P3 Study Text Kaplan by uptodatearticles



    Paper P3
    Business analysis
    Essential text

         British library cataloguing­in­publication data  

         A catalogue record for this book is available from the British Library. 

         Published by:  
         Kaplan Publishing UK 
         Unit 2 The Business Centre  
         Molly Millars Lane  
         RG41 2QZ   

         ISBN  978­1­84710­550­9 

         © Kaplan Financial Limited, 2008 

         Printed and bound in Great Britain. 


         We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of 
         Management Accountants for permisssion to reproduce past examination questions.  The answers 
         have been prepared by Kaplan Publishing. 

         All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or 
         transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or 
         otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing. 

    ii                                                                                                       KAPLAN PUBLISHING


         Chapter 1    The nature of strategic business analysis          1

         Chapter 2    The environment and competitive forces            21

         Chapter 3    Marketing and the value of goods and services     43

         Chapter 4    Internal resources, capabilities and              65

         Chapter 5    Stakeholders, ethics and culture                  85

         Chapter 6    Strategic choice I                               111

         Chapter 7    Strategic choice II                              131

         Chapter 8    Organisational structure                         159

         Chapter 9    Business process change                          177

         Chapter 10   The role of information technology               201

         Chapter 11   Quality                                          231

         Chapter 12   Project management                               257

         Chapter 13   The role of finance in formulating and           287
                      implementing business strategy

         Chapter 14   Strategy and people                              319

         Chapter 15   Strategic development and managing strategic  353

         Chapter 16   Questions & Answers                              385

KAPLAN PUBLISHING                                                            iii


ACCA Introduction


                        How to Use the Materials
                    These Kaplan Publishing learning materials have been 
                    carefully designed to make your learning experience as easy 
                    as possible and to give you the best chances of success in 
                    your examinations.

                    The product range contains a number of features to help you 
                    in the study process. They include:

                    (1) Detailed study guide and syllabus objectives
                    (2) Description of the examination
                    (3) Study skills and revision guidance
                    (4) Complete text or essential text
                    (5) Question practice

                    The sections on the study guide, the syllabus objectives, the 
                    examination and study skills should all be read before you 
                    commence your studies. They are designed to familiarise 
                    you with the nature and content of the examination and give 
                    you tips on how to best to approach your learning.

                    The complete text or essential text comprises the main 
                    learning materials and gives guidance as to the importance 
                    of topics and where other related resources can be found. 
                    Each chapter includes:

                    •     The learning objectives contained in each chapter, 
                          which have been carefully mapped to the examining 
                          body's own syllabus learning objectives or outcomes. 
                          You should use these to check you have a clear 
                          understanding of all the topics on which you might be 
                          assessed in the examination.
                    •     The chapter diagram provides a visual reference for 
                          the content in the chapter, giving an overview of the 
                          topics and how they link together.
                    •     The content for each topic area commences with a 
                          brief explanation or definition to put the topic into context 
                          before covering the topic in detail. You should follow 
                          your studying of the content with a review of the 
                          illustration/s. These are worked examples which will help 
                          you to understand better how to apply the content for the 

      vi                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
              •     Test your understanding sections provide an 
                    opportunity to assess your understanding of the key 
                    topics by applying what you have learned to short 
                    questions. Answers can be found at the back of each 
              •     Summary diagrams complete each chapter to show 
                    the important links between topics and the overall 
                    content of the paper. These diagrams should be used to 
                    check that you have covered and understood the core 
                    topics before moving on.
              •     Question practice is provided at the back of each text.

              Icon Explanations

              Definition ­ Key definitions that you will need to learn from 
              the core content.

              Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are 
              often examined.

              Expandable Text ­ Expandable text provides you with 
              additional information about a topic area and may help you 
              gain a better understanding of the core content. Essential 
              text users can access this additional content on­line (read it 
              where you need further guidance or skip over when you are 
              happy with the topic)

              Illustration ­ Worked examples help you understand the 
              core content better.

              Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete 
              to ensure that you have understood the topics just learned.

              Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be 
              taken and all illustrations and test your understanding 
              exercises should be completed to ensure that the topic is 

              For more details about the syllabus and the format of your 
              exam, please see your Complete Text or go on­line. 

              On­line subscribers 


              Paper background 

              Objectives of the syllabus 

KAPLAN PUBLISHING                                                               vii
ACCA Introduction

                    Core areas of the syllabus 

                    Syllabus learning objectives and chapter references 

                    The examination 

                    Paper­based examination tips 

                    Study skills and revision guidance 

                    Preparing to study 

                    Effective studying 

                    Further reading 

                    You can find further reading and technical articles under the 
                    student section of ACCA's website.

      viii                                                                           KAPLAN PUBLISHING



              The nature of strategic 
              business analysis
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   describe the common vocabulary of strategic management and 
                  why strategic management is important
              •   describe the different levels of strategic planning for a profit­
                  seeking and a not­for­profit organisation
              •   describe the JSW model for both profit­seeking and not­for­
                  profit­seeking organisations
              •   describe the JS lenses (strategy as design, experience, ideas)
              •   explore the scope of business analysis and its relationship to 
                  strategic management.


The nature of strategic business analysis



                       1 Introduction

                       This chapter introduces some of the main terms used in discussions about 
                       strategy. It also looks at the meanings of the word ‘strategy’ and asks to 
                       what extent strategic planning is useful.

                       Firstly, however, two brief company histories will be presented to illustrate 
                       how companies can be affected by circumstances and decisions.

                          Expandable text ­ IBM

                          Expandable text ­ Kodak

                          Test your understanding 1                                                      

                           Think about what planning issues might currently be facing the 
                           newspaper industry.

       2                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 1

        2 The common language of strategic planning
        Strategic planning

        ‘Strategic planning’ can also be known as ‘long­term planning’ or ‘corporate 
        planning’. Those alternative names give some insight into the nature of 
        strategic planning. It:

        •    considers the longer term (think of a time­horizon of aboutfive years or 
        •    considers the whole organisation.

        Other characteristics of strategic planning are that:

        •    it gives direction to the whole organisation, and integrates its activities
        •    it considers all stakeholders
        •    it looks at how to gain a sustainable competitive advantage
        •    it relates the organisation, its resources and competences to its 

        There is no universally accepted definition of strategy, and the word is used 
        in different contexts to mean different things. The following definition is as 
        useful as any.

        ‘Strategy is a pattern of activities that seeks to achieve the objectives of the 
        organisation and adapt its scope, resources and operations to 
        environmental changes in the long term.’ 

           Expandable text

        Why bother?

        Studies show that companies that plan are more successful than those that 
        do not.

        Strategic planning can have the following potential advantages:

        •    forces organisations to look ahead. ‘Forewarned is forearmed’
        •    improves the organisation’s fit with its environment
        •    makes best use of scarce resources
        •    influences the future (advertising, lobbying)
        •    provides direction for the business
        •    monitors progress (control)
        •    ensures consistent goal and objectives.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             3
The nature of strategic business analysis

                       But, there are potential disadvantages:

                       •     cost = time and money – ‘Paralysis by analysis’
                       •     bureaucracy develops
                       •     plan = straightjacket and opportunities are ignored because they are 
                             not in the plan
                       •     less relevance in a crisis.

                       Strategic planning is particularly important when:

                       •     there are long lead times
                       •     the business needs to be turned around
                       •     there is high capital expenditure
                       •     many stakeholders are affected.

                          Expandable text

                          Test your understanding 2                                                       

                           How important is strategic planning likely to be to the following 

                           (a) A health service.
                           (b) A small building contractor.


                       The rational ‘top down’ approach to strategic planning

                       This is the approach that will be of most relevance in the exam. It breaks 
                       down the process into three distinct steps:

                       •     strategic analysis (examination of the current strategic position)
                       •     strategic choice
                       •     strategic implementation (or strategy into action).

                       This can be represented in the diagram on the following page. Broadly, 
                       information about the organisation and its environment is collected and 
                       rational decisions are made about future courses of action.

       4                                                                                        KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 1


        •       Mission – the purpose of the organisation (e.g. maximise shareholder 
                wealth through operating a supermarket or treating patients in a 
        •       Objectives – quantified, time­limited targets.
        •       Stakeholder – any person or thing affected by the organisation: 
                shareholders, employees, customers, suppliers, local community, etc.

        This approach will be examined in more detail in section 4.

        Emergent strategies

        The research of Mintzberg (1987) suggests that few of the strategies 
        followed by organisations in the real world are as consciously planned as 
        the approaches above suggest.

        He believes this to be an unrealistic view of strategic planning, believing 
        instead that strategies evolve over time (emerge) rather than result from an 
        in­depth analysis of every aspect of the environment and an impartial 
        evaluation of every possible alternative.

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                         5
The nature of strategic business analysis


                       Lindblom did not believe in the rational model to decision making as he 
                       suggested that in the real world it was not used, citing the following reasons.

                       •   Strategic Managers do not evaluate all the possible options open to 
                           them but choose between relatively few alternatives.
                       •   It does not normally involve an autonomous strategic planning team that 
                           impartially sifts alternative options before choosing the best solution.
                       •   Strategy making tends to involve small­scale extensions of past policy – 
                           ‘incrementals’ rather than radical shifts following a comprehensive 

                       Lindblom believed that strategy making involving small scale extensions of 
                       past practices would be more successful as it was likely to be more 
                       acceptable as consultation, compromise and accommodation were built 
                       into the process. He believed that comprehensive rational planning was 
                       impossible and likely to result in disaster if actively pursued.

                       Freewheeling opportunism

                       •   Freewheeling opportunists do not like planning. They prefer to see and 
                           grab opportunities as they arise.
                       •   Intellectually, this is justified by saying that planning takes too much time 
                           and is too constraining. Probably, the approach is adopted more for 
                           psychological reasons: some people simply do not like planning.
                       •   Often such people are entrepreneurs who enjoy taking risks and the 
                           excitement of setting up new ventures. However, once the ventures are 
                           up and running, the owners lose interest in the day­to­day repetitive 
                           administration needed to run a business.

       6                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 1

        3 Levels of strategic planning
        Corporate, business functional levels

        •    Corporate Strategy

             What business is the firm in? What businesses should it be in?

             These activities need to be matched to the firm’s environment, its 
             resource capabilities and the values and expectations of stakeholders.

             How integrated should these businesses be?

        •    Business Strategy

             Looks at how each strategic business unit (SBU) attempts to achieve 
             its mission within its chosen area of activity.

             Which products should be developed?

             What approach should be taken to gain a competitive advantage?

             Which markets to enter?

        •    Functional or Operational Strategy

             Looks at how the different functions of the business support the 
             corporate and business strategies.

        Note that it is not always clear and rarely important whether a decision is 
        classified as corporate, business or functional.

KAPLAN PUBLISHING                                                                        7
The nature of strategic business analysis


                       The strategies at the different levels should be consistent. There’s no point 
                       having a corporate strategy that says that the organisation should move up­
                       market, if the business strategy is to stay in cheap markets and operations 
                       provide low­quality products and services. 

                          Expandable text

                          Test your understanding 3                                                      

                           A full­service airline is making the following decisions. 

                           (a) Should a ‘no­frills’, low­fare subsidiary be set up?
                           (b) If it is set up, how should cabin staff be recruited?

                           Are these likely to be strategic, business or operational decisions?

                       4 The Johnson, Scholes and Whittington model of strategic

                       An overview

                       The Johnson, Scholes and Whittington (JSW) model of strategic planning is 
                       a rational planning model (see section 'The rational 'top down' approach to 
                       strategic planning'). It consists of the three elements already discussed 
                       (analysis, choice, implementation) but instead of presenting these linearly, it 
                       recognises interdependencies. For example, it might only be at the strategy 
                       into action (implementation) stage that an organisation discovers something 
                       that sheds light on its strategic position.


       8                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 1

        The strategic position/analysis

        Assessing the strategic position consists of analysing:

        •    the environment (competitors, markets, regulations, discoveries etc. 
             Opportunities and threats)
        •    the strategic capability of the organisation (resources, competences. 
             Strengths and weaknesses)
        •    the culture, beliefs and assumptions of the organisation
        •    the expectation and power of stakeholders (what do the shareholders 
             want? Will employees co­operate?).

        Note the last point – strategic planning and management cannot be 
        achieved without regard to stakeholders.

        •    In a profit­making organisation, management might have a choice of 
             adopting a high risk/high return strategy or a low risk/low return strategy. 
             It’s important to know which the shareholders want.
        •    In a not­for­profit organisation, such as a hospital, managers need to 
             know what the government and potential patients want. How much 
             resource should go into heart operations, how much into hip 
             replacement, etc.

           Expandable text

        Strategic choice

        Strategic choice follows strategic analysis and is based upon the following 
        three elements.

        •    Generation of strategic options, e.g. growth, acquisition, diversification 
             or concentration.
        •    Evaluation of the options to assess their relative merits and feasibility.
        •    Selection of the strategy or option that the organisation will pursue. 
             There could be more than one strategy chosen but there is a chance of 
             an inherent danger or disadvantage to any choice made. Although there 
             are techniques for evaluating specific options, the selection is often 
             subjective and likely to be influenced by the values of managers and 
             other groups with an interest in the organisation.

        Strategic choices need to be made at every level, though obviously choices 
        made at any particular level can influence choices at other levels.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              9
The nature of strategic business analysis

                       •     Corporate – the scope and direction of the organisation. Which 
                             businesses should it be in? Should the organisation change from being 
                             a manufacturer to a service provider? Which markets should it be in?
                       •     Business – how to compete at the business level.
                       •     Operational level – for example, whether an organisation should 
                             outsource components or make them itself.

                       In addition to deciding the scope and direction of an organisation, choices 
                       also need to be made about how to achieve the goal. Broadly, there are two 
                       ways in which a strategy can be pursued:

                       •     internal development (organic growth)
                       •     external development – merger/acquisition, joint venture, licensing.

                          Expandable text

                       Strategy into action/implementation

                       Implementing a strategy has three elements.

                       •     Organising/structuring. For example, should the organisation be split 
                             into European, US and Asian divisions? How autonomous should 
                             divisions be?
                       •     Enabling an organisation’s resources should support the chosen 
                             strategy. For example, appropriate human resources and fixed assets 
                             need to be acquired.
                       •     Managing change. Most strategic planning and implementation will 
                             involve change, so managing change, in particular employees’ fears 
                             and resistance, is crucial.

                          Expandable text

                          Illustration 1 – The JSW model of strategic planning

                           Illustration – Johnson, Scholes and Whittington model of
                           strategic planning

                           A full­price airline is considering setting up a ‘no frills’, low­fare 
                           subsidiary. The strategic planning process would include the following 

       10                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 1

            Strategic position: competitor action, oil price forecasts, passenger 
            volume forecasts, availability of cheap landing rights, public concern for 
            environmental damage, effect on the main brand.

            Strategic choices: which routes to launch? Set up a service from 
            scratch or buy an existing cheap airline? Which planes to use, what on­
            board services to offer?

            Strategic implementation: how autonomous should the new airline be? 
            How to recruit and train staff? Implementation of the internet booking 
            system. Acquisition of aircraft. Obtaining landing slots.

           Test your understanding 4                                                       

            A health provider has only large, edge of town, hospitals. It is 
            considering setting up additional small city centre clinics capable of 
            treating less­serious day cases. 

            Give examples of what the provider should consider under the headings 
            of strategic position, strategic choices and strategic implementation.

           Expandable text

        5 The strategy lenses

        Johnson and Scholes talk about ‘strategic lenses’, which are three ways of 
        viewing what can be meant by the term ‘strategy’. These are as follows. 

        •     Strategy as design. This is the view that strategy formulation is a 
              rational, logical process where information is carefully considered and 
              predictions made. Strategic choices are made and implementation 
              takes place. Essentially this is the same as the rational planning model 
              discussed earlier.
        •     Strategy as experience. This is the view that future strategies are 
              based on experiences gained from past strategies. There is strong 
              influence from the received wisdom and culture within an organisation 
              about how things should be done. This reflects the emergent approach 
              described above.
        •     Strategy as ideas. This is the view that innovation and new ideas are 
              frequently not thought up by senior managers at the corporate planning 
              level. Rather, new ideas will often be created throughout a diverse 
              organisation as people try to carry out their everyday jobs and to cope 
              with changing circumstances.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               11
The nature of strategic business analysis


                       •       Johnson and Scholes suggest that viewing strategy through only one of 
                               these lenses can mean that problems that the other lenses might show 
                               up are missed. For example, too much reliance on incremental changes 
                               (strategy as experience) might overlook radical new developments that 
                               could be essential for the organisation’s success (strategy as ideas).
                       •       It is worth considering the very strong influence the design and 
                               experience lenses have in large organisations and government 
                               departments. Often, the larger the organisation, the less able it is to 
                               adopt early essential but radical changes.
                       •       Ideally, managers should try to look at strategy through all three lenses 
                               in turn.

                          Illustration 2 – The strategy lenses

                           Choosing a family holiday 

                           A family is considering a holiday. The family has for many years gone to 
                           the same resort, ‘Golden Sands’ which has been perfectly suitable. 
                           Applying the strategic lenses to this modest planning exercise could 
                           result in the following approaches:

                           •     Strategy as design. The family gets lots of holiday brochures and 
                                 makes extensive queries on the internet. Checklists of family­
                                 members’ requirements are drawn up and the holidays are scored 
                                 against these. Careful budgeting exercises are carried out. The 
                                 result of this rational, logical process is that another resort, ‘Emerald 
                                 Coast’ seems to be a better fit to what the family needs.
                           •     Strategy as experience. Despite the analysis carried out, the head 
                                 of the family would like to return to Golden Sands. There is strong 
                                 emotional attachment to that resort, the facilities and activities 
                                 available are well­known and holidays there have always been 

       12                                                                                         KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                 chapter 1

            •       Strategy as ideas. An old school friend of the head of the family now 
                    lives abroad and has just emailed with the suggestion that the two 
                    families do a house­swap for a couple of weeks. Both families live 
                    in interesting and attractive areas of their countries and the house 
                    swap would be cheap, comfortable and interesting.

            Of course, there is no right answer as to where the family should go on 
            holiday, and assessment of the success of the holiday can only be 
            carried out retrospectively. But one thing is clear, all three of the lenses 
            have a part to play in trying to make a good decision.

           Expandable text

           Test your understanding 5                                                          

            What are the three strategic lenses? Apply them to the process of 
            moving house.

        6 Understanding the P3 syllabus

        Given the above discussion of business planning, how are we to understand 
        the P3 syllabus? The examiner has emphasised the following aspects.

        External and internal perspectives

        The P3 syllabus has two main perspectives:

        •       The external forces that shape the environment of an organisation: 
                –     the behaviour of customers
                –     the initiatives of competitors
                –     the emergence of new laws and regulations.
        •       The internal ambitions and concerns that exist within an organisation: 
                – the desire for growth
                –     the design of processes
                –     the quality of products and services
                –     the competences of employees
                –     the financial resources.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                  13
The nature of strategic business analysis

                       Three levels

                       The P3 syllabus can be understood as functioning on three levels, as shown 
                       in the following relational diagram of main capabilities:


                       •       Top layer – strategic analysis, choice and action

                               The ‘top layer’ of the relational model reflects a largely external and 
                               strategic perspective of business analysis.It is more concerned with the 
                               long term direction and scope of an organisation:

                       •       –   scanning the changing business environment
                               –   looking to use the resources and competences of the organisation 
                                   to achieve competitive advantage
                               –   fulfilling the expectations of stakeholders.
                       •       Middle layer – implementation

                               The ‘middle layer’ is an expansion of the implementation of strategy. 
                               Understanding the strategic position of an organisation and considering 
                               the strategic choices open to it are of little value unless the preferred 
                               strategies can be turned into organisational action. The middle layer 
                               should be perceived as both the implementation of strategy handed 
                               down from above, and the source of emergent strategies as employees 
                               go about their daily tasks

                               Key aspects 

                               –   Process redesign and automation.
                               –   Information technology and e­business.
                               –   Quality assurance, control and initiatives.

       14                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 1

             These three elements are inter­connected. For example, many process 
             re­design initiatives use information technology to achieve 
             improvements in product or service quality. Process and quality 
             initiatives have been significant in organisations for a very long time. 
             Information technology has less of a pedigree but its impact on e­
             business may yet make this the most influential element in the syllabus.

             Other aspects 

        •    –      Project management – All three elements in the ‘middle layer’ 
                    require effective project management
             –      Financial aspects – Finally, strategic position, choices and 
                    implementation are all subject to financial benchmarks. Financial 
                    analysis explicitly recognises the importance of focussing on the 
                    key ratios and measures that may be used to assess the position 
                    of an organisation, the viability of a selected strategy and the 
                    monitoring and measuring of its success. This is very important; 
                    one suspects that many managers can come up with suitable, 
                    acceptable strategies that are not financially feasible!
        •    Bottom layer – HR implications

             Successful strategies require effective recruitment, training, motivation 
             and organisation of people.

             Business analysis is presented in the syllabus in three inter­related 
             layers. It is important that candidates for the examination appreciate the 
             links and connections between the parts. The syllabus encourages, as 
             far as it can, a ‘systems’ perspective of an organisation. It encourages 
             the notion that it may only be possible to understand any complex 
             system, such as an organisation, by considering the whole of it, rather 
             than focusing on any one individual part.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            15
The nature of strategic business analysis

                       7 Chapter summary


       16                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                  chapter 1

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            The main challenge will come from the internet services both as ways of 
            distributing news and as carriers of advertising. The challenges will grow 
            when news material can be downloaded into convenient portable 
            devices. Most large newspapers already have websites that carry each 
            day’s articles, or a summary thereof. 

            Newspapers will still have a role in collecting and reporting news but 
            their method of distribution is likely to be different. In fact, distribution will 
            be cheaper, and profits will still be available provided readers can be 
            encouraged to pay for the service. However, there could be a large 
            challenge to even the reporting of news, and therefore newspaper profits 
            if news reporting were done on a ‘Wikipedia’ basis. Wikipedia is a free 
            internet­based encyclopaedia in which generally authoritative articles 
            are written and edited by a large number of volunteers. News reporting 
            could be done on the same basis – non­professionals writing about 
            matters that are of interest or that affect them. A biased or untrue story 
            could, of course be written (and that can happen in newspapers too), but 
            other writers could immediately produce a story with opposing or correct 
            views. It is certainly not clear that truth would be an automatic casualty if 
            news sites displayed such a potential diversity of material.

            Newspapers have already found a slump in advertising, particularly in 
            classified, job ads and personal ads as advertisers move to specialist 
            sites that can be searched for the most relevant items.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                   17
The nature of strategic business analysis

                           Test your understanding 2

                           (a) Health service

                               Strategic planning is vital. Hospitals are hugely expensive and take 
                               years to plan and build and their provision must be closely aligned 
                               with population trends and treatment advances. Training medical 
                               staff is also a long­term process. If hospital and other health service 
                               facilities are inadequate, many people will be adversely affected.

                           (b) A small building contractor

                               Relatively little long­term planning is needed. If the builder buys and 
                               develops land, then some planning will be needed to ensure that 
                               land and planning permission can be acquired. Otherwise, many 
                               builders work from job to job using a high proportion of sub­

                           Test your understanding 3

                           (a) There will be very high costs involved, careful planning is needed to 
                               ensure that the cheap flights do not cannibalise the expensive 
                               service. This is a decision that would be made by the main board 
                               and is strategic.
                           (b) The nature of this decision is less clear. It’s probably a business­
                               level decision that would be delegated to the management team of 
                               the new subsidiary.


                           Test your understanding 4

                           Suggestions are:

                           Strategic position: likely demand. Some type of cost/benefit analysis to 
                           show that the strategy is worthwhile. Safety of patients being treated in 
                           less well­resourced environments. Acceptability to patients. 
                           Acceptability to staff.

                           Strategic choices: which illnesses to treat? Where should the clinics 
                           be? How should the clinics be staffed? Opening hours?

                           Strategic implementation: acquiring and fitting out clinics. Hiring 
                           and/or transferring staff. Publicity, so that patients know where and when 
                           to go. Liaison with general practitioners and the main hospitals.

       18                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 1

            Test your understanding 5

            The three strategic lenses are:

            •   strategy as design
            •   strategy as experience
            •   strategy as ideas.

            Applying these lenses to the process of moving house:

            Strategy as design 

            Investigate the following:

            •   schools
            •   commuting method, distance, time, cost
            •   prices
            •   area improving
            •   local amenities
            •   local development plans.

            Strategy as experience 

            ‘I like the area I’m living in. I know it well and I have friends who live 
            locally. I certainly don’t want to move far.’ 

            Strategy as ideas 

            ‘Let’s move away from the city to the countryside. I need a change and 
            this could improve our quality of life.’ 

KAPLAN PUBLISHING                                                                           19
The nature of strategic business analysis

       20                                   KAPLAN PUBLISHING



              The environment and 
              competitive forces
              Chapter learning objectives

              When you have completed this chapter you will be able to:

              •   apply the PESTEL model in a scenario
              •   apply Porter’s diamond in a scenario
              •   describe what is meant by ‘convergence’ in industries
              •   evaluate an industry sector using Porter’s five forces model
              •   apply the life­cycle model to an industry sector
              •   analyse the influence of strategic groups
              •   analyse the influence of market segmentation
              •   using PESTEL, Porter’s five forces and other suitable models, 
                  categorise environmental effects as opportunities or threats.

              How can an organisation assess the effect its environment has on it?


The environment and competitive forces



                      1 Introduction

                      If a strategic plan is going to have any chance of being useful, it has to be 
                      based on gathering and analysing information. It is not possible to plan by 
                      sitting in a darkened room, dreaming up scenarios that have no connection 
                      to reality. This chapter describes some of the planning tools that can help.

                      2 The PESTEL model

                      The PESTEL model looks at the macroenvironment, using the following 

                      •       Political. The political environment includes taxation policy, government 
                              stability and foreign trade regulations.
                      •       Economic. The economic environment includes interest rates, inflation, 
                              business cycles, unemployment, disposable income and energy 
                              availability and cost.
                      •       Social. The social/cultural environment includes population 
                              demographics, social mobility, income distribution, lifestyle changes, 
                              attitudes to work and leisure, levels of education and consumerism.
                      •       Technological. The technological environment is influenced by 
                              government spending on research, new discoveries and development, 
                              government and industry focus of technological effort, speed of 
                              technological transfer and rates of obsolescence.
                      •       Ecological/environmental. The ecological environment, sometimes 
                              just referred to as ‘the environment’, considers ways in which the 
                              organisation can produce its goods or services with the minimum 
                              environmental damage.

       22                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 2

        •       Legal. The legal environment covers influences such as taxation, 
                employment law, monopoly legislation and environmental protection 

           Expandable text

           Illustration 1 – PEST analysis for an airline

            Illustration – The PESTEL model

            An airline is planning for the next five years. The following would be 
            some of the PESTEL factors it should consider: 

            •    Political influences: political unrest, terrorism, landing rights in 
                 foreign countries.
            •    Economic influences: oil prices, exchange rates, taxation (for 
                 example VAT on fuel), economic boom or depression (airline 
                 revenues are very sensitive to business traffic).
            •    Social influences: changes in population size, fashion (for 
                 example, increasing willingness to go on short breaks).
            •    Technological influences: engine efficiency, new aircraft being 
                 planned, better and cheaper video conferencing.
            •    Environmental/ecological influences: concern about the impact 
                 of carbon emissions from jet engines, noise, resistance to airport 
            •    Legal influences: health and safety regulations, consumer 
                 legislation (for example, compensation for cancelled flights), security 

            Note that it does not matter under which category an influence has been 
            listed. Tax has economic, legal and political dimensions. All that matters 
            is that tax has been considered in the environmental scan.

           Test your understanding 1                                                         

            Carry out a PESTEL analysis on a supermarket business. Try to get at 
            least two items under each heading.


KAPLAN PUBLISHING                                                                                 23
The environment and competitive forces

                      3 Porter’s diamond

                      Porter tried to answer the following questions: 

                      •           Why does a nation become the home base for successful international 
                                  competitors in an industry? Germany is renowned for car manufacture; 
                                  Japan is prominent in consumer electronics.
                      •           Why are firms based in a particular nation able to create and sustain 
                                  competitive advantage against the world’s best competitors in a 
                                  particular field?
                      •           Why is one country often the home of so many of an industry’s world 

                      Porter called the answers to these questions the determinants of national 
                      competitive advantage. He suggested that there are four main factors which 
                      determine national competitive advantage and expressed them in the form 
                      of a diamond.


                      •           Factor conditions. Factor conditions include the availability of raw 
                                  materials and suitable infrastructure.
                      •           Demand conditions. The goods or services have to be demanded at 
                                  home: this starts international success.
                      •           Related and supporting industries. These allow easy access to 
                                  components and knowledge sharing.
                      •           Firm strategy, structure and rivalry. If the home market is very 
                                  competitive, a company is more likely to become world class.

                         Illustration 2 – Porter’s diamond

                          Would a manufacturer of four­wheel­drive vehicles be likely to
                          become world class if based in Scotland? 

                          •        Factor conditions: rugged wet terrain with harsh winters mean that 
                                   four­wheel­drive vehicles are required.

       24                                                                                        KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 2

            •    Demand conditions: many local people would certainly demand 
                 them and would be very discerning of differences in quality.
            •    Related and supporting conditions: the automotive components 
                 industry is not strong in Scotland.
            •    Firm strategy, structure and rivalry: not much rivalry, so no 
                 structural advantages.
            •    Although factor conditions provide the right environment and home 
                 demand would be strong, the other elements of the diamond are 


           Expandable text

           Test your understanding 2                                                       

            Apply Porter’s diamond to the US personal computer (PC) industry. 

        4 Convergence in industries

        The PESTEL influences may effect every industry, but industries will vary in 
        how much they are affected. For example, an interest rate rise is likely to 
        affect a business selling cars (car purchase can be postponed) more than it 
        will affect a supermarket (food purchase cannot be postponed). More 
        detailed analysis of the environment and competitive forces will be focused 
        on specific industries.


        •       An industry is a group of firms selling the same principal product, or 
                products which are close substitutes.
        •       A sector extends the idea of industry into the public services.

        However, the boundaries of an industry or sector can change through the 
        convergence of previously separate industries.

        Convergence can be analysed in terms of whether it is supply led or 
        demand (market) led and also whether there is convergence in substitutes 
        or convergence in complements, e.g. products/services that complement 
        each other.

        •       Supply­led, where producers try to see connections between separate 
                industries or sectors, e.g. supermarkets offering retail banking.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               25
The environment and competitive forces

                      •     Market­led, where buyers see or want connections between separate 
                            industries or sectors, e.g. customers in a book store also wanting to 
                            browse CDs and DVDs.
                      •     Convergence in substitutes, where one technology can replace 
                            another, e.g. mobile phones and landline phones.
                      •     Convergence in complements, where two technologies work better 
                            together, e.g. Panasonic (electronics) and Leica (lenses) producing 
                            digital cameras.

                      The four influences can be shown as a matrix:


                         Illustration 3 – Convergence in industries

                          In the 1980s many retail banks and building societies took over 
                          established estate agencies. Their reasoning was that these were 
                          complementary offerings: people buy houses and they need mortgages. 
                          This convergence was supplier led; customers were quite happy to go to 
                          one supplier for a property and another for a loan. Surprisingly, perhaps, 
                          this attempted convergence never really succeeded.

                         Test your understanding 3                                                       

                          Consider the scope and pressures for industry convergence with respect 

                          (1) supermarkets and biotechnology companies
                          (2) telecoms companies and entertainment companies.


       26                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 2

        5 Porter’s five forces model

        Porter looked at the structure of industries. In particular, he was interested 
        in assessing industry attractiveness, by which he meant how easy it would 
        be to make above average profits (for shareholders and to fund adequate 
        investment). He concluded that industry attractiveness depends on five 
        factors or forces:

        Key point 



           Expandable text ­ Porter's five forces

           Illustration 4 – Porter's five forces

            Illustration – Porter’s five forces model

            Threat of new entrants 

            Many ‘cheap flight airlines’ have started up in the last ten years or so, 
            despite there being considerable barriers to entry:

            Capital costs, know­how, government regulation (in all countries served), 
            landing rights.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              27
The environment and competitive forces

                          Threat of substitutes

                          It can be difficult to predict and therefore guard against the emergence 
                          of substitutes. Traditional landline phone companies enjoyed a 
                          considerable barrier to entry because of the capital cost that would be 
                          incurred installing a new landline infrastructure. Then, cell phone 
                          technology emerged and suddenly it was relatively cheap and fast to 
                          provide a substitute telephone service.

                          Power of buyers

                          Many audit firms have major clients who can exert considerable 
                          pressure on fees.

                          Power of suppliers

                          The large supermarket chains such as Sainsbury and Tesco have great 
                          bargaining power with their suppliers as they can purchase a very large 
                          proportion of the suppliers’ total sales. 

                          A monopoly supplier of a vital component will be able to exert huge 
                          bargaining power. Not everyone regards haute couture clothing as vital, 
                          but some consumers do and this puts the big fashion houses with strong 
                          brands and design skills, such as Dior, Chloe and Versace, in a 
                          powerful position that enables them to charge very high prices.


                          An example of an industry sector with high competition is the PC 
                          business. The products are often seen as commodities (at least by 
                          home buyers) so there is little brand loyalty. Fixed costs are high and 
                          growth rates have declined. Profitability became so low that IBM sold off 
                          its laptop business to Lenovo. Even Dell, famed for efficient 
                          manufacturing and quality, is having to work harder to make good profits.

                          Apple computers are interesting in this regard. On one level, Apple has 
                          a monopoly because of the remarkably high style value of its machines, 
                          its unique operating system and powerful graphics. Apple was able to 
                          keep its margins higher though, of course, it sold fewer machines.

                         Test your understanding 4                                                      

                          Apply a five forces analysis to a company that does garden maintenance 
                          for households ­ cutting grass, removing weeds, pruning shrubs, etc. 

       28                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 2

        6 The life cycle model

        The product life cycle analysis is a technique used to plot the progress of a 
        product through its life span. The model can be used to assess an individual 
        firm's products (e.g. the iPod Classic), a type of product (e.g. CRT 
        televisions) or an industry (e.g. movies).

        It is important in exam questions that you recognise the appropriate lifecycle 
        stage and discuss the implications within the context of the scenario.

        The model can show between four and six stages. Here, we show four 

        •    introduction
        •    growth
        •    maturity
        •    decline.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           29
The environment and competitive forces

                      Typical characteristics of these stages are set out in the following table:

                      Industry           Introduction Growth         Maturity          Decline 
                      Competition        Few players Many new        Shake­out         Heavy 
                                                     entrants and    leaves only a     discounting 
                                                     mergers/        few large         and price 
                                                     takeovers.      players           wars
                                                     Fight for 
                      Demand             Usually     Increasing    Growth rate falls, Falling 
                                         higher­     market        most purchases  demand
                                         income      penetration   now 
                                         buyers                    replacement or 
                                                                   repeat buying. 
                                                                   Well informed, 
                      Technology  Non­standard Narrowing in  Knowledge is  Knowledge is 
                                                    the range of  well understood  well 
                                                    technologies  by all players in  understood 
                                                    applied        the market         by all players 
                                                                                      in the market
                      Product         Differences  Improvement  Standardisation  Less 
                      characteristics in choice,    in the design  of products with  emphasis on 
                                      inconsistent  and quality only small            product 
                                      quality                      differentiations differentiation
                      Production      Short         Mass           Overcapacity  High 
                      processes       production  production begins to                incidence of 
                                      runs with                    develop; long  overcapacity
                                      specialised                  production runs
                      Critical        Innovative    Products are  Efficiency in       Brand loyalty
                      success         product       able to be 
                      factors                       mass           operations to  Low 
                                                    produced       keep costs low overheads

                         Illustration 5 – The life cycle model


                        Initially, there were relatively few significant producers. The product was 
                        innovative, non­standardised, of inconsistent quality and expensive. 

       30                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 2

            Once it looked as though it would be a successful product many 
            producers were attracted into the market. Mass production lowered 
            prices. The range of technologies used narrowed. Intense competetion 
            developed as firms fought for dominance and market share.

            Maturity means that the product has become a commodity. The industry 
            will be left with just a few large players (Dell, Hewlett Packard, etc.). 
            Efficiency is very important to maintain margins. New entrants will be 
            rare as there is little point in entering an old market.

            Decline. Some companies will find that their exit costs are high and will 
            be willing to manufacture so long as marginal revenue exceeds marginal 
            costs. Price wars are likely.

           Test your understanding 5                                                      

            Consider where the following items might be in the product life cycle and 
            comment on the competitive forces they might experience:

            (a) mobile phone services
            (b) flat screen (LCD/plasma) televisions.


           Expandable text

        7 The influence of strategic groups

        Strategic groups are organisations within an industry or sector with similar 
        strategic characteristics, following similar strategies or competing on similar 

        Strategic group analysis is a help to understanding the competitive structure 
        of an industry:

        •     Against whom is an organisation directly competing?
        •     How possible, or likely, is it for an organisation to change strategic 
              groups? A set of strategic groups generally includes a set of mobility 
              barriers that inhibit or prevent organisations from moving to another 
              group, e.g. low­cost production, brand names, low overheads or a local 
              customer base.
        •     Identify potential opportunities and threats.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              31
The environment and competitive forces

                      •     Reduce the set of relevant competitors. Many industries contain many 
                            more competitors than can be analysed individually. Often it is simply 
                            not feasible to consider 30 competitors, to say nothing of hundreds. 
                            Reducing this set to a smaller number in a strategic group makes the 
                            analysis easier.

                      A strategic group could:

                      •     have similar characteristics, e.g. size
                      •     pursue similar competitive strategies over time e.g. heavy advertising 
                            and the use of the same distribution channel or
                      •     have similar assets and skills, e.g. quality image.

                         Illustration 6 – The influence of strategic groups

                          The soup industry has national brands (such as Heinz, Baxters, 
                          Campbells) price leaders, own­label suppliers (such as the major 
                          supermarkets) and smaller, premium brands selling high­quality chilled 

                      The concept of strategic groups is important because one way to develop a 
                      sustainable competitive advantage is to pursue a strategy that is protected 
                      from competition by assets and skills that represent barriers to competitors. 
                      It also helps to gain a better understanding of the bases of rivalry within 
                      strategic groups and how it differs from that within other groups.

                      Steps in strategic group analysis 

                      •     Select appropriate axes: different for each industry, they should not be 
                            related to one another and should distinguish between companies in 
                            the industry.
                      •     Plot companies.
                      •     Interpret.
                      •     Identify groups and spaces. Strategic space is the term given to gaps 
                            that do not appear to be covered in the map.
                      •     Explain why companies seem to form groups.

       32                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 2

           Illustration 7 – Strategic groups

            Illustration – The influence of strategic groups

            The analysis below illustrates the local grocery market.


            The two critical success factors here are price and quality. Of course, 
            others, such as location, opening hours, marketing expenditure and so 
            on, might be important too under some circumstances.

            •   Group 1 are the price discounters. The business cuts costs 
                wherever it can. Product ranges are restricted and there are few 
                attempts to make the store decorative or its service friendly.
            •   Group 2 are the main market retailers. They compete on price, but 
                offer more and better ranges, better customer service and so on.
            •   Group 3 offer a higher­quality range, and do not attempt to compete 
                on price at all.
            •   Group 4 are delicatessens. They offer a great deal of service and 
                specialist items. Prices are very high.

            A strategic space is shown to the right of strategic Group 1, beneath 
            strategic Group 2. This implies the existence of a group of customers 
            that appreciate low prices, but also want the benefits associated with 
            higher quality including choice, service, and a more pleasant shopping 
            environment. Group 2, the main market retailers, has been quicker to 
            move into this, by simply adding a budget range to its own branded 

KAPLAN PUBLISHING                                                                        33
The environment and competitive forces

                         Expandable text

                         Test your understanding 6                                                           

                          What strategic groups might exist in the morning newspaper business 
                          and how are they distinguished?

                         Expandable text ­ The influence of market segmentation

                      8 Environmental opportunities and threats

                      This chapter has looked at a number of tools (or models) that can be used 
                      to help to make sense of the environment:

                      •        PESTEL
                      •        Porter’s diamond
                      •        Convergence in industries
                      •        Porter’s five forces
                      •        The life cycle model
                      •        The influence of strategic groups
                      •        The influence of market segmentation.

                      The results of these analyses can be classified as either an:

                      •        opportunity or a
                      •        threat.

                      Once categorised as an opportunity or threat the influences first need to be:

                      •        prioritised, e.g. some will be much more important than others.

       34                                                                                        KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 2

        Then the organisation has to decide how to:

        •     grab the best opportunities
        •     defend against the most serious threats.

        There is absolutely no point in identifying opportunities and threats, but do 
        nothing about them.

