawan.(Ety Rochaety,dkk,2005 :97)

Edward Sallis ( 2006 :73 ) menyatakan bahwa Total Quality Management (TQM) Pendidikan
adalah sebuah filsosofis tentang perbaikan secara terus- menerus , yang dapat memberikan
seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan ,
keinginan , dan harapan para pelanggannya saat ini dan untuk masa yang akan datang

Di sisi lain, Zamroni memandang bahwa peningkatan mutu dengan model TQM , dimana
sekolah menekankan pada peran kultur sekolah dalam kerangka model The Total Quality
Management (TQM). Teori ini menjelaskan bahwa mutu sekolah mencakup tiga kemampuan,
yaitu : kemampuan akademik, sosial, dan moral. (Zamroni , 2007 :6 )

Menurut teori ini, mutu sekolah ditentukan oleh tiga variabel, yakni kultur sekolah, proses
belajar mengajar, dan realitas sekolah. Kultur sekolah merupakan nilai-nilai, kebiasaan-
kebiasaan, upacara-upacara, slogan-slogan, dan berbagai perilaku yang telah lama terbentuk
di sekolah dan diteruskan dari satu angkatan ke angkatan berikutnya, baik secara sadar
maupun tidak. Kultur ini diyakini mempengaruhi perilaku seluruh komponen sekolah, yaitu :
guru, kepala sekolah, staf administrasi, siswa, dan juga orang tua siswa. Kultur yang kondusif
bagi peningkatan mutu akan mendorong perilaku warga kearah peningkatan mutu sekolah,
sebaliknya kultur yang tidak kondusif akan menghambat upaya menuju peningkatan mutu
sekolah.

C. Faktor-Faktor Dominan dalam Peningkatan Mutu Pembelajaran di Sekolah

Selanjutnya untuk meningkatkan mutu sekolah seperti yang disarankan oleh Sudarwan
Danim ( 2007 : 56 ), yaitu dengan melibatkan lima faktor yang dominan :

   1. Kepemimpinan Kepala sekolah; kepala sekolah harus memiliki dan memahami visi
      kerja secara jelas, mampu dan mau bekerja keras, mempunyai dorongan kerja yang
      tinggi, tekun dan tabah dalam bekerja, memberikanlayananyang optimal, dan disiplin
      kerja yang kuat.
   2. Siswa; pendekatan yang harus dilakukan adalah ―anak sebagai pusat ― sehingga
      kompetensi dan kemampuan siswa dapat digali sehingga sekolah dapat
      menginventarisir kekuatan yang ada pada siswa .
   3. Guru; pelibatan guru secara maksimal , dengan meningkatkan kopmetensi dan profesi
      kerja guru dalam kegiatan seminar, MGMP, lokakarya serta pelatihan sehingga hasil
      dari kegiatan tersebut diterapkan disekolah.
   4. Kurikulum; sdanya kurikulum yang ajeg / tetap tetapi dinamis , dapat memungkinkan
      dan memudahkan standar mutu yang diharapkan sehingga goals (tujuan ) dapat
      dicapai secara maksimal;
   5. Jaringan Kerjasama; jaringan kerjasama tidak hanya terbatas pada lingkungan sekolah
      dan masyarakat semata (orang tua dan masyarakat ) tetapi dengan organisasi lain,
      seperti perusahaan / instansi sehingga output dari sekolah dapat terserap didalam
      dunia kerja

Berdasarkan pendapat diatas, perubahan paradigma harus dilakukan secara bersama-sama
antara pimpinan dan karyawan sehingga mereka mempunyai langkah dan strategi yang sama
yaitu menciptakan mutu dilingkungan kerja khususnya lingkungan kerja pendidikan.
Pimpinan dan karyawan harus menjadi satu tim yang utuh (teamwork ) yangn saling
membutuhkan dan saling mengisi kekurangan yang ada sehingga target (goals ) akan tercipta
dengan baik

D. Unsur-unsur yang terlibat dalam Peningkatan Mutu Pembelajaran di sekolah

Unsur yang terlibat dalam peningkatan mutu pendidikan dapat lihat dari sudut pandang
makro dan mikro pendidikan, seperti yang dijabarkan di bawah ini :

1. Pendekatan Mikro Pendidikan :

Yaitu suatu pendekatan terhadap pendidikan dengan indicator kajiannya dilihat dari
hubungan antara elemen peserta didik, pendidik, dan interaksi keduanya dalam usaha
pendidikan. Secara lengkap elemen mikro sebagai berikut :

      Kualitas manajemen
      Pemberdayaan satuan pendidikan
      Profesionalisme dan ketenagaan
      Relevansi dan kebutuhan.

Berdasarkan tinjauan mikro elemen guru dan siswa yang merupakan bagian dari
pemberdayaan satuan pendidikan merupakan elemen sentral. Pendidikan untuk kepentingan
peserta didik mempunyai tujuan, dan untuk mencapai tujuan ini ada berbagai sumber dan
kendala, dengan memperhatikan sumber dan kendala ditetapkan bahan pengajaran dan
diusahakan berlangsungnya proses untuk mencapai tujuan. Proses ini menampilkan hasil
belajar. hasil belajar perlu dinilai dan dari hasil penilaian dapat merupakan umpan balik
sebagai bahan masukan dan pijakan.

Secara mikro diagram alur proses pendidikan dapat dilihat dibawah ini :
                               Sumber : Ety Rochaety,dkk (2005:8 )

Dari gambar diatas, bahwa pengetahuan teori yang didapatkan dari seorang guru melalui
kualitas manajemen dengan harapan tujuan pendidikan akan tercapai, tujuan akan tercapai
jika dibekali dengan bahan sehingga proses pendidikan akan terlaksana dengan baik sehingga
akan menghasilkan penampilan (hasil belajar) hasil belajar dipengaruhi oleh beberapa factor
yaitu melalui penilaian dengan dasar criteria penilaian , hasil dari penampilan akan dijadikan
umpan balik.

2. Pendekatan Makro Pendidikan ;

Yaitu kajian pendidikan dengan elemen yang lebih luas dengan elemen sebagai berikut:

      >Standarisasi pengembangan kurikulum
      Pemerataan dan persamaan, serta keadilan
      Standar mutu
      Kemampuan bersaing.

Tinjauan makro pendidikan menyangkut berbagai hal yang digambarkan dalam dua bagan (
P.H Coombs, 1968 ) dalam Etty Rochaety, dkk (2005 : 8 ) bahwa pendekatan makro
pendidikan melalui jalur pertama yaitu INPUT SUMBER – PROSES PENDIDIKAN –
HASIL PENDIDIKAN , seperti pada gambar di bawah ini :
Sumber : Ety Rochaety, dkk (2005 : 9 )

Input sumber pendidikan akan mempengaruhi dalam kegiatan proses pendidikan , dimana
proses pendidikan didasari oleh berbagai unsur sehingga semakin siap suatu lembaga dan
semakin lengkap komponen pendidikan yang dimiliki maka akan menciptakan hasil
pendidikan yang berkualitas.

Selanjutnya Syaiful Sagala (2004 : 9 ) menyatakan solusi manajemen pendidikan secara
mikro dan makro yang dituangkan dalam gambar berikut :




                                  Sumber: Syaiful Sagala (2004 : 9)

E. Strategi Peningkatan Mutu Pembelajaran di Sekolah

Secara umum untuk meingkatkan mutu pendidikan harus diawali dengan strategi peningkatan
pemerataan pendidikan, dimana unsure makro dan mikro pendidikan ikut terlibat, untuk
menciptakan (Equality dan Equity ) , mengutip pendapat Indra Djati Sidi ( 2001 : 73 ) bahwa
pemerataan pendidikan harus mengambil langkah sebagai berikut :
   1. Pemerintah menanggung biaya minimum pendidikan yang diperlukan anak usia
      sekolah baik negeri maupun swasta yang diberikan secara individual kepada siswa.
   2. Optimalisasi sumber daya pendidikan yang sudah tersedia, antara lain melalui double
      shift ( contoh pemberdayaan SMP terbuka dan kelas Jauh )
   3. Memberdayakan sekolah-sekolah swasta melalui bantuan dan subsidi dalam rangka
      peningkatan mutu embelajaran siswa dan optimalisasi daya tampung yang tersedia.
   4. Melanjutkan pembangunan Unit Sekolah Baru (USB ) dan Ruang Kelas Baru (RKB )
      bagi daerah-daerah yang membutuhkan dengan memperhatikan peta pendidiakn di
      tiap –tiap daerah sehingga tidak mengggangu keberadaan sekolah swasta.
   5. Memberikan perhatian khusus bagi anak usia sekolah dari keluarga miskin,
      masyarakat terpencil, masyarakat terisolasi, dan daerah kumuh.
   6. Meningkatkan partisipasi anggota masyarakat dan pemerintah daerah untuk ikut serta
      mengangani penuntansan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun.