           Expandable text

           Expandable text

           Test your understanding 7                                                      

            Perform an opportunities and threats analysis on:

            (1) a passenger train service
            (2) a nuclear power station.



KAPLAN PUBLISHING                                                                              35
The environment and competitive forces

                      9 Chapter summary


       36                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                      chapter 2

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            Here are our suggestions. You might have other valid ones.

            Political influences: planning policy on large out­of­town sites, 
            competition policy.

            Economic influences: unemployment rate, interest rates, taxation. 

            Social influences: changes in population sizes, changes in consumer 
            taste (for example, possibly more health conscious).

            Technological influences: the internet (internet ordering), 
            sophisticated Just­In­Time systems, food packaging technology. 

            Environmental/ecological influences: use of land for building, 
            sustainable resources, packaging, animal welfare.

            Legal influences: health and safety regulations, consumer legislation, 
            food packaging regulations, inclusion of additives in food.

            Test your understanding 2

            Factor conditions: large population of well­trained engineers. 

            Demand conditions: large population of individuals and businesses 
            who need or want PCs.

            Related and supporting industries: many component manufacturers 
            close by; large and well­endowed universities. 

            Firm strategy, structure and rivalry: an entrepreneurial economy 
            allowed many startups and the best survive the intense rivalry.

KAPLAN PUBLISHING                                                                       37
The environment and competitive forces

                          Test your understanding 3

                          (1) Biotechnology companies can produce animals and plants with 
                              specific characteristics which could increase yield, flavour and shelf 
                              life. There is considerable consumer resistance to genetically­
                              modified crops so this would certainly be a supply­led move to 
                          (2) This has already happened to some extent. The supply of 
                              downloaded digital entertainment (music, film, blogs) has increased 
                              greatly and will probably continue to do so. The supply channel is 
                              telecoms. There are obvious potential complements. It is not clear 
                              whether it is supply or market driven, but many consumers would 
                              welcome very fast broadband to watch good definition films on 


                          Test your understanding 4

                          A garden maintenance company 

                          Threat of entry: high. Only modest amounts of capital and know­how are 
                          needed. No regulations, hard to differentiate, and limited scope for 
                          economies of scale.

                          Threat of substitute products: low, except for householders who opt for a 
                          very low­maintenance garden and for customers who choose to look 
                          after their own gardens.

                          Bargaining power of customers: low. There will be many small 
                          customers so individual bargaining power will be low. Quality is perhaps 
                          not a vital component of the service.

                          Bargaining power of suppliers: low. The supplies needed are widely 

                          Competition: high. The business is very easy to get into. There are 
                          negligible switching costs.

       38                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 2

            Test your understanding 5

            (a) Mobile phone services

                Probably a mature market. The industry went through a very rapid 
                growth stage in many countries; most consumers who want a mobile 
                now have one. There has been consolidation in the industry which, 
                because of the infrastructure needed, lends itself to supporting a few 
                large suppliers. It is relatively unlikely that new entrants will appear 
                as they will have to fight for a share of a saturated market.

                Consumers are well informed about call plans and about what 
                competitors offer. Because a telephone number can be retained 
                there are very low switching costs and consumers are happy to 
                change suppliers.

                No sign of decline.

            (b) Flat screen (LCD/plasma) televisions

                Probably still in the growth stage. There is a long way still to go 
                before most conventional TVs are replaced. Prices had been very 
                high initially, but have come down significantly as competition 
                intensifies and manufacturing runs become longer. New entrants 
                would remain a threat as there would still be significant market 
                share to win. Prices will continue to fall and manufacturing efficiency 
                will become increasingly important.

            Test your understanding 6

            Possible strategic groups are:

            •   the tabloids which are relatively cheap. Lots of pictures. Not much 
                serious reporting.
            •   the so­called ‘broadsheets’ (though many are now in tabloid format). 
                More expensive. Large amounts of reporting and editorial 
                compared to pictures.
            •   the free papers. Small, chatty, enough reading to entertain you on 
                the journey to work. No heavy editorials. High number of 


KAPLAN PUBLISHING                                                                             39
The environment and competitive forces

                          Test your understanding 7

                        (1) A passenger train service


                        •   losing the franchise or right to operate the service (if the service is 
                            provided by a private company)
                        •   underinvestment in the network infrastructure
                        •   terrorism
                        •   increased affluence in some countries leading to less use of trains 
                            as people acquire cars
                        •   competing services.


                        •   increasing cost of petrol making cars more expensive to run
                        •   environmental concerns and regulation
                        •   building customer loyalty, e.g. perhaps a scheme similar to air miles
                        •   innovative fares for different market segments
                        •   new routes which are very expensive to develop but once 
                            established might be barriers to entry of competitors
                        •   new technology, e.g. magnetic levitation; generally reduced journey 
                        (2) A nuclear power station


                        •   environmental concerns about the nuclear industry
                        •   terrorism
                        •   theft of nuclear material
                        •   accidental release of radioactive material
                        •   alternative energy sources (e.g. biotechnology might provide a very 
                            efficient way of creating fuel from sunlight)
                        •   global warming, e.g. less fuel needed to heat homes and offices.

       40                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                    chapter 2


            •   political risks associated with reliance upon Middle Eastern and 
                Russian supplies of fossil fuels
            •   environmental concerns about greenhouse gas emission from fossil 
                fuel use
            •   global warming, e.g. more fuel needed to cool homes and offices
            •   growing world demand for power
            •   new technology to deal safely, and permanently, with radioactive 


KAPLAN PUBLISHING                                                                     41
The environment and competitive forces

       42                                KAPLAN PUBLISHING



              Marketing and the value of 
              goods and services
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   analyse customers and markets in a commercial setting
              •   develop suitable CSFs for products and services
              •   apply the value chain in a scenario
              •   describe the meaning of value networks in a commercial setting
              •   describe the three different types of benchmarking (historical, 
                  industry/sector, best­in­class).


Marketing and the value of goods and services



                      1 Customers and markets
                      Market analysis

                      A key aspects of strategy development is the identification of, and then 
                      meeting of, customer needs.

                         Expandable text

                      Customer analysis

                      A customer may be an organisation, such as a hospital or government 
                      agency; a business firm, such as a distributor or manufacturer; or an 
                      individual consumer.

                      There are three sets of strategic questions that are used to analyse 
                      customers – segmentation, motivation and unmet needs. 

                      Segmentation – sets of strategic questions include the following. 

                      •       Who are the biggest, most profitable existing customers and who are 
                              the most attractive potential customers?
                      •       Do the customers fall into any logical groups on the basis of 
                              characteristics, needs or motivations?
                      •       Can the market be segmented into groups requiring a unique business 

                      Motivation – concerns the customers’ selection and use of their favourite 
                      brands, the elements of the product or service that they value most, the 
                      customers’ objectives and the changes that are occurring in customer 

       44                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 3

        Unmet needs – considers why some customers are dissatisfied and some 
        are changing brands or suppliers. The analysis looks at the needs not being 
        met that the customer is aware of.

        Markets and segmentation

        One aim of segmentation is to identify groups of customers who share 
        similar needs for targeting.

        Traditional segmentation focuses on identifying customer groups based 
        on a number of variables that include:

        •       geographic variables, such as region of the world or country, country 
                size, or climate
        •       demographic variables, such as age, gender, sexual orientation, family 
                size, income, occupation, education, socioeconomic status, religion, 
                nationality/race, and others
        •       psychographic variables, such as personality, life­style, values and 
        •       behavioural variables, such as benefit sought (quality, low price, 
                convenience), product usage rates, brand loyalty, product end use, 
                readiness­to­buy stage, decision­making unit, and others.

        Value­based segmentation looks at groups of customers in terms of the 
        revenue they generate and the costs of establishing and maintaining 
        relationships with them.

           Illustration 1 – Customers and markets

            The market for package holidays can be split up into a variety of different 
            sub­markets – the family market, the elderly market, the young singles 
            market, the activity holiday market, the budget holiday market, etc.

            Because it would be virtually impossible to provide one single product 
            that would satisfy all people in all markets, an organisation can tailor its 
            marketing approach with a specific product and go for:

            •    undifferentiated marketing – one product and one market with no 
                 attempt to segment the market, e.g. sugar is a product that is 
                 marketed in a relatively undifferentiated way
            •    differentiated marketing – the market is segmented with products 
                 being developed to appeal to the needs of buyers in the different 
                 segments, e.g. Toyota offers a wide range of different types of 
                 vehicle (sports car, 4x4, estate) in response to differing customer 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             45
Marketing and the value of goods and services

                           •    niche or target marketing – specialising in one or two of the 
                                identified markets only, e.g. Ferrari only make expensive luxury 
                                sports cars.


                         Expandable text

                         Test your understanding 1                                                         

                           Segmentation can also be applied to a services market. How might 
                           accountants or lawyers specialise?

                      Marketing mix strategies

                      Each market segment can become a target market and would require a 
                      unique marketing mix for the organisation to exploit it properly.

                      The marketing mix is the set of controllable variables that the firm can use to 
                      influence the buyers’ responses (Kotler). 

                      The variables are commonly grouped into four classes that McCarthy refers 
                      to as ‘the four Ps’ – product, price, promotion and place (or distribution): 

                       Product             Price               Promotion           Place 

                       •       Brand     •     Level           •   Sales           •   Distribution
                               name                                promotion
                                         •     Discounts                           •   channels
                       •       Packaging •     Allowances      •   Personal        •   Distribution
                       •       Features                            selling
                                         •     Payment                             •   coverage
                       •       Options         terms
                                                               •   Publicity
                                                                                   •   Outlet 
                       •       Quality     •   Delivery 
                                                               •   Advertising
                       •       Warranty        options                             •   Sales 
                       •       Service                                                 territories

                       •       Style                                               •   Inventory levels
                               appeal                                              •   Inventory 

                         Expandable text

       46                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 3

           Illustration 2 – Customers and markets

            In the creation of a brand strategy, an organisation needs to be aware of 
            the effect the brand name can have on the product or service. Some 
            fortunate companies have had their name adopted for the product, 
            regardless of the manufacturer, e.g. Hoover instead of vacuum cleaner 
            and Sellotape instead of sticky tape. Market research in the UK has 
            shown that most people believe that an organisation that has a good 
            reputation would not sell poor­quality products. This is a competitive 
            advantage for those companies when it comes to promoting new 

           Test your understanding 2                                                       

            Suggest how the marketing mix might differ for a consumer product in 
            the first two stages of the product’s life cycle. 

        2 Critical success factors
        What are critical success factors?

        Critical success factors (CSFs) are performance requirements that are 
        fundamental to an organisation’s success. In this context CSFs should thus 
        be viewed as those product features that are particularly valued by 
        customers. This is where the organisation must outperform competition.

        Examples of CSFs for major industries include:

        •     in the automobile industry – styling, an efficient dealer network, 
              organisation, performance
        •     in the food processing industry – new product development, good 
              distribution channels, health aspects (e.g. low fat)
        •     in the life insurance industry – reputation, innovative new policies
        •     in the supermarket industry – the right product mix available in each 
              store, having it actually available on the shelves, pricing it correctly.

        Measured targets for CSFs are called key performance indicators (KPIs).

           Test your understanding 3                                                       

            What might a parcel delivery service such as DHL identify as its two 
            main critical success factors?

KAPLAN PUBLISHING                                                                               47
Marketing and the value of goods and services

                      Developing suitable critical success factors

                      In developing CSFs from customer needs, the following issues should be 
                      borne in mind:

                      •   Customers’ buying decisions are often complex and may involve a wide 
                          range of motivating factors. CSFs need to focus on the most important 
                          factors that ultimately determine the buying decision. Using IT systems 
                          to understand customer needs is particularly important in consumer 
                      •   Many factors are taken for granted by customers (e.g. fitness for 
                          purpose). These give rise to ‘threshold’ features – i.e. all products must 
                          have these simply to enter the market.
                      •   CSFs will vary from segment to segment. The organisation will need to 
                          assess its strategic capabilities to identify which segments it should 
                      •   Customers’ understanding of value can vary over time, so the 
                          organisation needs to be open to changing the monitored CSFs.

                      Example: buying a new car

                      •   Motivating factors include brand, image, price, service interval, running 
                          costs, safety, warranty, performance, reliability, dealer network, 
                          availability and cost of extras (e.g. air­conditioning, leather seats), fuel 
                          economy, economic footprint, depreciation, etc.
                      •   Reliability is likely to be a threshold product feature.
                      •   Corporate purchasers may focus more on price (including discounts), 
                          running costs and depreciation.
                      •   Families may be more concerned about safety whereas single young 
                          males, image and performance.

       48                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 3

        CSFs then need to be translated into a range of KPIs.

           Expandable text

           Illustration 3 – Critical success factors

            The following is an example of CSFs developed for a shipping terminal.

            Critical success Indicator                    Mechanism for
            factor                                        measurement 
            Health and safety •     Accident record       •    Factory inspector's 
                                •   Industrial injuries        reports
                                                          •    Accidents reported

            Customer            •   Complaints            •    Complaints register
                                •   Insurance claims      •    Correspondence
                                •   Stock losses          •    Internal audit

            Accessibility to    •   Reported delays       •    Inspection
                                •   Quayside tidiness

            Maintenance of      •   Repair costs          •    Inspection
            Efficient plant use •   Down time             •    Inspection
                                                          •    Repair bills

            Traceability of     •   Out­turn reports      •    Manifest checks
            Efficient use of    •   Time standards for    •    Training schedules
            staff                   loading and 


           Test your understanding 4                                                    

            Using the CSFs previously identified for a parcel delivery company such 
            as DHL, explain how the company might measure their performance.

        3 Value chain analysis

        Once CSFs have been identified, the firm needs to analyse whether and 
        where it is adding value (as perceived by customers) to products.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            49
Marketing and the value of goods and services

                      The value chain

                      Porter developed the value chain to help identify which activities within the 
                      firm were contributing to a competitive advantage and which were not.

                      The approach involves breaking down the firm into five ‘primary’ and four 
                      ‘support’ activities, and then looking at each to see if they give a cost 
                      advantage or quality advantage.


                      Primary activities: 

                      •       Inbound logistics – receiving, storing and handling raw material inputs. 
                              For example, a just­in­time stock system could give a cost advantage.
                      •       Operations – transformation of the raw materials into finished goods 
                              and services. For example, using skilled craftsmen could give a quality 
                      •       Outbound logistics – storing, distributing and delivering finished goods 
                              to customers. For example, outsourcing delivering could give a cost 
                      •       Marketing and sales – for example, sponsorship of a sports celebrity 
                              could enhance the image of the product.
                      •       Service – all activities that occur after the point of sale, such as 
                              installation, training and repair, e.g. Marks & Spencer’s friendly 
                              approach to returns gives it a perceived quality advantage.

                      Secondary activities: 

                      •       Firm infrastructure – how the firm is organised. For example, 
                              centralised buying could result in cost savings due to bulk discounts.

       50                                                                                         KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 3

        •     Technology development – how the firm uses technology. For example, 
              the latest computer­controlled machinery gives greater flexibility to tailor 
              products to individual customer specifications.
        •     Human resources development – how people contribute to competitive 
              advantage. For example, employing expert buyers could enable a 
              supermarket to purchase better wines than competitors.
        •     Procurement – purchasing, but not just limited to materials. For 
              example, buying a building out of town could give a cost advantage over 
              high street competitors.

        All organisations in a particular industry will have a similar value chain, which 
        will include activities such as:

        •     obtaining raw materials
        •     designing products
        •     building manufacturing facilities
        •     developing co­operative agreements
        •     providing customer service.

        It is vital that the linkages between the different elements of a value chain 
        are considered. Firstly this is to ensure consistency – for example, a 
        differentiator will want to ensure that any cost advantages within the value 
        chain do not compromise overall quality. Secondly it may be that through 
        linking separate activities more effectively than competitors, a firm can gain 
        a competitive advantage.

           Test your understanding 5                                                       

            Identify the primary activities in the value chain for a publisher of 
            educational study guides.

        Apply the value chain in a scenario

        To gain a competitive advantage over its rivals a company must either:

        •     perform value creation functions at a lower cost than its rivals or
        •     perform them in a way that leads to differentiation and a premium price.

        In an exam situation you might use Porter’s value chain analysis to decide 
        how individual activities might be changed to reduce costs of operation or to 
        improve the value of the organisation’s offerings. 

        Value chain analysis looks at each of the processes that make up the chain 
        of activity and:

KAPLAN PUBLISHING                                                                               51
Marketing and the value of goods and services

                      •   rates how important it is in a given company’s production or service 
                      •   rates how the company compares to its competitors
                      •   helps to decide how individual activities might be changed to reduce 
                          costs of operation
                      •   helps to improve the value of the organisation’s offerings.

                      For example, a clothes manufacturer may spend large amounts on:

                      •   buying good quality raw materials (inbound logistics)
                      •   hand­finishing garments (operations)
                      •   building a successful brand image (marketing)
                      •   running its own fleet of delivery trucks in order to deliver finished clothes 
                          quickly to customers (outbound logistics).

                      All of these should add value to the product, allowing the company to charge 
                      a premium for its clothes.

                      Another clothes manufacturer may:

                      •   reduce the cost of its raw materials by buying in cheaper supplies from 
                          abroad (inbound logistics)
                      •   making all its clothes by machinery running 24 hours a day (operations)
                      •   delay distribution until delivery trucks can be filled with garments for a 
                          particular request (outbound logistics).

                      All of these should allow the company to be able to gain economies of scale 
                      and be able to sell clothes at a cheaper price than its rivals.

       52                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                   chapter 3

           Illustration 4 – Value chain analysis

            Marks & Spencer plc compete in the food and grocery market by 
            configuring their value chain to give a differentiated service.


            Whereas Kwik Save compete by cost leadership in the same market.



KAPLAN PUBLISHING                                                                    53
Marketing and the value of goods and services

                         Test your understanding 6                                                      

                          Draw Porter’s value chain, identifying the areas that show where the key 
                          tasks, underpinning the critical success factor of customer care, will 
                          appear on it.

                      Value networks

                      The organisation’s value chain does not exist in isolation. There will be 
                      direct links between the inbound logistics of the firm and the outbound 
                      logistics of its suppliers, for example. An understanding of the value system 
                      and how the organisation’s value chain fits in to it will therefore aid in the 
                      strategic planning process.

                      A value network is a web of relationships that generates economic value 
                      and other benefits through complex dynamic exchanges between two or 
                      more individuals, groups or organisations.


                      •        Tangible value exchanges – involve all exchanges of goods, services or 
                               revenue, including all transactions involving contracts and invoices, 
                               return receipt of orders, request for proposals, confirmations or 
                      •        Intangible knowledge exchanges – include strategic information, 
                               planning knowledge, process knowledge, technical know­how, 
                               collaborative design, policy development, etc.

                         Expandable text

       54                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 3

           Test your understanding 7                                                     

            Supersounds is a small record company. Representatives from 
            Supersounds scour music clubs for new bands to promote. Once a band 
            has signed a contract (with Supersounds) it makes a recording. The 
            recording process is subcontracted to one of a number of recording 
            studio firms that Supersounds uses regularly. (At the moment 
            Supersounds is not large enough to invest in its own equipment and 
            studios.) Supersounds also subcontracts the production of records and 
            CDs to a number of manufacturing companies. Supersounds then 
            distributes the CDs to selected stores, and engages in any promotional 
            activities required.

            What would you say were the activities in Supersounds’ value chain? 

           Illustration 5 – Value chain analysis

            Amazon, for example, not only revolutionised the business model for 
            selling books, but also formed an entire new value network of suppliers 
            and buyers that redefined the value chain for acquiring books and music. 
            Replacing the retail bookstore with a website and the ‘over the counter’ 
            delivery process with FedEx and UPS delivery created a new value 
            network that delivered customer convenience and an entirely different 
            and lower­cost business model. 

           Test your understanding 8                                                     

            How might the owner of a restaurant create value?

        4 Benchmarking
        Why benchmark?

        Benchmarking is the process of systematic comparison of a service, 
        practice or process. Its use is to provide a target for action in order to 
        improve competitive position.

        Benchmarking involves answering the questions:

        •     How do we compare?
        •     Who performs better?
        •     Why are they better?
        •     What actions do we need to take in order to improve our performance?

KAPLAN PUBLISHING                                                                             55
Marketing and the value of goods and services

                      The main benefits include:

                      •     improved performance and added value – benchmarking identifies 
                            methods of improving operational efficiency and product design and 
                            helps companies focus on capabilities critical to building strategic 
                      •     improved understanding of environmental pressures
                      •     improved competitive position – benchmarking reveals a company’s 
                            relative cost position and identifies opportunities for improvement
                      •     a creative process of change
                      •     a target to motivate and improve operations
                      •     increased rate of organisational learning – benchmarking brings new 
                            ideas into the company and facilitates experience sharing.

                         Illustration 6 – Benchmarking

                          When doing a benchmark study, success will hinge on the level of 
                          commitment from top managers, who must take their blindfolds off and 
                          realise that dramatic change needs to be made in certain areas.

       56                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 3

            The process may go through the following stages:


            Managers need to be as specific as possible when identifying areas to 
            benchmark. For example, if a company is interested in studying 
            customer service, it needs to determine what specific area or activity 
            within customer service needs to be examined. Customer service 
            encompasses a broad base of activities, such as order taking, 
            answering inquiries, handling irate customers, issuing credits, or 
            invoicing. Each of these activities is different, each with its own thought 
            processes, techniques and management controls.

        Types of benchmarking

        Managers compare the performance of their products or processes 
        externally with those of competitors and best­in­class companies and 
        internally with other operations within their own firms that perform similar 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             57
Marketing and the value of goods and services

                      There are various types of benchmarking:

                       Strategic          •   involves considering high­level aspects such as core 
                       benchmarking           competencies, developing new products and 
                                              services and improving capabilities for dealing with 
                       Historical         •   internal benchmarking involves seeking partners 
                       benchmarking           from within the same organisation, e.g. from 
                                              business units located in different areas. Rank 
                                              Xerox radically improved time taken to develop its 
                                              new products by benchmarking against Xerox’s 
                                              Japanese subsidiary, Fuji Xerox.
                       Industry/sector    •   performance benchmarking (or competitive 
                       benchmarking           benchmarking) is used where organisations 
                                              consider their positions in relation to performance 
                                              characteristics of key products and services. 
                                              Benchmarking partners are drawn from the same 
                                          •   functional benchmarking is used when organisations 
                                              look to benchmark with partners drawn from different 
                                              business sectors or areas of activity to find ways of 
                                              improving similar functions or work processes.
                       Best­in­class      •   external benchmarking involves seeking outside 
                       benchmarking           organisations that are known to be best­in­class – it 
                                              provides opportunities of learning from those who 
                                              are at the leading edge, although it must be 
                                              remembered that not every best practice solution 
                                              can be transferred to others
                                          •   process benchmarking is used when the focus is on 
                                              improving specific critical processes and operations 
                                              – partners are sought from best practice 
                                              organisations that perform similar work or deliver 
                                              similar services.
                       International      •   used where partners are sought from other countries 
                       benchmarking           because best practitioners are located elsewhere in 
                                              the world and/or there are too few benchmarking 
                                              partners within the same country to produce valid 

       58                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 3

           Illustration 7 – Benchmarking

            Xerox used process benchmarking in the early 1980s to help correct a 
            serious cost deficiency. To obtain cost­reducing ideas, they attempted 
            to identify organisations in other industries that were particularly good in 
            functional areas similar to those at Xerox. For example, LL Bean, a 
            sportswear retailer and mail order house, became one of the models for 
            the warehouse operations because they also dealt with products that 
            were diverse in shape, size and weight. Altogether Xerox made six 
            warehouse benchmark studies, which helped it improve its annual 
            productivity gains in the logistics and distribution area. Company­wide 
            efforts of this type meant that Xerox overcame a cost gap with respect to 
            Japanese manufacturers.

           Test your understanding 9                                                         

            Outline the advantages of internal benchmarking compared with the 
            other types.

        Dangers of benchmarking 

        •     ‘you get what you measure’ – managers may learn to direct attention at 
              what gets benchmarked rather than at what is important strategically
        •     Benchmarking does not always reveal the reasons for good/poor 
        •     Managers need to be aware that a benchmarking exercise can appear 
              to threaten staff where it appears that benchmarking is designed to 
              identify weaknesses in individual performance rather than how the 
              process itself can be improved. To alleviate this fear, managers need to 
              be involved in the benchmarking exercise and provide reassurance to 
              staff regarding the aims and objectives of benchmarking.
        •     In today’s environment, the more innovative companies are less 
              concerned with benchmarking numbers (for example, costs or 
              productivity) than they are with focusing on the processes. If a company 
              focuses on the processes, the numbers will eventually self correct.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                 59
Marketing and the value of goods and services

                      5 Chapter summary


       60                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 3

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            Accountants or lawyers might choose to specialise in serving customers 
            in a particular type of business. An accountant may choose to specialise 
            in the accounts of retail businesses and a firm of solicitors may 
            specialise in conveyance work for property development companies.

            Test your understanding 2

            In the introduction phase.
            Product             Place       Price                  Promotion 

            •   Build        • Develop  •        Possibly           •   promotions 
                product        the market        choose a               should be 
                awareness      and               market                 aimed at 
                               distribution      penetration            innovators 
            •   Where 
                               channels          pricing strategy,      and early 
                                                 or a ‘price            adopters in 
                                                 skimming’ (high        the 
                                                 price) market          customer 
                                                 strategy               population: 
            •   Establish 
                the brand 
                and the 
                quality to 
                with the 

KAPLAN PUBLISHING                                                                         61
Marketing and the value of goods and services

                          In the growth phase.
                          Product                Place            Price               Promotion 

                          •    Build the         • Add            •   Keep prices      1   Promotion 
                               brand              distribution        unchanged:           should aim 
                                                  channels            sales growth         now at a 
                          •    Maintain                                                    broader 
                               product                                is rising 
                               quality, but                                                of 
                                                                      there is no 
                               add                                                         potential 
                                                                      need yet to          customers
                               features to 
                               create                                 pricing 
                               product                                strategy


                          Test your understanding 3

                          The two main critical success factors would probably be:

                          •   speedy collection from customers after their request for a parcel to 
                              be delivered
                          •   rapid and reliable delivery.


                          Test your understanding 4

                          Their performance can be measured by establishing key performance 
                          indicators for each CSF and measuring actual achievements against 
                          them, e.g.:

                          •   Collection from customers within 3 hours of receiving the order, in 
                              any part of the country, for orders received before 2.30pm on a 
                              working day.
                          •   Next­day delivery for 100% of parcels to destinations within the UK.
                          •   Delivery within 2 days for 100% of parcels to destinations in Europe.


       62                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                   chapter 3

            Test your understanding 5

            Inbound Operations  Outbound                       Marketing and       Service 
            logistics           logistics                      sales 
            Publisher      The material     Warehousing        Sale of study       After­
            receives       is written or    and                guides to           sales 
            the new        assembled        distribution of    intermediaries      service: 
            syllabus       by author        study guides       (bookshops) or      taking 
            for a study                                        direct (schools,    back 
            guide          The                                 colleges and        returned 
                           publisher                           universities)       (unsold) 
                           edits what                                              copies
                           the author 

                           The guide is 
                           prepared for 


            Test your understanding 6



KAPLAN PUBLISHING                                                                                    63
Marketing and the value of goods and services

                          Test your understanding 7

                          Supersounds is involved in the record industry from start to finish. 
                          Although recording, CD manufacture and distribution are contracted out, 
                          these activities are part of Supersounds’ own value chain. Supersounds 
                          earns its money by managing the whole set of activities from recording 
                          to promotion.


                          Test your understanding 8

                          Ways to create value include the following:

                          •   the restaurant can become more efficient, by automating the 
                              production of food, as in a fast food chain
                          •   the chef can develop commercial relationships with growers, so he 
                              or she can obtain the best quality fresh produce
                          •   the chef can specialise in a particular type of cuisine (e.g. Greek, 
                          •   the restaurant can be sumptuously decorated for those customers 
                              who value ‘atmosphere’ and a sense of occasion, in addition to the 
                              restaurant’s purely gastronomic pleasures
                          •   the restaurant can serve a particular type of customer (e.g. 

                          Each of these options is a way of organising the activities of buying, 
                          cooking and serving food in a way that customers will value.

                          Test your understanding 9

                          The main advantages of internal benchmarking are that access to 
                          sensitive data and information are easier; standardised data is often 
                          readily available; and, usually less time and resources are needed. 
                          There may be fewer barriers to implementation as practices may be 
                          relatively easy to transfer across the same organisation. However, real 
                          innovation may be lacking and best in class performance is more likely 
                          to be found through external benchmarking.

       64                                                                                     KAPLAN PUBLISHING



              Internal resources, 
              capabilities and 
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   define and describe strategic capability, threshold resources, 
                  threshold competences, unique resources and core 
              •   explain why cost efficiency is important in all organisations
              •   describe the capabilities needed to sustain competitive 
              •   explain, for a range of organisations, the importance of 
                  innovation in supporting business strategy
              •   explain the importance of knowledge management for both profit­
                  seeking and not­for­profit organisations
              •   apply the SWOT model in a scenario


Internal resources, capabilities and competences



                       1 Introduction

                       This chapter looks at how organisations can develop and sustain 
                       competitive advantage through the use of resources and competences. It 
                       ends by looking at SWOT analysis, which brings together internal and 
                       external factors to allow organisations to assess their strategic position.

                       2 Strategic capabilities, resources and competences

                       Strategic capability is the adequacy and suitability of the resources and 
                       competences an organisation needs if it is to survive and prosper.

                       Note that capability refers to resources and competences and their 
                       relationship can be shown as:

       66                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 4


        Strategic capability can also be divided into threshold capabilities and 
        capabilities for competitive advantage.

        •       Threshold capabilities. These are the minimum capabilities needed for 
                the organisation to be able to compete in a given market. They consist 
                of threshold resources and threshold competences – the resources and 
                competences needed to meet customers’ minimum requirements.
        •     Capabilities for competitive advantage. The capabilities that allow an 
              organisation to beat its competitors. These capabilities must meet the 
              needs and expectations of its customers. Unique capabilities are not 
              enough – they must be valued by the customers.

        •       Unique resources are those resources that create competitive 
                advantage and that others cannot imitate or obtain. Examples of 
                unique resources are: 
                – brand
                –   situation, for example, near a source of raw material or a source of 
                    cheap labour
                –   sunk costs. Competitors have to cover depreciation costs
                –   right to use a patented process.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             67
Internal resources, capabilities and competences

                       Note that if the unique resource is people­based, the people can move to 
                       competitors or start their own business.

                       •     Core competences are the activities, processes and methods through 
                             which an organisation uses its resources effectively,
 in ways that others 
                             cannot imitate or obtain. Examples of core competences are: 
                             – sophisticated IT that, for example, enables complex and accurate 
                                 demand forecasting
                             –    a corporate culture that fosters innovation
                             –    the ability to share and lever knowledge throughout the 

                          Expandable text

                          Illustration 1 – Capabilities, resources and competences

                           The Coca­Cola Corporation has, for many years, maintained a very 
                           strong position in the soft drinks market. Consider its flagship product, 
                           Coca­Cola. This has largely survived competition from supermarkets’ 
                           own­label colas. There is no great secret in how to make a reasonable 
                           imitation (though purists would maintain the imitations are not as good) 
                           and the resources needed are not demanding. The own­label colas sell 
                           at much lower prices, so high­volume production resources, capable of 
                           producing flavoured carbonated water do not seem to be important in 
                           keeping production prices down. So how has Coca­Cola managed to 
                           keep its dominant position?

                           It has been argued above that physical resources do not seem to be 
                           important. Therefore, the answer must lie in non­physical resources 
                           (such as a very powerful brand) and core competences. The core 
                           competences lie in managing the brand by producing memorable global 
                           advertising, global recognition, careful sponsorship, responding to 
                           customer requirements (diet/light products).

                          Test your understanding 1                                                      

                           Panasonic and Leica formed a joint venture to produce cameras under 
                           the trade name ‘Lumix’. 

                           How did this enable the companies to gain both threshold and 
                           capabilities for competitive advantage?

       68                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 4


        If an organisation does not have sufficient resources to carry out its plans to 
        achieve long­term success and competetitive advantage, then it must either:

        •    make good the resource deficit
        •    change its operations and plans.

        The main resources that any organisation has to consider are shown in the 
        table below, together with some matters that should be considered about 
        each. Also shown are some of the solutions that could be considered if the 
        resource is inadequate.

        As a memory aid, note that many of the resources can be described by 
        words beginning with ‘M’. 


            Resource             Considerations                How to make good
                                                                resource deficits 
        Money            Cash flow, safety margin,           Issue shares, borrow, 
                         gearing, investment plans,          sale and leaseback, 
                         dividends.                          overdraft, instalment 
                                                             credit, factoring.
        Management       Often a key resource issue in      Hire good managers, 
                         small companies, especially        training, take over 
                         family companies, planning to      another organisation to 
                         expand. Family members are not  acquire management 
                         guaranteed to have the required  expertise, sell out to a 
                         skills and entrepreneurs often do  larger company that can 
                         not like managing more mature  impose good 
                         organisations.                     management.
        Manpower         Number of employees with the  Recruitment, training, 
        (i.e. human      correct skills. Particularly an     takeover, 
        resources)       issue in service industries where  contracting.
                         employees often have direct 
                         contact with customers and 
                         therefore the potential of doing 
                         instant harm to the 
                         organisation’s reputation is high. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                            69
Internal resources, capabilities and competences

                       Manufacturing Quality, flexibility, volume,      New machinery, training, 
                                     cost. Age of machinery.            quality initiatives, IT systems, 
                                                                        sub­contracting, computer­
                                                                        aided manufacturing, 
                                                                        relocation of production 
                                                                        facilities to a cheap­labour 
                       Markets         Volume, location,                Market growth, new market 
                                       product/service                  development, new product 
                                       requirements.                    development.
                       Materials       Price, volume, quality,          Locate other suppliers, enter 
                                       location.                        long­term supply contracts, 
                                                                        take­over material producer, 
                                                                        electronic data interchange 
                                                                        for ordering goods.
                       Brand           Recognition, connotations,  Advertising, rebranding, new 
                                       tainting premium brands     brand names, 
 take­over of a 
                                       with cheaper products.      strong brand.
                       IS/IT           IS/IT and the provision of       Write own system, buy­in a 
                                       detailed information for         package system, sub­contract 
                                       sales, manufacturing and         design and/or running the 
                                       customers is becoming vital      IS/IT system.
                                       to many organisations.

                                       IS/IT can directly affect an 
                                       competences as 
                                       information is often the tool 
                                       used to deploy and 
                                       organise resources 

                       3 Cost efficiency

                       Managing costs needs both resources and competences. For example, 
                       modern, flexible machinery can cut production time and costs; having the 
                       competence to organise an efficient just­in­time inventory system will save 
                       inventory costs.

                       Cost efficiency can be thought of as a threshold strategic capability 

                       •   customers do not value product features at any price. If the cost is too 
                           high, no sales will be made
                       •   competitive rivalry will drive down prices, and hence costs, so to enter 
                           the game at all there must be a basic level of cost efficiency.

       70                                                                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                      chapter 4

        Sources of cost efficiency include:

        •    economies of scale
        •    experience (the learning curve)
        •    supply and production costs
        •    product/process design.

        For many organisations, growth is therefore not an option as slower growth 
        means falling behind competitors in both economies of scale and in 
        experience. Note that many business sectors have experienced great 
        consolidation as organisations are forced to merge to achieve cost 

        Note the shape of the learning curve:


        There can be advantages in being an innovator as an organisation will be 
        ahead of its rivals in the early years, but after some time, further cost 
        efficiencies become harder to gain by experience and costs will tend to 
        even out. 

           Expandable text

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                       71
Internal resources, capabilities and competences

                          Test your understanding 2                                                        

                           Consider how the following technologies could improve cost efficiency:

                           (1) the internet
                           (2) computer­aided design
                           (3) sub­contracting
                           (4) takeovers.


                       4 Sustaining competitive advantage

                       The capabilities needed to sustain competitive advantage are.

                       •     Value of strategic capabilities. The strategic capability must be one 
                             that is of value to the customer. A distinctive capability is not enough: 
                             the strategic capability must be able to generate what customers value 
                             in terms of products or services.
                       •     Rarity of strategic capabilities. Competitive advantage will not be 
                             attained if competitors have identical strategic capabilities. Unique or 
                             rare resources or competences are needed to allow the organisation to 
                             outperform its rivals.
                       •     Robustness of strategic capabilities. Capabilities for competitive 
                             advantage should be robust, meaning that they are hard to imitate. 
                             Therefore, competitive advantage is not so often sustained through 
                             physical/tangible resources as these can be copied/acquired over time. 
                             More important is the way in which the resources are organised and 
                             deployed as these competences are, in general, more difficult to 
                             identify and imitate.

                          Illustration 2 – Sustaining competitive advantage

                           Dyson vacuum cleaners have sold well for many years, at relatively high 
                           prices, in the face of competition from large, more established 
                           manufacturers such as Hoover and Philips. The sources of their 
                           sustained competitive advantage are.

                           Value: innovative, bagless, hi­tech styled. 

                           Rarity: high amounts spent on research and development.

                           Other manufacturers might have a vested interest in selling dust bags at 
                           high profit margins and are reluctant to innovate.

       72                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 4

            Robustness: patented process to centrifuge dust into the collection 

           Test your understanding 3                                                     

            In terms of margin per unit sold, Porsche is the world’s most successful 
            car company.

            Suggest how that company might have achieved and sustained such a 
            strong position.

        5 The importance of innovation

        Innovation is increasingly seen as important for strategic success. The 
        reasons are:

        •     increased rate of technical advances
        •     increased competition
        •     increased customer expectations.

        In all functions that serve to produce goods and services, achieving superior 
        innovativeness, relative to that of competitors, can help the firm to acquire 
        new customers. Superior innovation gives a company something unique, 
        something that its competitors lack until they are able to imitate the 
        innovation. By the time competitors succeed in imitating the innovator, the 
        innovating company has already built up such brand loyalty that its imitating 
        competitors will find it difficult to attack their position.

        Innovation can apply to:

        •     the nature of the product or service being supplied
        •     how the product or service is produced and delivered
        •     operating the firm in a new or novel way.

        A successful company is one that:

        •     is outward­looking, has accepted the reality of constant change and 
              reviews its product­market policy continuously
        •     is always looking to the future towards new markets, innovative 
              products, better designs, new processes, improved quality, increased 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             73
Internal resources, capabilities and competences

                       •     has a structure designed for innovation in which management and staff 
                             are stimulated to think and act innovatively, which recognises potential 
                             ‘intrapreneurs’ and ensures that everyone (particularly senior people) 
                             welcome changes for the better
                       •     stimulates creativity, and rewards ideas and supports individual and 
                             team abilities.

                          Expandable text

                          Illustration 3 – The importance of innovation

                           Amazon first appeared on the internet in 1995 selling books. It was a 
                           major innovator in the business of internet retailing and soon CDs and 
                           DVDs were added to its product lists. The website allows customers to 
                           search a very extensive database and to order goods, which would 
                           normally be delivered by post in a few days. The website also allows 
                           customers to write reviews about products, and informs customers about 
                           how consumers of a particular product also bought other products. 
                           Consumer goods such as electronics are now available from Amazon.

                           Although Amazon is pre­eminent in internet­based sales of books, CDs 
                           and DVDs, innovation cannot stop and the company is spending heavily 
                           on technology that will allow customers to download books, music and 
                           video over the internet rather than having them delivered by post. The 
                           company is being forced to innovate because competitors, such as 
                           Apple’s iTunes, have been very successful in selling audio downloads, 
                           and have recently made movies available for downloading.

                           On­demand printing of books is particularly suitable for lower­volume 
                           books and those that would normally be regarded as out of print.

                           Unless Amazon can provide downloadable material, it risks losing 
                           business to those who can – rather like a decade ago when Amazon 
                           itself attacked conventional book and music shops.

                          Test your understanding 4                                                       

                           Consider the importance of innovation in the following businesses and 
                           suggest areas that might benefit from innovation:

                           (1) a car manufacturer
                           (2) a supermarket
                           (3) a commercial television company.


       74                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 4

        6 Knowledge management
        What is knowledge?

        Before the importance of knowledge management is discussed, an attempt 
        has to be made to define ‘knowledge’. This can only be done by comparing 
        knowledge with data and information.

        •     Data is raw fact. For example, a list in ascending order of all 
              outstanding invoices is data.
        •     Information is data that has meaning. For example, a list of all 
              outstanding invoices sorted by customer and with subtotals calculated 
              for each customer. Now the data has meaning and has become useful.
        •     Knowledge is information in someone’s mind. A printout of the sales 
              ledger contains information, but if it is never read by someone, it will 
              never become knowledge and remains useless until it is read.

        Knowledge is of two types.