Sedangkan peningkatan mutu sekolah secara umum dapat diambil satu strategi dengan
membangun Akuntabilitas pendidikan dengan pola kepemimpinan , seperti kepemimpinan
sekolah Kaizen ( Sudarwan Danim, 2007 : 225 ) yang menyarankan :

   1. Untuk memperkuat tim-tim sebagai bahan pembangun yang fundamental dalam
      struktur perusahaan
   2. Menggabungkan aspek –aspek positif individual dengan berbagai manfaat dari
      konsumen
   3. Berfokus pada detaiol dalam mengimplementasikan gambaran besar tentang
      perusahaan
   4. Menerima tanggung jawab pribadi untuk selalu mengidentifikasikan akar menyebab
      masalah
   5. Membangun hubungan antarpribadi yang kuat
   6. Menjaga agar pemikiran tetap terbuka terhadap kritik dan nasihat yang konstruktif
   7. Memelihara sikap yang progresif dan berpandangan ke masa depan
   8. Bangga dan menghargai prestasi kerja
   9. Bersedia menerima tanggung jawab dan mengikuti pelatihan

III Penutup.

Kepemimpinan kepala sekolah dan kreatifitas guru yang professional, inovatif, kreatif,
mrupakan salah satu tolok ukur dalam Peningkatan mutu pembelajaran di sekolah ,karena
kedua elemen ini merupakan figure yang bersentuhan langsung dengan proses pembelajaran ,
kedua elemen ini merupakan fugur sentral yang dapat memberikan kepercayaan kepada
masyarakat (orang tua ) siswa , kepuasan masyarakat akan terlihat dari output dan outcome
yang dilakukan pada setiap periode. Jika pelayanan yang baik kepada masyarakat maka
mereka tidak akan secara sadar dan secara otomatis akan membantu segala kebutuhan yang di
inginkan oleh pihak sekolah,sehingga dengan demikian maka tidak akan sulit bagi pihak
sekolah untuk meningkatkan mutu pembelajaran dan mutu pendidikan di sekolah.

Referensi :

Darmadi, Hamid. 2007. Dasar Konsep Pendidikan Moral. Bandung : Alfabeta.

Dewantoro, Ki Hajar. 1962. Bagian Pertama: Pendidikan. Jogjakarta : Taman Siswa.
Edward Sallis. 2006. Total Quality Management In Education (alih Bahasa Ahmad Ali
      Riyadi ). Jogjakarta : IRCiSoD

Eti Rochaety,dkk.2005 . Sistem Informamsi Manajemen Pendidikan. Jakarta : bumi Aksara

Indra Djati Sidi.2003. Menuju Masyarakat Belajar. Jakarta : Logos

Ismaun. 2007. Filsafat Administrasi Pendidikan. Bandung: Universitas Pendidikan.

Lalu Sumayang.2003. Manajemen produksi dan Operasi. Jakarta : Salemba Empat

Tim Penyusun Kamus Besar Bahasa Indonesia..1991. Kamus Besar Bahasa Indonesia.
     Jakarta :Balai Pustaka

Republik Indonesia. (2003). Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 Tentang Sistem
      Pendidikan Nasional. Jakarta: Kloang klede Putra Timur

Sagala,Syaiful.2005.Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung: Alfabeta

—————–.2004. Manajemen Berbasis Sekolah &Masyarakat. Bandaung : alfabeta

Sudarwan Danim.2007.Visi Baru Manajemen Sekolah. Jakarta : Bumi Aksara

Suyadi Prawirosentono. 2007 . Filosofi Baru tentang Manajemen Mutu terpadu abad 21.
       Jakarta : Bumi Aksara

Zamroni. 2007 . Meningkatkan Mutu Sekolah . Jakarta : PSAP Muhamadiyah



*)) Mustakim, S.Pd.,MM adalah guru di SMP Negeri 2 Parungpanjang Kabupaten Bogor,
saat ini sedang menempuh Program Doktoral (S3) pada Program Studi Administrasi
Pendidikan-Pendidikan Pasca Sarjana UPI Bandung

=========

← Hakikat dan Pengertian Pendidikan
Makna Baru Perubahan Pendidikan →


Tentang Difusi Inovasi
Posted on 8 November 2008 by AKHMAD SUDRAJAT
                   Dalam Pengantar buku (edisi ketiga) Diffusion of Innovations, The Free
Press, N.Y., Rogers, Everet M. (1983), penulisnya, menjelaskan bahwa edisi pertama terbit
tahun 1962 dan edisi kedua (dengan judul Communication of Innovations: A Cross-Cultural
Approach dan dengan penulis kedua F.Floyd Shoemaker) terbit pada tahun 1972. Dalam
Pengantar tersebut disajikan (a) kesamaan difusi dengan riset persuasi: (a1) bukan
komunikasi satu kepada orang banyak, tapi sesuatu yang dikerjakan bersama orang lain, dan
(a2) tidak semata berpusat pada aksi atau isu (menjual produk, aksi atau kebijakan), tapi juga
menjual kredibilitas diri dan/atau orang lain; (b) kontras difusi (fokus lebih pada adopsi/
keputusan untuk menggunakan dan mengimplementasikan gagasan baru, bukan pada
implementasi aktual atau konsekuensi inovasi) dengan riset persuasi (fokus lebih pada
pengubahan sikap, bukan perilaku); (c) pergeseran studi difusi dari yang mendasarkan pada
model komunikasi linier (proses di mana pesan ditransfer dari sumber ke penerima) ke yang
mendasarkan pada model komunikasi konvergensi (proses saling tukar informasi diantara
sesama partisipan) dan (d) definisi inovasi difusi sebagai pada dasarnya suatu proses sosial di
mana informasi tentang gagasan baru yang dipersepsi secara subjektif dikomunikasikan.

Pembahasan pada bab 1 sampai dengan bab 11 masing-masing diberi judul (1) Unsur-unsur
Difusi, (2) Sejarah Riset Difusi, (3) Kontribusi dan Kritik riset Difusi, (4) Lahirnya Inovasi,
(5) Proses Keputusan Inovasi, (6) Atribut Inovasi dan Tingkat Adopsinya, (7) Kategori
Keinovatifan dan Kategori Adopter, (8) Kepemimpinan Opini dan Network Difusi, (9) Agen
Perubahan, (10) Inovasi dalam Organisasi dan (11) Konsekuensi-konsekuensi Inovasi. Bab 1
membahas empat unsur inovasi (a) inovasi (b) saluran komunikasi, (c) waktu dan (d) sistem
sosial. Inovasi -sering disinonimkan dengan teknologi- suatu gagasan, praktek atau objek
yang dipersepsi baru oleh seorang individu atau suatu unit adopter. Inovasi dibedakan dari
reinvensi: tingkat inovasi diubah atau dimodifikasi pengguna pada proses adopsi dan
implementasi. Inovasi sering berupa cluster teknologi karena dengan demikian akan lebih
mudah untuk diadopsi.

Bab 1 selanjutnya meringkas materi yang akan dibahas pada bab 4 sampai dengan bab 11.
Bab 2 diawali dengan komentar Elihu Katz dkk. (1963) ‗berbagai tradisi riset ironisnya
ditemukan secara sendiri-sendiri‘. Tradisi riset adalah sederet penelitian tentang topik sejenis
di mana penelitian sebelumnya berpengaruh pada penelitian sesudahnya. Tradisi riset pada
dasarnya adalah suatu ‗universitas tidak terlihat‘. Riset difusi dimulai di Perancis, Inggris dan
Jerman-Austria di awal abad 20. Di Perancis, Tarde (1903) mengemukakan hukum imitasi
‗dari 100 inovasi, 10 akan menyebar luas sementara 90 akan dilupakan‘. Selanjutnya
disajikan sembilan tradisi riset: antropologi, sosiologi awal, sosiologi pedesaan, pendidikan,
sosiologi medis, komunikasi, pemasaran, geografi dan sosiologi umum. Akhirnya, disajikan
delapan tipe riset difusi (1) kapan inovasi diketahui, (2) tingkat adopsi inovasi, (3)
keinovatifan, (4) kepemimpinan opini, (5) jaringan difusi, (6) tingkat adopsi dalam berbagai
sistem sosial, (7) saluran komunikasi dan (8) konsekuensi inovasi.