        •     Explicit knowledge. This is generally written down and organisations 
              know that it exists.
        •     Tacit knowledge. Not written, often existing only in employees’ minds. 
              Organisations are unlikely to know that it exists, or the extent to which it 

           Illustration 4 – Knowledge management

            Members of a sales team will have information available about the sales 
            made to key customers and the sales trends of the company’s major 
            products. This information and knowledge is explicit as it exists in 
            reports that are widely distributed.

            A sales representative may have personal knowledge about the 
            character, interests and background of the buyers in major customers. 
            This helps the sales person get on with the buyers and this should help to 
            generate sales. If the sales representative keeps this knowledge to 
            himself, or herself, this would be an example of tacit knowledge and the 
            organisation will not usually be aware of it. Indeed, the sales 
            representative might not be actively aware about the importance of this 
            knowledge and about how it is used in the sales process.

            Another sales representative has read an article in a scientific journal 
            that implies that one of the company’s major products may have long­
            term health implications for customers. However, that knowledge 
            remains tacit unless passed on to others and formalised.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               75
Internal resources, capabilities and competences

                       Knowledge management

                       Knowledge management involves the processes of:

                       •     uncovering, or discovering, knowledge
                       •     capturing knowledge
                       •     sharing knowledge
                       •     distributing knowledge
                       •     levering knowledge
                       •     maintaining knowledge.

                          Illustration 5 – Knowledge management

                           Modern IT systems have made sharing and distributing knowledge 
                           easier. Corporate intranets will make available information on customers 
                           and products. Groupware, such as Lotus Notes, allows collaboration on 
                           documents and projects, customer relationship management systems 
                           provide quick access to important customer information and can provide 
                           customers with a much better service.

                           The UK Government has a massive project in progress to computerise 
                           everyone’s health records. The aim is that a patient’s medical history will 
                           be available instantly to any health professional in any hospital or clinic.

                       The growing importance of knowledge management

                       Knowledge management has become an important part of gaining and 
                       mantaining competitive advantage. Reasons for this are as follows.

                       •     Both business and not­for­profit organisations are more complex so 
                             there is more knowledge to manage. For example, there are many 
                             more government regulations that have to be followed for health and 
                             safety. The government sets many more targets to monitor the 
                             performance of hospitals and schools.
                       •     The environment, technology, competitors and markets are changing 
                             rapidly. Look at the pace of change in the broadcast/internet industry.
                       •     The move from manufacturing to service industries means that a 
                             greater proportion of an organisation’s knowledge is likely to be tacit. It 
                             is relatively easy to formally specify a product, but harder to specify 
                             everything that should happen in the successful delivery of a service.
                       •     Greater job mobility means that, unless captured and recorded, 
                             valuable knowledge can be lost as staff move on.

       76                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                  chapter 4

           Test your understanding 5                                                           

            A barrier to knowledge management is that many people believe that 
            keeping knowledge secret gives them unique power. Knowledge 
            management, however, requires that knowledge is uncovered and 

            What arguments could be used to encourage individuals freely to give up 
            and share knowledge?

        7 SWOT analysis
        Strengths, weaknesses, opportunities and threats

        A SWOT analysis can be used as an analysis tool in its own right or can be 
        used as a summary sheet on which other results can be placed.


        •        Strengths and weaknesses relate to resources and capabilities: what is 
                 the organisation good at? What is it poor at? Where are resources in 
                 short supply? Where are resources excellent?
        •        Opportunities and strengths relate to external factors: what will the effect 
                 on the organisation be of economic changes? Can the organisation 
                 make use of new technologies? Are new entrants likely to enter the 
                 market place? Can a powerful customer dictate terms?

        The examination will feature scenarios detailing the history and current 
        position of an organisation and possible future states. Candidates will 
        probably have to analyse the organisation’s strategic position, i.e. to carry 
        out a corporate appraisal. It is possible to arrive at a reasonable analysis 
        merely by producing a SWOT analysis, but it is likely to be more productive 
        and impressive to use one or more of the other analysis tools, such as 
        PESTEL, to help generate ideas for the SWOT analysis.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                   77
Internal resources, capabilities and competences

                       Using a SWOT analysis

                       The first step is to rank in order of importance the findings of the SWOT 

                       •     Strengths that match no opportunity are of little use without an 
                       •     A distinctive competence is a strength that can be exploited.

                       Strategies can be developed which:

                       •     neutralise weaknesses or convert them into strengths
                       •     convert threats into opportunities
                       •     match strengths with opportunities.

                       These are discussed in more detail in chapter 6.

                          Expandable text

                          Test your understanding 6                                                        

                           What types of strengths, weaknesses, opportunities and threats would a 
                           ‘no frills’ airline have? 

       78                                                                                        KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 4

        8 Chapter summary

        This chapter has covered the following areas:

        •       defined and described strategic capability, threshold resources, 
                threshold competences, unique resources and core competences
        •       explained why cost efficiency is important in all organisations
        •       described the capabilities needed to sustain competitive advantage
        •       explained, for a range of organisations, the importance of innovation in 
                supporting business strategy
        •       explained the importance of knowledge management for both profit­
                seeking and not­for­profit organisations
        •       described the use of SWOT analysis.


KAPLAN PUBLISHING                                                                             79
Internal resources, capabilities and competences

                       Test your understanding answers

                           Test your understanding 1

                           Leica was a very famous and prestigious conventional camera maker, 
                           esteemed for the quality of its lenses; it had no electronics capability.

                           Panasonic has immense electronics design and production capability; it 
                           has (or had) no optical capability.

                           Together the partners gained threshold capability in making high­ quality 
                           digital cameras – good lenses and good electronics. 

                           It’s not clear if the joint venture has generated capabilities for 
                           competitive advantage. Certainly both partners have strong, respected 
                           brand names, but other companies (such as Sony and Canon) are very 
                           strong in the digital camera market also. It has yet to be seen if Lumix 
                           will enjoy protection from competitors that will allow long­term 
                           competitive advantage.

                           Test your understanding 2

                           (1) The internet. The internet can be used for very cost­effective 
                               marketing, distribution of information, support, sales ordering.
                           (2) Computer­aided design. CAD can reduce the cost and length of 
                               time it takes to design a new product, can help designing a product 
                               that is faster and cheaper to make and might increase the chance of 
                               using components shared by several products.
                           (3) Sub­contracting. It might be cheaper for an organisation to buy­in 
                               goods or services from a specialist rather than supplying these 
                               itself. The specialist will have efficient large­scale manufacturing 
                               plant of its own and its research and development expense can be 
                               divided over many units. Sub­contracting gets rid of some of the 
                               fixed costs. Sub­contracting can make use of manufacturing based 
                               in low­cost economies.
                           (4) Takeovers. Consolidation within an industry can lead to economies 
                               of scale from greater buying power, R&D and marketing costs being 
                               spread over more units, faster progression along the learning curve.


                           Test your understanding 3

                           Value – many people value a well­styled, prestigious, well­built, high­
                           performance sports car.

       80                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 4

            Rarity – Porsche is based in Germany, which has a very good reputation 
            for auto­engineering. Great history of success in motor racing, relatively 
            rare skills in producing high­quality performance cars. 

            Robustness – a very strong, iconic brand; a history of famous owners 
            including Steve McQueen, Janis Joplin, James Dean (who was killed 
            driving one).

            Test your understanding 4

            Note, you might have suggested other valid areas for innovation.

            (1) Innovation is very important in the car industry and car manufacturers 
                launch new models periodically. Sometimes, the innovation is 
                limited mainly to style, but sometimes it is more fundamental. For 
                example, petrol/electric hybrid cars such as the Toyota Prius have 
                received very favourable publicity. Innovation has long been 
                important in safety, for example the development of ABS braking 
                and airbags. With increasing oil prices, fuel economy is becoming 
                very important. New materials offer better strength­to­weight ratios 
                and new engine design offers lower fuel consumption and less 
                pollution. Improved design of components and automation of the 
                production line can make production faster and cheaper.
            (2) Supermarkets can carry out both product innovation and process 
                innovation. For example, many supermarkets developed and stock 
                a wide range of oven­ready meals, which are a relatively new 
                phenomenon. Genetically modified foods would, in theory, present 
                great opportunities for new products, but there is considerable 
                consumer resistance to this technology.

                Process innovation has concentrated in supply chain management, 
                data warehousing and data mining. Many supermarkets now carry 
                no back­room inventories and expect their suppliers to make 
                deliveries several times a day. Some supermarkets give suppliers 
                access to the supermarket’s inventory records and shift the onus of 
                supplying goods at the right time onto the supplier, rather than the 
                supermarket issuing purchase orders. In data warehousing an 
                organisation keeps vast quantities of historical data, for example, 
                about customers’ purchases. Purchases are related to specific 
                customers when the customer uses his or her loyalty card. This data 
                can be ‘mined’ to discover associations, patterns and trends. This 
                information can be used for demand forecasting and for addressing 
                very tailored marketing to customers.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           81
Internal resources, capabilities and competences

                               Many supermarkets have launched internet shopping services and 
                               deliver the goods to the customer. Supermarkets are currently 
                               investigating ways in which checkouts can be made more efficient 
                               and faster.

                           (3) Commercial television companies are all feeling commercial 
                               pressure from the internet, because the internet allows very targeted 
                               advertising that is very attractive to marketing departments. In 
                               Google, for example, sponsored links are paid for by the advertiser 
                               only if the user clicks on the link. Obviously, TV companies are 
                               always on the lookout to innovate by launching new programme 
                               formats and gripping series. However, this does not seem to be 
                               enough to stop the shift from TV to on­line services. High­definition 
                               television will attract viewers back for some programmes; 
                               interactive digital television might have had the same effect. 
                               However, commercial television might have to innovate more 
                               radically. For example, why are cable viewers of a new series 
                               typically allowed to watch only one episode per week? Why are 
                               episodes rationed out at the TV company’s convenience? Why 
                               aren’t viewers allowed to watch all episodes at one sitting (as one 
                               might do with a DVD)? Perhaps commercial TV will have to 
                               become more like an on­line service where the consumer has 
                               greater choice of what to download and when.


                           Test your understanding 5

                           The following arguments could be used to encourage individuals to 
                           share knowledge.

                           •   If everyone shares their knowledge, each person should gain more 
                               than they give up.

                           •   Organisations are often so complex that it is rare that one person 
                               can achieve much alone. Teamwork and sharing knowledge is the 
                               best way of assuring a safe future.

       82                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 4

            •   Knowledge is perishable – and increasingly so as the pace of 
                change increases. If knowledge is not used quickly it is wasted. If 
                knowledge is not shared the chances are that it becomes worthless 
                before it can be used.
            •   Knowledge management is vital to the success of many businesses. 
                If an organisation uses knowledge creatively the chances are that it 
                will beat an organisation with poor knowledge management. 
                Organisations compete with rivals; people within organisations 
                should not be competing with each other at the organisation’s 


            Test your understanding 6

            Strengths                           Weaknesses 

            •   Airports used are better than  •    Airports used are worse than 
                those used by competitors           those used by the big carriers
            •   Management skills             •     Punctuality
            •   Lower costs than established  •     Cash flows
                                              •     No established safety record
            •   Ease of booking flights
                                              •     Poorer­than­average customer 
            •   Recognised logo                     service
            •   IT facilities
            •   Good employee relations
            Opportunities                       Threats 

            •   Strong business demand for      •   Higher airport charges
                cheap air fares                 •   Stringent security checks
            •   Strong leisure demand for       •   Entry of subsidiaries of big 
                cheap air fares
            •   The internet
            •   Many secondary airports 


KAPLAN PUBLISHING                                                                         83
Internal resources, capabilities and competences

       84                                          KAPLAN PUBLISHING



              Stakeholders, ethics and 
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   analyse the implications of corporate governance for a given 
                  organisation with respect to its purpose and strategy
              •   evaluate, in a scenario, stakeholder influence using stakeholder 
              •   analyse the ethical influences on an organisation with respect to 
                  its purpose and strategy
              •   explain the cases for and against businesses pursuing Corporate 
                  Social Responsibility (CSR)
              •   evaluate the impact of culture on a given organisation’s purpose 
                  and strategy
              •   analyse an organisation’s cultural web (symbols, stories, rituals, 
                  control systems, structure, power)
              •   explain the importance for an organisation of communicating 
                  core values and mission.


Stakeholders, ethics and culture



                       1 Introduction

                       This chapter looks at corporate governance, business ethics, the influence 
                       and expectations of stakeholders, CSR and corporate culture – which can 
                       have a strong influence on ethics.

                          Expandable text

                       2 Corporate governance

                       Corporate governance is about the way in which organisations are run and 
                       who should control them – the chairman, the chief executive, and the board 
                       of directors, shareholders or other stakeholders such as employees.

                       Johnson, Scholes and Whittington suggest that a governance framework 

                       •   whom the organisation is there to serve, and
                       •   how the purposes and priorities of the organisation should be decided.

                       The need for corporate governance

                       The need for corporate governance arises because in all but the smallest 
                       organisations there is a separation between:

       86                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 5

        •       ownership, and
        •       management control.

        Typically there is a governance chain, which could be:


        The principal­agent model is useful in explaining how the system should 
        work: agents should work on behalf of their principals.


        •       The gap between ultimate beneficiaries and those making day­to­day 
                decisions can be large and agents might not know what the 
                beneficiaries want.
        •       Self­interest can cause agents to work for their own benefit at the 
                expense of their principals (remuneration packages, share options, 
                budget padding, short­termism to make current results look good at the 
                expense of long­term performance).

        Laws and principles have been developed to enhance corporate 
        governance. These include:

        •       company law – for example, giving shareholders the right to dismiss 
                directors and auditors
        •       the audit function – an independent review of the accounts
        •       accounting standards – increased and more uniform disclosure
        •       various codes on corporate governance. For example, all companies 
                quoted on the London Stock Exchange are expected to comply with the 
                Combined Code of Corporate Governance (though not forced to). If a 
                company does not comply it must explain why.

        Typical features of codes, such as the Combined Code include:

        •       boards should have non­executive directors – to advise and warn the 
                executive directors. Executive and non­executive directors (NEDs) 
                should be in balance so that neither group dominates
        •       there should be a separation of the roles of chairman and chief 
        •       executive remuneration should be decided by a remuneration 
                committee, consisting of non­executive directors

KAPLAN PUBLISHING                                                                            87
Stakeholders, ethics and culture

                       •     an audit committee, comprising non­executive directors should look 
                             after the appointment of supervision of auditors.

                          Expandable text

                       Non­executive directors

                       NEDs play an important role in corporate governance. These directors have 
                       no managerial responsibility, but they are full board members and therefore 
                       have access to and can influence the highest level of corporate decision 
                       making. Their functions include.

                       •     Bringing additional experience and knowledge to the board.
                       •     Warning executive directors about high­risk areas, ethical problems or 
                             inappropriate behaviour.
                       •     Providing confidence to other parties as NEDs can provide 
                             independent, high­level supervision. For example, NEDs are not 
                             allowed to have share options in a company so their remuneration is 
                             independent of company performance.
                       •     Determining executive remuneration (as mentioned earlier).
                       •     Appointing and liaising with auditors.
                       •     Providing confidential advice to both the board and individual directors.

                          Expandable text

                          Test your understanding 1                                                       

                           Consider the following (fictitious) extract from the published accounts of 
                           a quoted company:

                           ‘The Board comprised the Chairman, Deputy Chairman, Chief 
                           Executive, two executive directors and six non­executive directors, who 
                           are collectively responsible for the success of the Company.

                           Composition of the committees is as follows: audit – five non­executive 
                           directors; remuneration – five non­executive directors; and nomination – 
                           the Chairman and seven non­executive directors.

                           At least half the Board, excluding the Chairman, comprises independent 
                           non­executive directors.’ 

       88                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 5

            (1) Who should be appointed to balance the board?
            (2) According to Johnson, Scholes and Whittington, what should a 
                corporate governance framework be concerned with?


        The implications of governance for strategy

        The results of the increasing focus on governance issues are as follows:

        •     Increasing power of governance bodies
        •     Increasing shareholder power, ensuring that companies are run with 
              shareholders’ interests prioritised.
        •     Greater pressure on boards to formulate strategy and be seen to 
              control the businesses concerned.
        •     Greater scrutiny of quoted businesses, resulting in more short­termism
        •     Greater emphasis on risk assessments, so directors may feel 
              pressured to undertake lower risk (and hence lower return) projects
        •     Greater scrutiny of mergers and acquisitions in particular.

        3 Stakeholders

        A stakeholder of an organisation is anyone affected by the organisation.

        The following are the general characteristics of stakeholders.

        •     Any organisation has many different interested parties or stakeholders.
        •     Often, each will have different objectives and degrees of influence or 
        •     Their objectives may well be in conflict.
        •     Note that just because a stakeholder has power does not mean that 
              there is a right to exercise that power.
        •     This has implications for corporate governance where Johnson, 
              Scholes and Whittington suggest that a governance framework 
              determines whom the organisation is there to serve and how the 
              purposes and priorities of the organisation should be decided.
        •     It is a function of management to satisfactorily and ethically resolve 
              conflicting demands.

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                         89
Stakeholders, ethics and culture

                       Stakeholder mapping

                       Stakeholder mapping can help deal with stakeholders’ conflicting demands. 
                       It identifies stakeholder expectations and power and helps in establishing 
                       political priorities. The process involves making decisions on the following 
                       two issues.

                       •   How interested the stakeholder is to impress their expectations on the 
                           organisation’s choice of strategies, i.e. how likely is the stakeholder to 
                           exercise power?
                       •   To what extent the stakeholder has power to impose its wants?

                       How interested are they? 

                       Not all stakeholders have the time or inclination to follow management’s 
                       decisions closely. Again some generalisations are possible about what will 
                       lead to interest, e.g.: 

                       •   high personal financial or career investment in what the business does
                       •   absence of alternative (e.g. alternative job, customer, supplier or 
                       •   potential to be called to account for failing to monitor (e.g. local councils 
                           or government bodies such as regulators)
                       •   high social impact of firm (e.g. well known, visible product association 
                           with particular issues).


                       Resignation, withdrawing labour, cancelling orders, refusing to sell, calling in 
                       an overdraft, dismissing directors, legal action, granting contracts, setting 

                       Note than legislation tends to move power away from shareholders to other 

                       •   Employee protection legislation (dismissal, redundancy, health and 
                           safety) moves power to employees and away from management and 
                       •   Environmental protection legislation moves power to the local 
                           community and other interested parties.
                       •   Consumer legislation moves power to customers.

       90                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 5

        Mendelow proposed a matrix to help analyse stakeholders. 


        Note that ‘level of interest’ can usefully be described as how likely it is that a 
        stakeholder will take some sort of action to exercise his or her power.

        The matrix is normally completed with regard to the stakeholder impact of a 
        particular strategy.

        The purpose is to assess:

        •    whether stakeholder resistance is likely to inhibit the success of the 
        •    what policies may ease the acceptance of the strategy?

        The following strategies might be applicable to each quadrant:

        Box A – Minimum effort 

        Their lack of interest and power makes them open to influence. They are 
        more likely than others to accept what they are told and follow instructions.

        Box B – Keep informed 

        These stakeholders are interested in the strategy but lack the power to do 
        anything. Management needs to convince opponents to the strategy that the 
        plans are justified; otherwise they will try to gain power by joining with 
        parties in boxes C and D.

        Box C – Keep satisfied 

        The key here is to keep these stakeholders satisfied to avoid them gaining 
        interest and moving to box D. This could involve reassuring them of the 
        outcomes of the strategy well in advance.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               91
Stakeholders, ethics and culture

                       Box D – Key players/participation 

                       These stakeholders are the major drivers of change and could stop 
                       management plans if not satisfied. Management, therefore, needs to 
                       communicate plans to them and then discuss implementation issues.

                          Test your understanding 2                                                      

                           Where should the following probably be mapped on the Mendelow 

                           (1) Nurses in a hospital
                           (2) An airline’s check­in staff
                           (3) Small­value customers


                       4 Ethics

                       Business ethics is the application of ethical values to business behaviour.

                       Ethical issues concerning business exist at three levels.

                       •     Macro level – the role of business at national and international level and 
                             concerned with assessing the relative virtues of different political/social 
                             systems, e.g. centrally planned economies and free enterprise.
                       •     Corporate level – focuses on the ethical issues facing individual 
                             companies when formulating and implementing strategies.
                       •     Individual level – concerns the behaviour and actions of individuals 
                             within the organisation.

                          Expandable text

                       Ethical stances

                       Johnson, Scholes and Whittington define ethical stance as:

                       ‘The extent to which an organisation will exceed its minimum obligations to 

       92                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 5
        There are four possible ethical stances:


        Short­term shareholder interest (STSI) 

        This ethical stance has a short­term focus in that it aims to maximise profits 
        in the financial year. Organisations with this ethical stance believe that it is 
        the role of governments to set the legal minimum standard, and anything 
        delivered above this would be to the detriment of their taxpayers.

        Longer­term shareholder interest (LTSI) 

        This ethical stance takes broadly the same approach as the short­term 
        shareholder interest except that it takes a longer­term view. Hence it may be 
        appropriate to incur additional cost now so as to achieve higher returns in 
        the future. An example could be a public service donating some funds to a 
        charity in the belief that it will save the taxpayer the costs associated with 
        providing the entire service should the charity cease to work. Hence this 
        ethical stance is aware of other stakeholders and their impact on long­term 
        profit or cost.

        Multiple stakeholder obligation (MSO) 

        This ethical stance accepts that the organisation exists for more than simply 
        making a profit, or providing services at a minimal cost to taxpayers. It takes 
        the view that all organisations have a role to play in society and so they must 
        take account of all the stakeholders’ interests. Hence they explicitly involve 
        other stakeholders, and believe that they have a purpose beyond the 

        Shaper of society 

        This ethical stance is ideologically driven and sees its vision as being the 
        focus for all its actions. Financial and other stakeholders’ interests are 
        secondary to the overriding purpose of the organisation.

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                             93
Stakeholders, ethics and culture

                       Benefits of an organisation being ethical

                       Apart from an ethical organisation being, perhaps, ‘morally correct’, there 
                       are more quantifiable business benefits:

                       •     lower risk that, for example, should create more stable earnings and 
                             should make cheaper finance available
                       •     attractive to customers
                       •     attractive to potential employees
                       •     attractive to potential collaborators and partners
                       •     less time and cost spent dealing with investigations by regulatory 
                       •     less spent on paying damages and fines.

                          Illustration 1 – Ethics


                           On 30 September 2004, the share price of US drug company Merck fell 
                           to an eight­year low after it was forced to withdraw a painkiller Vioxx, 
                           used by many arthritis sufferers, due to side effect fears.

                           Merck’s share price fell 26.8% after it removed the Vioxx product from all 
                           markets due to an increased risk of heart attack and stroke.

                           The announcement was immediately followed by a US lawsuit claiming 
                           the firm misled users. One of the legal firms that has filed the suit, said 
                           Merck had failed to warn that the drug was defective.

                           However, other analysts said Merck had acted as promptly as possible.


                           A Texas jury found Merck & Co. responsible for the death of a 59­year­
                           old triathlete who was taking the company’s once­popular painkiller, 

                           The jury hearing the first Vioxx case to go to trial awarded the man’s 
                           widow $253.4 million in punitive and compensatory damages – a harsh 
                           reprimand to an industry leader that enjoyed a generally favourable 
                           public image before the Vioxx problem began.

       94                                                                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                  chapter 5


            Investors in pharmaceutical companies know that there is always the risk 
            of long­term side effects coming to light and this is factored into their risk 
            and reward perspective. The huge fall in the share price was caused by 
            the suspicion at the time that Merck had evidence about the side effects 
            but suppressed that information.

            There was damage, justified or not, to both the company’s share price 
            and to its reputation. Real costs of suspected unethical behaviour.

           Expandable text

           Test your understanding 3                                                           

            How would you apply ethical considerations to the following dilemmas?

            (1) A rival company creates the legally permitted maximum of toxic 
                waste. Your company has a range of expensive systems that keep 
                waste to much lower levels. Not using these would reduce costs, 
                and there is increasing pressure from industry analysts to increase 
                the return on investment.
            (2) A young, talented and ambitious team leader wants you to dismiss a 
                member of his team, who is much older than the rest and does not 
                really fit in. However, the worker in question has worked at the 
                company a long time with a good record of service.
            (3) You are forced to make redundancies in a department. The Human 
                Resources manager has said, off the record, that it must not seem 
                that gender or ethnicity is an issue, so you must make it look fair. 
                However, this would require you to keep some weaker individuals, 
                and lose some good ones.


        5 Corporate social responsibility

        Corporate responsibility is concerned with the ways in which an 
        organisation exceeds the minimum obligations to stakeholders specified 
        through regulation and corporate governance.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                   95
Stakeholders, ethics and culture

                       Although there might be differences of opinion about what is and is not 
                       ethical, few people would argue that business ethics, for example honesty, 
                       are voluntary. However, the case for corporate social responsibility is not so 
                       clear cut, and there are a number of different views relating to social 

                       The different views

                       The shareholder view 

                       Friedman argues that, ‘the social responsibility of business is to make a 
                       profit’. The justifications for this are: 

                       •   pursuing profit will result in increased employment, generate economic 
                           growth, stimulate innovation, increase the tax take and generally raise 
                           living standards. Making profits is therefore itself a public good and is a 
                           sufficient purpose of business
                       •   directors should be acting on behalf of the shareholders. CSR too often 
                           means that directors are being charitable with other people’s money
                       •   shareholders are free to use their dividends to contribute towards CSR 
                           if they wish
                       •   business is not competent to decide moral and ethical matters. Where 
                           is the democratic connection between what a business decides to 
                           spend money and effort on and where that money and effort are actually 
                           needed or wanted by society? Are CSR projects chosen simply 
                           because they are areas where directors, or their spouses, are 
                           personally interested.

                       The longer­term self­interest view 

                       Drucker argues that it is in the long­term economic self­interest of business 
                       to act in a reasonably responsible manner.

                       •   Failure to do so will prompt legislation.
                       •   Failure to do so will damage the business and even the industry.
                       •   The public relations and enhancement of reputation arising from CSR 
                           will increase profits in the long term. CSR is therefore seen and justified 
                           as expenditure that helps to generate long term profits.

                       The stakeholder view 

                       This view assumes that shareholders are simply one stakeholder among 
                       many, and that their interests are not necessarily paramount. There may be 
                       circumstances where shareholder interest has to be sacrificed for the 
                       greater good of other stakeholders.

       96                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 5

        Quite how it is decided which stakeholders deserve generosity at any 
        particular time is not clear. There is a danger that the stakeholders that 
        benefit are those with most power – which is not necessarily the same as 
        the stakeholders who might deserve attention.

        Common areas for CSR issues

        The following are common areas where businesses get involved in
        CSR issues: 

        •       work creation and training programmes
        •       sponsorship of the arts and sport
        •       employee welfare programmes
        •       community welfare programmes
        •       support for educational institutions and links with business
        •       contributions to overseas aid
        •       environmental programmes.

           Illustration 2 – Corporate social responsibility

            The Marks & Spencer Group Plc sets CSR targets in the following 


            •    Extending the use of the Supplier Ethical Data Exchange (SEDEX) 
                 database that allows retailers and manufacturers to share the results 
                 of labour standard audits at suppliers they have in common.
            •    The removal of hydrogenated fats and oils from food.
            •    Further reduce the use of salt, added sugar and additives.
            •    Continue to reduce the environmental impact of packaging.
            •    Develop further ranges based on Organic, Fairtrade, Marine 
                 Stewardship Council or Forest Stewardship Council certification.


            Providing employees with the skills they need to source products 
            efficiently and provide great customer service. Extend free, fast referral 
            to physiotherapists, osteopaths and chiropractors, and access to 
            confidential telephone advice and counselling to help employees with 
            physical and mental health problems that affect their performance at 

KAPLAN PUBLISHING                                                                           97
Stakeholders, ethics and culture


                           Work towards low carbon ‘footprint’ stores by reducing store 
                           energy carbon emissions further upgrade delivery fleets to less polluting 
                           Euro IV engine standards.  

                          Illustration 3 – Corporate social responsibility


                           BP, primarily known as an oil company, launched its ‘Beyond Petroleum’ 
                           initiative in the early 2000s to address climate change. In 2005, it 
                           announced plans to invest $8 billion over the next 10 years in renewable 
                           energy. It is already the second largest solar­power producer in the 

                           However, two recent incidents have damaged BP’s image for promoting 
                           CSR. Firstly there was an explosion at its Texas City refinery in which 15 
                           people were killed and over 150 injured. Secondly, there was a serious 
                           oil leak from its pipeline at Prudhoe Bay, in Alaska. There are 
                           accusations that lack of investment in safety, training and inspection 
                           were responsible for both incidents. Critics of BP have accused it of 
                           ‘greenwash’, i.e. using environmentally friendly programmes to divert 
                           attention from less benign activities.

                          Test your understanding 4                                                       

                           How could a supermarket company respond to the following concerns 
                           from stakeholders or interest groups?

                           (1) Use of plastics in product packaging.
                           (2) Concerns about animal welfare.
                           (3) Healthy eating.


                       6 Organisational culture

                       Culture is the set of values, guiding beliefs, understandings and ways of 
                       thinking that are shared by the members of an organisation and is taught to 
                       new members as correct. It represents the unwritten, feeling part of the 

       98                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 5

        Culture is ‘the way we do things around here’ (Charles Handy). 

        Culture is a set of ‘taken­for­granted’ assumptions, views of the 
        environment, behaviours and routines (Schein).

        The effect of culture

        Culture, as a set of taken­for­granted assumptions, will affect: 

        •    strategy – what should the company do? What can it do?
        •    approach to strategic planning. Strategy as design, experience and 
        •    perceptions about competitors
        •    perceptions about customers
        •    management style
        •    attitude to various stakeholders
        •    ethical behaviour
        •    attitudes towards CSR.

        The cultural web

        This model of cultural behaviour was devised by Gerry Johnson as part of 
        his work to attempt to explain why firms often fail to adjust to environmental 
        change as quickly as they needed to. He concluded that firms developed a 
        way of understanding their organisation – called a paradigm – and found it 
        difficult to think and act outside this paradigm if it were particularly strong.

        A paradigm in this case is a shared mindset – formed from the basic or 
        implicit assumptions that members of an organisation unconsciously carry 
        around with them.

        The cultural web is concerned with the manifestations of culture in the 
        organisation and has six inter­related elements. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                            99
Stakeholders, ethics and culture


                       •     Routines and rituals – routines are ‘the way things are done around 
                             here’ and may even demonstrate a beneficial competency. Rituals 
                             signal that something is especially valued. They include events such as 
                             award ceremonies for best­performing salesperson.
                       •     Stories and myths – these are told by members of an organisation. 
                             They embed the present in its organisational history and demonstrate 
                             important events and personalities, as well as mavericks that deviate 
                             from the norm.
                       •     Symbols – such as logos, offices, cars, titles, type of language and 
                             terminology commonly used become a shorthand representation of the 
                             nature of the organisation.
                       •     Power structure – the dominant coalition is the obvious source of 
                             power in an organisation. This may be based on management position 
                             and seniority but in some organisations power can be lodged with other 
                             levels or functions.
                       •     Organisational structure – reflects the formal and informal ways in 
                             which the organisation works. Structures are likely to reflect power.
                       •     Control systems – the measurement and reward systems that 
                             emphasise what is important to monitor and to focus attention and 
                             activity upon.

                       The concept of the cultural web is a useful device for mapping out change 
                       but its real worth is in the fact that we can identify which elements of culture 
                       need to change.

                          Test your understanding 5                                                         

                           Put the cultural elements of the National Health Service into a cultural 

       100                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 5

        7 Core values and mission

        To establish the primary reason for an organisation’s existence and to 
        define core values many organisations formulate mission statements.

        Johnson, Scholes and Whittington refer to an organisation’s mission as 
        ‘the most generalised type of objective (that) can be thought of as an 
        expression of its raison d’être’. 

        Core values are the principles that guide an organisation’s behaviour. 

        The mission indicates to both the world at large and to those making the 
        strategic decisions, the broad ground rules that the organisation will adhere 
        to when conducting its business.

        Contents of a mission statement

        A mission statement should contain the following:

        •    purpose
        •    strategy
        •    policies and Standards of Behaviour
        •    values.


        •    mission statements should be short – typically half a page
        •    note that mission statements can have a valuable role in setting ethical 
             standards and organisational culture.


        Why is the company in business? What is the organisation for?

        Some organisations and companies do not attempt to reach a conclusion 
        about the nature of their overall purpose. However, where companies do 
        have an idea of their purpose, research by Campbell, Devine and Young 
        shows that the companies fall into the following types.

        •    Companies that just exist for the benefit of the shareholders. Their main 
             purpose is to maximise shareholder wealth and all decisions are 
             assessed against a benchmark of shareholder value.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           101
Stakeholders, ethics and culture

                       •     Companies that believe that the satisfaction of shareholders is not the 
                             only reason for existence and believe it to be important to satisfy all 
                             stakeholders. In their mission they address how they are to satisfy the 
                             needs of customers, the community, the employees as well as the 


                       This component of the mission statement then addresses how it is going to 
                       achieve its purpose. This could involve a statement of industrial domain 
                       (where to compete) and the nature of competitive advantage sought.

                       Policies and standards of behaviour 

                       Without policy and behaviour guidelines that help staff to make decisions on 
                       a day­to­day basis the strategy and purpose has little value. 


                       Values are the feelings and moral principle that lie behind the company’s 

                       Advantages and disadvantages of mission statements

                       The claimed advantages: 

                       •     help resolve stakeholder conflict
                       •     set the direction of the organisation and so help formulate strategy
                       •     help communicate values and culture to employees
                       •     help the marketing process by communicating with customers.

                       The criticisms of mission statements: 

                       •     often full of meaningless terms like ‘the best’, which give staff little idea 
                             of what to aim at
                       •     often written retrospectively to justify past actions
                       •     often ignored by managers
                       •     might simply be a public relations exercise.

                          Illustration 4 – Core values and mission

                           Below is the philosophy or mission of Nissan Motors (UK) (NMUK).

                           As a company we aim to build profitably the highest quality car sold in 
                           Europe. We want to achieve the maximum possible customer 
                           satisfaction and ensure the prosperity of the company and its staff.

       102                                                                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 5

            To assist in this we aim to achieve mutual trust and co­operation 
            between all people within the company and make NMUK a place where 
            long­term job satisfaction can be achieved. We recognise that people 
            are our most valued resource and in line with this spirit believe that the 
            following principles will be of value to all.


            We will develop and expand the contribution of all staff by strongly 
            emphasising training and the expansion of everyone’s capabilities. 

            We seek to delegate and involve each staff member in discussion and 
            decision­making, particularly in those areas in which each of us can 
            contribute effectively so that all may participate in the efficient running of 


            We recognise that all staff have a valued contribution to make as 
            individuals but in addition believe that this contribution can be most 
            effective within a teamworking environment.

            Our aim is to build a company with which people can identify and to 
            which we all feel commitment.


            Within the bounds of commercial confidentiality we will encourage open 
            channels of communication. We would like everyone to know what is 
            happening in our company, how we are performing and what we plan.

            We want information and views to flow freely upward, downward and 
            across our company.


            We will agree clear and achievable objectives and provide meaningful 
            feedback on performance.


            We will not be restricted by the existing way of doing things. We will 
            continuously seek improvements in all our actions.

            These are tough targets and we aim high. With hard work and goodwill 
            we can get there.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               103
Stakeholders, ethics and culture

                          Test your understanding 6                                                      

                           Consider the usefulness, or otherwise, of the following mission 

                           (1) Courses for careers, research for results. (A university)
                           (2) To be a pioneer in graphite communications. (A manufacturer of 
                               lead pencils)
                           (3) To be excellent in our chosen field, and provide the best in customer 
                               service and quality that resources permit.
                           (4) Kill Caterpillar. (Komatsu)


       104                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 5

        8 Chapter summary

        This chapter has covered the following areas:

        •    examined the meaning and importance of corporate governance
        •    analysed the ethical influences on an organisation with respect to its 
             purpose and strategy
        •    explained the cases for and against businesses pursuing CSR
        •    evaluated the impact of culture on a given organisation’s purpose and 
        •    analysed an organisation’s cultural web (symbols, stories, rituals, 
             control systems, structure, power)
        •    explained the importance for an organisation of communicating core 
             values and mission.


KAPLAN PUBLISHING                                                                        105
Stakeholders, ethics and culture

                       Test your understanding answers

                           Test your understanding 1

                           (1) Independent non­executive directors.
                           (2) Johnson, Scholes and Whittington suggest that a governance 
                               framework determines: 
                               – whom the organisation is there to serve, and
                                   –   how the purposes and priorities of the organisation should be 


                           Test your understanding 2


       106                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 5

            (1) Theoretically, nurses have a lot of power. If they withdrew labour, a 
                hospital would soon have to stop admitting and treating patients. 
                However, the ethical, professional and humanitarian standards of 
                nurses means that industrial action is extremely rare.
            (2) Airline staff have, in the past been very willing to take industrial 
                action, which quickly cripples the airline.
            (3) If a small­value customer feels aggrieved, he or she can usually 
                easily take their business to another supplier. However, this is likely 
                to have little effect on the supplier. Only if many small customers 
                banded together would they achieve power.


            Test your understanding 3

            In all these examples, the dilemma cannot be resolved, but much can be 
            done to defend the values that are creating the problem in the first place. 
            For example, there may be some competitive advantage in asserting the 
            cleanliness of the product, or supporting an older worker’s experience 
            that might be interpreted as dissent by a younger worker. Making 
            redundancies based on the image of fairness, rather than rewarding 
            ability and application, is poor business.

            The answers are often legitimately found in steering between the two 
            extremes of the dilemma.

            Test your understanding 4

            (1) Establish a programme of research and set targets for replacing 
                plastic packaging with bio­degradable packaging, such as 
                cardboard. Promotion of the recycling of packaging.
            (2) Establish an annual programme of animal welfare projects. These 
                will include supporting the improvement of welfare standards and 
                specifications for both food and non­food animal products. Institute 
                inspections of suppliers’ premises by independent animal welfare 
            (3) Complete the removal of potentially harmful hydrogenated fats and 
                oils from virtually all food sold by the end of 2006. Incorporate key 
                elements of the Food Standard Agency’s traffic light labelling 
                scheme alongside the in­house labelling. Continue to reduce the 
                use of salt, added sugar and additives in food sold (Adapted from 
                Marks & Spencer Group Plc’s Report on Corporate Social 


KAPLAN PUBLISHING                                                                            107
Stakeholders, ethics and culture

                           Test your understanding 5

                           Stories– in the NHS stories and myths cover the following: cures, villains 
                           (politicians), heroes and heroism, change agents are fools, abuse of 
                           managers and the golden age.

                           Symbols – include terminology, white coats/uniforms, retinues, 
                           bleepers, doctors’ dining rooms and big institutions. 

                           Routines and rituals include clinical rituals, consultation ceremonies, 
                           blaming the next tier and treating patients like children – waiting rooms, 
                           putting to bed, waking up and ward rounds.

                           Structure – is seen as hierarchical, mechanistic, tribal/functional and 
                           with a pecking order of services.

                           Political systems – include professional bodies, the ‘old boy’ network, 
                           and politicians.

                           Control – is through waiting lists, financial reporting and responsibility. 

                           The paradigm – covers issues such as: 

                           •   the NHS is a public service – it is ‘ours’ and a ‘good thing’
                           •   it is free at the point of delivery
                           •   providers know best
                           •   it has superior acute sector
                           •   clinicians’ values


       108                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 5

            Test your understanding 6

            (1) This is the mission statement of a British University. It identifies that 
                the range of courses offered will be restricted to those that lead to 
                an obvious career path, and research will be developed in 
                partnership with those who have a commercial interest in discovery, 
                rather than simply a sense of curiosity. As you might expect, this is a 
                University with great ambition but relative few resources, which 
                therefore focuses its activity into areas where it may compete 
                effectively against its more august rivals. Note that the mission 
                statement here implicitly describes both the customers it seeks and 
                the services it wishes to offer.
            (2) This is the mission statement of a manufacturer of lead pencils. The 
                important point is that it suggests innovation in a field more usually 
                noted for cost­based competition. Part of the company’s business is 
                providing jokey, amusing slogans on its pencils, and the mission 
                statement was chosen to reflect this. Note that this mission is 
                directed at the customers; any message for employees is rather too 
                subtle to operate effectively.
            (3) It has been argued that any mission statement containing the word 
                ‘excellent’ should not be taken seriously – who wouldn’t want to be 
                ‘excellent’, even at providing cheap goods. Excellence subject to 
                resource constraints also appears rather qualified. However, this 
                particular firm embarked on a rapacious programme of takeovers in 
                a field where this was comparatively unknown. The resource base 
                expanded, but very little of these extra resources found their way into 
                product quality and customer service, leading to great cynicism from 
            (4) The final statement is a translation of the mission of Komatsu, who 
                set their sight on taking Caterpillar’s domination of the tracked 
                vehicle market. They picked out the weaker points of their rival’s 
                operation, its softest markets and poorest products, and spent two 
                decades building up the competences and driving them out.


KAPLAN PUBLISHING                                                                              109
Stakeholders, ethics and culture

       110                         KAPLAN PUBLISHING



              Strategic choice I
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   describe, for a range of businesses, the relationship between 
                  corporate parents and business units and how the corporate 
                  parent can create or destroy value
              •   explain in the context of a business, three corporate rationales for 
                  adding value – portfolio managers, synergy managers and 
                  parental developers
              •   evaluate, in a scenario, the use of a BCG matrix
              •   evaluate, in a scenario, the public sector portfolio matrix
              •   evaluate, in a scenario, the market attractiveness/SBU strength 
              •   evaluate, in a scenario, the directional policy matrix
              •   evaluate, in a scenario, the Ashridge Portfolio Display


Strategic choice I



                     1 Introduction

                     The next two chapters look at the strategic choices available to an 
                     organisation. The emphasis in this chapter is the influence of corporate 
                     strategy on an organisation, focussing first on corporate parenting and then 
                     on portfolio analysis.

                     2 Corporate parenting

                     Corporate parenting looks at the relationship between head office and 
                     individual business units

                     Goold and Campbell

                     Goold and Campbell (1991) identified three broad approaches or 
                     ‘parenting’ styles reflecting the degree to which staff at corporate 
                     headquarters become involved in the process of business strategy 
                     development. The approach will have a significant impact on the role of 
                     central departments such as the accounting function. The different styles 

                     •   strategic planning
                     •   financial control
                     •   strategic control.
                     Strategic planning companies

                     In strategic planning companies such as Cadbury Schweppes and BP.

                     •   There is a focus on a limited number of businesses where significant 
                         synergies exist leading to a concentration on a few core areas where it 
                         is possible to have a degree of expertise.

       112                                                                               KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 6

        •    Corporate management play a major role in setting the strategies for 
             each of the SBUs.
        •    The approach is based on the belief that strategic decisions occur 
             relatively infrequently and that when they do, it is important for corporate 
             headquarters to frame and control the strategic planning and decision­
             making process.
        •    There is good integration across the units, which is particularly useful 
             when resources such as distribution may be shared.
        •    Decisions are made at a senior level and hence there is less likelihood 
             of short­term views predominating.
        •    There may be a number of disadvantages: 
             – difficulties in communication and co­ordination may slow down 
             –      there may be less ‘ownership’ of the strategies by the operating 
                    unit managers. There is strong empirical evidence that there are 
                    fewer low­risk strategies pursued, which might otherwise be the 
                    case if strategy was centred on the unit managers
             –      there is also a likelihood that this strategy formulation from the 
                    centre might result in getting ‘locked into’ failing businesses. There 
                    may be a resistance to the closing down of poorly performing units 
                    if the strategies have been sanctioned at the centre.

        Financial control companies

        In financial control companies such as Marconi (GEC).

        •    Timescales tend to be shorter.
        •    The head office takes a ‘hands­off’ approach but sets stringent short­
             term financial targets that have to be met to ensure continued funding of 
             capital investment plans.
        •    Failure to meet financial targets will lead to the possibility of divestment.
        •    This type of strategy allows for diversity and companies generally have 
             a wide corporate portfolio with limited links between divisions and 
             acquisition/divestment is a continuing process as opposed to an 
             exceptional event.
        •    Empirical evidence suggests that lower risk strategies are pursued but 
             with resultant higher profitability ratios.
        •    Much of the growth in this scenario comes from acquisition as distinct 
             from internal growth.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               113
Strategic choice I

                     •     There may be a number of disadvantages: 
                           – there is a propensity to be risk averse and possibly to ‘milk’ the 
                           –   this type of decentralisation may make it difficult to exploit any 
                               potential synergies
                           –   the control framework set up by the head office might constrain 

                     Strategic control companies

                     In strategic control companies such as ICI.

                     •     Corporate management take a middle course, accepting that 
                           subsidiaries must develop and be responsible for their own strategies, 
                           while being able to draw on headquarters’ expertise.
                     •     Evaluation of performance extends beyond short­term financial targets 
                           to embrace strategic objectives such as growth in market share and 
                           technology development, that are seen to support long­term financial 
                           and operational effectiveness.
                     •     Diversity is coped with more readily than the ‘strategic planning’ style.
                     •     There is also a danger of greater ambiguity.

                        Test your understanding 1                                                       

                         Comment on the implications of each of Goold and Campbell's 
                         approaches for innovation.

                     3 Adding value
                     Corporate parenting

                     Corporate parents do not generally have direct contact with customers or 
                     suppliers but instead their main function is to manage the business units 
                     within the organisation. The issue for corporate parents whether they:

                     •     add value to the organisation and give business units advantages that 
                           they would not otherwise have
                     •     add cost and so destroy the value that the business units have created.

                        Illustration 1 – Managing business units

                         Kingfisher Group 

                         An example of a corporate parent and ‘child’ is the Kingfisher Group and 

       114                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 6


        Ways of adding value

        There are a number of ways in which the corporate parent can add value.

        •     By providing resources which the business units would not otherwise 
              have access to, such as investment and expertise in different markets.
        •     By providing access to central services such as information technology 
              and human resources that can be made available more cheaply on an 
              organisation­wide basis due to economies of scale.
        •     By providing access to markets, suppliers and sources of finance that 
              would not be available to individual units.
        •     By improving performance through monitoring performance against 
              targets and taking corrective action.
        •     Sharing expertise, knowledge and training across business units.
        •     Facilitating co­operation and collaboration between business units.
        •     Providing strategic direction to the business and clarity of purpose to 
              business units and external stakeholders such as shareholders.
        •     By helping business units to develop either through assisting with 
              specific strategic developments or by enhancing the management 

           Illustration 2 – Managing business units

            The rationale behind many take­overs is that they allow access to 
            investment and expertise in different markets, e.g. the parent company 
            may have the funds needed to finance high levels of research in high­
            tech areas.

        Destroying value

        It is not uncommon for corporate parents to be criticised for destroying value 
        such that business units would fare better on their own. There are a number 
        of ways in which this can happen.

        •     The high administrative cost of the centre may exceed the benefits 
              provided to business units.
        •     The added bureaucracy resulting from the organisational structure may 
              slow decision making and limit the organisation’s flexibility and speed 
              of response to customers and environmental changes.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           115
Strategic choice I

                     •     If organisations become very complex, this can prevent clarity and 
                           make it difficult for managers within the organisation and external 
                           stakeholders to understand the strategic direction.

                        Test your understanding 2                                                      

                         What may be the result if a corporate parent does destroy value?

                     Rationales for adding value

                     A well­managed corporate parent should be able to add value. In their book, 
                     Exploring Corporate Strategy, Johnson, Scholes and Whittington identify 
                     three corporate rationales or roles adopted by parents in order to do this:

                     •     portfolio managers
                     •     synergy managers
                     •     parental developers.

                     The portfolio manager

                     Portfolio managers:

                     •     are corporate parents effectively acting as agents for financial markets 
                           and shareholders to enhance the value from individual businesses more 
                           effectively than the financial markets could
                     •     identify and acquire under­valued businesses and improve them, 
                           perhaps by divesting low­performance businesses or improving the 
                           performance of others
                     •     keep the costs of the centre low by minimising the provision of central 
                           services and allowing business units autonomy with using target and 
                           incentives to encourage high performance
                     •     may manage a large number of businesses, which may be unrelated.

                     The synergy manager

                     Synergy managers:

                     •     enhance value by sharing resources and activity, such as distribution 
                           systems offices or brand names
                     •     may however bring substantial costs as managing integration across 
                           businesses can be expensive
                     •     may have difficulty in bringing synergy as cultures and systems in 
                           different business units may not be compatible

       116                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 6

        •     may need to be very hands­on and intervene at the business unit level to 
              ensure that synergy is actually achieved.

        The parental developer

        Parental developers:

        •     use their own central competences to add value to the businesses by 
              applying specific skills required by business units for a particular 
              purpose, such as financial management or research and development
        •     need to have a clear understanding of the value­adding capabilities of 
              the parent and the needs of the business units in order to identify how 
              these can be used to add value to business units
        •     need to ensure that they are able to add value to all businesses or be 
              prepared to divest those to which they can offer no advantages.

           Illustration 3 – Managing business units

            The Hanson Group made a number of large acquisitions of both related 
            and unrelated businesses – in the diversified parts theysold off the parts 
            that did not fit their expertise, e.g. the high­technology, high­growth 

           Test your understanding 3                                                       

            Philip Morris used strong generation of cash from its cigarette sales to 
            purchase a large­scale food business. The management believed they 
            had good expertise in developing strong global brand management and 
            they could apply this to their acquisitions.

            What would be their corporate rationale for adding value?

        4 Portfolio analysis tools
        The use of portfolio analysis

        Many companies have a portfolio of products or services with different 
        characteristics such as market growth, investment requirements, projected 
        profitability and the volume of the product’s sales. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                               117
Strategic choice I

                     Portfolio analysis:

                     •   is designed to reveal whether the organisation has: 
                         – too many declining products or services
                         –    too few products or services with growth potential
                         –    insufficient product or service profit generators to maintain present 
                              organisation performance or to provide investment funds for the 
                              nurturing of tomorrow’s successful ventures
                     •   portfolio analysis can be very valuable in assessing how the balance of 
                         activities contributes to the strategic capability of the organisation
                     •   should be applied to SBUs, that is units dealing with particular market 
                         segments not whole markets
                     •   will result in different targets and expectations for different parts of the 
                         organisation, which will impact on the resource allocation processes – 
                         both capital and revenue budgets
                     •   in this section the BCG matrix is discussed in detail and alternatives in 
                         outline. The examiner has stated that he will not explicitly ask for a 
                         specific portfolio tool but will expect you to use whichever models are 
                         most useful in the scenario given.

                     The Boston Consulting Group (BCG) growth share matrix
                     •   The two­by­two matrix classifies businesses, divisions or products 
                         according to the present market share and the future growth of that 
                     •   Growth is seen as the best measure of market attractiveness.
                     •   Market share is seen to be a good indicator of competitive strength.

                        Expandable text ­ BCG measurement issues

       118                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 6
        •     The money value of sales is indicated by the relative size of the circle.

        Interpretation of the matrix

        The primary assumption of the BCG matrix is that the higher an 
        organisation’s market share, the higher its profitability and the lower its 
        costs due to economies of scale, the experience curve and improved 
        bargaining power.

        On this basis, products are placed into one of four subdivisions.

        •    Cash cows, with a high relative market share in a low­growth market 
             and should be generating substantial cash inflows.
        •    Stars, which have a high relative market share in a high­growth market 
             and may be in a later stage of their product life cycle. A star may be only 
             cash­neutral despite their strong position, as large amounts of cash 
             may need to be spent to defend an organisation’s position against 
             competitors. Stars represent the best future prospects.
        •    Problem children, or question marks, characterised by a low market 
             share in a high­growth market. Substantial net cash input is required to 
             maintain or increase market share.
        •    Dogs, with a low relative market share in a low­growth market. Such a 
             product tends to have a negative cash flow, that is likely to continue.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             119
Strategic choice I

                     An organisation would want to have in a balanced portfolio:

                     •   cash cows of sufficient size and/or number that can support other 
                         products in the portfolio
                     •   stars of sufficient size and/or number which will provide sufficient cash 
                         generation when the current cash cows can no longer do so
                     •   problem children that have reasonable prospects of becoming future 
                     •   no dogs or – if there are any – there would need to be good reasons for 
                         retaining them.

                        Expandable text ­ BCG decision making aspects

                     Strategic movements on the BCG matrix

                     A product’s place in the matrix is not fixed for ever as the rate of growth of 
                     the market should be taken into account in determining strategy.

                     •   Stars tend to move vertically downwards as the market growth rate 
                         slows, to become cash cows.
                     •   The cash that they then generate can be used to turn problem children 
                         into stars, and eventually cash cows.

       120                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 6

        The ideal progression is illustrated below:


        Criticisms of the BCG matrix

        •       The matrix uses only two measures.
        •       The matrix encourages companies to adopt holding strategies.
        •       The matrix implies only those with large market shares should remain.
        •       The matrix implies that the most profitable markets are those with high 
        •       Not all dogs should be condemned.

           Expandable text ­ Criticisms of the BCG matrix

KAPLAN PUBLISHING                                                                            121
Strategic choice I

                        Test your understanding 4                                                          

                         The marketing manager of Fruity Drinks Ltd has invited you in for a chat. 
                         Fruity Drinks Ltd provides fruit juices to a number of supermarket chains, 
                         that sell them under their own label. ‘We’ve got a large number of 
                         products, of course. Our freshly squeezed orange juice is doing fine – it 
                         sells in huge quantities. Although margins are low, we have sufficient 
                         economies of scale to do very nicely in this market. We’ve got advanced 
                         production and bottling equipment and long­term contracts with some 
                         major growers. No problems there. We also sell freshly squeezed 
                         pomegranate juice: customers loved it in the tests, but producing the 
                         stuff at the right price is a major hassle – all the seeds get in the way. We 
                         hope it will be a winner, once we get the production right and start 
                         converting customers to it. After all, the market for exotic fruit juices 
                         generally is expanding fast.’ 

                         What sort of products, according to the BCG classification,are 
                         described here?

                     Other portfolio matrices

                     The public sector portfolio matrix 

                     A similar approach can be used to assess the different services provided 
                     by public sector organisations.

                     The dimensions of the matrix are:

                     •        can the service can be provided effectively while giving value for money
                     •        the desirability of the service – public support and funding 

       122                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 6

           Test your understanding 5                                                

            Discuss the major problem with the application of this model.

        The Directional Policy Matrix
        • The Directional Policy Matrix (DPM) is a method of business portfolio 
           analysis formulated by Shell International Chemical Company.

        Rather than simply market growth and share, the DPM considers a range of 
        factors including the following.

        Business sector prospects 

        •     Market – demographic factors, growth, seasonality, maturity.
        •     Competition – number and size of competitors, price competition, 
              barriers to entry, substitutes.
        •     Technology – sophistication, rate of change, lead time, patents.
        •     Economic – leverage, capital intensity, margins.
        •     Government – subsidies/grants, purchases, protection, regulation, 
        •     Geography – location, markets, communications, environment.
        •     Social – pressure groups, trade unions, availability of labour.

KAPLAN PUBLISHING                                                                        123
Strategic choice I

                     Competitive capabilities 

                     •   Market – share, growth, product maturity, product quality, product mix, 
                         marketing ability, price strategy, customer loyalty.
                     •   Technological – skills, patent protection, R&D, manufacturing 
                     •   Production – costs, capacity utilisation, inventory control, maintenance, 
                         extent of vertical integration.
                     •   Personnel – employee quality, top management quality, industrial 
                         relations, trade union strength, training, labour costs.
                     •   Financial – resources, capital structure, margins, tax position, financial 
                         control, investment intensity.

                        Expandable text ­ Example of DPM criteria

                        Expandable text ­ DPM strategic choices

                        Expandable text ­ Example of using DPM

                     The market attractiveness/SBU strength matrix

                     A more sophisticated directional policy matrix has been developed by 
                     General Electric, McKinsey and Shell. As can be seen in the diagram 
                     below, the matrix has four dimensions on two axes.

                     •   Industry attractiveness – which includes the size, growth, diversity, 
                         profitability and competitive structure of the industry, as well as relevant 
                         political, economic, social and technological factors.
                     •   Business or competitive strengths – another composite dimension 
                         including size, growth, share, position, profitability, image, strengths 
                         and weaknesses.
                     •   Size of industry – products or services (strategic business units) are 
                         entered onto the policy matrix as circles, with size proportional to 
                         turnover size of circle.
                     •   Share of industry – represented by a segment of the circle.

       124                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 6


           Expandable text ­ Further details

           Expandable text ­ Additional example

        The Ashridge portfolio display

        The Ashridge portfolio display, or parenting matrix, developed by Campbell, 
        Goold and Alexander, focuses on the benefits that corporate parents can 
        bring to business units and whether they are likely to add or destroy value 
        (as discussed earlier in this chapter).

        The matrix considers two particular questions.

        •    How good is the match between perceived parenting opportunities and 
             the parent’s skills?
        •    How good is the match between the CSFs of the business units and the 
             skills and resources that the parent can bring?

KAPLAN PUBLISHING                                                                        125
Strategic choice I


                        Expandable text ­ Ashridge portfolio display

                        Expandable text ­ Ashridge ­ additional example


       126                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                    chapter 6

        5 Chapter summary


KAPLAN PUBLISHING                     127
Strategic choice I

                     Test your understanding answers

                         Test your understanding 1

                         Strategic planning 

                         •   Senior management can put pressure on business units to develop 
                             new ideas and products.
                         •   Problems with communication may slow new developments.
                         •   Where innovation does arise, it is more likely to be transferred 
                             between different SBUs who share similar CSFs. (Note: only if 
                             senior management see the potential for this!)

                         Financial control 

                         •   Inherent risk aversion may prevent innovative ideas being adopted
                         •   Emphasis on financial performance and short­termism may stifle 
                             radical innovations that take time to emerge.

                         Strategic control 

                         •   Head office can still encourage innovation.
                         •   Local ownership of strategy may see some managers trying to drive 
                             the business forward through innovation without the short­term 
                             financial constraints of the financial control model.


                         Test your understanding 2

                         The alternatives may be:

                         •   a decision to divest of the subsidiary
                         •   a take­over of the group
                         •   nothing, followed by a general decline of the business.


                         Test your understanding 3

                         They would consider themselves a parental developer – using their own 
                         competences to add value to the businesses by applying the specific 
                         skills (in this case marketing) required by the business units.

       128                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 6

            Test your understanding 4

            Orange juice is a cash cow.

            Pomegranate juice is a question­mark, which the company wants to turn 
            into a star.

            Test your understanding 5

            The major problem with the application of the public sector portfolio 
            matrix is that its dimensions (the organisation’s ability to serve effectively 
            by providing value for money, and the public’s need and support and the 
            funding attractiveness) are all subjective, and largely dependent on the 
            user’s own perceptions as to what the body should be doing, and what 
            the public sector body is good at.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               129
Strategic choice I

       130           KAPLAN PUBLISHING



              Strategic choice II
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   analyse, in a scenario, the development directions available to an 
                  organisation using Ansoff Matrix and a TOWS matrix
              •   explain the various methods available (internal development, 
                  mergers, acquisitions and alliances) to pursue chosen strategic 
              •   evaluate, in a scenario, through the strategic clock, the generic 
                  strategy options of: cost leadership, differentiation, focus
              •   explain, giving examples, the use of: price­based strategies, 
                  differentiation, lock­in in sustaining competitive advantage
              •   define ‘hyper competition’ and describe the strategies of: 
                  repositioning, overcoming competitors’ barriers, competing 
                  successfully, overcoming competitors’ market­based moves 
                  explaining how these can be helpful in dealing with hyper 
              •   explain the various ways in which collaboration improves 
                  competitiveness, relating this to the five forces model
              •   explain the use of the success criteria of suitability, acceptability 
                  and feasibility in appraising a chosen strategy


Strategic choice II



                      1 Introduction

                      This chapter looks at the classification of strategies that businesses can 
                      adopt. Firstly it describes corporate strategy (directions for and methods of 
                      growth) and  then looks at competitive strategies. The chapter ends by 
                      suggesting how a variety of strategies can be evaluated to choose the one 
                      that should be pursued.

                      2 SWOT (TOWS) analysis and strategic direction

                      Strategic direction should ‘fit’ the results of the swot analysis. Used in this 
                      way a SWOT analysis is sometimes referred to as a TOWS matrix.

                      Internal factors 
                      Externalfactors                          Strengths (S)            Weaknesses
                      Opportunities       Examine              Examine strategies 
                      (O)                 strategies that use  that take advantage 
                                          strengths to make  of opportunities by 
                                          use of               overcoming or 
                                          opportunities        avoiding 
                                          (SO).                weaknesses (WO).
                      Threats (T)         Examine              Examine strategies 
                                          strategies that use  that minimise the 
                                          strengths to         effect of weaknesses 
                                          overcome or          and avoid or 
                                          avoid threats (ST). overcome threats 

       132                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 7
        Some possible scenarios

           Expandable text ­ Examples of the use of the TOWS matrix

           Test your understanding 1                                                    

            Mobius Ltd is an engineering company and has a reputation for high­
            quality production of complex metal pieces to strict deadlines. It has 
            recently been suffering falling sales because composite materials, such 
            as carbon fibre, have been able to replace many metal components.


            Using a TOWS/SWOT analysis, what are the firm’s options? 

        3 Ansoff’s matrix

        Ansoff’s matrix is a very useful tool and can be used in nearly every 
        scenario. It neatly summarises many of the strategic options facing 

KAPLAN PUBLISHING                                                                            133
Strategic choice II

                      The matrix

                                 Existing Products                      New Products 
                      Existing  A                                       B 

                      Markets  •      Consolidation                     •    Product development
                                 •    Withdrawal                        •    Basic idea is to get 
                                                                             more money from 
                                 •    Efficiency gains
                                                                             existing customers.
                                 •    Market penetration/growth.
                                                                        •    Can be particularly 
                                 •    This could involve cutting             good if using existing 
                                      prices, spending more on               resources, distribution 
                                      advertising and/or minor               channels, etc.
                                      product improvements.
                                                                        •    New products could 
                                                                             arise from R&D, joint 
                                                                             ventures, buying in other 
                                                                             peoples’ products or 
                      New        C                                      D 

                      Markets  •      Market development                •    Diversification
                                 •    This involves finding new         •    This could be related to 
                                      markets for existing products.         what we do at the 
                                                                             moment (e.g. vertical 
                                 •    These could be new segments 
                                                                             integration) or unrelated 
                                      in current markets (e.g. new 
                                      age groups) or overseas 
                                 •    CSF is market attractiveness 
                                                                        •    Discussed in more 
                                      – would the firm have a                detail below.
                                      competitive advantage in the 
                                      new market, can barriers to 
                                      entry be overcome?

                      Generally, risk increases from quadrant A to quadrant D (risk in quadrants B 
                      and C probably about equal).

                         Expandable text

                      Related diversification

                      There are two types of related diversification:

                      •   vertical integration

       134                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 7

        •    horizontal diversification (sometimes known as concentric 

        Vertical integration 

        Taking over a supplier (backwards vertical integration) or customer 
        (forwards vertical integration).

        Advantages                               Disadvantages 
        Cost                                     Cost 

        •    Economies of combined               •   It may not be cheaper to do it 
             operations                              oneself – especially if suppliers 
                                                     have economies of scale
        •    Economies of internal control
        •    Economies of avoiding the 
                                                 •   Increased operating gearing
             market                              •   Dulled incentives
                                                 •   Capital investment
                                                 •   Reduced flexibility to switch to 
                                                     cheaper suppliers
        •    Tap into technology – 
             enhanced ability to differentiate
                                                 •   Cut off from suppliers/customers
        •    Assured supply/demand               •   Reduced flexibility to switch to 
                                                     better suppliers
        •    Defence against lock­out
                                                 •   Differing managerial 
        •    Create barriers by controlling 

        Horizontal diversification 

        Horizontal diversification refers to development into activities that are 
        competitive with, or directly complementary to, a company’s present 
        activities. There are three cases.

        (a) Competitive products. Taking over a competitor can have obvious 
            benefits, leading eventually towards achieving a monopoly. Apart from 
            active competition, a competitor may offer advantages such as 
            completing geographical coverage.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           135
Strategic choice II

                      (b) Complementary products. For example, a manufacturer of household 
                          vacuum cleaners could make commercial cleaners. A full product range 
                          can be presented to the market and there may well be benefits to be 
                          reaped from having many of the components common between the 
                          different ranges.
                      (c) By­products. For example, a butter manufacturer discovering increased 
                          demand for skimmed milk. Generally, income from by­products is a 
                          windfall: any you get is counted, at least initially, as a bonus.

                         Illustration 1 – Ansoff’s matrix

                          Airline (SAS) owning a hotel business – horizontal diversification
                          with obvious opportunities for cross selling 

                          Rezidor SAS Hospitality is a wholly owned subsidiary of the Stockholm­
                          based SAS Group. SAS is owned partly by the three Scandinavian 
                          governments and partly by private sector interests in these countries. It 
                          currently operates 248 hotels in 47 countries with nearly 50,000 rooms 
                          either in operation or under development. It aims to have 700 hotels 
                          across its different brands by 2012. Rezidor SAS manages selected 
                          Carlson brands in Europe, the Middle East and Africa, Radisson, Park 
                          Inn, Regent and Country Inn.

                      Unrelated/conglomerate diversification
                      •     Diversifying into completely unrelated businesses.
                      •     Not clear where added value comes from – except if an ailing business 
                            is turned round.
                      •     Often leads to loss of shareholder value.

                      Conglomerate diversification 

                      Advantages                                Disadvantages 

                      •      Increased flexibility              •   No synergies
                      •      Increased profitability            •   No additional benefit for 
                      •      Ability to grow quickly                shareholders

                      •      Better access to capital markets •     No advantage over small firms

                      •      Avoidance of anti­monopoly 
                                                                •   Lack of management focus
                      •      Diversification of risk

                         Expandable text

       136                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                 chapter 7

           Test your understanding 2                                                          

            Discuss the advantages and disadvantages for the M Company, a 
            clothes manufacturer, in integrating forward by buying up a chain of retail 
            outlets and integrating backwards by buying a company that 
            manufactures cloth.

        4 Organic growth, acquisitions and alliances
        Advantages of acquisitions over organic growth

        Acquisition has some significant advantages over internal growth.

        •     High­speed access to resources – this is particularly true of brands; an 
              acquisition can provide a powerful brand name that could take years to 
              establish through internal growth.
        •     Avoids barriers to entry – acquisition may be the only way to enter a 
              market where the competitive structure would not admit a new member 
              or the barriers to entry were too high.
        •     Less reaction from competitors – there is less likelihood of retaliation 
              because an acquisition does not alter the capacity of the competitive 
        •     It can block a competitor – if Kingfisher’s bid for Asda had been 
              successful it would have denied Walmart its easy access to the UK.
        •     It can help restructure the operating environment – some mergers of car 
              companies were used to reduce overcapacity.
        •     Relative price/earnings ratio – if the P/E ratio is significantly higher in 
              the new industry than the present one, acquisition may not be possible 
              because it would cause a dilution in earnings per share to the existing 
              shareholders. But if the present company has a high P/E ratio it can 
              boost earnings per share by issuing its own equity in settlement of the 
              purchase price.
        •     Asset valuation – if the acquiring company believes the potential 
              acquisition’s assets are undervalued, it might undertake an asset­
              stripping operation.

        Disadvantages of acquisitions growth

        There are some disadvantages associated with this method of growth.

        •     Acquisition may be more costly than internal growth because the 
              owners of the acquired company will have to be paid for the risk already 
              taken. On the other hand, if the company decides on internal growth, it 
              will have to bear the costs of the risk itself.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                  137
Strategic choice II

                      •   There is bound to be a cultural mismatch between the organisations – a 
                          lack of ‘fit’ can be significant in knowledge­based companies, where 
                          the value of the business resides in individuals.
                      •   Differences in managers’ salaries – another example of cultural 
                          mismatch that illustrates how managers are valued in different 
                      •   Disposal of assets – companies may be forced to dispose of assets 
                          they had before the acquisition. The alliance between British Airways 
                          and American Airlines was called off because the pair would have had 
                          to free up around 224 take­off and landing slots to other operators.
                      •   Risk – of not knowing all there is to know about the business it seeks to 
                      •   Reduction in return on capital employed – quite often an acquisition 
                          adds to sales and profit volume without adding to value creation.

                      Joint development methods

                      Joint venture 

                      A separate business entity whose shares are owned by two or more 
                      business entities. Assets are formally integrated and jointly owned.

                      A very useful approach for:

                      •   sharing cost
                      •   sharing risk
                      •   sharing expertise.

                      Strategic alliance 

                      A strategic alliance can be defined as a co­operative business activity, 
                      formed by two or more separate organisations for strategic purposes, that 
                      allocates ownership, operational responsibilities, financial risks, and 
                      rewards to each member, while preserving their separate identity/autonomy.

                      •   Alliances can allow participants to achieve critical mass, benefit from 
                          other participants’ skills and can allow skill transfer between 
                      •   The technical difference between a strategic alliance and a joint venture 
                          is whether or not a new, independent business entity is formed.
                      •   A strategic alliance is often a preliminary step to a joint venture or an 
                          acquisition. A strategic alliance can take many forms, from a loose 
                          informal agreement to a formal joint venture.
                      •   Alliances include partnerships, joint ventures and contracting out 
                          services to outside suppliers.

       138                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 7

           Expandable text


        The purchase of the right to exploit a business brand in return for a capital 
        sum and a share of profits or turnover.

        •    The franchisee pays the franchisor an initial capital sum and thereafter 
             the franchisee pays the franchisor a share of profits or royalties.
        •    The franchisor provides marketing, research and development, advice 
             and support. 
        •    The franchisor normally provides the goods for resale. 
        •    The franchisor imposes strict rules and control to protect its brand and 
        •    The franchisee buys into a successful formula, so risk is much lower. 
        •    The franchisor gains capital as the number of franchisees grows. 
        •    The franchisor’s head office can stay small as there is considerable 
             delegation/decentralisation to the franchisees. 


        The right to exploit an invention or resource in return for a share of 
        proceeds. Differs from franchise because there will be little central support.

KAPLAN PUBLISHING                                                                          139
Strategic choice II

                         Illustration 2 – Organic growth, acquisitions and alliances

                       Joint venture 

                       •    Airbus is a joint venture between European Aeronautic Defence and 
                            Space Company (EADS) and BAE Systems.
                       •    SAESL is a S$185 million joint venture between Rolls­Royce (30 
                            per cent), Hong Kong Aero Engine Services Limited (20 per cent) 
                            and SIA Engineering Company (50 per cent). SAESL performs the 
                            repair, overhaul and maintenance of new­generation Rolls­Royce 
                            aircraft engines.

                       Strategic alliance 

                       •    In the early 1990s, Kodak and Fuji (two rival film manufacturers) 
                            formed a strategic alliance with Minolta, Canon and Nikon (camera 
                            manufacturers) to develop the Advanced Photo System (a system 
                            that, among other things, made it easier to load and unload films 
                            from cameras).
                       •    Strategic alliances are important in the airline industry where there 
                            are marketing and scheduling agreements, as well as access to 
                            airport facilities and perks, such as frequent­flier miles and business 
                            class lounges. Major alliances are Star Alliance between United, 
                            Germany’s Lufthansa, SAS of Scandinavia, Singapore Airlines and 
                            nine other airlines, and oneworld, involving American Airlines, 
                            British Airways, Cathay Pacific Airways, Qantas and four other 
                            airlines. For example, Lufthansa now handles marketing for SAS in 
                            Germany, while SAS reciprocates in Scandinavia.


                       •    Very important in the retail trade. Many MacDonald and Benetton 
                            outlets are franchises.


                       •    The Coca­Cola Company sells premium fruit juices under the brand 
                            ‘Minute Maid’. The juices are produced in each country by local 
                            companies under licence. It does not make much sense to ship 
                            juices around the world if they can be made locally.

       140                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                               chapter 7

            •    The Chinese computer firm Lenovo has a licensing agreement that 
                 authorises it to develop, manufacture and distribute Coke­branded 
                 notebooks. Both companies are major sponsors of the 2008 
                 Olympics and the strategy is an important part of Lenovo’s plans to 
                 build an internationally recognised brand. Formerly known as 
                 Legend, the group rebranded in 2003 after buying IBM’s PC 


           Expandable text ­ Further detail on franchising

           Test your understanding 3                                                        

            Which of licensing, joint venture, strategic alliance and franchising might 
            be the most suitable for the following circumstances?

            (1) A company has invented a uniquely good ice cream and wants to 
                set up an international chain of strongly branded outlets.
            (2) Oil companies are under political pressure to develop alternative, 
                renewable energy sources.
            (3) A beer manufacturer wants to move from their existing domestic 
                market into international sales.


        5 Competitive strategy options – the strategic clock
        Generic strategies: cost leadership, differentiation and focus

        Professor Michael Porter identified three generic strategies through which 
        an organisation could achieve competitive advantage.

        •       Cost leadership, where there is great emphasis on keeping costs 
                down. This opens up the profit margin by lowering costs, ideally more 
                than any competitor can.
        •       Differentiation, where a better product or service is sold. This opens up 
                the profit margin by raising selling prices.

        Additionally an organisation can choose a focus strategy, where the 
        organisation concentrated on a small segment of the market. Within the 
        focus strategy, the organisation must choose whether or not to become a 
        cost leader or a differentiator.

        Usually, large organisations will find it easier than small ones to become 
        cost leaders, because large organisations:

KAPLAN PUBLISHING                                                                                141
Strategic choice II

                      •     have great buying power
                      •     are well down an experience curve and
                      •     can divide marketing and development costs over large volumes.

                      Small organisations can survive by making better (or at any rate, different 
                      products) and by specialising in a small market segment. Small market 
                      segments might be overlooked or be thought of as trivial by large firms that 
                      concentrate on the volume market.

                      A company that manages neither to become a cost leader nor to 
                      differentiate its products will be stuck in the middle – trapped between 
                      high costs and low selling prices.

                         Illustration 3 – Competitive strategy options – strategic clock

                          Car companies:

                          cost leadership: Toyota, Nissan, Volkswagon

                          differentiation: Mercedes, Lexus

                          focus: Porsche, Smart cars.

                         Test your understanding 4                                                     

                          What types of generic strategies are the folllowing companies adopting?

                          (1) Walmart
                          (2) Saga Holidays (specialises in holidays for those over 55)
                          (3) Bang and Olufson


                         Expandable text

                      The strategy clock

                      An alternative way of identifying strategies that might lead to competitive 
                      advantage is to look at ‘market facing’ generic strategies. 

                      •     This approach is based on the assumption that competitive advantage 
                            is achieved if a firm supplies what customers want better or more 
                            effectively than its competitors.

       142                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 7

        •    Better could mean a more suitable product or service, or could mean a 
             cheaper one of adequate quality.
        •     In effect, customers are looking for what they perceive as best ‘value for 

        (Adapted from the work of C. Bowman and D. Faulkner ‘Competitive and 
        Corporate Strategy ­ Irwin ­ 1996) 

        Routes 1 and 2 are price­based strategies. 

        •    1 = no frills

             Commodity­like products and services. Very price­sensitive customers. 
             Simple products and services where innovation is quickly imitated – 
             price is a key competitive weapon. Costs are kept low because the 
             product/service is very basic.

        •    2 = low price

             Aim for a low price without sacrificing perceived quality or benefits. In 
             the long­run, the low price strategy must be supported by a low cost 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             143
Strategic choice II

                      •   3 = hybrid strategy

                          Achieves differentiation, but also keeps prices down. This implies high 
                          volumes or some other way in which costs can be kept low despite the 
                          inherent costs of differentiation.

                      Routes 4 and 5 are differentiation strategies. 

                      •   4 = differentiation

                          Offering better products and services at higher selling prices. Products 
                          and services need to be targeted carefully if customers are going to be 
                          willing to pay a premium price.

                      •   5 = focused differentiation

                          Offering high perceived benefits at high prices. Often this approach 
                          relies on powerful branding. New ventures often start with focused 
                          strategies, but then become less focused as they grow and need to 
                          address new markets.

                      •   6, 7, 8 = failure strategies

                          Ordinary products and services being sold at high prices. Can only 
                          work if there is a protected monopoly. Some organisations try option 8 
                          by sneakily reducing benefits while maintaining prices.

                      Note that an organisation can have identified several strategic business 
                      units (SBUs).

                      A SBU is a part of an organisation for which there is a distinct external 
                      market. Different strategies can be adopted for different SBUs. For 
                      example, Toyota and Lexus (part of Toyota) operate as separate SBUs with 
                      different strategies. Some fashion businesses successfully separate their 
                      exclusive ranges of clothing from their diffusion lines.

                         Expandable text

       144                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 7

           Test your understanding 5                                                       

            Where on the strategy clock should the following companies or products 
            be placed?

            (1) MacDonalds
            (2) Zara
            (3) Apple i­Pods.


        6 Sustaining competitive advantage
        Price­based strategies

        Sustaining competitive advantage through low prices can beachieved by:

        •     accepting and tolerating reduced margins (i.e. prices have been 
              reduced but costs stay relatively high. The margin per unit will be low, 
              but overall profitability might be acceptable if volumes are high enough
        •     reducing costs (the margin is good even at low prices). Efficiency, 
              experience, siting production in low­cost economies
        •     winning a price war. This will be a short­term strategy aimed at forcing 
              competitors out of the market. Once there are fewer competitors, the 
              longer term strategy can be reviewed
        •     focus on specific market segments where low prices are very important. 
              Better profits from other areas of the business can help to fund low 
              margins in this segment.

        Differentiation­based strategies

        Sustaining competitive advantage through high quality can be achieved by:

        •     reinvesting in continual research, development and the constant 
              improvement in products and services
        •     making imitation difficult. For example, unique resources and 
              capabilities. Reinvestment can help to create these assets
        •     difficulties in the transfer of resources and competences. This is more 
              difficult to achieve in people­based industries as employees can 
              change jobs taking with them valuable skills and knowledge. Brand is 
              an important asset to impede the transfer of resources and 
        •     switching costs create another barrier to transfer – where it is too 
              expensive and troublesome for a customer to switch suppliers.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               145
Strategic choice II

                         Expandable text

                         Test your understanding 6                                                    

                          How might a company that provides an internet search engine sustain 
                          competitive advantage?


                      This approach can work for both price­based and differentiation­based 
                      strategies. It happens where a business’ products become the industry 
                      standards. Examples are:

                      •     Microsoft Windows
                      •     Dolby
                      •     Internet explorer

                      These are not necessarily the best products but have such market­
                      dominance that competitors find it very difficult to break into the market. The 
                      major threat to such businesses is likely to be attention from anti­monopoly 

                      7 Hyper­competition

                      Hyper­competition: where the frequency, audacity, innovation and 
                      agressiveness of competitors creates an environment of constant 
                      movement and change.

                      Examples are seen in:

                      •     the impact of the internet on the music business
                      •     technological developments in telephony
                      •     bio­engineering/pharmaceuticals.

                      Hyper­competition means that sustaining competitive advantage through 
                      adopting a stable price­based strategy or differentiation­based strategy 
                      becomes more difficult as products and markets change quickly and 

                      Strategies for hyper­competitive environments

                      •     Repositioning on the strategy clock

       146                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 7

              For example, an organisation that was a differentiator could cut prices 
              so that its former, relatively exclusive products, have price cuts and the 
              products are perceived as being ‘no­frills’. 

        •     Competing successfully

              Do not be satisfied with current products; be unpredictable and radical; 
              be a leader not a follower. It is, of course, difficult for an organisation to 
              make the case for abandoning a currently successful formula so as to 
              keep ahead of competition.

        •     Fight and overcome competitors’ strategies

              For example, act to prevent lock­in by fighting a competitors’ plan to 
              gain market dominance with a new product. Imitate competitors and go 
              one better.

        •     Barriers to entry may be easier to overcome in hyper­competition. If 
              technology is changing, the competitors one­time safe, dominant 
              position can become tenuous.

           Expandable text

           Expandable text

           Expandable text

           Test your understanding 7                                                         

            The food industry has undergone a transformation in the last 20 years or 
            so, with changes to both the range of food, production, sourcing and 
            distribution methods.

            How has fresh salmon changed its position on the strategy clock?

        8 The use of collaboration

        So far, much of the discussions on strategy have concentrated on 
        competition. However, collaboration can sometimes be helpful. For 
        example, collaboration can lower competitive pressures and can reduce 

KAPLAN PUBLISHING                                                                                 147
Strategic choice II

                      Of course, businesses have to be careful that collaboration does not stray 
                      into illegality, for example price fixing and certain other restrictive practices.

                      How collaboration can bring advantages

                      This will be looked at in terms of Porter’s five forces analysis. 

                      •     Buyer pressure. This can be reduced by forming close alliances with 
                            customers. For example, collaboration on design and research and 
                            development. Once successful alliances are made, customers will be 
                            relatively relucant to switch to another supplier.
                      •     Supplier pressure. For example, supermarkets form close 
                            collaborations with suppliers to manage their inventories.
                      •     Threat of new entrants. Collaboration between existing rival companies 
                            can spread marketing and research costs more thinly, making it more 
                            difficult for new companies to enter the market.
                      •     Substitute products. The issues here are the same as for new entrants. 
                            Many trade associations exist to allow collaboration on an industry­wide 
                            level, for example by lobbying.