Bab 3 menyajikan kontribusi riset difusi berupa (a) model difusi sebagai paradigma
konseptual yang relevan dengan banyak disiplin ilmu, (b) sifat pragmatisnya dalam
memecahkan masalah penggunaan hasil riset, (c) memungkinkan periset mengemas ulang
temuan empirisinya dalam bentuk generalisasi lebih teoritis lagi dan (d) metodologinya yang
jelas dan relatif facile. Selanjutnya,disajikan kritik pada riset difusi: (a) bias pro-inovasi:
inovasi harus diadopsi semua anggota suatu sistem sosial dengan cara cepat dan inovasi tidak
boleh ditolak atau direinvensi, (b) bias menyalahkan individu: kecenderungan menyalahkan
individu, bukan sistem, (c) masalah ingatan: ketidakakuratan responden dalam mengingat
proses adopsi inovasi dan (d) isu ekualitas: inovasi cenderung memperlebar kesenjangan
kaya-miskin. Akhirnya, disajikan prosedur meta-riset, yaitu sintesis riset empiris menjadi
kesimpulan umum yang lebih teoritis: (a) perumusan konsep (dimensi yang dinyatakan dalam
istilah paling mendasar), (b) menyusun hubungan dua konsep dalam bentuk hipotesis teoritis,
(c) menguji hipotesis teoritis dengan hipotesis empiris yang dinyatakan dalam postulat
hubungan dua konsep operasional, (d) uji hipotesis empiris dengan uji signifikansi atau uji
lainnya dan (e) hipotesis teoritis ditolak atau diterima berdasarkan ditolak atau diterimanya
hipotesis empiris.

Bab 4 menyajikan enam momen proses inovasi yang merupakan paduan dari (a) analisis
kebutuhan (momen pertama: perumusan masalah atau analisis kebutuhan), (b) tracer study
(momen kedua sampai ke lima: penelitian murni/terapan, pengembangan, komersialisasi/
sosialisasi serta difusi dan inovasi) dan (c) studi difusi klasik (momen ke lima dan ke enam:
difusi/ inovasi dan konsekuensi inovasi). Masalah yang umumnya ditemukan adalah
rendahnya penjualan hasil penelitian yang sudah dipatenkan (di Amerika mislanya adalah
1500 dari 30000 paten). Pengembangan teknologi mengalami empat tahap (a) trial and error
dalam skala kecil, (b) imitasi, (c) kompetisi tekonologi dan (d) keluar dari kompetisi dan
melakukan standarisasi produk. Beberapa konsekuensi inovasi adalah (a) ke enam momen
difusi inovasi mungkin tidak semuanya ada dalam suatu inovasi, (b) kemungkinan ketidak
sinkronan konsekuensi yang diharapkan dengan yang benar-benar terjadi, dan (c) pelebaran
kesenjangan kaya-miskin. Akhirnya, dibahas (a) kelemahan tracer study: tergantung ada
tidaknya publikasi, sedikitnya data fase difusi/ adopsi dan sifatnya rekonstruksi rasionalistik
dan (b) inovasi organisasi yang muncul secara individual, kolektif, atas instruksi atasan atau
didorong inovasi sebelumnya mempunyai dua momen, yaitu inisiasi dan implementasi.

Bab 5 membahas lima proses keputusan inovasi (a) mengetahui inovasi, (b) peruasi, (c)
keputusan, (d) implementasi (seutuhnya atau lewat reinvensi) dan (e) konfirmasi atau
meniadakan/mengurangi disonansi, suatu ketidaksetimbangan internal yang disebabkan (e1)
kebutuhan, (e2) belum mengadopsi sesuatu yang diinginkan atau (e3) setelah mengadopsi
untuk meneruskan atau diskontinu. Inovasi dapat tidak dilanjutkan (diskontinu) karena (a)
kecewa atau (b) diganti dengan invasi lainnya. Beberapa temuan proses keputusan inovasi
adalah (a) Inovasi yang tingkat adopsinya tinggi tingkat diskontinu; (b) diskontinu cenderung
dilakukan oleh adopter akhir; (c) riset selama ini kebanyakan riset variansi sehingga
diperlukan riset proses; (d) beberapa saluran komunikasi difusi inovasi adalah media massa
dan hubungan antar-pribadi serta saluran kosmopolit dan lokalit; (e) media massa dan saluran
kosmopolit terutama penting pada tahap mengetahui inovasi; sementara hubungan antar-
pribadi dan saluran lokalit terutama penting pada tahap persuasi; (f) media massa dan saluran
kosmopolit lebih penting bagi adopter awal; (g) tingkat mengetahui inovasi lebih cepat dari
tingkat adopsi dan (h) adopter awal mengalami proses keputusan inovasi lebih cepat.