                         Expandable text

                         Test your understanding 8                                                          

                          How could collaboration between rival chains of supermarkets be used 
                          to promote genetically modified food?

                      9 Strategy evaluation

                      There are three conditions for successful choice.

                      •     Suitability – whether the options are adequate responses to the firm’s 
                            assessment of its strategic position.
                      •     Acceptability – considers whether the options meet and are consistent 
                            with the firm’s objectives and are acceptable to the stakeholders.
                      •     Feasibility – assesses whether the organisation has the resources it 
                            needs to carry out the strategy.


                      Suitability is a useful criterion for screening strategies, asking the following 
                      questions about strategic options.

       148                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 7

        •    Does the strategy exploit the company strengths, such as providing 
             work for skilled craftsmen or environmental opportunities, e.g. helping to 
             establish the organisation in new growth sectors of the market?
        •    How far does the strategy overcome the difficulties identified in the 
             analysis? For example, is the strategy likely to improve the 
             organisation’s competitive standing, solve the company’s liquidity 
             problems or decrease dependence on a particular supplier?
        •    Does the option fit in with the organisation’s purposes? For example, 
             would the strategy achieve profit targets or growth expectations, or 
             would it retain control for an owner­manager?


        Acceptability is essentially about assessing risk and return and is strongly 
        related to stakeholders’ expectations. The issue of ‘acceptable to whom?’ 
        thus requires the analysis to be thought through carefully. Some of the 
        questions that will help identify the likely consequences of any strategy are 
        as follows.

        •    How will the strategy impact shareholder wealth? Assessing this could 
             involve calculations relating to NPV, SVA or EVA.
        •    How will the organisation perform in profitability terms? The parallel in 
             the public sector would be cost/benefit assessment.
        •    How will the financial risk (e.g. liquidity) change?
        •    What effect will it have on capital structure (gearing or share 
        •    Will the function of any department, group or individual change 
        •    Will the organisation’s relationship with outside stakeholders, e.g. 
             suppliers, government, unions, customers need to change?
        •    Will the strategy be acceptable in the organisation’s environment, e.g. 
             higher levels of noise?


        Assesses whether the organisation has the resources it needs to carry out 
        the strategy.

        Factors that should be considered can be summarised under the M­word 

        •    Machinery. What demands will the strategy make on production? Do we 
             have sufficient spare capacity? Do we need new production systems to 
             give lower cost/better quality/more flexibility/etc?

KAPLAN PUBLISHING                                                                            149
Strategic choice II

                      •     Management. Is existing management sufficiently skilled to carry out the 
                      •     Money. How much finance is needed and when? Can we raise this? Is 
                            the cash flow feasible?
                      •     Manpower. What demands will the strategy make on human resources? 
                            How many employees are needed, what skills will they need and when 
                            do we need them? Do we already have the right people or is there a 
                            gap? Can the gap be filled by recruitment, retraining, etc?
                      •     Markets. Is our existing brand name strong enough for the strategy to 
                            work? Will new brand names have to be established? What market 
                            share is needed for success – how quickly can this be achieved?
                      •     Materials. What demands will the strategy make on our relationships 
                            with suppliers. Are changes in quality needed?
                      •     Make­up. Is the existing organisational structure adequate or will it need 
                            to be changed?

                         Illustration 4 – Strategy evaluation

                          Suitable: A company that depends on one supplier for an important 
                          component, decides to take over that supplier.

                          Unsuitable: A company with weak marketing abilities decides to 
                          expand abroad.

                          Acceptable: A company where most shareholders are pension funds 
                          decides to expand using finance that does not cause dividends to be 

                          Unacceptable: A company with a very strong environment­friendly 
                          reputation decides to use genetically modified crops.

                          Feasible: A company with strong cash balances acquires a competitor 
                          for cash.

                          Non­feasible: A company with a manufacturing base in Germany 
                          decides to cut prices radically to match those of a producer based in a 
                          low­cost economy. 

                         Test your understanding 9                                                          

                          An electrical goods retailer, based in the UK, decides to close down its 
                          manufacturing operations there and move them to China.

                          Evaluate this strategy in terms of suitability, acceptability and feasibility.

       150                                                                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 7

           Test your understanding 10                                                     

            Blueberry is a quoted resort hotel chain based in Europe.

            The industry 

            The hotel industry is a truly global business characterised by the 

            •   Increasing competition
            •   An increasing emphasis on customer service with higher standards 
                being demanded.
            •   In particular the range of facilities, especially spas, is becoming 
                more important as a differentiating factor.


            •   Blueberry offers services at the luxury end of the market only, based 
                on a strong brand and prestigious hotels – although its reputation 
                has become tarnished over the last five years due to variable 
                customer satisfaction levels.
            •   Despite a reputation for having the most prestigious coastal resort 
                hotels along the Mediterranean in 20X0, Blueberry was loss­making 
                in the financial years 20X4/5 and 20X5/6.
            •   To some extent this situation has been turned around in 20X6/7 with 
                an operating profit of €11 million. However shareholders are putting 
                the board under pressure to increase profits and dividends further.
            •   Management have responded to this by setting out an ambitious 
                plan to upgrade hotel facilities throughout the company and move 
                more upmarket. The bulk of the finance is planned to come from 
                retained profits as Blueberry has historically kept its financial 
                gearing low.

            Acquisition opportunity 

            The management of Blueberry have been approached by the owner of 
            ‘The Villa d’Oeste’, a luxury hotel on the shores of Lake Como in Italy, 
            who is considering selling it. The hotel has an international reputation 
            with world­class spa facilities and generates revenue throughout most of 
            the year due to Lake Como’s mild micro­climate. The asking price will 
            be approximately €50m.


            Outline the issues to be considered when assessing the acquisition.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              151
Strategic choice II


                      10 Chapter summary


       152                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 7

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            The company’s strengths are: 

            •   good quality control
            •   good project management (strict deadlines are met)
            •   competence with metalwork
            •   high engineering ability.

            The threat arises from metal components being replaced by composite 

            The company is in the ST segment and needs to examine strategies that 
            use strengths to overcome or avoid threats. Possible strategies for 
            Mobius Ltd are:

            •   become even better known for metalwork. Some competitors will 
                withdraw from the market as sales fall leaving more scope for 
                Mobius Ltd. Presumably not all metal components will be replaced 
                by composites
            •   capitalise on its engineering, quality control and project 
                management strengths – possibly by branching into consultancy
            •   develop competence in manufacturing from composites – the 
                engineering, quality control and project management abilities that 
                Mobius Ltd has should make this easier.


            Test your understanding 2

            There are several reasons why M might pursue forward integration. It will 
            be easier for a chain of retail outlets to differentiate its clothes from 
            those of its competitors through branding. This gives an opportunity for 
            higher margins to be earned. The M Company can produce clothes as 
            the shops demand them (JIT), leading to reductions in inventory levels. 
            They will also have a guaranteed customer for its output.

            There are also reasons against this course of action. The reaction of the 
            customers that the M Company presently supplies may be hostile. If they 
            stop stocking M Company’s products, will the chain of retail outlets be 
            able to sell enough to cover this fall in demand? What is the likely effect 
            of the increased costs of distributing clothes to the shops, rather than to 
            the depots of current customers?

KAPLAN PUBLISHING                                                                            153
Strategic choice II

                          A strategy of backward integration into the supply chain would give the M 
                          Company a dedicated supplier with both guaranteed quality and price. 
                          The material could be manufactured when required by M Company, 
                          leading to lower inventory levels.

                          The downside to this course of action is that, if alternative cheaper 
                          suppliers become available, the M Company will not be able to use 
                          them, since it will be committed.

                          There are also arguments against integration generally, whether 
                          forwards or backwards.

                          Being successful may require different skills from those presently 
                          possessed by the company. For example, M Company may know little 
                          about retailing or material manufacturing. To be successful, it will have to 
                          stretch its current competencies to cover these areas.

                          In addition, there may be a very different focus for each of the 
                          businesses. For example, the chain of retail outlets may well be 
                          successful if it can differentiate its products from those of its competitors 
                          using innovative colours and material, while the cloth manufacturer is 
                          likely to be successful by keeping its costs low by using basic materials 
                          and standardised colours. It will be difficult for the M Company to 
                          maintain both of these at the same time.

                          Test your understanding 3

                          (1) A franchise arrangement would work well here. There is more than 
                              just manufacturing involved – there is the whole retail offering, and 
                              entering into franchise agreements would be a quick, effective way 
                              of expanding.
                          (2) Unless the oil companies felt that, because of their size, there was 
                              no need for joint research, development, marketing and lobbying, a 
                              strategic alliance of some sort could be useful. Research costs and 
                              findings could be shared. Together they could bring powerful 
                              pressure to bear on governments to, for example, allow more 
                              generous time scales for implementation of the new technology. 
                              Alternatively, the new energy technology could be developed within 
                              a joint venture organisation.
                          (3) Almost certainly, this company would expand by licensing local 
                              brewing companies to make and distribute its product.


       154                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 7

            Test your understanding 4

            (1) Walmart – cost leadership. Legendary attention to keeping costs 
            (2) Saga Holidays – focus.
            (3) Bang and Olufson – differentiation. Upmarket, very stylish, home 
                entertainment equipment.


            Test your understanding 5

            (1) MacDonalds

                Probably no­frills. Prices are low, products are standardised and not 
                perceived to be of huge value.

            (2) Zara

                Zara is a Spanish­based international clothing retailing business. It 
                specialises in the fast production of small runs of very­up­to date 
                fashions, sold at low prices. Probably a hybrid approach.

            (3) Apple i­Pods

                Very stylish MP3­type players. Relatively expensive compared to 
                many competitors’ products. Probably a hybrid strategy. 

            Test your understanding 6

            Search engines (such as Yahoo and Google) are provided free to 
            consumers. The companies make their profits through advertising. 
            Advertisers want a large audience so the more ‘hits’ a search engine 
            gets, the more revenue it will earn from advertising. Therefore, it is 
            essential that the search engine is perceived by users as being efficient 
            and comprehensive so that many users will be attracted to it. The search 
            engine must therefore differentiate itself by the quality of its searches.

KAPLAN PUBLISHING                                                                          155
Strategic choice II

                          This requires:

                          •   continual research and development
                          •   attracting and keeping excellent staff
                          •   branding
                          •   patenting search algorithms to make them impossible or difficult to 


                          Test your understanding 7

                          At one time, fresh salmon was a differentiated product. It was relatively 
                          scarce and expensive, and caught in the wild in small volumes using 
                          hook and line.

                          Fish farming technology was developed and salmon has become a 
                          relatively low­priced food product for many people. Some consumers, of 
                          course, differentiate between wild and farmed salmon, and wild salmon 
                          still remains differentiated.

                          Test your understanding 8

                          (a) Collaborative research into the effects of growing and consuming 
                              GM foods.
                          (b) Lobbying governments.
                          (c) Marketing – a united front.
                          (d) Simultaneous stocking of new foods.


                          Test your understanding 9


                          Probably suitable as production costs will be reduced, allowing the 
                          company to compete better on price and/or make better profits.


                          Not acceptable to present employees who will be made redundant – but 
                          their bargaining position is probably weak. It could be important for the 
                          firm’s reputation to handle closure and redundancy well. 

       156                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 7

            Probably acceptable to customers. It’s unlikely that they care much 
            where the goods are made provided their quality is as expected.

            Almost certainly accceptable to shareholders as profits will increase.


            There is no particular reason to think that this plan would not be feasible. 
            The company should carry out some investigation, however, to check 
            that imports of electrical goods from China into the European Union are 
            unlikely to face tariff or quota restrictions. (The EU recently imposed 
            restrictions on footwear being imported from China to protect local 

            Test your understanding 10


            •   The hotel market is becoming increasingly more competitive, so it 
                might make more sense for Blueberry to try to diversify its activities 
            •   Furthermore, the acquisition does not address Blueberry's 
                underlying problems of inconsistent customer service levels.
            •   On the other hand, the Villa d’Oesta already has a world class spa 
                facility and would fit well into Blueberry’s current strategy of moving 
                more ‘upscale’.
            •   Also the goodwill attached to the Villa’s reputation could enhance 
                Blueberry’s image, depending on branding decisions.


            •   Financing the acquisition could prove problematic:
            •   Debt finance: Historically, the Board have chosen to keep 
                Blueberry’s financial gearing level relatively low. Blueberry’s existing 
                clientele of shareholders may thus resist any major increase in 
            •   Equity finance: Given losses in two out of the last three years, 
                Blueberry may struggle to raise the purchase price via a rights 


            •   Growth by acquisition is generally quicker than organic growth, thus 
                satisfying institutional shareholders’ desire to see growth in 
                revenues and dividends.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             157
Strategic choice II

                          •   Further work is needed to assess whether the 50m asking price is 
                          •   Buying another hotel should enable Blueberry to gain additional 
                              economies of scale with respect to insurance, staff costs such as 
                              pensions and purchasing economies on drinks.This should boost 
                              margins and profitability further.
                          •   The new hotel would fit well into Blueberry’s existing portfolio of 
                              hotels, for example, by having significant cash inflows throughout the 
                              year in contrast to Blueberry’s highly seasonal business, thus 
                              reducing the overall level of risk.

                          Preliminary Recommendations 

                          •   The opportunity to acquire the Villa d’Oeste should be rejected on 
                              the grounds that financing the acquisition would be problematic at 
                          •   Blueberry should instead focus on improving facilities and quality in 
                              existing hotels before looking to expand through acquisition.


       158                                                                                  KAPLAN PUBLISHING



              Organisational structure
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   advise on how organisations can be structured to deliver a 
                  selected strategy
              •   describe Mintzberg’s six organisational configurations
              •   describe the types of control processes that can be used 
                  (input/output and direct/indirect), emphasising the planning 
              •   describe how responsibility and authority for operational and 
                  strategic decisions can be vested inside organisations in general
              •   describe from national, international and global perspectives the 
                  opportunities and problems arising from diversification and 
                  international scale
              •   describe, with examples, the use of: 
                  – outsourcing
                  –   strategic alliances
                  –   networks
                  –   the virtual organisations

                      in delivering an organisation’s strategy. 


Organisational structure



                       1 Factors affecting organisational structure
                       The links between strategy and structure

                       The influences that have a bearing on organisational structure and design 

                       •   strategic objectives
                       •   nature of the environment
                       •   diversity
                       •   future strategy
                       •   technology
                       •   people.

                          Expandable text

                       Different structural types (functional, divisional, matrix) were studied in detail 
                       in paper F1 (or old syllabus 1.3). The key emphasis in P3 is matching 
                       structure with strategy.

                       Functional structure

                       Functional structures are usually found in smaller organisations, or within 
                       individual divisions in a larger organisation with a divisional structure.


                       •   Pooling of expertise, through the grouping of specialised tasks and 
                       •   No duplication of functions and economies of scale.
                       •   Senior managers are close to the operation of all functions.

       160                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                               chapter 8

        •        The facilitation of management and control of functional specialists 
                 (suited to centralised organisations).


        •        ‘Vertical’ barriers between functions, that may affect work flow (creating 
                 co­ordination problems) and information flow (creating communication 
        •        Focuses on internal processes/inputs rather than outputs such as 
                 quality and customer satisfaction through a horizontal value chain.
        •        Struggles to cope with change, growth and diversification.
        •        Senior management may not have time to address strategic planning 

           Illustration 1 – Factors affecting organisational structure

            An example of a functional structure.



        Divisional structures

        Where the functionally structured business grows by diversification, a 
        functional structure will be inappropriate, and the divisional structure based 
        on products, services or geographical areas is likely to be adopted.


        •        Flexibility – divisions can be closed or created to respond to changes in 
                 organisational strategy.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                161
Organisational structure

                       •   Specialist expertise is built up relating to a particular product or market 
                       •   Managers of divisions have a greater personal interest in the strategy 
                           for their own division.
                       •   The enabling of performance management (and hence control) of 
                           businesses by head office from a distance.


                       •   High central management costs.
                       •   Duplication of effort with all functions represented within divisions.
                       •   Vertical barriers between divisions that may prevent information sharing 
                           and co­operation between divisions.
                       •   Strategic management can be a complex hierarchical process.

                          Expandable text

                          Expandable text

                       Matrix organisations

                       The matrix structure is a two­dimensional structure combining both a 
                       functional and divisional structure, for example product, service or 
                       geographical divisions and functional areas, in order to capitalise on 
                       combinations of expertise that exist in the organisation, but which are stifled 
                       by normal hierarchical structures. Matrix structures:

                       •   organise horizontal groupings of individuals or units into teams that 
                           operationally deal with the strategic matter at hand
                       •   are organic with open communications and flexible goals
                       •   may be established as a permanent structure or be temporary to 
                           address a particular strategic commitment, such as an export research 
                           group to study international markets in a multi­product trading company 
                           might establish, or a unique product group for a limited­duration 
                       •   can creatively serve the needs of strategic change that otherwise might 
                           be constrained by more traditional structures
                       •   retain functional economies and product, service or geographical co­

       162                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 8

        •        can improve motivation through: 
                 – people working participatively in teams
                 –   specialists broadening their outlook
                 –   encouraging competition within the organisation
        •        may lead to problems of dual authority with conflict between functional 
                 and product or geographical managers leading to individual stress 
                 arising from threats to occupational identity, reporting to more than one 
                 boss and unclear expectations
        •        may incur higher administrative costs.

           Illustration 2 – Factors affecting organisational structure

            Example of a matrix organisation

            A multinational company produces three sets of product ranges (Product 
            A, Product B and Product C) and sells the product in three geographical 
            areas (Europe, USA and South America). The management of each 
            product range is equally important, as is the responsiveness to the 
            needs of the different geographical areas. The product managers and 
            area managers have equal weight. Thus the manager of the USA area 
            must liaise with the managersof Product A, B and C but does not have 
            authority over them or vice versa.



KAPLAN PUBLISHING                                                                               163
Organisational structure

                          Test your understanding 1                                                         

                           Describe four alternative organisation structures suitable for 
                           multinational organisations.

                       Centralisation v decentralisation

                       One factor in determining the flexibility of a structure is the level at which 
                       decisions are made. In centralised organisations the upper levels of an 
                       organisation’s hierarchy retain the authority to take most decisions. The 
                       choice of organisation will depend to a certain extent on the size of the 
                       organisation and the scale of its activities, such that the functional structure 
                       is likely to be centralised, and the divisional structure is likely to be 
                       decentralised. Decentralisation:

                       •     is more likely in large­scale organisations
                       •     gives authority to make specific decisions to units and people at lower 
                             levels in the organisation’s hierarchy
                       •     allows front­line staff to respond flexibly to customer demands without 
                             reference upwards to senior management
                       •     allows local management (of dispersed units) to respond flexibly to local 
                             market conditions without reference upwards to head office.

                          Expandable text

                       2 Mintzberg’s structural configurations
                       Building blocks and co­ordinating mechanisms

                       Mintzberg argues that the organisation structure exists to co­ordinate the 
                       activities of different individuals and work processes and that the nature of 
                       co­ordination changes with the increasing size of an organisation. He 
                       suggests that there are six main types of structure with configurations based 

       164                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                               chapter 8

        •    building blocks: 
             – strategic apex – higher levels of management
             –      technostructure – provides technical input that is not part of the core 
             –      operating core – members involved in producing goods and 
             –      middle line – middle and lower­level management
             –      support staff – support that is not part of the operating core
             –      ideology – beliefs and values.
        •    linking (co­ordinating) mechanisms, that together with the building 
             blocks make up the detailed configuration of the organisation: 
             – a formally determined hierarchy of decision levels, power and 
             –      a formal flow of information around the organisation
             –      an informal communication network, the ‘grapevine’
             –      formal work constellations whereby sections of the organisation set 
                    up and operate formal co­ordinating mechanisms such as working 
                    parties and committees
             –      a system of ad hoc decision processes whereby the organisation 
                    responds in a particular manner when it faces a problem.

           Expandable text

        3 Planning and control processes
        Classification of control processes

        Organisations and their strategies are managed and controlled by the 
        formal and informal processes at work within them. There are a number of 
        different possible processes, any or all of which may operate along side one 
        another. These processes may be:

        •    formal or informal
        •    focused on inputs or on outputs
        •    direct or indirect processes.

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                                165
Organisational structure

                          Illustration 3 – Planning and control processes

                           Formal control process 

                           Examples of control processes include:

                           •   ‘all enquiries are to be processed within 48 hours of receipt’
                           •   quality sampling to ensure process meets specification
                           •   the budgeting process.


                          Expandable text

                          Expandable text

                          Expandable text

                          Test your understanding 2                                                       

                           Classify the six types of control processes into the following diagram:

                                                               Input                 Output


                          Test your understanding 3                                                       

                           Which of these processes have been established in your own 
                           organisation in order to ensure strategy is delivered? Do you think they 
                           have been effective?

                       4 Managing international companies

                       Ansoff’s matrix was discussed in Chapter 7 as a model for exploring 
                       directions for growth. In this section global strategies are considered and 
                       their implications for structure.

       166                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 8

        Geographical diversification

        Reasons why companies pursue a strategy of international

        •    There are increasing opportunities from global markets, either where 
             products themselves are becoming global or where the organisation’s 
             customers operate on a global basis.
        •    If local markets are saturated or limited, it may be possible to sell 
             products into new locations using existing skills and infrastructure.
        •    Risks may be spread as poor results in one market due to local 
             economic conditions can be balanced against good conditions in 
        •    It may be possible to take advantage of particular aspects of different 
             locations and markets such as low labour costs.

        Possible strategies for geographical diversification 

        •    A multi­domestic strategy where products and services are tailored to 
             individual countries and markets, with many activities specific to 
             particular countries.
        •    A global strategy, where standard products are sold in different 
        •    A balance between the two above strategies, where products are 
             largely global but have minor modifications to suit the requirements of 
             individual countries. There will generally be a trade­off between scale 
             economies and the need to tailor products or services to local markets.

        Issues for consideration 

        •    The increased complexity due to operating in a number of different 
             countries needs to be managed.
        •    How to gain the maximum benefit from the expertise and advantages of 
             particular countries, and which parts of the operation to carry out in 
             which country, for example whether to manufacture in one location and 
             export or manufacture locally, perhaps to take advantage of low labour 
             costs or to minimise transport costs.

KAPLAN PUBLISHING                                                                         167
Organisational structure

                       •   The attractiveness of local markets, which will depend on: 
                           – the political environment, for example the stability of the 
                               government or the level of support offered to foreign companies
                           –   the strength of the local economy
                           –   the local infrastructure, including transport, communications, local 
                               human resource and any barriers to trade
                           –   the similarity of the local culture and whether the same products will 
                               be acceptable in different countries. This may be more important 
                               for service businesses.

                          Expandable text

                          Expandable text

                          Expandable text

                       5 External relationships
                       Types of external relationships

                       Relationships with other organisations can be as important in ensuring 
                       success as the internal structure. There are a number of forms that these 
                       relationships can take, including:

                       •   outsourcing, where products and services, such as IT, that were 
                           previously provided within the organisation are supplied by outside 
                       •   strategic alliances, co­operative business activities, formed by two or 
                           more separate organisations for strategic purposes
                       •   networks, relationships outside the traditional organisation boundaries
                       •   virtual organisations, which are constructed from administratively and 
                           geographically distributed business units or organisations that have 
                           rejected the traditional work patterns of bringing people to one location 
                           for a fixed period, and organising them into departments and functions.

       168                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 8

        Outsourcing has become increasingly common in organisations. The 
        strategic arguments concerning outsourcing were discussed in chapter 6. 
        The key aspects were:

        Advantages                                         Disadvantages 

        •      Reduced cost                                (1) Loss of control
        •      Overcomes skills shortages                  (2) Dependency on 
        •      Flexibility
        •      Allows organisations to focus on their core  (3) Loss of confidentiality
               skills                                       (4) Loss of in­house skills

           Expandable text

           Expandable text

           Expandable text

           Test your understanding 4                                                       

            Could Accountancy Services be outsourced? Are there problems in so 

           Test your understanding 5                                                       

            A company is considering whether to outsource its IT provision.

            Suggest some areas of conflict between the business and its supplier.

        Strategic alliances

        Strategic alliances can take many forms, from loose informal agreements, 
        partnerships and formal joint ventures to contracting out services to outside 

        •     Strategic alliances are co­operative business activities, formed by two 
              or more separate organisations for strategic purposes.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               169
Organisational structure

                       •   Ownership, operational responsibilities, financial risks and rewards are 
                           allocated to each member, while preserving their separate identity and 
                       •   Strategic alliances are long­term collaborations bringing together the 
                           strengths of two or more organisations to achieve strategic goals.
                       •   For example, IBM formed links with Ricoh for distribution oflow­end 
                           computers. This allowed them to move into the Japanese market 
                           quickly, inexpensively and with a relatively high prospect for success.
                       •   Alliances can also help result in improved access to information and 
                       •   Some organisations form alliances to retain some of the innovation and 
                           flexibility that is characteristic of small companies. They are balancing 
                           bureaucracy and entrepreneurship by forming closer working 
                           relationships with other organisations.
                       •   Strategic alliances may be used to extend an organisation’s reach 
                           without increasing its size.
                       •   Other alliances are motivated by the benefits associated with a global 
                           strategy, especially where the organisation lacks a key success factor 
                           for some market. This may be distribution, a brand name, a selling 
                           organisation, technology, R&D or manufacturing capability. To remedy 
                           this deficiency internally would often require excessive time and money.


                       Outsourcing and strategic alliances are examples of ways in which an 
                       organisation depends on relationships with other external organisations. 
                       There are a number of other important forms of networks.

                       •   Networks of experts which come together for a particular project or 
                           purpose, either on a short­ or long­term basis.
                       •   Teleworking, where individuals are based in different locations but work 
                           together through the use of information technology.
                       •   One­stop­shops, where a group of organisations are co­ordinated 
                           centrally so that there is one contact point for the customer with the aim 
                           of providing a comprehensive and seamless service.
                       •   Service networks, where the members of the network provide services 
                           to customers through any other members of the network.

       170                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 8

           Illustration 4 – External relationships

            Example of a successful network – Amazon 

            Amazon is now one of the best known on­line retailers. Amazon 
            operates its website but relies on external book publishers and other 
            suppliers, book warehouses, couriers and credit card companies to 
            deliver the rest of the customer experience. These partners are also 
            expected to provide Amazon with information on, for example, stock 
            availability, delivery times, promotional material, etc. The customer feels 
            that they are dealing with one organisation, not many. In addition, the 
            Amazon Marketplace allows other organisations and individuals to sell 
            their goods through the Amazon website, and its Associates system 
            provides a means for others to earn referral fees by directing customers 
            from their own website to Amazon products.

        Virtual organisations

        Virtual organisations are the most extreme form of outsourcing, alliances 
        and networks. The core organisation carries out very few activities and as 
        much work as possible is carried out by other organisations. Virtual 
        organisations have a number of characteristics.

        •     Virtual organisation entails the development of relationships with a 
              broad range of potential partners, each having a particular competency 
              that complements the others.
        •     Virtual organising capitalises on the mobility and responsiveness of 
              telecommunications to overcome problems of distance.
        •     Timing is a key aspect of relationships, with key players using 
              responsiveness and availability to decide between alternatives.
        •     There must be trust between players separated in space for virtual 
              organisation to be effective.
        •     Most virtual organisations have an operating core.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            171
Organisational structure

                       Example of a virtual organisation:


                          Test your understanding 6                                                      

                           How important do you feel IT is to developing a virtual organisation?


       172                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                    chapter 8

        6 Chapter summary


KAPLAN PUBLISHING                     173
Organisational structure

                       Test your understanding answers

                           Test your understanding 1

                           The following organisational structures would be suitable for a 
                           multinational company.

                           •       International divisional structure – this structure consists of a 
                                   centralised parent company in one country and functions such as 
                                   sales and marketing, production, distribution and research and 
                                   development are established in the various countries where the 
                                   company has divisions.
                           •       Geographical structure – this structure follows on from the 
                                   international divisional. In this instance the company is divided up 
                                   into regions. The long­term strategic plan is formulated by 
                                   headquarters; the short­term decisions/strategic plan are taken care 
                                   of in the region. If the region is large, further sub­division may take 
                                   place (e.g. by product).
                           •       Product­based structure – here, the regions will not be based on 
                                   geographical area but on products. The divisions are given 
                                   responsibility for profits. The regions, although defined by products, 
                                   may be split down into more manageable sub­ divisions by 
                                   geographical area.
                           •       Matrix structure – this structure aims to balance product needs and 
                                   geographical needs. Functional reporting may also be introduced 
                                   making the structure more complicated.


                           Test your understanding 2

                                        Input                              Output
                           Direct       •    Direct supervision            •   Targets based on KPIs
                                        •    Planning processes

                               Indirect •    Culture                        
                                        •    Self­control by individuals


                           Test your understanding 3


       174                                                                                        KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 8

            Test your understanding 4

            Accountancy services are often outsourced in smaller companies, but it 
            could be argued that they are critical to the performance of the 
            organisation and may well drive the future of the company. Also there 
            should be some managerial control of this key area.

            Test your understanding 5

            For example, the organisation might be interested in ensuring that its 
            IS/IT function remains dynamic, and responds to changes in IT 
            technology and changes in its information systems requirements.

            The external supplier, on the other hand, might be more interested in 
            stability and minimal change, in order to keep costs under control and 
            avoid the risks that inevitably arise with system changes and upgrades.

            Test your understanding 6

            The idea of the virtual organisation emphasises:

            •   the decentralisation of control
            •   the creation of more flexible patterns of working
            •   a greater empowerment of the workforce
            •   the displacement of hierarchy by teamworking
            •   the development of a greater sense of collective responsibility
            •   the creation of more collaborative relationships among co­workers.

            A key element in supporting the transformation is IT.

            •   This is mainly through the systems that facilitate co­ordination and 
                communication, decision­making and the sharing of knowledge, 
                skills and resources.
            •   Information systems can reduce the number of levels in an 
                organisation by providing managers with information to manage and 
                control larger numbers of workers spread over greater distances 
                and by giving lower­level employees more decision­making 
                authority. It is no longer necessary for these employees to work 
                standard hours every day, nor work in an office or even the same 
                country as their manager.

KAPLAN PUBLISHING                                                                         175
Organisational structure

                           •   With the emergence of global networks, team members can 
                               collaborate closely even from distant locations. Information 
                               technology permits tight co­ordination of geographically dispersed 
                               workers across time zones and cultures.
                           •   Different companies can join together to provide goods and 


       176                                                                                   KAPLAN PUBLISHING



              Business process change
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   explain, for a given organisation, the part business process 
                  design can play/did play in an organisation’s strategy
              •   apply Harmon’s process­strategy matrix to a given organisation
              •   explain the commoditisation of business processes and the role 
                  of outsourcing
              •   recommend a business process redesign methodology for an 
              •   evaluate the effectiveness of a current organisational process
              •   select, from a range of process redesign patterns, feasible 
                  options for improving an organisation’s processes
              •   analyse information system requirements
              •   assess the advantages and disadvantages of package software
              •   describe how generic solutions can be selected, evaluated and 
              •   describe the relationship between business process redesign 
                  and generic software solutions.


Business process change



                     1 The role of process and process change initiatives
                     What is a business process?

                     At its most generic, a business process is any set of activities performed by 
                     a business that is initiated by an event, transforms information, materials or 
                     business commitments, and produces an output.

                     •    Value chains and large­scale business processes produce outputs that 
                          are valued by external customers.
                     •    Other processes generate outputs that are valued by ‘internal’ 
                          customers and other users.

                     Processes typically:

                          –   have customers, internal and external
                          –   are independent of formal organisational structure
                          –   may cross organisational boundaries
                          –   should be linked to strategic objectives
                          –   exist in a hierarchy.

                     Organisations rely on a range of core and support processes to create 
                     value for their customers.

                     •    Every business has unique characteristics embedded in its core 
                          processes that help it achieve its goals and create competitive 

      178                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 9

        •     Strategic business processes, such as new product design or high­
              sensitivity customer care, provide unique and durable business 
              advantages to organisations.
        •     Those processes that depend on people’s intelligence, experience, 
              knowledge, judgement and creativity are the hardest for rivals to 

        Business process design and strategy

        A business strategy defines:

        •     how a company will compete
        •     what its goals will be
        •     what policies it will support to achieve those goals.

        Every organisation wants to improve the way it does business:

        •     to produce things more efficiently
        •     to make greater profits.

           Expandable text

           Illustration 1 – Henry Ford

            Illustration – The role of process and change initiatives

            In 1903 Henry Ford started the Ford Motor Company. He encouraged 
            simplification, time studies and experimentation to identify the best way 
            to perform a task. By organising the process as he did, Ford was able to 
            sell cars at a modest price and pay his workers more than any other car 
            workers. Ford’s success is a great example of the power of business 
            process change to revolutionise the economics of an industry.


           Expandable text

        Harmon’s process­strategy matrix

        According to Paul Harmon a process­strategy matrix is a matrix formed by 
        an estimate of:

        •     the strategic importance of a process on the horizontal axis

KAPLAN PUBLISHING                                                                          179
Business process change

                     •            the process complexity and dynamics on the vertical axis.

                     Assuming that ‘low’ is positioned at the bottom left corner: 

                     •            processes that fall in the lower­left are of little complexity, do not change 
                                  very often and do not have much strategic importance. They should be 
                                  automated if possible and given the minimum resources necessary for 
                                  efficient functioning
                     •            processes that lie at the upper­right are complex, dynamic and of high 
                                  strategic importance. These are usually the processes that provide the 
                                  organisation with its competitive advantage and should be nurtured 

                        Illustration 2 – The role of process and change initiatives

                          Applying Harmon’s process­strategy matrix to a children’s bicycle 
                          manufacturer – Wheelies Co. The management at Wheelies have 
                          identified the processes that need to be done.

                          •         New product design.
                          •         Negotiating partnership deals with other organisations.
                          •         On­line purchasing.
                          •         Stock control.
                          •         Credit card approval.
                          •         Bicycle assembly.

      180                                                                                            KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 9

            •    Delivery – international.
            •    Funds investment.

            Now they need to place them on the matrix by deciding how important 
            and how complex the processes are:


            •    New product designs and negotiating partnership deals are really 
                 important and complex – these are the likely candidates for 
                 analysing and redesigning.
            •    Bicycle assembly is not quite as important – a six sigma 
                 improvement effort might be introduced to ensure the process is as 
                 consistent as possible.
            •    On­line purchasing is important but routine – this process can be 
                 automated quickly and efficiently using off­the­shelf software.
            •    Stock control and credit card approval are both important but routine 
                 and well understood – these processes can be automated quickly 
                 and efficiently using off­the­shelf software.
            •    International delivery is complex but does not add much value and 
                 funds investment is important but no one in the company has any 
                 expertise in that field – outsourcing these processes is a popular 


        The commoditisation of business processes and outsourcing

        While there is an ongoing trend towards outsourcing in many areas, most 
        organisations view processes as an in­house activity. This has been for a 
        number of reasons.

        •       There is a perceived lack of comparability between the firm’s 
                processes and the competences of outside suppliers.
        •       A lack of standardisation of processes making it difficult to assess 
                whether the process will be improved by outsourcing.
        •       The high perceived costs of outsourcing compared to the difficult to 
                assess benefits.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            181
Business process change

                     However, this situation is changing and many would point to the CMM model 
                     as a way of standardising software development processes. As 
                     standardisation increases:

                     •        it will be easier to assess the costs and benefits of the outsourcing 
                     •        it will be easier to compare suppliers
                     •        outsourced processes will become like other commodities with the 
                              resulting drop in prices.

                     Note:  A realted issue, the use of generic software solutions to aid business 
                     process redesign, is explored in greater depth later in this chapter.  

                        Illustration 3 – Business Process Outsourcing

                          Business process outsourcing (BPO) to date has focused on the 
                          following areas:

                          •    finance and accounting
                          •    payroll
                          •    HR administration
                          •    training
                          •    procurement administration and supply chain management
                          •    customer contact
                          •    information and content management
                          •    special industry­related processes in areas such as banking and 

                          Note: these have usually involved off­shore provision to cut costs. 

                        Expandable text


      182                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 9

           Test your understanding 1                                                     

            Assess which of the following processes is most suitable for 

            •       Environmental reporting.
            •       Processing online customers’ credit card purchases.
            •       Customer queries and complaints.


        2 Improving the processes of an organisation

        Process redesign, often called Business Process Re­engineering (BPR), 
        Business Process Management (BPM) or Business Process Improvement 
        (BPI) takes a ‘clean sheet’ approach to the process, which is usually either 
        broken, or so slow that it is no longer competitive in delivering the 
        company’s value to its customer. 

        Business process redesign methodology

        Harmon recommends a five­stage generic business process redesign 


KAPLAN PUBLISHING                                                                             183
Business process change

                     Major redesign projects are usually managed by a steering committee and 
                     undertaken by a team that represents all the functional managers involved in 
                     the change. Other key aspects of project management covered later in the 
                     syllabus will also be relevant here.

                      1 Planning a process            •    Identify goals
                        redesign effort
                                                      •    Define scope
                                                      •    Identify personnel
                                                      •    Develop plan and schedule
                      2 Analysis of an existing       •    Document workflow
                                                      •    Identify problems
                                                      •    Devise a general plan for the redesign
                      3 Design of a new or            •    Explore alternatives and choose best 
                        improved process                   redesign to achieve goals
                      4 Development of resources  •        Make products better, easier to 
                        for an improved process            manufacture and maintain
                                                      •    Redesign managerial and supervisory 
                                                           jobs and develop measurement system 
                                                           to monitor new process
                                                      •    Redesign jobs, work environment and 
                                                           incentive systems; develop training; hire 
                                                           new employees if necessary
                      5 Managing the               •       Integrate and test
                        implementation of the new 
                        process                    •       Train employees, arrange management
                                                      •    Maintain process and modify as needed

                     Range of process redesign patterns

                     A process redesign pattern is an approach or solution that has often worked 
                     in the past. There are several patterns that have proved popular in redesign 
                     efforts. For example:

                     •    Re­engineering – start with a clean sheet of paper and question all 
                     •    Value­added analysis – try to eliminate all non­value­adding activities. 
                          Porter’s value chain model covered in chapter 3 may be particularly 
                          useful here.
                     •    Simplification – try to simplify the flow of the process, eliminating 
                          duplication and redundancy.

      184                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 9

        •       Gaps and disconnects – a process redesign pattern that focuses on 
                checking the handoffs between departments and functional groups in 
                order to assure that flows across departmental lines are smooth and 

           Illustration 4 – Business Process Redesign

            Going back to our bicycle manufacturer – Wheelies Co. – we can show 
            a manufacturing process that starts with three pieces of metal, two of 
            which are welded together and then joined with the third:


            It is clear that there is potential redundancy in the raw material 
            inspection. If the receiver were to inspect the raw material before 
            sending it on to the welder or joiner, then they could concentrate on their 
            main activities – welding and joining: 



KAPLAN PUBLISHING                                                                            185
Business process change

                        Expandable text

                     Process redesign and strategy

                     If we consider a top­down approach to strategic planning, then the goals 
                     and measures are laid out by the senior managers as the organisation’s 

                     •    Each department or group is assigned only a portion of the corporate 
                     •    As the goals are delegated they become narrower and the measures 
                          associated with them become more specific.

                     From the value chain a process is divided into sub processes and sub­sub 
                     processes and eventually into specific activities.

                     •    Ideally, one or more measures for each activity are established.
                     •    The measurements determine if the process is working.

                     When we analyse a process or redesign a process we ask:

                     •    what the activity is contributing to the overall sub process or value chain 
                          to which it belongs?
                     •    how can we determine whether the activity is actually achieving its 

                     Norton and Kaplan’s Balanced Scorecard approach represents a major 
                     effort to link strategies to specific measures and discourage an undue 
                     emphasis on financial measures. They suggest that strategy is formulated 
                     from four different perspectives.

                     •    Financial.
                     •    Customers.
                     •    Internal business processes.
                     •    Innovation and learning.

                     Under each of these headings analysis looks at the critical success factors 
                     required and corresponding key performance indicators. Linking process 
                     measures to these CSFs and KPIs should ensure a strategic emphasis. In 
                     many cases the process redesign becomes a trigger for emergent 
                     strategies as new competences and CSFs are identified and/or developed.

      186                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 9

        3 Software solutions
        Establishing business information needs

        Various methods are available for establishing business information needs, 
        including the following:

        Technique                          Suitability 

        •    Interviewing                  •   Standard technique for most 

        •    Written questions             •   Where people are not available for 

        •    Questionnaires                •   Where the user population is too 
                                               large to interview
                                           •   Generally unsuitable due to 
                                               superficial nature of questions and 
                                               lack of interaction.