Bab 6 menyatakan bahwa tingkat inovasi dipengaruhi oleh satu atau beberapa karakteristik
berikut: (a) keuntungan relatif, (b) kompatibilitas atau kekonsistenannya dengan nilai yang
dianut, (c) kompleksitas atau tingkat kemudahan untuk dipahami, (d) triabilitas atau kedapat-
dicobaannya dalam skala kecil dan (e) observabilitas atau keterlihatannya oleh orang/pihak
lain. Tingkat adopasi dipengaruhi oleh (a) jenis keputusan inovasi (opsional, kolektif atau
atas dasar otoritas), (b) jenis saluran komunikasi yang digunakan, (c) norma, sifat
kesalingterhubungan individu, dst. dalam komunitas adopter dan (d) upaya agen perubahan.
Selain itu, ditemukan bahwa (a) sampai tingkat kesadaran inovasi mencapai 20-30% tingkat
adopsi rendah, sedangkan setelah ambang tersebut tingkat kesadaran dan tingkat adopsi
meninggi dan (b) overadopsi adalah fenomena inovasi diadopsi padahal menurut para ahli
sebaiknya tidak diadopsi.

Bab 7 mencatat bahwa kontinum keinovatifan dapat dibagi menjadi lima kategori (a) invator,
(b) adopter awal, (c) mayoritas awal, (d) mayoritas akhir dan (e) laggards. Masing-masing
kategori tersebut mempunyai karakteristik (a) venturesome, (b) respectable, (c) deliberate, (d)
skeptis dan (e) tradisional. Usia adopter awal relatif sama dengan adopter akhir hanya saja
adopter awal cenderung lebih unggul dalam hal (a) pendidikan, (b) literasi, (c) status sosial,
(d) mobilitas ke atas, (e) ukuran ladang, perusahaan, dst., (f) sikap terhadap kredit dan (g)
tingkat spesialisasi pekerjaan. Selain itu, dalam hal kepribadian, dibandingkan dengan
adopter akhir, adopter awal mempunyai (a) empati lebih besar, (b) kurang dogmatis, (c) lebih
mampu melakukan abstraksi, (d) lebih rasional, (e) lebih intelejen, (f) lebih mudah menerima
perubahan, (g) lebih mampu mengangani ketidakpastian dan resiko, (h) lebih menghargai
pendidikan dan sains, (i) kurang fatalis, (j) mempunyai motivasi pencapaian lebih besar, (k)
aspirasi lebih tinggi pada pendidikan, pekerjaan, dst. Akhirnya, dalam hal perilaku
komunikasi, dibandingkan dengan adopter akhir, adopter awal mempunyai (a) partisipasi
sosial lebih tinggi, (b) kontak sosial lebih banyak dengan sesamanya dan/atau dengan agen
perubahan, (c) lebih kosmopolit, dan terekspose pada media massa, (d) lebih aktif mencari
informasi dan lebih banyak tahu tentang inovasi dan (e) lebih tinggi kepemimpinan opininya.

Bab 8 membahas model kepemimpinan opini aliran dua-langkah: pesan mengalir dari sumber
via media massa ke pemimpin opini yang pada gilirannya menyampaikannya pada para
pengikutnya. Model tersebut ditentang oleh model ‗jarum hipodermik‘ di mana dipostulatkan
bahwa media massa mempunyai pengaruh langsung, segera dan kuat pada individu-individu
yang terkait dengan media massa, tapi tidak terkait satu dengan lainnya. Menurut teori
Granovetter individu cenderung terkait dengan orang yang secara fisik dekat dan menurut
atribut-atribut seperti kepercayaan, pendidikan dan status sosial relatif sama (homofili;
kontras dengan heterofili di mana atribut-atribut tersebut relatif beda). Duff dan Liu (1975)
menyatakan bahwa dalam satu network komunikasi, pertukaran informasi dari satu clique
(yang ditandai dengan promiximitas komunikasi tinggi) ke clique lain dijembatani oleh
proximitas komunikasi rendah yang heterofili (misal, dari clique berstatus sosial tinggi ke
clique berstatus sosial lebih rendah). Beberapa temuan lainnya ialah (a) Dalam network
heterofili, pengikut cenderung mencari pemimpin opini yang mempunyai status sosial,
pendidikan, ekspose ke media massa, tingkat keinovatifan, tingkat kekosmopolitan dan
tingkat kontak dengan agen perubahan lebih tinggi, (b) pemimpin opini lebih sejalan dengan
norma sistem dibanding dengan pengikutnya, (c) pemimpin opini dapat dibedakan menjadi
polimorfis (mempunyai opini dalam banyak bidang) atau monomorfis (mempunyai opini
hanya dalam satu bidang), dan (d) network personal radial (dari satu ke banyak orang) lebih
penting untuk inovasi dibanding dengan network interlocking di mana individu saling
berinteraksi.