        •    Observation                   •   Particularly useful if carried out 
                                               before interviewing

        •    Document analysis of          •   Good source of design and analysis 
             existing processes                material.

        •    Workshops                     •   Useful for resolving conflicts and for 
                                               new processes where high 
                                               uncertainty exists.

        •    Protocol analysis – a         •   Ensures all aspects of the process 
             mixture of interview and          are considered and none ‘taken for 
             observation                       granted’ by users.

        •    Prototyping                   •   Where requirements are unclear
                                           •   Helps users reassess their desired 

        Note: the ‘V model’ covered later in the syllabus is also relevant here. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                          187
Business process change
                      Using generic software solutions

                     There are various ways to produce a software solution.

                     •   Purchase a standard (‘generic’) software package and: 
                         – use this without any modification
                         –    make suitable amendments to customise this for the organisation’s 
                              specific requirements
                         –    add company specific modules as necessary.
                     •   Pay for a bespoke system to be developed using existing hardware.

                     In this section we focus on the use of generic solutions.

                     Advantages                           Disadvantages 

                     •    They are generally cheaper  •       They do not fit precisely the needs 
                          to buy than bespoke                 of the organisation – the users may 
                          packages are to develop.            need to compromise what they want 
                                                              with what is available.
                     •    They are likely to be 
                          available almost                •   The organisation is dependent upon 
                          immediately.                        an outside supplier for the 
                                                              maintenance of the software; many 
                     •    Any system bugs should 
                                                              software suppliers are larger than 
                          have been discovered by the 
                                                              most of their customers, and are 
                          vendors before sale.
                                                              therefore difficult to influence.
                     •    Good packages are likely to 
                          come with good training 
                                                       •      Different packages used by the 
                                                              organisation may have 
                          programs and excellent 
                                                              incompatible data structures.
                          documentation and on­
                          screen help facilities.      •      Using the same packages as rival 
                     •    New updated versions of the         organisations removes the 
                                                              opportunity of using IS for 
                          software are likely to be 
                          available on a regular basis.       competitive advantage.

                     •    The experience of a great 
                          number of users with similar 
                          needs to those in the 
                          organisation has been 
                          incorporated into the design 
                          of the package.
                     •    Different packages will be 
                          available for different 
                          operating systems or data 

      188                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 9

        Application packages can be altered and tailored to a buyer’s 
        requirements, but amendments to an existing package have to be paid for, 
        and so add to the purchase cost of the software. In addition, an altered 
        package may not accept the standard updates provided by the supplier.

        Evaluating and selecting a generic software solution

        The selection process 

        •    Produce a requirements listing and send this with an invitation to tender 
             to a number of suppliers.
        •    Review the tender documents and make an initial selection of, say, 
             three software packages.
        •    Obtain copies of those packages and test on the organisation’s own 
             computer system. Alternatively, the supplier may be asked to make a 
             presentation to show why the purchasing company should use their 
             particular package.
        •    Obtain user input and evaluation of each package.
        •    Obtain technical input and evaluation of each package to ensure it is 
             compatible where applicable with existing hardware and software and 
             provides the necessary processing capability.
        •    Test the package with test data from the organisation, paying particular 
             reference to unusual items.
        •    Provide a final purchase recommendation, taking into account other 
             factors such as after­sales service.

        Selection criteria 

        In evaluating different options, both the software and the supplier need to be 
        assessed. Key factors are thus:

        Software                               Supplier 
        •    Meeting user requirements         1   Length of time in business
                                               2   Financial stability
        •    Costs                             3   Third party references
        •    Interface design                  4   Availability of demonstration 
                                                   copies of software
        •    Controls                          5   Ethical issues – e.g. are they a 
        •    Updates                               good global citizen?

        •    User manuals
        •    Compatibility with existing 
             hardware and software
        •    Support and maintenance

KAPLAN PUBLISHING                                                                           189
Business process change

                     The above factors are then weighted to achieve a single score for each 

                        Illustration 5 – Software solutions

                          Illustration – Software solutions

                          A small organisation wishes to computerise the production of their 
                          accounts. They run two separate companies, each with their own 
                          accounts staff but under the control of the group financial manager. They 
                          do not wish to change the way that they operate, so they need a system 
                          that can be networked over three computers, one for each company and 
                          a third for the group financial manager.

                          Each company’s accounts staff are responsible for the day­to­day 
                          running of their business, while the group financial manager is 
                          responsible for producing consolidated accounts for the two businesses 
                          and for the management accounting function. The accounts for each of 
                          the two companies must be kept confidential.

                          The organisation makes out a list of factors that are important to them, 
                          allocating appropriate weights.

                                                        Factor                             Weight 
                          Ability to provide all basic accounting functions required       Essential
                          Networking capability                                            Essential
                          User friendliness                                                       8
                          Cost                                                                  10
                          Management accounts capability                                          6
                          Hot line support                                                        2
                          Security features                                                       8
                          After sales service                                                     4

                          A short­list of four accounts packages is drawn up. The packages are 
                          called A, B, C and D.

                          Each of these is scored against the factors described above.

                                                                               Supplier scores 
                          Factor                                              A   B      C    D
                          1. All basic functions supplied                     Yes Yes Yes Yes
                          2. Networking capability                             No Yes Yes Yes
                          3. User friendliness                                  7    9    10     8
                          4. Cost (higher score = cheaper)                     10    2     2     4
                          5. Management accounts capability                     3  10      8     6
                          6. Hot line support/training                          0    5     6    10
                          7. Security features                                  6  10      7     8
                          8. After­sales service                                0    6     8    10

      190                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 9


            The first thing to note is that A does not satisfy the essential requirement 
            of being able to be networked. Although it is by far the cheapest 
            package, it is not a satisfactory solution to the organisation’s needs, and 
            is not considered further.

            The scores for cost are corrected to 5 (B), 5 (C) and 10 (D). Factors 1 
            and 2 are satisfied equally well by all three packages and do not need to 
            be considered further. The amended table is as follows:

            Factor                          Weight              B         C        D 
            3                                 8                 9         10       8
            4                                10                 5         5        10
            5                                 6                 10        8        6
            6                                 2                 5         6        10
            7                                 8                 10        7        8
            8                                 4                 6         8        10

            The total scores for each supplier are calculated by cross­multiplying the 
            factor weights by the appropriate scores.


            Total score = (8 × 9) + (10 × 5) + (6 × 10) + (2 × 5) + (8 × 10) + (4 × 6)

            = 72 + 50 + 60 + 10 + 80 + 24 = 296


            Total score = (8 × 10) + (10 × 5) + (6 × 8) + (2 × 6) + (8 × 7) + (4 × 8)

            = 80 + 50 +48 + 12 + 56 + 32 = 278


            Total score = (8 × 8) + (10 × 10 ) + (6 × 6) + (2 × 10) + (8 × 8) + (4 × 10)

            = 64 + 100 + 36 + 20 + 64 + 40 = 324

            It can be seen that D is the package that should be selected.

           Expandable text

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                             191
Business process change


                     Data migration

                     It is vital to consider the stages that will be addressed during the migration 
                     process. Some of the stages include:

                     •    Planning – the organisation may need to create a Steering Committee 
                          that has representatives from a number of areas of the organisation 
                          including payroll, personnel, etc.; they may be from various levels, e.g. 
                          operational, tactical and strategic.
                     •    Data mapping – this is the stage when the data is moved from one 
                          system into the field heading and file structures of the new system. An 
                          evaluation will need to take place of the structures within the new 
                          system and the existing computer system to ensure that the allocation 
                          for field headings is consistent.
                     •    Manual input – there may be a requirement to enter some of the data 
                          manually from the old format to the new. This will require the 
                          organisation to consider the method of manual input as there are many 
                          issues with this type of transfer such as the type of input method, e.g. 
                          keyboard or scanner. The use of a keyboard, for example, greatly 
                          increases the chances of transposition errors that will reduce the quality 
                          of the input made.

      192                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 9

        •    Testing the solution – there will need to be a period of testing after 
             the conversion process to ensure that all of the data is accurate and that 
             the system is running properly. A test environment will have to be 
             created by the team to ensure that all the outputs from the tests made 
             are accurate; this may include test plans and scripts for the conversion 
        •    Implementing the solution – once the file conversion has been tested 
             and accepted it can be run on the live data. Procedures will have to be 
             specified to test that records are accurately converted.

        Training and a strategy for training are crucial. In order for this to be 
        successful and resources not to be wasted it is vital that there is clarity 
        about a number of issues. These are:

        •    Who needs to be trained and why.
        •    Whether training takes place on or off the job.
        •    Who will provide the training.
        •    If training should occur in a short period or be ongoing.
        •    What the line management involvement will be.

        The chosen approach will depend on organisational structure, company 
        policy and ethos. However, it is important that the approach is clear to the 

        The nature of training that users will require will vary dependent upon:

        •    User backgrounds.
        •    Purposes of the system.
        •    Features of the system.
        •    The kind of user interfaces – menus, graphics, speech, etc.

        Methods of training 

        A number of alternative training methods are available to the organisation, 
        but the most important factor to consider is that the type of training used is 
        matched to the level of experience of the user. For example, it would not 
        help an inexperienced user to be presented with a manual; to ensure 
        success the user would need to receive first­hand information, probably in 
        the form of a taught course. This will also help to improve the acceptance of 
        the new system by the users.

        •    External courses – this is when the users go to the providers’ 
             premises to enable them to obtain the knowledge and the skills to use 
             the new information system.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            193
Business process change

                     •      Internal courses – the organisation runs a course in­house relating to 
                            the use of the information system. The course can be conducted by the 
                            internal training or IS department or an external provider may come into 
                            the company to teach the course.
                     •      Computer­based training – as an alternative the staff may be trained 
                            using a software tutorial that is often supplied with the original software 
                            purchase. The tutorial can be quickly installed onto the PC.
                     Changeover techniques
                     • Parallel running

                            This is when the new and the old system run side by side for a period of 
                            time, e.g. several weeks, until the analyst is satisfied with the operations 
                            of the new information system. It is known as the high­cost low­risk 

                     •      Direct changeover

                            This approach is when the old system immediately finishes and the new 
                            takes over; confidence will be high in the new information system. For 
                            example, the old finishes at 8.59.59 seconds and the new starts at 
                            9.00.00 seconds. It is known as the high­risk low­cost approach. 

                     •      Phased

                            This is when the new information system can be introduced part by part 
                            or stage by stage. This may be useful if the organisation is 
                            implementing an information system in a number of departments, as it 
                            will help to limit the impacts of the new system. It must be remembered 
                            that the phase can be either direct or parallel in each of the stages.

                        Test your understanding 2                                                          

                          You are responsible for implementing a payroll system for weekly paid 
                          employees, using a bought­in package on a stand­alone microcomputer 
                          system. There are 3,000 records (one for each employee) in the current 
                          manual system. Each record is held on a card. The information about 
                          each employee comprises personal details (personnel number, name, 
                          date of birth, grade, section, rate of pay, allowances, deductions from 
                          pay, etc.), held in the top section of the card. In the body of the card are 
                          held a series of line entries, one for each week of the year. As each 
                          week is worked the details are entered in the appropriate line: gross 
                          pay; tax and national insurance, by reference to the relevant tables; and 
                          net pay.

                          (a) Describe a procedure for transferring data from the manual to the 
                              computer to create the master file prior to going live on the new 

      194                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 9

            (b) Specify the checks and controls to be incorporated into the process 
                to ensure that the computerised master file is accurate, complete, 
                up to date and suitable for running the live system.


        Generic software solutions and business process redesign

        Competitive advantage 

        Firms seek to redesign processes to increase their competitive edge. By 
        using generic software packages they may be able to match the best 
        practice of competitors who also use the software, but are less likely to 
        outperform them.

        Note: that there is a tension in the academic texts between those who 
        believe that software packages define best practise (e.g. Davenport) and 
        others (e.g. Harmon) who feel they represent average practise.


        The above discussion gives the impression that firms consider what they 
        want and then look for a software package to help meet those requirements.

        In reality the sequence can be reversed where managers are presented with 
        new software and then explore the possibilities for process redesign.

        ERP – driven redesign 

        Software vendors like SAP, Peoplesoft and Oracle have developed 
        modules to represent what they consider to be best practise for a wide 
        range of business processes. As commented on in section 'Historical 
        initiatives' above, ERP­driven redesign involves using these modules to 
        integrate and redesign potentially diverse processes.

        Often the order of events is that Oracle, say, develops a new software 
        module that is adopted by organisations that then migrate their existing 
        processes to match the new module. In effect you start with the solution and 
        then modify processes.

        SAP, the main ERP vendor, provides comprehensive business maps (or 
        ‘process architectures’) for different industries offering a wide range of 
        modules covering the processes involved in that industry. For example, the 
        insurance business map includes modules for claims notification, claims 
        handling, claims accounting, etc. Clients can choose the modules they 
        require and then specify how they wish to link them together and how they 
        wish to control them. The ERP vendor will provide the underlying workflow 
        engine that passes control from one process to the next.

KAPLAN PUBLISHING                                                                         195
Business process change

                        Illustration 6 – Nestlé USA

                          In 1997 Nestlé SA saw that its decentralised approach was causing 
                          problems. Operating companies were functioning independently of each 
                          other with little coordination. For example, companies were paying the 
                          same vendor 29 different prices for vanilla, with each company having a 
                          different coding and name for the vanilla.

                          Nestlé USA took the decision to standardise software systems using 
                          five SAP modules – purchasing, financials, sales and distribution, 
                          accounts payable and accounts receivable. In addition it would use a 
                          SAP supply­chain management module.

                          It was found that it was relatively easy to install the SAP modules but 
                          much harder to change business processes and to win the acceptance 
                          of staff.

                          Despite costing an estimated $200 million on the transition, Nestlé 
                          claims that the project has already paid for itself through:

                          •   More accurate forecasting
                          •   Lower inventory and distribution costs
                          •   Other supply chain improvements

                          Jeri Dunn (Vice president and CIO of Nestlé USA) commented that if 
                          she had to do it again, she would reorder the project:

                          (1) Focus first on changing business processes
                          (2) Achieve universal buy­in
                          (3) Install software

                          This feedback is typical of firms that rely on ERP applications to drive 
                          change, seeing them as the solution rather than tools.

      196                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                chapter 9

        4 Chapter summary


KAPLAN PUBLISHING                 197
Business process change

                     Test your understanding answers

                         Test your understanding 1

                          Environmental reporting is likely to be complex and require great 
                          specialisation and depth of knowledge so would be difficult to outsource 
                          (except to an environmental reporting specialist?)

                          Processing credit card purchases is high­volume and repetitive so 
                          would appear to be ideal for outsourcing. However, issues of 
                          confidentiality and data security would need to be met first.

                          Dealing with customer queries requires detailed product knowledge, 
                          which might be lacking. Also there is a high risk of damaging the firm’s 
                          reputation and goodwill if complaints are not handled sensitively. Many 
                          firms who used off­shore call centres to manage customer queries and 
                          complaints in the 1990s have since brought these services back in­

                         Test your understanding 2

                          (a) File conversion takes place during the last stages of systems 
                              development. Once the new system is in place then all data has to 
                              be transferred onto it. This process can take a considerable time 
                              when converting from a manual to a computerised system.

                              The way in which files are converted depends, to some extent, upon 
                              their size and complexity. In this case, there are 3,000 records for 
                              input onto a stand­alone microcomputer. 

                              Assuming that there is only one input device, presumably a 
                              keyboard, the following sequence of events is likely to occur.

                          •   The changeover will be thoroughly planned and a suitable time 
                              identified. In the scenario given, it would not be feasible to run any 
                              sort of parallel system and as the package being used is a bought­
                              in package, then it will have been tried and tested and will be free 
                              from ‘bugs’.
                          •   Once a time has been chosen it is necessary to ensure that all the 
                              data held within the present system is accurate and up to date. 
                              Dead records should be removed from the system.
                          •   The records will be in continuous use, therefore they will have to be 
                              entered in batches. Alternatively, all the cards could be photocopied 
                              and then entered onto the system.

      198                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 9

            •   Initially, only the static data will be entered on the computer. This 
                includes such data as name, address, personnel record number, 
                etc. A record will be created for each employee containing all his or 
                her personal static data.
            •   Once the static data has been entered then it will be a relatively 
                easier task to enter the up­to­date variable information. This method 
                avoids data becoming out of date before the system is in operation.
            •   Once all the data has been transferred to the computer, tests will be 
                carried out using test data to ensure that the system is working 
            •   Hard copies of all records would be printed out in order for 
                employees to verify their record and also in order to comply with the 
                terms of relevant Data Protection legislation.
            •   Amendments will be necessary from time to time, as in the case of 
                changes in tax tables and national insurance rates. However, there 
                should be standard programs within the package to facilitate 
            (b) Controls that would be incorporated into the process to ensure that 
                the computerised master file is accurate, complete, up to date and 
                suitable for running the live system would include the following.
            •   The controls exercised to check the completeness and accuracy of 
                the existing manual system.
            •   The controls over the total number of records and the values 
                imposed on certain key fields. Data entry should be controlled by 
                use of a batch register to ensure that all records have been entered.
            •   Data should be validated by input programs to check correctness of 
            •   Strict control should be exercised over any rejected records.
            •   Notes and records should be kept of any changes to the manual 
                system prior to conversion.
            •   A check should be made by record once the data has been entered 
                and this should be compared with the manual records.
            •   A full test run should be initiated in order to check the system’s and 
                operator’s accuracy.


KAPLAN PUBLISHING                                                                           199
Business process change

      200                 KAPLAN PUBLISHING



              The role of information 
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   describe, with examples, the meaning and use of e­business
              •   analyse how e­business can be delivered for organisations in 
                  general and describe what an organisation needs to deliver e­
                  business and how this might help it to deliver a selected strategy
              •   analyse, for a given business, the main elements of both the push 
                  and pull models of the supply chain
              •   describe the relationships between the supply chain, value chain 
                  and value network for both product­based and service­based 
                  organisations and discuss the use of IT and e­procurement in 
                  managing the supply chain
              •   analyse the effect of e­business (internet and customer extranets) 
                  on the relationship with customers
              •   explain, with examples, what is meant by the term ‘customer 
                  relationship management’ and how a suitable software package 
                  could support this
              •   describe the common different buyer behaviours among on­line 
              •   explain the use of e­marketing and how its use might affect the 
                  marketing mix
              •   explain the characteristics of the media of e­marketing using the 
              •   explain, with examples, how electronic media can be used to 
                  acquire customers, retain customers and to increase income 
                  from them
              •   explain the importance to a business of e­branding.


The role of information technology



                       1 Information technology – the strategic context
                       Business strategy and information strategy

                       This section looks at IT/IS strategy in the context of the strategic planning 
                       tools met in earlier chapters.

                       Unlike many other resources, IS/IT evolves very quickly and will often play a 
                       large part in determining corporate strategy. On a SWOT analysis IS/IT can 
                       appear in any of the four quadrants and the appropriate responses have to 
                       be made. For example:

                       •       Strength. A business has a very advanced IS/IT system that allows it to 
                               respond flexibly to orders while maintaining a low cost base.
                       •       Weakness. An organisation’s system is in disarray and customers are 
                               becoming irritated by its inability to deliver the proper goods on time.
                       •       Opportunity. Set up new internet site that allows customers to buy over 
                               the web.
                       •       Threat. A competitor has spent heavily on IS/IT and can offer very high 
                               levels of service as a result.

       202                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 10

           Illustration 1 – Information technology – the strategic context

            MP3 sound compression, the internet and fast broadband connections 
            have forced companies like Sony and EMI to reassess their music 
            retailing strategies. Technology is a threat to these companies.

        IS/IT and Porter’s five forces

        To analyse the SWOT factors relating to IS/IT, it can be useful to consider 
        how IS/IT can be used to counter Porter’s five forces so as to help an 
        organisation have a more comfortable existence than some of its 

        •     Rivalry: Use IT to reduce the effects of tough competition for example, 
              by building strong relationships with customers and lowering costs.
        •     Threat of new entrants: Sophisticated IT applications are expensive, 
              slow to develop and technically challenging. All of these are barriers to 
        •     Supplier pressure: Use IT to find new suppliers. Use IT to automatically 
              rotate orders between suppliers. Compare prices on the internet.
        •     Customer pressure: Use IT to improve customer service, for example, 
              by allowing on­line ordering.
        •     Threat of substitutes: Use computer­aided design and manufacturing to 
              develop new products first.

           Expandable text ­ IT/IS and Porter's five forces

        IS/IT and Porter’s generic strategies

        Porter identified three generic strategies for dealing with the competitive 
        forces. The two basic strategies are overall cost leadership and 
        differentiation. The third strategy – a focus strategy – concentrates on a 
        particular segment of a product line or geographical market – a niche. If it is 
        known which strategy an organisation is currently using to promote their 
        products and/or services, it should be possible to define a role for IS to 
        enhance that strategy.

        •     Overall cost leadership is about competing by offering products or 
              services at low cost and value for money. The emphasis is on cost 
              reduction. For example, driving down inventory levels, with the 
              assistance of IT for supply chain planning and scheduling, can reduce 
              costs. Sales forecasting software that can be fed into manufacturing 
              resources planning applications can be used in shop floor planning and 
              scheduling applications to increase efficiency.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            203
The role of information technology

                       •        Differentiation is about showing that your product or service is 
                                different from those of your competitors through, e.g. brand image, 
                                customer service or design. A way of differentiating may be to make the 
                                ordering process as easy and flexible as possible. This can be done by 
                                providing on­line information services to identify the most appropriate 
                                product or service, followed up by a simple on­line ordering process. 
                                Where the differentiation is by customisation, CAD (computer­aided 
                                design) can reduce costs effectively.
                       •        Focus. This strategy concentrates on a niche market, e.g. a particular 
                                buyer group, market, geographic area, segment or product line. The 
                                opportunities for IS/IT include providing access to customer information, 
                                trends and competitors so as to maximise competitive thrust and 
                                exclude competitors.

                          Test your understanding 1                                                         

                           Consider how an estate agent could use IS/IT to improve its competitive 

                       The criticality of IT – McFarlan’s grid

                       To assess the criticality of IT to the organisation, McFarlan’s strategic grid 
                       can be used to identify the current and future dependence on information 
                       systems (IS).


                          Expandable text ­ McFarlan's grid

       204                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 10

           Illustration 2 – Information technology – the strategic context

            Many insurance companies used IS/IT in a support role – accounting, 
            sending out premium renewal notices, etc. The industry was very paper­
            based with customers submitting hand­written claims, accident 
            diagrams and police reports. To save costs and give better customer 
            service, many insurance companies now scan in documents so that they 
            are available to call up on screen. Paper files no longer have to be 
            moved around the office, with the potential of being mislaid. The role of 
            IT in insurance companies went from support, to turnaround to strategic.

        Forces that drive an organisation round the strategic grid may be internal or 

        •     Internal forces will be concerned with matching the potential of 
              information technology to the organisation’s operations and strategy, 
              such as a decision to improve productivity. Porter’s value chain is a 
              good model to identify internal forces.
        •     External forces will be associated with changes in the competitive 
              environment, such as actions of competitors, suppliers or customers. 
              Porter’s five forces model can be used to provide a framework to 
              discuss areas where information technology and systems can yield 
              competitive advantage. The advantages may be in defending the 
              organisation against the competitive forces or by attacking and 
              influencing them in its favour.

        2 E­Business
        The meaning and use of e­business

        E­commerce is described as ‘all electronically mediated information 
        exchanges between an organisation and its external stakeholders’. An e­
        commerce transaction can be considered from two perspectives.

        •     ‘Buy side’ e­commerce focuses on transactions between a purchasing 
              organisation and its suppliers.
        •     ‘Sell side’ e­commerce focuses on transactions between a purchasing 
              organisation and its customers.

        E­business has been defined as the transformation of key business 
        processes through the use of internet technologies.

        So, e­commerce is a subset of e­business. The most generic description of 
        e­commerce is trading on the internet, buying and selling products and 
        services online.

KAPLAN PUBLISHING                                                                          205
The role of information technology

                       Porter suggested three ways in which IS/IT in general can affect the 
                       competitive environment and an organisation’s ability to compete. Though 
                       these points apply to IS/IT in general, they are particularly important when 
                       considering e­business. 

                       •   New businesses might become possible. For example, auction sites 
                           and photo­album sites.
                       •   The industry structure can be changed. For example, in the music 
                           business it can be argued that the large CD publishers have less power 
                           because music can be self­published on the internet.
                       •   IS/IT can provide an organisation with competitive advantage by 
                           providing new ways of operating. For example, airlines save money by 
                           encouraging internet bookings.

                       The categories of e­business functions are shown below: 


                       •   B2B (business to business). For example, a supermarket IS system 
                           automatically placing orders into suppliers’ IS systems.
                       •   B2C (business to consumer). Selling over the internet – books, flights, 
                           music, etc.
                       •   C2B (consumer to business). Some internet sites display a selection of 
                           suppliers’ offerings from which the user can choose. A model that 
                           largely depends on the internet.
                       •   C2C (consumer to consumer). Auction sites, such as ebay, putting 
                           consumers in touch with each other. Amazon does the same by offering 
                           second­hand books. This model largely depends on the internet.

       206                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 10
        The stages of e­business

        The stages of e­business can be described as:

        Stage                     Characteristics 
        1           Web           Static or dynamic web­pages but no transactions are 
                    presence      carried out. Would show information about the 
                                  organisation, products, contact details, FAQs 
                                  (Frequently Asked Questions). Faster updates are 
                                  possible than with paper­based information and 
                                  could be cheaper than paper­based catalogues.
        2           E­            Buying and selling transactions using e­commerce. 
                    commerce      Might cut out middlemen, but there is probably no 
                                  fundamental change in the nature of the business.
        3           Integrated    Integrated e­commerce.  For example, information 
                    e­            can be gathered about each customer's buying 
                    commerce      habits.  This can allow the organisation to target 
                                  customers very precisely and to begin to predict 
        4           E­business E­business is now fundamental to the business 
                               strategy and may well determine the business 

        This model helps businesses to understand where they are in the process of 
        e­business, and this will help them to decide where to go next with further 

        Benefits of e­business 

        Most companies employ e­business to achieve the following: 

        •    Cost reduction ­ e.g. lower overheads, cheaper procurement
        •    Increased revenue ­ e.g. online sales, better CRM
        •    Better information for control ­ e.g. monitoring website sales
        •    Increased visibility
        •    Enhanced customer service ­ e.g. via extranets
        •    Improved marketing ­ e.g. e­mailing customers with special offers
        •    Market penetration ­ e.g. even small suppliers can gain a global 
             presence via the internet
        •    The combination of the above should be to enhance the company's 
             competitive advantage

KAPLAN PUBLISHING                                                                          207
The role of information technology

                          Illustration 3 – E­business

                           Illustration – E­business

                           Many supermarkets now offer a home­delivery service. Over the internet, 
                           inventory lists are displayed on customers who fill an electronic 
                           ‘shopping trolley’ and proceed to payment and checkout. A delivery 
                           period is chosen (say 4pm–6pm) for the following day. Supermarket 
                           staff pick the goods chosen and pack them for delivery.

                           Standard shopping lists can be set up by users to speed up the process. 
                           The standard lists can be amended each time (for example, extra milk, 
                           but no carrots).

                          Expandable text

                       Barriers to e­business

                       Barriers to e­business can be seen in both the organisation itself and in its 
                       suppliers and customers. They include:

                       •     technophobia.
                       •     security concerns   
                       •     set­up costs.
                       •     running costs.
                       •     limited opportunities to exploit e­business.
                       •     limited IT resources in house
                       •     customers not likely to be interested in e­business

                          Expandable text ­ Barriers to e­business

                          Expandable text ­ The internet, intranets and extranets

                          Expandable text

       208                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 10

        3 Supply chain management (SCM)

        Many businesses prosper or fail depending on the success of their 
        relationship with their suppliers and with those who they supply. Businesses 
        that rely on other businesses to this extent are in what is called a supply 
        chain – each supplying each other right up to the final link in the chain, the 
        consumer. The internet can help make this relationship work more 
        effectively and efficiently.

        About supply chains

        A supply chain encompasses all activities and information flows necessary 
        for the transformation of goods from the origin of the raw material to when 
        the product is finally consumed or discarded.

        This typically involves distribution of the product from the supplier to the 
        manufacturer to the wholesaler to the retailer and to the final consumer, 
        otherwise known as nodes in the supply chain.

        It is helpful to make a distinction between upstream and downstream supply 
        chain management. For an Internet retailer, for example, upstream SCM 
        would involve transactions between the firm and its suppliers (equivalent to 
        buy­side e­commerce) and downstream, customers (equivalent to sell­side 

        The transformation of product from node to node includes activities such as:

        •     production planning
        •     purchasing
        •     materials management
        •     distribution
        •     customer service
        •     forecasting.

        While each firm can be competitive through improvements to its internal 
        practices, ultimately the ability to do business effectively depends on the 
        efficient functioning of the entire supply chain.

           Illustration 4 – Supply chain management (SCM)

            For example, a wholesaler’s inability to adequately maintain inventory 
            control or respond to sudden changes in demand for stock may mean 
            that a retailer cannot meet final consumer demand. Conversely, poor 
            sales data from retailers may result in inadequate forecasting of 
            manufacturing requirements.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           209
The role of information technology

                       Push and pull supply chain models

                       In the traditional supply chain model, the raw material suppliers are at one 
                       end of the supply chain.

                       •     They are connected to manufacturers and distributors, who are in turn 
                             connected to a retailer and the end­customer.
                       •     Although customers are the source of the profits, they are at the end of 
                             the chain in the ‘push’ model.

                       Driven by e­commerce’s capabilities to empower clients, many companies 
                       are moving from the traditional ‘push’ business model, where 
                       manufacturers, suppliers, distributors and marketers have most of the 
                       power, to a customer­driven ‘pull’ model. 

                       This new business model is less product­centric and more directly focused 
                       on the individual consumer – a more marketing­oriented approach. 

                       •     In the pull model, customers use electronic connections to pull whatever 
                             they need out of the system.
                       •     Electronic supply chain connectivity gives end customers the 
                             opportunity to give direction to suppliers, for example, about the precise 
                             specifications of the products they want.
                       •     Ultimately, customers have a direct voice in the functioning of the supply 

                       E­commerce creates a much more efficient supply chain that benefits both 
                       customers and manufacturers. Companies can better serve customer 
                       needs, carry fewer inventories, and send products to market more quickly.

                          Illustration 5 – Supply chain management (SCM)

                           Several personal computer manufacturers allow users to order over the 
                           internet and to customise their machines (for example Lenovo and Dell). 
                           PCs are then made to customers’ orders. 

                          Test your understanding 2                                                       

                           Describe what is meant by the terms ‘push’ and ‘pull’ supply chains 

       210                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 10
        Porter’s value chain revisited

        Porter’s value chain was considered in chapter 3 and is reproduced below: 


        The theory behind the value chain is that somewhere the organisation 
        carries out activities that customers value, are willing to pay for, and that 
        result in profits being made. The activities could be skill and knowhow 
        related, organisational or manufacturing.

        The traditional value chain has been criticised because it:

        •       is designed primarily to describe manufacturing businesses
        •       does not emphasise the importance of the customer enough. It is 
                product led rather than market led.

        Deise proposed an alternative value chain that places more emphasis on 
        the customer:


        In terms of this model, e­business enables companies to: 

        •       carry out continuous market research as products are ordered and sold
        •       use the results of continuous monitoring to order goods, design new 
                products and design special offers
        •       allow great flexibility and speed of response, provided members of the 
                up­stream supply chain (suppliers) also embrace e­business.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              211
The role of information technology

                       Note the last point carefully: the whole supply chain must be flexible and 
                       efficient if any one member of it is to benefit from better market information. 
                       There’s no point one company knowing what its customers want if its 
                       suppliers and distributors cannot respond adequately.

                          Illustration 6 – Supply chain management (SCM)

                           In the supply chain shown, ABC Manufacturing Ltd must be responsive to 
                           its customers. Direct supplier 1 and Direct supplier 2 must be 
                           responsive to ABC Manufacturing Ltd, and Indirect supplier 1 must be 
                           responsive to Direct supplier 2.


                           Obviously, if e­business capability is present in all members of the 
                           supply chain, Deise’s model of the value chain is becoming more 
                           feasible: selling, delivering, ordering, designing and manufacturing can 
                           all be linked electronically permitting:

                           •    cost savings
                           •    time savings
                           •    faster innovation
                           •    better marketing
                           •    better quality.


                          Test your understanding 3                                                         

                           What is Deise’s model of the value chain? 

                       4 Upstream SCM

                       The key activities of upstream SCM are procurement and upstream 
                       logistics. A good example of how the upstream supply chain can be 
                       improved using IT is Tescos:

       212                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 10

           Illustration 7 – Upstream SCM


            •    Largest grocery retailer in the UK
            •    A typical store stocks 50,000 products
            •    Over 2,000 suppliers, each of which will supply at most 200 
            Date  Objective               Solution           Comments 
            1980s  Streamlining store  Goods ordered   
                   replenishment       via Electronic 
                                       Data Interchange 
            1989  Help suppliers          Suppliers sent     Suppliers receive 
                  forecast demand         EDI messages       messages detailing

                                                             Actual store sales

                                                             Depot stockholdings

                                                             Tesco’s forecasts 
            1997  Better two­way          Tesco Information  Suppliers can monitor 
                  collaboration           Exchange (Tie)  actual sales in real time 
                                          allowing suppliers  (almost!), allowing them 
                     Shift                to view EPOS        to identify changes in 
                     responsibilityfor    data                demand (by product, 
                     managing                                 store and region) and 
                     products to                              react accordingly.
            1999  More effective          Promotions         Suppliers are involved in 
                  promotions              management         planning and executing 
                                          module added       promotions


        What is e­procurement?

        The term ‘procurement’ covers all the activities needed to obtain items from 
        a supplier: the whole purchases cycle.

        •       Identifying when items are needed, how many are needed and gaining 
                authority to acquire them.
        •       Finding suitable suppliers.
        •       Choosing which supplier to order from.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           213
The role of information technology

                       •   Agreeing the price or perhaps a range of prices depending on volumes.
                       •   Ordering the goods with the chosen supplier(s).
                       •   Receiving goods into the organisation.
                       •   Checking the goods are as ordered and handling queries.
                       •   Recording the goods in inventory or the fixed asset register as 
                       •   Storing of goods.
                       •   Receiving, checking and processing the supplier’s invoice.
                       •   Paying the supplier according to cash flow/cash discount priorities.

                       The more of the procurement process that can be automated, the better as 
                       there will be considerable financial benefits.

                       •   Labour costs will be greatly reduced.
                       •   Inventory holding costs will be reduced. Not only should overstocking be 
                           less likely, but if orders are cheap to place and process, they can be 
                           placed much more frequently, so average inventories can be lower.
                       •  Production and sales should be higher as there will be fewer stock­outs 
                          because of more accurate monitoring of demand and greater ordering 
                       The benefits of e­procurement

                       The more of the procurement process that can be automated, the better as 
                       there will be considerable financial benefits.

                       •   Labour costs will be greatly reduced.
                       •   Inventory holding costs will be reduced. Not only should overstocking be 
                           less likely, but if orders are cheap to place and process, they can be 
                           placed much more frequently, so average inventories can be lower.
                       •   Production and sales should be higher as there will be fewer stock­outs 
                           because of more accurate monitoring of demand and greater ordering 

                       Other benefits include the following:

                       •   The firm may benefit from a much wider choice of suppliers rather than 
                           relying on local ones.
                       •   Greater financial transparancy and accountability
                       •   Greater control over inventories
                       •   Quicker ordering, making it easier to operate lean or JiT manufacturing 

       214                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                   chapter 10

        •     There are also considerable benefits to the suppliers concerned, such 
              as reduced ordering costs, reduced paperwork and improred cash 
              flow, that should strngthen the relationship between the firm and its 

           Expandable text ­ E­sourcing, e­purchasing and e­payment

        Potential risks of e­procurement

        There are some risks associated with e­procurement. These are: 

        •     technology risks. There is a risk that the system (whether software or 
              hardware) will not function correctly. There are risks that it might not 
              interface properly with the organisation’s system. There are very high 
              risks that it will not communicate properly with a wide range of supplier 
        •     organisational risks. Staff might be reluctant to accept the new 
              procurement methods
        •     no cost savings realised. As with all IS/IT projects, it is very difficult to 
              predict all the benefits that can arise. Tangible benefits (such as might 
              arise if fewer staff have to be employed) are relatively easy to forecast. 
              However, intangible benefits (such as better customer service giving 
              rise to an improved reputation) are very difficult to estimate with any 

           Test your understanding 4                                                            

            What are the main processes that can be covered by the term e­

        Restructuring the supply chain

        In chapter 6 we looked at strategic choices of outsourcing, vertical 
        integration and strategic alliances, where the key issues of cost, quality and 
        control were highlighted.

        These are still relevant for online businesses as much as for conventional 
        ‘bricks and mortar’ organisations. All organisations must decide between: 

        •     vertical integration – manufacturing in­house
        •     virtual integration – the majority of supply chain activities are undertaken 
              by third parties
        •     virtual disintegration (disaggregation) – in between these two extremes.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                    215
The role of information technology

                       However, Internet technology allows more efficient and cheaper 
                       communications within the chosen structure and may make virtual 
                       integration preferred to vertical integration.


                       5 Downstream SCM
                       Examples of how e­business affects relationships with customers

                       The following are the main ways in which e­business can affect an 
                       organisation’s relationship with its customers. 

                       •     Tie­in/switching costs. A good e­business arrangement can make 
                             customers reluctant to switch supplier. For example, time and effort 
                             might have gone into automating most of a customer’s purchase 
                             transactions. If this works well, not only would customers not want to 
                             switch away from an efficient process, but there would be expense and 
                             disruption if they did.
                       •     E­commerce can lead to disintermediation. In this process 
                             intermediate organisations (middlemen) can be taken out of the supply 
                       •     The process of reintermediation is also found, i.e. new intermediaries 
                             are introduced to the value chain, or at least to some aspects of it.
                       •     Countermediation is where established firms create their own new 
                             intermediaries to compete with established intermediaries.
                       •     Continual updates – products, prices, news.
                       •     Easy, fast, cheap, two­way communication.
                       •     User communities. The users of some complex products, such as 
                             software, set up user communities where members help each other and 
                             where pressure on the product supplier can be organised. Strong user 
                             communities are valued by their members and the organisation would 
                             be wise to look at the comments and queries on the bulletin boards.
                       •     Tracking customer internet activity and buyer habits. Every click on a 
                             website can be recorded and analysed.
                       •     Customer preferences can be acted on.
                       •     Customers can specify precisely the features they might want in their 

                          Illustration 8 – Downstream SCM

                           An example of disintermediation is seen in the travel industry where 
                           travel agents have been cut out of many transactions as the public can 
                           book directly with hotels, airlines and rail companies.

       216                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 10

            The travel industry also gives an example of reintermediation. 
            Companies like lastminute.com and expedia.com are like new travel 
            agents, presenting a wide choice of products and services.

            An example of countermediation is Opodo.com, set up by a 
            collaboration of European airlines to encourage customers to book 
            flights directly with them rather than using cost­comparison 
            intermediaries such as lastminute.com.

           Test your understanding 5                                                   

            What is meant by the term ‘disintermediation’? 

        E­marketing: the 7Ps

        E­marketing is marketing carried out using electronic technology. A number 
        of techniques and technologies can be used:


        Opportunities for e­marketing can be examined using the traditional 4Ps of 
        product, price, promotion and place, plus an additional 3Ps – 
        people/participants, processes, physical evidence. The additional 3Ps are 
        particularly relevant to the marketing of services.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           217
The role of information technology

                       Here are examples of the effects of electronic methods on marketing:

                       Product       •   Retailers often offer a wider range of products through 
                                         on­line websites compared with traditional catalogues
                                     •   Customisation. e.g. Holidays no longer have to be for 
                                         the precise seven days a tour company dictates. Note 
                                         the Lenovo computer example cited earlier.
                                     •   Many companies use the internet to vary the extended 
                                         product. e.g. online assistance
                       Price         •   Prices can be lower because of e­business techniques 
                                         automating processing.
                                     •   From customers' perspectives, prices are easy to 
                                         compare on the internet (greater transparancy) so there 
                                         is more pressure on retailers to be competitive
                                     •   Prices can be changed to reflect demand e.g. car rental 
                                         firms in the USA will continually monitor demand and 
                                         rival's prices and change their prices accordingly. This 
                                         is known as "dynamic pricing".
                                     •   New pricing approaches become feasible, such as 
                       Promotion     •   Websites,
                                     •   Search engine results (influenced by search engine 
                                         marketing ­ see customer acquisition below under 
                                     •   emails (but not spam we hope!).
                       Place         •   Disintermediation, reintermediation, countermediation
                                     •   Direct sales (manufacturer–consumer),
                                     •   Delivery over the internet (e.g. music, software, video)
                       People/      •    Service businesses usually have high person­to­person 
                       participants      contact. It is important that these contacts are conducted 
                                         well as there is often no quality control step that can 
                                         intervene between employee and customer.
                                     •   A simple example of the use of electronics is to provide 
                                         employees with an on­screen script for dealing with 
                                         queries. Depending on customers’ answers, the script 
                                         branches to different options.

       218                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 10

        Processes       •       Again, in a service business, a customer is often 
                                exposed to more business processes. For example, a 
                                lot of information has to be provided if a customer is 
                                buying on­line insurance. The process has to be made 
                                high quality and easy to use.
                        •       Many people become frustrated with e­commerce sites 
                                because a small error is only reported at the end of the 
                                process, and then the customer has to start from the 
                                beginning again.
        Physical        •       Is the website well designed? Does it look good?
                        •       The website frequently gives potential customers their 
                                first impressions of the organisation.


        E­marketing: the 6Is

        The 6Is of marketing is a summary of the differences between the new 
        media and traditional media. By considering each of these aspects of the 
        new media, marketing managers can develop plans to accommodate the 
        characteristics of the new media.


        Interactivity       •      Traditional media are mainly ‘push’ media – the 
                                   marketing message is broadcast from company to 
                                   customer – with limited interaction.
                            •      On the internet it is usually a customer who seeks 
                                   information on a web – it is a ‘pull’ mechanism.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              219
The role of information technology

                       Intelligence      •    The internet can be used as a low­cost method of 
                                              collecting marketing information about customer 
                                              perceptions of products and services.
                                         •    The website also records information every time a 
                                              user clicks on a link. Log file analysers will identify the 
                                              type of promotions or products customers are 
                                              responding to and how patterns vary over time.
                       Individualisation •    Communications can be tailored to the individual, 
                                              unlike traditional media where the same message is 
                                              broadcast to everyone.
                                         •    Personalisation is an important aspect of CRM and 
                                              mass customisation, e.g. every customer who visits a 
                                              particular site is profiled so that when they next visit 
                                              information relevant to their product, interest will be 
                       Integration       •    The internet can be used as an integrated 
                                              communications tool, e.g. it enables customers to 
                                              respond to offers and promotions publicised in other 
                                         •    It can have a direct response or call back facility built 
                                         •    It can be used to support the buying decision, even if 
                                              the purchase does not go through the internet – with 
                                              web­specific phone numbers on websites.
                       Industry structure •   The relationship between a company and its channel 
                                              partners can be dramatically altered by the 
                                              opportunities available on the internet. For example, 
                                              disintermediation and reintermediation.
                       Independence of  •     Electronic media gives the possibility of 
                       location               communicating globally – giving opportunitiesof 
                                              selling into markets that may not have been 
                                              previously accessible.

                          Illustration 9 – Downstream SCM

                         The Amazon.com (or Amazon.co.uk) site provides the following facilities, 
                         all of which can be linked to marketing and customer service, and that 
                         help Amazon to acquire customers, retain customers and increase 
                         income from them.

                         •   Home delivery of books/CDs, etc. (place, independence of 

       220                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 10

            •     Customers can write reviews and read other people’s reviews of 
                  products (promotion, interactivity).
            •     Based on previous buying habits, products are recommended 
                  (intelligence, promotion, individualisation).
            •     ‘Customers who bought this product also bought these 
                  products…’ (intelligence, promotion).
            •     Order tracking (integration).
            •     Prices of new and used items are displayed. Prices of new items 
                  are usually lower than conventional shops (price).
            •     Very smart­looking interface (physical evidence).
            •     Search facilities (interactivity, promotion).
            •     Emails if orders are delayed (processes, individualisation).


           Test your understanding 6                                                        

            What are the 6Is of e­marketing? 


        A brand is a name, symbol, term, mark or design that enables customers to 
        identify and distinguish the products of one supplier from those offered by 

        E­branding has become more and more important as companies decide to 
        offer their services and products online. Website design, corporate 
        branding, e­commerce and search engine optimisation are critical 
        components in building a company’s e­branding. 

        Organisations have three choices about how to handle e­branding. 

        •       Carry out exactly the same branding on the website as in other places. 
                The organisation has to be careful to ensure that thewebsite style, 
                quality and commercial offers are consistent with the existing brand.
        •       Offer a slightly amended product or service, still connected to the 
                original brand. The slight differentiation is often signalled by putting the 
                word ‘On­line’ after the original brand name. For example 
                ‘Timesonline.co.uk’. This site describes itself as ‘The best of The Times 
                and The Sunday Times in real time’. So the products are slightly 
                different from the paper­based products, so are differentiated but still 
                strongly linked. The ‘on­line’ description also promises interactivity and 
                might suggest a free service.
        •       Form a partnership with an existing brand.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                 221
The role of information technology

                       •     Create an entirely new brand, perhaps to emphasise a more modern, 
                             flexible approach. This has been common with financial institutions such 
                             as HBOS and IF. HBOS runs a conventional banking operation and IF 
                             is its direct finance operations that makes high use of the internet.

                          Illustration 10 – Downstream SCM

                           Aspirin’s land­based brand positioning statement was ‘Aspirin – 
                           provides instant pain relief’. This does not hold true for a meaningful web 
                           presence, you can’t get instant pain relief on the web. So the 
                           management utilised their new e­branding creative strategies to develop 
                           a website for Aspirin that made sense to a consumer in the 
                           disintermediated world of brands on the web. The result was ‘Aspirin – 
                           your self help brand’, which offered visitors meaningful health­oriented 
                           intelligence and self help, over the web.

                          Test your understanding 7                                                        

                           Why would an organisation choose a related, but slightly different name 
                           for its on­line operations? 

                       6 Customer relationship management (CRM)

                       Research into e­businesses suggests the following. 

                       •     It is 20­30% more expensive to acquire new online customers than for 
                             traditional businesses.
                       •     Retaining an extra 5% of customers can boost online company profits 
                             by between 25 and 95%.

                       The objective of CRM is to increase customer loyalty in order to increase 
                       profitability and is thus a key aspect of e­business. 


                       •     CRM is an approach to building and sustaining long­term business with 
                       •     e­CRM is the use of digital communications technology to maximise 
                             sales to existing customers and encourage continued usage of online 

       222                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 10

        The customer lifecycle

        CRM involves four key marketing activities (the ‘customer lifecycle’). 

        (1) Customer selection ­ defining what type of customer is being targeted.
             –      Who are we targeting?
             –      What is their value?
             –      Where do we reach them?
        (2) Customer acquisition – forming relationships with new customers.
             –      Need to target the right segments.
             –      Try to minimise acquisition costs. Methods include traditional off­
                    line techniques (e.g. advertising, direct mail) and online techniques 
                    (e.g. search engine marketing, online PR, online partnerships, 
                    interactive adverts, opt­in e­mail and viral marketing)
             –      Service quality is key here.
             –      Choice of distribution channel also very important.
        (3) Customer retention – keeping existing customers.
             –      Emphasis on understanding customer needs better to ensure 
                    better customer satisfaction.
             –      Use offers to reward extended website usage.
             –      Ensure ongoing service quality right by focussing on tangibles, 
                    reliability, responsiveness, assurance and empathy.
        (4) Customer extension (or ‘customer development’) – increasing the 
            range of products bought by the customer.
             –      "Re­sell" similar products to previous sales
             –      "Cross­sell" closely related products
             –      "Up­sell" more expensive products

        Linked to this is the customer lifecycle segmentation model – as visitors use 
        online services they pass through seven stages:

        (1) First­time visitor
        (2) Return visitor
        (3) Newly registered visitor
        (4) Registered visitor
        (5) Have made one or more purchases
        (6) Have purchased before but now inactive
        (7) Have purchased before and are still active and e­responsive.

           Expandable text ­ Customer acquisition

KAPLAN PUBLISHING                                                                              223
The role of information technology


                          Expandable text ­ Customer retention

                          Expandable text ­ Customer extension

                       Software solutions

                       The issue of using off­the­shelf packages for business process redesign 
                       was discussed in chapter 9. In particular it was pointed out how vendors, 
                       such as SAP, offer modules for many different business processes, 
                       including CRM.

                          Illustration 11 – Customer relationship management (CRM)

                           The online aspects (there are many others) of SAP’s CRM module 
                           includes the following features:


                           •   Supports customer loyalty processes via the Internet.
                           •   Personalizes customers’ Web experiences.
                           •   Generates additional revenue through a website via catalogue 
                               management, content management, customer segmentation and 


                           •   Runs B2B and B2C selling processes on the Internet.
                           •   Enables a full range of online selling processes, including pricing 
                               and contracts, interactive selling, web auctions, and selling via 
                           •   Streamlines sales and fulfilment with end­to­end order­to­cash 


                           •   Offers customers an intuitive channel to perform service tasks, from 
                               requesting a service visit to logging a complaint or registering a 
                           •   Enables customers to checking order status, obtain order tracking 
                               information, manage accounts and payments, and research and 
                               resolve product problems.

       224                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                    chapter 10

            •   Services complex products that require sophisticated maintenance.

            Web channel analytics 

            •   Gains insight into, analyzes, and acts on e­business trends.
            •   Measures and optimizes the success of Web shop and online 
            •   Performs analysis of marketing, sales, and service from a Web 
            •   Tracks Web behaviour to target customers and drive future 
                marketing activities.


           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                     225
The role of information technology

                       7 Chapter summary


       226                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 10

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            All of the following technologies could help either to save costs or 
            provide enhanced (and differentiated) service.

            •   Use of digital cameras to photograph property. The images would 
                then be made available over the web.
            •   Video of properties that can be downloaded and viewed over the 
            •   Graphics programs designed to make floor diagrams easy to 
            •   Standard descriptive phrases (‘deceptively large’ or do they mean 
                ‘deceptively small’?) that can be used for property write­ups.
            •   A database of properties, searchable by price, bedrooms, type, 
                area, age, etc.
            •   Properties linked to an interactive map.
            •   A database of recent property prices in the area.
            •   Buyer requirements database.
            •   Automatic mailing lists to circulate information to buyers.
            •   Electronic appointments system.
            •   Computerised accounting system used for property management.


            Test your understanding 2

            In a push supply chain, customers are at the end of the supply chain and 
            products are pushed at them by suppliers. The customers might not be 
            very keen on the products available, but they have to take (or leave) what 
            is offered. If demand for goods goes up, the manufacturers will probably 
            not respond with increased production.

            In a pull model, the suppliers are at the end of the supply chain but they 
            pull products into the system. If customer demand goes up, more goods 
            will be made and supplied.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           227
The role of information technology

                           Test your understanding 3

                           Deise proposed an alternative value chain that places more emphasis 
                           on the customer:



                           Test your understanding 4

                           E­procurement can cover the following tasks. 

                           •    Identifying when items are needed, how many are needed and 
                                gaining authority to acquire them.
                           •    Finding suitable suppliers.
                           •    Choosing which supplier to order from.
                           •    Agreeing the price or perhaps a range of prices dependingon 
                           •    Ordering the goods with the chosen supplier(s).
                           •    Receiving goods into the organisation.
                           •    Checking the goods are as ordered and handling queries.
                           •    Recording the goods in inventory or the faxed asset registeras 
                           •    Storing of goods.
                           •    Receiving, checking and processing the supplier’s invoice.
                           •    Paying the supplier according to cash flow/cash discount priorities.


                           Test your understanding 5

                           ‘Disintermediation’ is the process of removing middlemen from the 
                           supplier­customer relationship. 

       228                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 10

            Test your understanding 6

            Interactivity, intelligence, individualisation, integration, industry structure, 
            independence of location.

            Test your understanding 7

            The slight differentiation is often signalled by putting the word ‘On­line’ 
            after the original brand name. For example, ‘Timesonline.co.uk’. This 
            site describes itself as ‘The best of The Times and The Sunday Times in 
            real time’. So the products are slightly different from the paper­based 
            products, so are differentiated but still strongly linked.

            Another example is www.dictionary.Cambridge.org, which gives access 
            to Cambridge Dictionaries online.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                 229
The role of information technology

       230                           KAPLAN PUBLISHING



              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   define what is meant by quality, quality control, quality assurance 
                  and quality management
              •   explain, using an example, the part that quality can/did play in an 
                  organisation’s strategy
              •   explain what is meant by ‘quality management system’ and 
                  ‘quality certification’ and describe their benefits in both a profit­
                  seeking and not­for­profit context
              •   using an example, explain the need for and assess the 
                  characteristics of quality in computer software and the 
                  implications of these characteristics for testing, liability and 
              •   describe, using an example, the use of the V lifecycle model in 
                  developing and testing software
              •   describe, using an example, how the process of computer 
                  software development might be improved through the application 
                  of the Capability Maturity Model Integration (CMMI) process
              •   explain, using a general example, the scope, principles and 
                  objectives of the Six Sigma approach to quality
              •   explain, using an example for each, the application of Six Sigma 
                  within e­business, the value chain and process redesign
              •   explain the typical team roles required by Six Sigma
              •   outline the Six Sigma problem­solving process (DMAIC), 
                  including the use of measurement.





                    1 What is quality?
                    Defining quality

                    The term quality is difficult to define, because it is subjective and everyone 
                    has their own idea of what quality is. However, according to ISO 9000, the 
                    family of standards for quality management systems produced by the 
                    International Organization for Standardization (ISO), quality ‘refers to all 
                    those features of a product (or service) which are required by the customer’. 
                    ISO 9000 will be discussed later in this chapter.

                    In this context, quality may include a number of different attributes, such as:

                    •       availability – can it be delivered when I want it?
                    •       reliability – will it work first time every time?
                    •       responsiveness – will the supplier be reasonably flexible?
                    •       competence – do the necessary skills and knowledge exist to perform 
                            the service?
                    •       communication – can I contact the supplier easily and do they ‘speak 
                            my language’?
                    •       credibility – do they inspire confidence?

          232                                                                              KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 11

        •     security – are their systems and procedures secure?

           Expandable text

           Illustration 1 – What is quality?

            The management of a bank’s call centre that served business customers 
            was concerned to ensure that customer expectations were being met in 
            relation to what they, the customers, perceived to be critical areas.

            A survey identified two areas of importance to customers (period waiting 
            for calls to be answered and lack of familiarity with the mechanics of key 
            products) where there was a significant gap between customer 
            expectations and reality.

            After discussion with call centre supervisors it was agreed that staffing at 
            the call centre should be increased and that additional training in bank 
            products should be provided to the call centre staff.

            Subsequent customer surveys identified material improvements in 
            customer ratings in these two areas.

        Why is quality important?

        The effectiveness of quality management has been shown to be one of the 
        most important characteristics of successful companies. In recent years 
        quality has become the key in determining many organisations’ position in 
        respect of their competitive advantage. Improved quality can increase 
        revenue and reduce costs, since:

        •     Better quality improves the perceived image of a product or service and 
              makes customers more likely to buy it.
        •     Higher demand should result in higher sales volume and higher profits.
        •     Higher volume might also result in lower unit costs, with economies of 
              scale in production and selling.
        •     Higher quality in manufacturing should result in lower waste and 
              defective rates, which will reduce production costs.
        •     The need for inspection and testing should be reduced, also reducing 
        •     The volume of customer complaints should fall, and warranty claims 
              should be lower. This will reduce costs.
        •     Better quality in production should result in shorter processing times 
              and less capital equipment requirements.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             233

                       Expandable text

                    Quality control

                    Quality control is the traditional approach, concerned with ensuring that 
                    actual quality, as measured, meets the target or benchmark standards that 
                    have been set. It is concerned with maintaining quality standards, rather than 
                    improving them and involves:

                    •   establishing quality standards for a product or service
                    •   establishing procedures and processes that ought to ensure that these 
                        quality standards are met in a suitably high number of cases (in other 
                        words, quality acceptance standards are established)
                    •   monitoring actual quality
                    •   taking control action in cases where actual quality falls below the 
                    •   procedures for inspecting and checking the quality of bought­in 
                        materials, and production output.

                       Expandable text

                    Quality assurance

                    Quality assurance is the term used where a supplier guarantees the quality 
                    of goods supplied and allows the customer access while the goods are 
                    being manufactured. This is usually done through supplier quality assurance 
                    (SQA) officers, who control the specification of the goods supplied. Quality 
                    assurance may:

                    •   save purchasers’ quality control and production costs as items can be 
                        passed unchecked straight to production. This can give large savings in 
                        cost and time in flow production, and can facilitate Just­in­Time (JiT) 
                    •   help companies to identify and remove the causes for poor quality 
                        goods before production instead of waiting for the end result
                    •   be particularly useful where extensive sub­contracting work is carried 
                        out, such as in the motor industry.

          234                                                                            KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 11

           Illustration 2 – What is quality?

            A government reserves the right to ensure that defence contractors 
            produce to specification, since defective work could mean the failure of 
            a multi­million pound aircraft, loss of trained pilots and possibly ground 
            crew as well as damage to civilian life and property. Likewise, a 
            weapons system failure could have disastrous consequences.

        Quality management

        Quality management encompasses any activities undertaken by the 
        organisation to ensure that an organisation’s products or services are of the 
        required quality. It includes quality control and assurance activities. Quality 
        management involves:

        •     setting clear standards
        •     planning how to meet those standards
        •     tracking the quality achieved
        •     taking action to improve quality where necessary.

           Test your understanding 1                                                       

            Why might quality control inspections be on a sample basis only?

           Test your understanding 2                                                       

            What are the costs of quality and which are controllable by 

        2 Quality and strategy
        The strategic importance of quality

        Quality is important to any organisation due to its impact on cost and 
        competitiveness. However, quality may also play a direct part in the strategy 
        of an organisation.

        •     Organisations may pursue a strategy of differentiation based on quality, 
              whether by providing a better product at the same price as competitors 
              or with a higher­quality product at a premium price.
        •     Quality attributes may be critical success factors in a given market, 
              such as reliability of cars.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               235

                    •     A vital part of strategy development is to identify the customer and what 
                          their quality requirements are.

                       Illustration 3 – Quality and strategy

                        British Airways 

                        In 2006 British Airways announced the rollout of an upgraded in­flight 
                        entertainment system for Club World and first­class passengers setting 
                        a new industry benchmark in the air.


                        Caterpillar has a 48­hour parts delivery service, and if this is not 
                        achieved anywhere in the world then the customer receives an apology 
                        and the part free. The product is also maintained as one that is reliable 
                        and does not fail. Thus Caterpillar maintains its market despite being 
                        more expensive than its competitors.

                       Expandable text

                    Different approaches to quality management

                    There are many ideologies that have been used in quality processes, 
                    including the following:

                    •     W Edwards Deming – the use of statistical process control.
                    •     Phil B Crosby – quality is conformance to customer requirements, 
                          achieved by prevention not appraisal, with the goal of zero defects.
                    •     Joseph Juran – quality is ‘fitness for purpose’ as seen from the point of 
                          view of the customer.
                    •     Armand Feigenbaum – quality issues are relevant to all areas of the 
                          operation of a business, with systems and processes being designed 
                          to reduce the likelihood of sub­optimal production.
                    •     Kauro Ishikawa – the use of quality circles and techniques such as the 
                          fishbone diagram.
                    •     Genichi Taguchi – developed a mathematical model of loss, measuring 
                          costs incurred or profits forgone.

                       Expandable text

          236                                                                              KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                chapter 11

        Total quality management

        Total quality management (TQM) is a philosophy of quality management that 
        originated in Japan in the 1950s. TQM is a system that integrates the quality 
        management efforts of all groups in an organisation and, it is argued, has 
        been a significant factor in Japanese global business success. It has a 
        number of important features.

        •     Total – means that everyone in the value chain is involved in the 
              process, including employees, customers and suppliers.
        •     Quality – products and services must meet the customers’ 
        •     Management – management must be fully committed and encourage 
              everyone else to become quality conscious.
        •     The basic principle that the cost of preventing mistakes is less than the 
              cost of correcting them once they occur and the cost of lost, potential 
              future sales. The aim should therefore be to get things right first time 
        •     This contrasts with the ‘traditional’ approach that less than 100% quality 
              is acceptable as the costs of improvement from say 90% to 100% 
              outweigh the benefits.

           Expandable text

           Test your understanding 3                                                         

            How can a company embracing TQM move forward and what is the 
            accountant’s role in this? 

        3 Quality management systems and quality certification
        Quality management systems

        The term ‘quality management system’ refers to all the activities undertaken 
        in an organisation to ensure that its objectives with regard to product and 
        service quality are met. In the smallest organisations this may not be written 
        down, but in most organisations, it should involve written procedures, 
        instructions and other documentation. Benefits of a well­documented 
        system, applicable to any type of organisation, are that:

        •     everyone involved understands their role
        •     responsibilities for all activities are clear and identified
        •     there is a focus on critical activities, which are not forgotten or ignored

KAPLAN PUBLISHING                                                                                 237

                    •       when quality problems do occur there is a feedback system that 
                            enables identification of the cause
                    •       corrective and preventative processes are already established to 
                            ensure that necessary and permanent improvements can be made.

                    Quality standards

                    Quality management systems involve the use of quality standards against 
                    which actual performance is monitored. These may be:

                    •       set internally by operations management, for their own particular 
                    •       external standards set for a particular industry, or for all industries and 
                            organisations in general, depending on the nature of the quality item.

                       Illustration 4 – Quality management systems and certification

                        ISO 9000 – the international standard for quality management

                        ISO 9000 is a family of standards and guidelines for quality 
                        management systems developed by the International Organization for 
                        Standardization. They provide organisations with a model based on best 
                        practice in quality management systems and have been implemented by 
                        organisations throughout the world, many of whom have been certified 
                        as conforming to the standards. The ISO 9000 standards set out eight 
                        principles of quality management for organisations to apply:

                        •     customer focus
                        •     leadership
                        •     involvement of people
                        •     process approach
                        •     a system approach to management
                        •     continuous improvement
                        •     a factual approach to decision making
                        •     mutually beneficial supplier relationships.


                       Expandable text

          238                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                               chapter 11
        Quality certification

        Quality certification is the confirmation in writing by an authorised body that 
        an organisation’s quality management systems have been assessed as 
        meeting the requirements of a given standard. Organisations may apply for 
        certification for a number of reasons.

        •     Customers may require that all suppliers are certified as meeting a 
              particular standard such as ISO 9000.
        •     Certification signals to customers that the organisation sees quality as 
              important and has systems and processes in place to ensure effective 
              quality management.
        •     Gaining certification may provide an incentive to improve quality 
              management within the organisation.
        •     An independent audit of the organisation’s systems may form part of a 
              risk management programme.

           Expandable text

           Test your understanding 4                                                        

            What benefits may an organisation achieve from participating in a 
            quality certification scheme?

        4 Quality and computer software
        The importance of quality software

        Quality is a key consideration in any software development.

        •     The specification and production of software, like all human 
              endeavours, can be affected by errors or incompetence.
        •     However, the costs that can result from errors in software systems can 
              be large in both financial and human terms. Software errors can 
              potentially threaten the financial health of enterprises or the physical 
              health of human beings. For example, in the case of aircraft control 
        •     The disciplines of quality assurance and testing (see over) are 
              employed to ensure the delivery of software systems of known and 
              reproducible quality.
        •     The aim of all software developers is to produce high­quality software. 
              However, what is meant by quality software may vary from developer to 
              developer or between what the user expects from the software and what 
              the developer is prepared to provide.

KAPLAN PUBLISHING                                                                                239

                    The characteristics of quality software

                    Whatever view is taken regarding software quality, the following 
                    characteristics will normally apply to it.

                    •     Reasonably bug­free. It is difficult, if not impossible, to ensure that 
                          complex software written today is 100% bug free. However, there is an 
                          expectation that software will perform its main activities accurately 
                          without any errors occurring. Within this context reliability could also 
                          include looking at down­time and software crashing.
                    •     Delivered on time. Organisations rely on delivery dates for software, 
                          either because their systems need changing or because revised 
                          systems are needed to implement specific client services or other 
                          objectives. Timely delivery helps organisations to meet their obligations 
                          and objectives. If software is delivered ahead of schedule, the service 
                          will be perceived to be significantly better.
                    •     Meets initial specification. Software is written to meet a requirements 
                          specification. The purchaser of the software will expect that the 
                          specification is adhered to when the final product is delivered. Meeting 
                          the specification provides good evidence that the software production 
                          has been correctly planned with appropriate focus onto user 
                    •     Meets quality control standards. In other words, the software has been 
                          written to meet appropriate quality control standards, such as those set 
                          by the ISO (International Organization for Standardization). Meeting 
                          these standards provides good evidence that the software will be 
                          robust and adhere to the initial specification.
                    •     Usability. As well as being able to do what is expected of it, quality 
                          software will be easy to use.
                    •     Flexibility. Considerations of quality should include long­term issues 
                          such as the potential for expansion.

                       Illustration 5 – Quality and computer software

                        The actual mix of objectives to be met may vary depending on the 
                        software being written and the user groups interested in maintaining 
                        quality. For example, accountants may require that quality software is 
                        written within budget, while users require that quality software is user­
                        friendly, providing an easy­to­understand user interface. Whatever the 
                        mix of objectives, the software must do the job expected of it, meeting 
                        the software specification originally developed.

          240                                                                               KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 11

        The testing process

        For all bespoke systems, whether written in­house or externally, and for any 
        off­the­shelf packages that have been modified in any way, testing is an 
        integral part of the systems development process. Testing can be broken 
        down into four basic stages:

        •     Unit testing, can include tracing the progress of sets of data through 
              structure diagrams or program flow charts to see if results are as 
        •     Integration testing, where programs are tested together to ensure 
              integration and compatibility.
        •     System testing, where the system is tested as a whole, including 
              operating procedures.
        •     Acceptance testing, where users operate the system with test data.

           Expandable text

           Expandable text

           Test your understanding 5                                                      

            Rig­Shot (RS) set up in business five years ago offering high­technology, 
            quick­response trouble­shooting services to the oil industry, and has 
            enjoyed considerable growth in that period.

            The company founder recognised early on that the key to the company’s 
            success was a flexible database of employees that could maintain both 
            normal employment records alongside information relating to the various 
            clients and projects that each member of the organisation was involved 
            with. With this in mind the company employed the services of a small 
            software company(Arch Systems – AS) that developed a bespoke 
            solution within six months of RS inception.

            With the phenomenal growth in RS’s business, there is an urgent need 
            for the introduction of an integrated computerised bookkeeping and 
            accounting package, the development of whichis outside the capability 
            of AS. To this end RS approached Hal Integrators (HI) to provide the 
            necessary software and office infrastructure.

            Since the existence of RS relies so much on the database developed by 
            AS, it has been agreed among the three parties that AS would modify 
            their software to permit data to be exchanged between the employees 
            database and the new accounting package. This would then permit 
            seamless integration betweenthe new and existing software.

KAPLAN PUBLISHING                                                                              241

                        AS has accepted the contract to develop this new interface against an 
                        agreed Functional Design Specification that defines precisely the 
                        conventions by which the data would be exchanged. However, to limit 
                        their commercial risk AS has declined to become involved in the project 
                        in any other way, as such would only provide a fully tested software 

                        Which of the four levels of software testing would AS be responsible for?

                    5 The ‘V­model’
                    The V­model

                    The value of testing cannot be underestimated and it is critical that testing is 
                    incorporated into the development process and is contained within each 
                    stage of the systems development lifecycle. One solution to this problem is 
                    the V model as it identifies the relationship between the development and 
                    testing phases and ensures that quality assurance and testing take place at 
                    the right time.

                    The V­model is illustrated below. 


                       Expandable text

          242                                                                              KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 11

        The V­model and software quality

        The V model has a number of benefits regarding software quality:

        •     it ensures that testing occurs throughout the project life cycle
        •     it defines the type of testing required at each stage, specifying what 
              state the deliverable must be in before it can move to the next stage
        •     it encourages testing early on in the life cycle, when it is generally 
              cheaper to fix errors
        •     it encourages the idea of specifying test requirements and expected 
              outcomes before carrying out tests
        •     it provides a basis for specifying who should be responsible for testing 
              (e.g. users perform acceptance testing).

           Test your understanding 6                                                       

            National­Generation (NG) have contracted the building of a power 
            station to BAA International. Having awarded the turn key contract to 
            BAA, a Functional Design Specification (FDS) was written by BAA’s 
            internal software team. This document formalised the system 
            parameters agreed between NG and BAA during the tender 
            negotiations, as well as identifying how they were to be implemented on 
            the specific software and hardware platforms chosen for the project.

            Following a series of meetings, BAA and NG agreed to a final version of 
            the FDS. This agreement then enabled the software team to produce a 
            further specification (the Configuration Specification – CS) intended for 
            use by the software team to ensure consistency through the development 
            phase of the software.

            During the handover phase of the project, which of these two 
            specifications was used by the two organisations for acceptance 

        6 The Capability Maturity Model Integration (CMMI) process
        What is CMMI?

        CMMI is an assessment framework based on best practice in a number of 
        disciplines related to software development:

        •     CMMI was developed by the Software Engineering Institute at Carnegie 
              Mellon University in the USA.
        •     It is based on the principle that the quality of a system depends to a 
              great extent on the quality of the processes used to procure, develop 
              and maintain it.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               243

                •   Disciplines covered include systems analysis, systems design, 
                    software engineering and software management.
                •   CMMI defines five maturity levels for organisations. A rigorous 
                    assessment process is used to determine how well the organisation 
                    meets the criteria at each level.
                •   The framework assists organisations in identifying areas that need 
                    improvement and developing a plan for moving to a higher level of 
                •   CMMI can also be used for benchmarking (see chapter 3) between 
                •   CMMI assessment can be used by organisations acquiring software to 
                    assess the ability of suppliers to deliver good quality software.

                The five levels of maturity – features of processes at each level 

                Level 1         Level 2        Level 3             Level 4            Level 5 

                Performed       Managed        Defined             Quantitatively  Optimising 
                process         process        process             managed         process
                Processes       Managed        A defined           A                  Processes 
                are informal    processes      process is a        quantitatively     are adapted 
                and ad­hoc,     are            managed             managed            and 
                with little     performed      processthat is      process is a       continuously 
                organisation    processes      tailored from       defined            improved in 
                                that are       the                 process that       a systematic 
                                planned and    organisation’s      is controlled      way
                                executed in    standard            using 
                                accordance     guidelines and      statistical and 
                                with a         defined in great    other 
                                defined        detail              quantitative 
                                procedure                          techniques

          244                                                                             KAPLAN PUBLISHING
                                                                                                    chapter 11

        Success     Basic project       Effort is put into    Quantitative      Process 
        depends on  management          documentation         data is           improvement 
        the effort of                   and                   collected to      is integrated 
        individuals are used to         standardisation       measure           across the 
                    manage              of processes          processes         organisation
        Few         individual                                and product 
        documented  projects                                  quality ­ e.g.    Projects are 
        procedures                                            using six         often piloted
        are used    Problems are                              sigma
                    but resolved 
                    as they occur

                         Success can 
                         be repeated

           Illustration 6 – The Capability Maturity Model Integration

            Many software houses in India have achieved level 5 accreditation and 
            refer to this explicitly within their marketing campaigns as a 
            differentiating factor to potential clients.

        Some limitations of CMMI

        While CMMI can provide a useful framework for improving processes, it 
        does have a number of limitations.

        •     It has rigid requirements and can become bureaucratic. This can 
              present problems, particularly for small organisations.
        •     CMMI only identifies where process improvements need to be made, 
              not how this should be done.
        •     It requires documentation to be managed very formally – probably more 
              formally than many large, successful software developers do.
        •     The CMMI level only gives an indication of whether the organisation is 
              capable of operating at a certain level – not whether it actually will do so 
              for a particular project.
        •     To give a good indication of the quality of the process for a particular 
              project, the actual group carrying out the work needs to be appraised, 
              rather than the organisation in general.

           Test your understanding 7                                                             

            What is the underlying principle of CMMI?

KAPLAN PUBLISHING                                                                                     245

                    7 The Six Sigma approach to quality
                    The objectives of Six Sigma

                    Six Sigma is a quality management programme to achieve ‘six sigma’ 
                    levels of quality, derived from TQM.

                    •     It is a performance measurement framework first pioneered by 
                          Motorola in the 1980s, which has developed into a system for process 
                    •     Six Sigma has been used by both manufacturing and service 
                    •     Six Sigma can be implemented across the whole business, but in 
                          practice it is generally used for individual processes.
                    •     Six Sigma is designed to decrease wastage and improve products and 
                          services, leading to greater customer satisfaction and lower costs. 
                          Companies implementing Six Sigma report high levels of savings from 
                    •     Six Sigma is a data­driven approach, based on statistical 
                          measurements of variation from a standard or a norm and the use of 
                          quantitative data for processes.
                    •     The aim of the approach is to achieve a reduction in variations and the 
                          number of ‘faults’ that go beyond an accepted tolerance limit. The 
                          ultimate aim of a Six Sigma project is to reduce the variation in process 
                          output so that there are no more than 3.4 defects per million 
                          opportunities – the Six Sigma level of performance.
                    •     Performance measures are based on customer requirements. While 
                          targets may appear very high at first, it should be remembered that just 
                          one defect can result in a lost customer.
                    •     The Six Sigma is a framework that makes use of a range of tools, such 
                          – Fishbone diagrams
                          –   Process mapping tools from the chapter on business process 
                          –   SWOT analysis from the chapters on strategic analysis
                          –   Pareto analysis.

                       Test your understanding 8                                                       

                        Give three characteristics that Six Sigma has derived from TQM.

                       Expandable text

          246                                                                             KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 11

        Key requirements for successful Six Sigma implementation

        There are a number of key requirements for the implementation of Six 

        •     Six Sigma should be focused on the customer and based on the level of 
              performance acceptable to the customer.
        •     Six Sigma targets for a process should be related to the main drivers of 
        •     To maximise savings, Six Sigma needs to be part of a wider 
              performance management programme that is linked to the strategy of 
              the organisation. It should not be just about doing things better but about 
              doing things differently.
        •     Senior managers within the organisation have a key role in driving the 
        •     Training and education about the process throughout the organisation 
              are essential for success.
        •     Six Sigma sets a tight target, but accepts some failure – the target is 
              not zero defects.

        Note the similarities between six­sigma and the discussion of how to define 
        quality earlier in this chapter.

           Expandable text

           Expandable text

           Expandable text

           Test your understanding 9                                                      

            What potential problems can you see with the use of Six Sigma in an 
            organisation with which you are familiar?

        8 Applications of Six Sigma
        Six Sigma and e­business

        E­business (discussed in chapter 10) is the application of advanced 
        information technology, especially the use of the internet, to improve 
        performance of business operations. Six Sigma is being used by a number 
        of large companies to improve processes in e­business environments. 

KAPLAN PUBLISHING                                                                              247

                    •     E­business and interface with customers have often not been supported 
                          by an efficient supply chain – many e­businesses have experienced 
                          problems with poor inventory and supply chain management.
                    •     Companies have established Six Sigma project teams for majore­
                          business initiatives, especially to create more efficient supply chains.
                    •     Six Sigma can be applied to any business process including IT service 
                          delivery and support.
                    •     It can also be used as a tool to enable the company’s e­business 
                          strategy by identifying customer needs, designing value propositions 
                          and developing appropriate business models.

                       Illustration 7 – Applications of Six Sigma

                        The implementation of a large project management improvement 
                        scheme using Six Sigma in a multinational bank’s IT department saved 
                        over $5 million and achieved 95% on­time project delivery. 

                    Six Sigma and the value chain

                    An organisation’s ability to meet targets and to provide value for money 
                    products or services will often be dependent on other organisations within 
                    the value chain.

                    •     Six Sigma is being used to look beyond the organisation itself and to 
                          apply Six Sigma techniques to look at the wider value chain, 
                          encompassing all the activities in and around an organisation, such as 
                    •     The value chain can also be used as a useful framework for Six Sigma 
                          teams analysing processes and the different factors that impact on 

                       Expandable text

                       Expandable text

                       Expandable text

                       Expandable text

          248                                                                              KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 11

        9 The Six Sigma problem­solving process (DMAIC)
        The five steps of the Six Sigma process

        Once the area to be improved by the use of Six Sigma has been identified, 
        the methodology defines a number of steps in the improvement process. 
        These are:

        •    D – Define – defining the problem, clarifying the purpose of the project 
             and developing the project plan.
        •    M – Measure – data collection to quantify the problem, measuring the 
             key processes that are critical to quality.
        •    A – Analyse – analysis of data to find the root cause of the problem, 
             considering the process itself, materials, environmental factors and the 
             activities of staff involved in the process. The results from the analysis 
             may lead to modifications in the definition of the problem.
        •    I – Improve – developing solutions and implementing them.
        •    C – Control – monitoring changes, and dealing with problems arising. 
             The control process will focus on key performance measures.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            249

                       Illustration 8 – Six Sigma problem­solving process (DMAIC)

                        The diagram shows the different stages in the Six Sigma process, and 
                        identifies possible outputs from each stage.



                       Expandable text

          250                                                                          KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 11

           Test your understanding 10                                                 

            What types of information is likely to be required by an organisation 
            adopting a Six Sigma approach?

KAPLAN PUBLISHING                                                                          251

                    10 Chapter summary


          252                            KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 11

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            Reasons why quality control inspections might be on a sample basis 
            only are:

            •   inspection may cause damage or destruction
            •   accuracy may be diminished if inspection is repetitive and for long 
                periods of time
            •   inspection may be a hazardous procedure
            •   handling the products may result in their deterioration
            •   lengthy inspection periods may be unwise due to perishability or 
                deterioration rate of goods.


            Test your understanding 2

            The costs of quality are:

            •   prevention costs – these are controllable by management
            •   appraisal costs – these are controllable by management
            •   internal failure costs
            •   external failure costs.


            Test your understanding 3

            To move forward a company that is embracing TQM needs:

            •   a leadership that inspires
            •   an employee­led customer service
            •   employees motivated to achieve TQM
            •   simplification of work
            •   elimination of waste.

            The accountant’s role is to provide performance measures that motivate 
            staff to simplify their work and to eliminate waste in all forms including 
            waste time.

KAPLAN PUBLISHING                                                                           253

                        Test your understanding 4

                        Benefits from adopting a quality certification scheme include.

                        •   Improved marketing by linking to a ‘brand’ or ‘logo’.
                        •   Helps improve quality within the organisation.
                        •   Helps to maximise performance.
                        •   Helps organisations and staff show competency.
                        •   May attract better staff.
                        •   Can help develop staff training and development schemes.


                        Test your understanding 5

                        All four; AS would start by testing the new software as a module in 
                        isolation (Unit testing). They would then ensure that it functioned correctly 
                        with the existing database application; however, because of the nature 
                        of this application (a small addition to an already well­ tested and 
                        reliable product) it is likely that the Integration and Systems testing would 
                        be combined to reduce costs. Finally there would be acceptance tests 
                        performed between AS and HI (possibly witnessed by the client RS).

                        The acceptance tests performed above would also serve as the Unit test 
                        for the overall project run by HI.

                        Test your understanding 6

                        The functional design specification was used for acceptance purposes.

                        Test your understanding 7

                        The underlying principle of CMMI is that the quality of a system is in the 
                        whole dependent on the quality of its procurement, development and 

          254                                                                                KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 11

            Test your understanding 8

            Six Sigma developed from TQM – shared characteristics include. 

            •   Reduction and elimination of wastage.
            •   High targets.
            •   Can be used organisation­wide or for individual parts.


            Test your understanding 9

            Answers will vary, but may include.

            •   Its reliance on data.
            •   Focuses on what is happening not what could have happened.
            •   Based on models and assumptions that will need to be modified 
                when applied in the real world.
            •   Expensive.
            •   Time consuming.
            •   Can become meaningless jargon.
            •   Can be bureaucratic.
            •   Could be viewed as another management fad.


            Test your understanding 10

            The types of data likely to be required by an organisation adopting a Six 
            Sigma approach are:

            •   input data: 
                – delivery data
                –   quality
            •   process measures
            •   output measures: 
                – profit margins
                –   service levels
                –   costs


KAPLAN PUBLISHING                                                                          255

          256   KAPLAN PUBLISHING



              Project management
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   explain the typical distinguishing features of a project and the 
                  constraints of time, money and quality
              •   describe, for strategic plan, how elements of the strategy can be 
                  broken down into a series of projects
              •   describe the process of identifying, assessing and dealing with 
              •   describe the structures and information that have to be in place to 
                  successfully initiate a project in organisations in general
              •   describe the contents and importance of a project plan for 
                  organisations in general
              •   explain, using examples, how process redesign, e­business, 
                  systems development and quality initiatives can be treated as 
              •   describe, for an organisation in general, the implications of 
                  project­based teams, the roles of the main team members 
                  (project manager and sponsor) and how they might overcome 
                  typical problems preventing the project from being successful
              •   describe how projects can be monitored with respect to risks, 
                  issues, slippage and changes and how appropriate responses 
                  can be devised
              •   describe how projects can be successfully concluded, including 
                  the benefits of end­project reviews and benefits realisation
              •   explain the typical uses of project management software.