Bab 9 membahas masalah yang dihadapi agen perubahan adalah (a) sebagai penengah antara
agensi perubahan dan klien dan (b) kemungkinan kesulitan mengolah informasi yang
cenderung melimpah; sementara itu, masalah aide lebih parah lagi karena kredibiltas
kompetensi atau profesionalismenya diragukan. Tujuh peran agen perubah adalah (a)
menumbuhkan kebutuhan dalam diri klien, (b) membangun hubungan pertukaran informasi,
(c) mendiagnosa masalah klien, (d) menumbuhkan niat berubah pada klien, (e)
menerjemahkan niat klien ke dalam tindakan, (f) menstabilkan adopsi dan mencegah
diskontinu adopsi dan (g) mencapai hubungan terminal dengan klien (yaitu ketika klien
berubah menjadi agen perubahan). Kesuksesan agen perubahan tergantung pada (a) upayanya
menghubungi klien, (b) orientasinya yang lebih kepada klien, bukan pada agensi
perubahan,(c) tingkat kesesuaian inovasi dengan kebutuhan klien, (d) empatinya kepada
klien, (e) homofilitasnya dengan klien, (f) kredibilitasnya di mata klien, (g) tingkat
kesejalanannya dengan pemimpin opini dan (h) kemampuan klien mengevaluasi inovasi.
Selanjutnya, hubungan agen perubahan secara positif tergantung pada lebih tingginya klien
dalam hal (a) status sosial, (b) partispasi sosial, (c) pendidikan dan (d) kekosmoplitannya.
Akhirnya, juga dibahas mengenai sistem difusi sentralistik dipadu dengan sistem difusi
desentralistik dan/atau penerapan kedua sistem tersebut disesuaikan dengan kebutuhan.
Dalam sistem difusi sentralistik, difusi dilakukan oleh pemerintah dan/atau ahli; sementara
itu, dalam sistem difusi desentralistik, inovasi datang dari ekpserimentasi lokal yang sering
dilakukan oleh pengguna itu sendiri dan/atau atas dasar saling tukar informasi untuk
mencapai suatu pemahaman bersama. Difusi lewat network horizontal dilakukan unit lokal
dengan tingkat kemungkin reinvensi yang tinggi.

Bab 10 mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem stabil dari sejumlah individu yang
bekerja sama untuk mecapai tujuan bersama lewat suatu hiearki jabatan dan pembagian tugas.
Inovasi dilakukan secara opsional, kolektif atau didasarkan pada otoritas atau inovasi
sebelumnya . Sampai tahun 1970-an, inovasi dalam organisasi diteliti dengan riset variansi,
yaitu diteliti korelasinya dengan sejumlah variabel bebas. Variabel bebas dan sifat
korelasinya dengan keinovatifan (+ atau -) tersebut adalah (a) karakteristik pemimpin: sikap
pemimpin terhadap perubahan (+), dst.; (b) karakteristik internal struktur organisasi:
sentralisasi (-), kompleksitas (+), formalitas (-), kesalingterkaitan (+), ketersediaan cadangan
(+), dst. dan (c ) karakteristik eksternal organisasi: keterbukaan sistem (+), dst. Riset variansi
sekarang diganti dengan riset proses inovasi yang mempunyai dua momen, yaitu inisiasi dan
implementasi. Dalam inisiasi terdapat tahap agenda setting (perumusan masalah) dan
matching (penyelarasan masalah dan solusi), sementara dalam implementasi ada tahap
redefinisi/restruktrurisasi masalah, klarifikasi dan rutinisasi (hasil) inovasi.

Akhirnya, bab 11 mendefinisikan konsekuensi inovasi sebagai perubahan yang terjadi pada
individu atau sistem sosial sebagai akibat dari adopsi suatu inovasi. Konsekuensi inovasi
jarang diteliti karena (a) agensi perubahan memberi perhatian terlalu banyak pada adopsi dan
mengasumsikan konsekuensi adopsi pasti positif, (b) metode riset survei mungkin tidak
cocok untuk meneliti konsekuensi inovasi dan (c) sulitnya mengukur konsekuensi inovasi.
Konsekuensi inovasi dapat dibagi menjadi (a) diinginkan vs. tidak diinginkan, (b) langsung
vs. tidak langsung dan (c) diantisipasi vs. tidak diantisipasi; sementara itu, dari contoh
penggunaan kappa besi di suku Aborijinal, diketahui tiga unsur intrinsik dari inovasi: (a)
bentuk: penampakan fisik dan substansi inovasi; (b) fungsi: kontribusi inovasi pada cara
hidup adopter dan (c) makna: persepsi subjektif dan sering di bawah sadar dari adopter
terhadap inovasi. Hal lain yang berkaitan dengan konsekuensi inovasi adalah tingkat
perubahan dalam sistem yang mungkin mengalami (a) kesetimbangan stabil (inovasi tidak
menyebabkan perubahan dalam struktur dan/atau fungsi sistem sosial), (b) kesetimbangan
dinamis (perubahan yang disebabkan inovasi setara dengan kemampuan sistem sosial untuk
menanganinya), atau (c) disequilibrium (perubahan yang disebabkan inovasi terlalu cepat
untuk dapat ditangani sistem sosial). Dengan demikian, tujuan dari inovasi adalah untuk
mencapai kesetimbangan dinamis.
Akhirnya, hal lainnya lagi yang harus dikaji dalam konsekuensi inovasi adalah cara
mengatasi kenyataan bahwa inovasi sering memperlebar kesenjangan sosio-ekonomik
masyarakat. Beberapa cara tersebut adalah (a) menangani kecenderungan orang kaya
mempunyai akses lebih banyak dibanding orang miskin: pesan disampaikan lewat (a1) cara
masal seperti lewat radio atau televisi; penggunaan bahasa yang dimengerti orang miskin;
penggunaan multi-media yang didasarkan kondisi sosial budaya orang miskin; penyampaian
dalam kelompok kecil di mana orang miskin biasanya berkumpul, dan pengubahan fokus dari
sasaran inovasi tradisional (yaitu pada kelompok yang paling berpotensi untuk berubah) ke
kelompok yang paling tidak berpotensi untuk berubah; (b) menangani kecenderungan orang
kaya mempunyai akses lebih banyak pada hasil evaluasi inovasi dibanding orang miskin:
pemimpin opini orang miskin harus ditemukan (meski pun relatif lebih sulit dibanding
dengan menemukan pemimpin opini orang kaya) dan hubungan agen perubahan
dikonsentrasikan pada mereka, aide dari kalangan orang miskin digunakan untuk
menghubungi kelompok homofilinya dan kelompok formal di kalangan orang miskin
diperkuat dan/atau dibina serta ( c) menangani kecenderungan orang kaya mempunyai
sumber daya lebih dibanding orang miskin: pemilihan inovasi yang cocok untuk orang
miskin; membangun organisasi (misalnya koperasi) di kalangan orang miskin; memberi
kesempatan orang miskin berpartisipasi dalam perencanaan dan pelaksanaan inovasi;
pengembangan programdan/atau agensi yang diperuntukkan khusus orang miskin dan
pergeseran dari difusi inovasi yang datang dari riset dan pengembangan (R & D) formal ke
penyebaran informasi tentang gagasan yang didasarkan pada pengalaman lewat sistem difusi
desentralistik: sering untuk ikatan intelektual dari kebijakan konvensional adalah eksperimen
di lapangan.

Diambil dari: Dodi Sukmayadi..2004. Cakrawala Inovasi Pendidikan: Upaya Mencari Model
Inovasi (Book Report. Rogers, Everet M. (1983), 3rd, Diffusion of Innovations, The Free
Press, N.Y). Bandung Program Pasca Sarjana- Universitas Pendidikan Indonesia.
ikan: Upaya Mencari Model
Inovasi (Book Report. Rogers, Everet M. (1983), 3rd, Diffusion of Innovations, The Free
Press, N.Y). Bandung Program Pasca Sarjana- Universitas Pendidikan Indonesia.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:3723
posted:12/15/2010
language:Indonesian
pages:71