Project management



                     1 Project features and constraints
                     Distinguishing characteristics of a project

                     A project can be defined simply as an activity, which has a start, middle and 
                     end, and consumes resources. It will:

                     •       have a specific objective
                     •       have a defined start and end date (timescale)
                     •       consume resources (people, equipment and finance)
                     •       be unique (a one­time­only configuration of these elements)
                     •       have cost constraints that must be clearly defined and understood to 
                             ensure the project remains viable
                     •       require organisation.

                     A project differs from ‘ordinary work’ that is ongoing and has a mixture of 
                     many recurring tasks and more general goals and objectives. An example of 
                     a project could be the introduction of new production facilities as the basis 
                     of an ongoing strategy of cost leadership. Projects are fundamental to other 
                     aspects of the syllabus such as business process change, quality initiatives 
                     and IT development.

      258                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                       chapter 12
        Project constraints

           Expandable text



           Expandable text

           Illustration 1 – Project features and constraints

            As potential project managers, we need to determine which of our 
            constraints (time, costs or scope/performance) is the most important 
            and which is the least in order to focus our resources in the most 
            effective way. Additionally, when there are problems, we use the least 
            important constraint (weak constraint) to aid in the solution. The most 
            important of the constraints, the driver, is the last to be compromised.

KAPLAN PUBLISHING                                                                        259
Project management

                         If scope is driving your project, it will not be successful unless the project 
                         completely meets the performance criteria or specifications. You will 
                         spend more time or increase the budget rather than sacrifice quality or 
                         features. If performance is the weak constraint, you might consider 
                         scaling back on features or quality to meet either time or cost 

                         The driver may change during a project. That is part of the dynamics of 
                         project management. However, you have to know the initial order of the 
                         constraints before you begin the project planning step.

                        Test your understanding 1                                                           

                         To help when you have problems determining the driver and weak 
                         constraint, devise some comparative questions to explore your project 
                         and develop a hierarchy of the constraints, e.g.

                         If I had to choose between spending more time on the project or cutting 
                         quality, which would I choose?

                     2 Strategic plans and projects

                     Although some projects may be initiated on an ad­hoc basis, it is more 
                     common for them to be an implementation tool for the strategic plan of the 
                     organisation, as shown in the diagram on following page.


                        Expandable text

      260                                                                                       KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 12

        3 Project risk management

        Risk is defined as ‘the chance of exposure to the adverse consequences of 
        future events’. A risk is anything that will have a negative impact on any one 
        or all of the primary project constraints – Time, Scope and Cost. 

        All projects include some risk.

        •       Cost over­run.
        •       Missed deadlines.
        •       Poor quality.
        •       Disappointed customers.
        •       Business disruption.

        Identification and management of risks is therefore important as they will 
        cause project deadlines to be missed resulting in overall slippage of the 
        project timetable.

        Risk management comprises:

        •       risk assessment (identifying and analysing risk) – assessing the loss 
                probability and magnitude for each item
        •       risk control (taking steps to reduce risk, provide contingency and 
                monitor improvements).

        The processes are iterative throughout the life of the project and should be 
        built into the project management activities.


KAPLAN PUBLISHING                                                                           261
Project management

                     Risk and uncertainty

                     Risk and uncertainty arise from measurement errors, lack of data, and the 
                     underlying variability of complex natural, physical, sociaand economic 

                     There are four types of uncertainty.

                     •   Variation in activity durations, costs and the exact performance level of 
                         the resources.
                     •   Foreseen risks refers to a distinct and identifiable project influence that 
                         may or may not have an impact on the project.
                     •   Unforeseen uncertainty – as its name suggests cannot be identified 
                         during project planning. There is no plan B. The team either is unaware 
                         of the event’s possibility or considers it unlikely and does not bother 
                         creating contingencies.
                     •   Chaos – whereas projects subject to unforeseen uncertainty start out 
                         with reasonably stable assumptions and goals, projects subject to 
                         chaos do not. Even the basic structure of the project plan is uncertain, 
                         as is the case when technology is changing rapidly or when research, 
                         not development, is the main goal.

                        Expandable text

                     Risk assessment – identifying and analysing risk

                     Once the project has received approval to proceed, risk identification is 
                     usually done initially by involving key stakeholders. The team considers:

                     •   Risks – what might go wrong?
                     •   Alternatives – better methods of achieving the project’s purpose and 
                     •   Triggers – symptoms and warning signs that indicate whether each risk 
                         is likely to occur.

                     Risks can result in four types of consequences:

                     •   benefits are delayed or reduced
                     •   timeframes are extended
                     •   outlays are advanced or increased
                     •   output quality (fitness for purpose) is reduced.

      262                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                               chapter 12

        Risks can be analysed and evaluated according to the likelihood they will 
        occur and whether their level of seriousness/impact will be low, medium or 
        high if they happen.

           Expandable text

        Handling risk

        Risks can be handled in a number of different ways.

        •     Ignore the risks and do nothing – appropriate where the effect of the 
              risk is small and the chances of it occurring remote.
        •     Purchase insurance against the risk.
        •     Transfer the risk – e.g. arranging for third parties to complete the riskier 
              parts of the project.
        •     Protect against the risk – arrange for additional staff to be available at 
              critical parts of the project to minimise the possibility of the project over­

        Risk mitigation actions or treatment reduce the chance that a risk will be 
        realised and/or reduce the seriousness of a risk that is realised. There are 
        two broad types of risk mitigation or treatment activities.

        •     Preventative – planned actions to reduce the likelihood a risk will occur 
              and the seriousness if it does occur. In other words, what should you do 
        •     Contingency – planned actions to reduce the seriousness of the risk, if 
              it does occur. In other words, what should you do if the risk 

           Test your understanding 2                                                        

            The identification of risk involves an overview of the project to establish 
            what could go wrong and the consequences.

            What sorts of questions need to be asked to accomplish this?

        Threat identification 

        The following can threaten the success of a project. Identifying these in 
        advance can help reduce the risk of slippage and other potential problems:

        •     Poor management

KAPLAN PUBLISHING                                                                                263
Project management

                     •       Poor planning
                     •       Lack of control mechanisms    
                     •       Unrealistic deadlines    
                     •       Insufficient budget
                     •       Moving targets

                        Expandable text

                     4 Initiating a project

                     Project initiation may be defined as the process of defining planned 
                     deliverables and anticipation of those actions needed in order to complete 
                     a project.



                     Project initiation document

                     The project initiation document (PID), should contain at least the following 

                     •       Purpose statement – explains why the project is being undertaken.
                     •       Scope statement – puts boundaries to the project by outlining the major 
                             activities. This section is important in preventing ‘scope creep’, where 
                             additional activities are added making achievement of the cost and 
                             time objectives totally impossible.
                     •       Deliverables – tend to be tangible elements of the project, such as 
                             reports, assets and other outputs.

      264                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 12

        •    Cost and time estimates – it is a good idea for the project team to have 
             some feel for the organisation’s expectations in terms of the project 
             budget. These estimates will be modified later in the project, but are 
             necessary to give a starting point for planning.
        •    Objectives – a clear statement of the mission, CSFs and milestones of 
             the project.
        •    Stakeholders – a list of the major stakeholders in the project and their 
             interest in the project.
        •    Chain of command – a statement (and diagram) of the project 
             organisation structure.

        SWOT analysis

        SWOT was discussed in earlier chapters as a tool for strategic position 
        analysis. The headings can also be used at the early stages of a project to 
        assess the starting position or as part of a periodic report to the project 
        sponsor to summarise progress and raise issues.

        The internal appraisal should identify:

        •    strengths – the organisation’s strengths that the project may be able to 
        •    weaknesses – organisational weaknesses that may impact on the 

        The external appraisal should identify:

        •    opportunities – events or changes outside the project that can be 
             exploited to the advantage of the project
        •    threats – events or changes outside the project that should be defended 

        The four parts of the SWOT analysis are shown in the diagram below.

        Strengths                                  Weaknesses 

        •    The things that are going well (or  •     The things that are going badly 
             have gone well) in the projects           (or have gone badly) in the 
        •    The skills that area prized
        •    Major successes                       •   The skills that are lacking

        •    Parts of the project that are well 
                                                   •   Major failures
             received by the users or where        •   Parts of the project that are 
             completed early                           poorly received by the users or 
                                                       were completedlate

KAPLAN PUBLISHING                                                                           265
Project management

                     Opportunities                              Threats 
                     •      Events or changes outside the      •    Events or changes outside the 
                            project (elsewhere in the               project (elsewhere in the 
                            organisation or its business            organisation or its business 
                            environment) that can be                environment) that should be 
                            exploited to the advantage of the       defended against
                            project                            •    Things likely to go badly in the 
                     •      Things likely to go well in the         future

                        Test your understanding 3                                                        

                         The internal and external appraisals of SWOT analysis will be brought 
                         together and it is likely that alternative strategies will emerge.

                         Which technique from the following list will management probably adopt?

                         (a) Major strengths and threats can be exploited.
                         (b) Major strengths and profitable opportunities can be exploited.
                         (c) Major weaknesses and opportunities can be developed into 
                         (d) Major weaknesses and strengths will be identified to find alternative 


                        Expandable text

                        Expandable text

                        Expandable text

                     5 Project plan
                     Importance of a project plan

                     A project plan aims to ensure that the project objectives are achieved within 
                     the constraints of quality, cost and time. Planning is essential – it helps to: 

                     •     communicate what has to be done, when and by whom
                     •     encourage forward thinking
                     •     provide the measures of success for the project

      266                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 12

        •    make clear the commitment of time, resources (people and equipment), 
             and money required for the project
        •    determine if targets are achievable
        •    identify the activities the resources need to undertake.

        Once the basic project objective and underlying activities are agreed, the 
        plan involves:

        •    breaking the project down into manageable units
        •    for each unit, estimating the resources needed – money (an accurate 
             estimate of project costs provides a proper basis for management 
             control), materials and time
        •    scheduling and planning resource requirements and timings of each 
             unit and sub­unit.

        There is also a ‘soft side’ to project planning: 

        •    the hard side of project planning focuses on schedule and dates
        •    the soft­side of project planning focuses on teambuilding through 
             obtaining buy­in around a shared goal.

        The planning steps include:

        •    assemble a ‘core project team’ – they should represent the major 
             functional areas that will contribute effort to the project and begin by 
             seeking clarity for the goals of the project and alignment of the team 
             around those goals
        •    the project team must focus on identifying and logically sequencing the 
             tasks or ‘deliverables’ and dependencies or ‘handoffs’ that are required 
             to achieve the project goals
        •    the core team members will take the plan back to their functional areas 
             to be scrutinised by the functional team to make sure that all the 
             assumptions in the plan so far are valid – this helps achieve buy­in of 
             the plan beyond the core project team
        •    assign resources and duration times to the tasks.

        With this information, the project manager is able to finalise the hard­side of 
        project plan.

        The benefits to organisations that engage in this part of project planning are 

        •    They have built a team that has rallied around a shared goal.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            267
Project management

                     •   They have gained the buy­in of not just a few people, but of an entire 
                         core team that has extended its reach out to the functional areas that 
                         contribute to the project.

                     Contents of a project plan

                     For a large project the contents of the plan will be made up of several parts:


                     To provide an overview of the project the project plan will include the 

                     •   Background to the project – a summary of the background to the project 
                         (and how it builds on previous work) and the need for it (and why it is 
                     •   Aims and objectives – a list of the broad aim or purpose of the project, 
                         and the specific objectives you intend to achieve.
                     •   Overall approach – a description of the overall approach you will take to 
                         achieve the objectives outlined above, including: 
                         – strategy and/or methodology and how the work will be structured
                         –    important issues to be addressed, e.g. interoperability
                         –    scope and boundaries of the work, including any issues that will not 
                              be covered
                         –    link to critical success factors.
                     •   Project outputs – a list of the tangible deliverables (including reports) 
                         your project will create, and the less tangible knowledge and 
                         experience you hope to build and share.

      268                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 12

        •    Project outcomes – a list of the outcomes you envisage and what 
             change they will stimulate or enable.
        •    Stakeholder analysis using Mendelow’s power­interest matrix – a list of 
             the key stakeholder groups and individuals that will be interested in your 
             project outcomes, will be affected by them, or whose support/approval 
             is essential, both within your organisation and in the community, and 
             assess their importance (low/medium/high).
              Stakeholder                 Interest/stake                  Importance 

        Risk analysis – a list of the factors that could pose a risk to the project’s 
        success and an assessment of their likelihood and severity, and how you 
        will prevent them from happening (or manage them if they occur). Cover the 
        types of risks listed and any others that apply.

        Risk                   Probability Severity Score Action to prevent/
                                  (1–5)     (1–5)  (P x S)  manage risk 
        External suppliers                                             
        •    Standards – a list of the standards the project will use.
         Name of standard or specification                            Version        Notes 
        •    Intellectual property rights – an indication of who will own the intellectual 
             property created by the project and a list of any owned by third parties 
             that will be incorporated into project outputs, when/how you will obtain 
             permission to use them, and any implications for project outputs after 
             the project ends.

        The project resources part of the plan will contain details of the project 
        partners and project management with a brief description of the project 
        management framework, including:

        •    organisation
        •    reporting relationships
        •    decision process
        •    the role of any local management committee.

KAPLAN PUBLISHING                                                                               269
Project management

                     The detailed part of the plan will outline:

                     •   the project deliverables and reports
                     •   when they are due
                     •   the phasing of the work and any dependencies.

                     It may also contain a Gantt chart, diagram, or flowchart to illustrate the 
                     phasing budget.

                     The evaluation plan will indicate how you will evaluate the quality of the 
                     project outputs and the success of the project. It will list the factors you plan 
                     to evaluate, questions the evaluation will answer, methods you will use, and 
                     how success will be measured.

                     Timing Factor to evaluate Questions to address Method(s) Measure of  

                     The quality plan will explain the quality assurance procedures you will put in 
                     place to ensure that project deliverables meet quality expectations and 
                     acceptance criteria. A separate quality plan is required for each deliverable 
                     (see chapter 11 for more detail):

                     The dissemination plan will explain how the project will share outcomes and 
                     learning with stakeholders. It will list the important dissemination activities 
                     planned throughout the project – indicating: 

                     •   purpose
                     •   target audience
                     •   timing
                     •   key message.

                     The exit and sustainability plans should explain what will happen to project 
                     outputs at the end of the project (including knowledge and learning). They 
                     will focus on the work needed to ensure they are taken up by the owners and 
                     any work needed for project closedown, e.g. preservation, maintenance, 

                     The sustainability plan will list any project outputs that may have potential to 
                     live on after the project ends, why, how they might be taken forward, and any 
                     issues involved in making them sustainable in the long term.

      270                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 12

           Test your understanding 4                                                     

            What is meant by project planning, and who should be involved in the 

        6 Process redesign, e­business, systems development and quality
        initiatives as projects
        Process redesign project

        Business process redesign often involves specific projects linked to 
        specific processes.

           Illustration 2 – Process redesign project


            Stage             Steps                      Diagrams and
                                                         worksheets used and/or
            Project redesign  •    Refine scope of the  •    Organisation diagram
            planning               project              •    Opportunities and 
                              •    Establish schedule        threats worksheet
                                   and plan
                                                         •   Project plan

KAPLAN PUBLISHING                                                                             271
Project management

                         Analysis of      •   Define IS process,  •      Organisation diagram
                         existing process     activities and 
                                                                  •      Existing process 
                                              management system
                                          •   Identify the          •    Existing process 
                                                                         analysis and 
                                                                    •    Existing specific 
                                                                         activity analysis and 
                                                                         cost worksheets
                         Process redesign •   Eliminate disconnects •    Proposed process 
                                              and improve process        diagrams to various 
                                              fit                        levels of detail and 
                                                                         with measures
                                          •   Define alternative 
                                              processes             •    Proposed process 
                                                                         analysis and 
                                          •   Define proposed 
                                              process, activities,       improvement 
                                              management system 
                                              and measures          •    Proposed specific 
                                                                         activity analysis and 
                                                                         cost worksheet
                                                                    •    Process/ 
                         Resource         •   Create and test new  •     Proposed workflow 
                         development          software                   model
                                          •   Draw up new job       •    Job model
                                                                    •    Job analysis 
                                          •   Develop training/          worksheets
                         Managing the     •   Manage ongoing         
                         implementation       process


                     Systems development project

                     The V model discussed in the Information Technology chapter is a good 
                     example of how project management principles can be applied to IT 

                     Developing e­business opportunities often involves specific projects. 
                     Typical steps might include:

                     •     System Analysis.

      272                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 12

        •       Design.
        •       Site Construction.
        •       System Integration.
        •       System Test.
        •       Final Evaluation.

        Quality initiatives project

        There are many quality initiatives that require project management skills 
        such as TQM and implementation of six­sigma. 

        Six Sigma projects are organised around:

        •       existing processes (DMAIC)
        •       new processes (DMADV).
        Existing processes (DMAIC)                New processes (DMADV) 

        •       D – Define what is meant by       •   D – Define the process and where 
                the out­of­tolerance range            it would fail to meet customer 
        •       M – Measure the key internal 
                processes that are critical to  •     M – Measure to determine whether 
                quality                               the process meets these customer 
        •       A – Analyse why defects 
                occur                             •   A – Analyse the options available 
                                                      that will meet customer needs
        •       I – Improve the process to 
                stay within the tolerance limit   •   D – Design in changes to the 
                                                      process to meet customer needs
        •       C – Control the process to 
                stay within this limit.           •   V – Verify that the changes have 
                                                      met customer needs

           Illustration 3 – Process redesign project

            Six Sigma project for a retail display.

            •    Define – marketing has designed a ‘fancy’ display unit that they 
                 think will outperform the ‘standard’ display unit and they want to put 
                 one in every store. The ‘fancy’ display is ten times the cost of a 
                 ‘standard’ display and all stores already have ‘standard’ units. 
                 Should the new displays be purchased?
            •    Measures – collect data for each store on sales of this product for 
                 every day.
            •    Analyse – the stores identified at least three other factors besides 
                 display type that could impact sales. The range for each factor was 
                 identified. Design of experiments was conducted.

KAPLAN PUBLISHING                                                                            273
Project management

                         •    Improve – the ‘fancy’ display had no significant impact on sales so 
                              were not ordered for any more stores, with considerable cost 
                         •    Control – future changes will be tested and evaluated.


                        Test your understanding 5                                                      

                         Identify the areas where quality issues may be raised when applied to a 
                         service business such as a bank or restaurant.

                     7 Managing and leading projects

                     Projects require people with different skills to work together in a co­
                     ordinated way. The project team consists of individuals brought together 
                     purely for undertaking a specific project. Teams will cut across functional 
                     boundaries, giving rise to ‘matrix’ organisations. The size of the team and 
                     the period of their existence will be determined by the nature of the project.

                     Matrix structures

                     It is important that an organisational structure is developed for the project 
                     such as the matrix structure, originally studied in paper F1.

                     Projects are often interdisciplinary and cross organisational reporting lines. 
                     The project team is likely to be made up of members drawn from a variety of 
                     different functions or divisions: each individual then has a dual role, as he or 
                     she maintains functional/divisional responsibilities as well as membership 
                     of the project team.

                        Expandable text

                     Team members

                     A team member is selected to join the core team because of their specialist 
                     knowledge or expertise. They are usually drawn from a functional 
                     department and therefore have a further responsibility in representing that 
                     department. Some of the roles taken on by team members in organisations 

                     •       Specialist or technical expert – brings specialist knowledge and advice 
                             to the team.

      274                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                              chapter 12

        •    Representative – as part of the core team, the member represents their 
             ‘home’ department and as part of the project team communicates the 
             project team’s views and decisions when back in their ‘home’ 
        •    Monitor and change manager – will monitor their progress against the 
             plan appropriately and regularly and as changes are identified will 
             ensure that the full implications have been assessed before the 
             changes are agreed and implemented.
        •    Problem solver – will be faced with many problems during any project 
             and will be required to solve them by drawing on the resources of the 
             project team and their ‘home’ department and through the use of 
             problem­solving techniques.

        Project sponsor

        The project sponsor or project facilitator will normally be a senior member of 
        the management team.

        •    They are often chosen as the person with the most to gain from the 
             success of the project and the most to lose from the failure of it.
        •    Their job is to direct the project, and allow the project manager to 
             manage the project.

        The roles taken on by project sponsors in organisations include:

        •    gatekeeper – choosing the right projects for the business means 
             ensuring that only projects that support the business strategy are started 
             and that they are of sufficiently high priority and have clear terms of 
        •    sponsor and monitor – steering the project by requesting regular 
             meetings with the project leader and giving advice and guidance
        •    supporter and coach – provides practical support for the project leader, 
             especially if they are taking on a project that is larger or more significant 
             than they have handled before
        •    decision­maker – if decisions are required that are outside the scope 
             of the project then the project sponsor will make the decision on behalf 
             of the organisation
        •    champion or advocate – involves informal communication with other 
             senior managers to ensure that they continue to have an objective view 
             of the importance of their project in relation to other projects within the 
        •    problem solver – when the team faces problems that it is unable to 
             solve or does not have the skills or experience to solve

KAPLAN PUBLISHING                                                                               275
Project management

                     •   resource negotiator – a project’s success will depend on the availability 
                         of the right resources at the right time. In cross­functional projects the 
                         sponsor may provide assistance in negotiating resources around the 

                     The project manager

                     The project manager is the person appointed by the organisation to lead the 
                     team, and manage it on a day­to­day basis. Primarily the project manager’s 
                     responsibility is to deliver the project and to ensure that effectiveness and 
                     efficiency are achieved across the entire project.

                     Some of the roles taken on by project managers in organisations include:

                     •   Team leader – will spend time building the team, motivating individuals 
                         and ensuring that the project has a clear purpose and that every core 
                         team member understands that purpose.
                     •   Planner and co­ordinator – will ensure that the team creates a realistic 
                         plan and will often consolidate the individual team members’ plans into 
                         a full project plan. They will then co­ordinate the activities of the team to 
                         meet that plan and deal with changes in a systematic way.
                     •   Task manager – involves clarifying the goals of the project and ensuring 
                         that every action is moving the project towards those goals.
                     •   Communicator and relationship manager – will take the lead in 
                         proactively communicating the project in an appropriate way to all the 
                         stakeholders and manage the relationship with key stakeholders to 
                         ensure their needs are being met.
                     •   Problem solver – will be faced with many problems during any project 
                         and will be required to solve them through team problem­ solving 
                     •   Monitor and change manager – will put controls in place to ensure the 
                         project progresses against the plan and is monitored appropriately and 
                     •   Budget manager – will involve setting up the budget and then 
                         monitoring its use to ensure the best use of resources.
                     •   Meeting manager – most project teams only meet as a team during 
                         project meetings so it is very important that each meeting is well 

                     While there are clearly overlaps, there are some important differences 
                     between a project manager and a ‘normal’ line manager: 

                     •   line managers are usually specialists whereas project managers are 
                         often generalists

      276                                                                                    KAPLAN PUBLISHING
                                                                                         chapter 12

        •    line managers operate close to the technical tasks in their departments, 
             whereas project managers may have to oversee work in many different 
        •    line managers exercise direct supervisory authority, whereas project 
             managers facilitate rather than supervise team members.

        Typical problems faced by a project manager will include:

        •    managing staff who are assigned to the project part­time and have 
             responsibilities in their ‘home’ departments
        •    managing the relationship with the departmental managers who have 
             staff on the project team
        •    managing the size of the team given variable resource requirements 
             throughout the project life cycle
        •    dealing with specialists in areas where the manager is not an expert.
        Monitoring the project

        The purpose of the project monitoring, reviewing and controlling process is 
        to track all major project variables and to ensure the team is making 
        satisfactory progress to the project goals.

        Performance measurements can include.

        •    Expenditure (cost)   
        •    Schedule (time) performance ­ avoiding schedule slippage is a key 
        •    Scope measures – both product scope and project scope
        •    Functional quality
        •    Technical quality performance
        •    Issue management performance
        •    Client satisfaction measures

           Expandable text

        Project control 

        Controlling the project means:

        •    taking early corrective action when needed
        •    balancing project effort
        •    looking for where effort can be reduced

KAPLAN PUBLISHING                                                                          277
Project management

                     •     making changes early rather than late.

                     Measurement of all relevant variables is important both for management 
                     information and also for the specification of ‘what kind’ and ‘how much’ 
                     corrective action is necessary.

                     Examples of corrective action include:

                     •     ‘fast tracking’ – a project management technique used to ensure that 
                           projects are completed within the shortest time possible, often by doing 
                           some activities in parallel that would normally be done in sequence 
                           (such as design and construction)
                     •     ‘crashing’ – Project crashing is a method for shortening the project 
                           duration by reducing the time of one or more of the critical project 
                           activities to less than its normal activity time. The object of crashing is to 
                           reduce project duration while minimizing the cost of crashing
                     •     adding additional resources (people, money, time, etc.)
                     •     scope reduction
                     •     compromising quality
                     •     adopting higher risk but potentially better approaches
                     •     employee/contractor disciplinary actions (negative reinforcement)
                     •     employee/contractor incentives (positive reinforcement)
                     •     pep talks and other motivation, etc.

                     Some corrective actions tend to be more tactical, and some more strategic.

                        Test your understanding 6                                                         

                         Printplus Inc is a printing company that has recently begun implementing 
                         a new computerised job costing system. The project manager who had 
                         started the project is now no longer with the company. You have been 
                         asked to step into the role of the project manager and complete the task 
                         of implementing the new system.

                         (a) Briefly describe the key factors that you will need to review in order 
                             to get to grips with the current status of the project.
                         (b) Identify possible threats to timely completion of the project, and state 
                             briefly how they can be minimised.


      278                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 12

        8 Project completion

        The final stages of a broadly successful project can be most rewarding. It is 
        at this stage that people can finally see the realisation of plans and 

        Elements involved in project finalisation:

        •    acceptance by client – the outputs of the project should be successfully 
             transferred to the project’s clients or users
        •    review of outputs against goals – the project team should be able to 
             illustrate that the project has delivered its planned outputs and that 
             outcomes can reasonably be expected to flow from them
        •    disbanding the team and ‘tying up loose ends’ – it is important to 
             ensure that all project activities are satisfactorily completed and project 
             teams should be gradually wound down
        •    end­of­project review – for large projects this may be a useful way of 
             identifying issues and concerns that could be relevant to other projects. 
             Key areas to review include the following: 
             – Technical performance review (was scope of project achieved?).
             –      Cost/budget performance.
             –      Schedule performance.
             –      Project planning and control.
             –      Team relationships.
             –      Problem identification.
             –      Customer relationships.
             –      Communication.
             –      Risk evaluation and assessment of risk management policies.
             –      Outstanding issues.
             –      Recommendations for future management of projects.
        •    closure by steering committee – the project steering committee cannot 
             disband until the project’s outcomes are seen as achieved, or the 
             project is classed as unsuccessful.

        A post­completion audit is vital because a project cannot be said to be 
        successful until management is assured that all the benefits promised at the 
        evaluation stage can be shown to have been subsequently realised.

        Note: "benefits realisation" can be viewed as the final stage of the V model. 
        Acceptance testing seeks to ensure that the original requirements specified 
        for a project are met.

           Expandable text

KAPLAN PUBLISHING                                                                             279
Project management


                     Reasons why change fails to deliver benefits include:

                     •     vision and objectives either not clear or shared and owned
                     •     benefits/outcomes not adequately owned, tracked and reported
                     •     portfolio of programmes not all aligned to organisation’s mission or 
                     •     business change ignored or undervalued
                     •     projects/programmes seen as delivering a capability rather than 
                     •     making the right investment decision; to make the right investment 
                           decision we first need a clear understanding of what needs to be done 
                           and why it needs to be done now.

                        Test your understanding 7                                                    

                         Use a personal example, such as a holiday, to describe the stages of 
                         the project lifecycle.

                     9 Project management software

                     The planning and control of the project will be assisted through the use of 
                     appropriate software. The type of output produced by the package will vary 
                     depending upon the package being used e.g. FastPLAN and Winproject.

                     They may be used in a variety of ways.


                     •     The ability to create multiple network diagrams.
                     •     The ability to create multiple Gantt charts.
                     •     The ability to create PID, PQP and WBS.


                     •     The ability to consider alternative resource allocation.
                     •     The ability to create and allocate project budgets.
                     •     The ability to allocate time across multiple tasks.


                     •     Network links to all project team members.

      280                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 12

        •    A central store for all project results and documentation.
        •    Automatic comparison to the plan, and plan revision.


        •    Access to team members.
        •    Ability to create technical documents.
        •    Ability to create end of stage reports.


        •    Improved planning and control.
        •    Improved communication.
        •    Improved quality of systems developed.

        Project management software recognises that there is a sequence in which 
        activities need to be performed.

        The software package will require four items of information.

        •    Duration of each activity.
        •    Dependencies of activities.
        •    Resources available.
        •    At what stage the resource will become available.

        When choosing project management software, or indeed any software 
        package, it is important to:

        •    determine requirements of organisation including its current and future 
        •    document requirements including the essential functions/important/wish 
        •    review all available packages to identify three/four products which meet 
             the essential functions and fall within budget
        •    have a demonstration of the packages on a trial basis if possible
        •    select a package including ‘roll out’ strategy with installation, training, 

KAPLAN PUBLISHING                                                                             281
Project management

                     10 Chapter summary


      282                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                          chapter 12

        Test your understanding answers

            Test your understanding 1

            Visualise a current project. Which of the three constraints is the driver? 
            Which is the weak constraint?

            If you ask enough comparative questions, you will develop a hierarchy of 
            the constraints.

            The following questions can be used to explore your project.

            •   If I had to choose between spending more time on the project or 
                cutting quality, which would I choose?
            •   If I had to choose between delivering the project on time (and 
                spending more money) or keeping the project on budget, which 
                should I choose?
            •   If the project began running over budget, would I immediately 
                consider cutting features or quality?
            •   If the project is behind schedule, would I spend more money to get 
                back on schedule?


            Test your understanding 2

            The type of questions include.

            •   What are the sources of risk?
            •   What is the likelihood of the risk presenting itself?
            •   To what extent can the risk be controlled?
            •   What are the consequences of that risk presenting itself?
            •   To what extent can those consequences be controlled?


            Test your understanding 3

            The technique that management will probably adopt is:

            (b) major strengths and profitable opportunities can be exploited.


KAPLAN PUBLISHING                                                                           283
Project management

                         Test your understanding 4

                         Project planning is the arrangement of the activities required to achieve 
                         the project objective.

                         •   The first part of this stage is the establishment and agreement of the 
                             project objectives. This means determining exactly what the project 
                             aims to achieve.
                         •   The next stage is to determine what activities or tasks need to be 
                             undertaken to achieve the objective. The project plan articulates 
                             exactly what needs to be achieved, how it is to be achieved, by 
                             whom and at what time in the project’s life. It is a benchmark against 
                             which actual project results can be compared and monitored. If the 
                             comparison of actual versus plan indicates a deviation, then 
                             corrective action needs to be taken.

                         It is important that the planning stage involves the members of staff who 
                         will be working on the project. These people will be in the best position 
                         to know what activities will be needed, how they will be performed and 
                         how long they will take. In addition, by encouraging team participation in 
                         planning, it is more likely that they will become committed to achieving 
                         their activity targets.

                         Test your understanding 5

                         The areas that quality issues in service businesses are raised include:

                         •   Customer expectations.
                         •   The process by which the service is delivered.
                         •   The attitudes and demeanour of the people giving the service.
                         •   The environment of the service encounter.


      284                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 12

            Test your understanding 6

          (a) The following key factors should be considered in reviewing the 
              current status of the project.

               –    Time. The progress reports on the project should be reviewed, 
                    to determine whether or not the project is currently on target for 
                    completion within the expected time. An assessment should be 
                    made as to whether the remaining tasks can be completed by 
                    the original deadline.
               –    Resources. I shall also need to identify the resources that have 
                    been allocated to the project. Resources include both human 
                    resources and computer equipment/time. Having established 
                    what resources have been made available, I should then make 
                    an assessment of how sufficient or effective these are for 
                    achieving the project goals.
               –    Cost. I should look at the original budget for the project and 
                    review this in the context of the actual costs incurred to date. I 
                    should then try to make a sensible estimate of the further costs 
                    that will be incurred in completing the project.
               –    Quality. The project plan should be reviewed to find out whether 
                    or not any quality standards were agreed for the intermediary 
                    stages of the project. If they were, I need to establish whether or 
                    not these standards are being met.
          (b) The following may be identified as key threats to completion of the 
              project on time.
           Possible threat             Minimise by 
           Poor management of          •   Discuss stage and completion deadline 
           time                            with the project team
                                       •   Stress the importance of completion 
                                       •   Regular progress reports and progress 

           Poor planning               •   Using planning tools such as Gantt 
                                           charts or CPA

           Lack of control             •   Set milestones
                                       •   Ensure progress reporting throughout 
                                           the project

           Unrealistic deadlines  •        Identify critical activities and the critical 
                                       •   Negotiate deadlines with stakeholders

KAPLAN PUBLISHING                                                                             285
Project management

                         Insufficient budget        •   Focus cost compromises on least 
                                                        critical areas
                                                    •   Negotiate injection of resources to 
                                                        complete on time


                         Test your understanding 7

                         Using a holiday, we can describe the stages of the project lifecycle:

                         •   Identify the need – you have been working hard and feel a holiday 
                             will make you feel better. A friend has suggested visiting a place 
                             that is very interesting archaeologically.
                         •   Develop a proposed solution – pick up brochures from the travel 
                             agents, look on Teletext and sites on the internet to find a suitable 
                             venue. Check that the prices, times, modes of travel, health and 
                             political restrictions are all favourable. Buy a travel guide and note 
                             the places of interest. Check that the holiday chosen fulfils all the 
                             objectives and then book it at the best price available. Start planning 
                             the other aspects of the holiday – the clothes, passport, excursions 
                             and luggage.
                         •   Project performance (including the monitoring and control) – go on 
                             holiday and, while enjoying yourself, make sure that the travel 
                             arrangements and accommodation are as expected and all the 
                             planned trips can be achieved within budget.
                         •   Project closure – return home, evaluate and appraise the holiday 
                             and get back to work to pay for the next trip.


      286                                                                                   KAPLAN PUBLISHING



              The role of finance in 
              formulating and 
              implementing business 
              Chapter learning objectives

              Upon completion of this chapter you will be able to:

              •   explain, for both profit­seeking and non­profit­seeking 
                  organisations, the relationship between strategy and finance
              •   determine, from information provided, the overall investment 
                  requirements of a business
              •   identify the advantages and disadvantages of alternative sources 
                  of finance listed in a question
              •   explain, for businesses in general, how their current and non­
                  current assets should be managed with regard to finance and 
              •   using information provided in the question, devise and apply 
                  appropriate ratios to assess how efficiently an organisation is 
                  using its current resources
              •   using information provided in the question, apply appropriate 
                  gearing ratios to assess the risks associated with financing and 
                  investment in the organisation
              •   using information provided in the question, apply appropriate 
                  liquidity ratios to assess the organisation’s short­term 
                  commitments to creditors and employees
              •   using information provided in the question, apply appropriate 
                  profitability ratios to assess the viability of chosen strategies

The role of finance in formulating and implementing business strategy

                      •   using information provided in the question, apply appropriate 
                          investment ratios to assist investors and shareholders in 
                          evaluating organisational performance and strategy.



       288                                                                                 KAPLAN PUBLISHING
                                                                                        chapter 13

        1 The relationship between strategy and finance

        Finance can be a critical factor for identifying and implementing successful 
        strategies. Key issues are as follows:

        Managing for value 

        •    Are funds being used to increase shareholder value?
        •    This involves analysis of investment opportunities and corresponding 
             costs of finance.
        •    Once strategies are adopted, management need to ensure that funds 
             from operations are optimised. This will involve a focus on cost and 
             value drivers, for example.

        Financial expectations of stakeholders 

        •    Shareholders want to see their wealth increased in terms of growing 
             dividends and an improving share price.
        •    This requires a business that can generate sufficient cash to pay 
             dividends and reinvest for the future.
        •    However, there are financial expectations for other stakeholders as 

        Funding strategies 

        •    Which SBUs in the company’s portfolio should be funded?
        •    What is the most appropriate way of funding particular investments, 
             balancing business and financial risks?

KAPLAN PUBLISHING                                                                         289
The role of finance in formulating and implementing business strategy
                         Strategic choice and financial analysis

                       The main aspect of strategic planning that is impacted by and impacts 
                       finance is strategic choice:

                       Aspect          Key concerns       Financial analysis 
                       Acceptability Returns to           •   Cash flow forecasts to ensure 
                                     stakeholders             dividend growth requirements can be 
                                                          •   NPV
                                                          •   ROCE
                                                          •   Valuation of real options
                                                          •   Shareholder value analysis
                                                          •   Economic value added
                                                          •   Cost­benefit analysis
                                                          •   Ratio analysis (e.g. dividend yield, 
                                       Risk               •   Sensitivity
                                                          •   Breakeven
                                                          •   Ratio analysis (e.g. gearing, dividend 
                       Feasibility     Resources          •   Cash flow forecast to identify funding 
                                                          •   Ability to raise finance needed
                                                          •   Working capital implications
                                                          •   Foreign exchange implications

                          Test your understanding 1                                                      

                           What are the differences in strategic and operational decisions that a 
                           financial manager in a state­owned enterprise makes compared to one 
                           in the private sector listed company on the Stock Exchange?

       290                                                                                   KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 13
        Managing for value

        All organisations benefit from committing themselves to a strategy that 

        •       the value that an organisation intends to produce
        •       the means it will rely on to produce that value
        •       how it will sustain itself in the future.

        Any business organisation can be viewed as a system for adding value to 
        its inputs.

        •       The organisation takes various factors of production (land, labour, 
                capital, etc.) and uses its expertise to combine them with a variety of 
        •       Where the end user is prepared to pay more than the cost of these 
                activities, the organisation has created value.
        •       Businesses with a competitive advantage create value more effectively 
                than their competitors.
        •       This value can then be distributed in a way that keeps financial 
                stakeholders satisfied as well as the organisation investing in its own 

        Value creation is achieved using three key elements of strategic 
        management, as shown below:


KAPLAN PUBLISHING                                                                            291
The role of finance in formulating and implementing business strategy

                       Managing for Value (MFV) moves the focus of business management away 
                       from a largely ‘scale­driven’ approach. 

                       •     How much do we produce of this?
                       •     How many countries do we sell to?
                       •     Are we the biggest?

                       Towards a ‘value­driven’ approach. 

                       •     What contribution is this brand or this product range making to the 
                             overall value of the company?
                       •     What financial return are we obtaining from our ongoing investment in 

                       This shift in approach recognises the importance of providing adequate 
                       returns to shareholders and of keeping the good opinion of institutional 

                          Expandable text

                          Illustration 1 – The relationship between strategy and finance

                           Adopting MFV caused Cadbury Schweppes to scrutinise all its 
                           operations. The company rationalised its activities, sold those beverage 
                           brands that were underperforming and as a consequence withdrew from 
                           participating in beverages in more than 150 markets.

                           By selling its underperforming beverage brands to other firms, Cadbury 
                           Schweppes raised almost $1 billion. This led to a new challenge: how to 
                           put this inflow of funds to best use within the overall MFV initiative. It 
                           reviewed its business in search of the most promising ‘areas for action’. 

                           Applying MFV principles Cadbury Schweppes challenged all its 
                           businesses to find ways to use funds that would tackle two problems 
                           simultaneously: to revitalise some familiar brands and to produce a 
                           higher return on advertising expenditure.

                           Cadbury Trebor Bassett in the UK responded with a new Cadbury 
                           creation: Cadbury LAND, which took a year to develop. Cadbury LAND 
                           capitalises on children’s love of likeable characters placed in a world of 
                           their own. A character is attached to each brand. The character’s 
                           persona reflects the brand. Each is rather zany. Thus, Buttons is ‘a bit 
                           dizzy and giggles a lot’, Wildlife is ‘an eccentric old buffer’ and Fudge is 
                           ‘a bit of a loony’. 

       292                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                             chapter 13

            In early 1999, Cadbury achieved the biggest share of the market for 
            children’s chocolate, in terms of total sales value – a position it has kept. 
            MFV requires a company and all of its employees to understand how 
            and where value is created and how and where it is destroyed. Cadbury 
            LAND was created within the disciplined framework that an MFV 
            approach imposes.

        Funding strategies

        •     Funding strategies should be focused on balancing the business and 
              financial risks faced by shareholders.
        •     In simplistic terms, if SBUs have high business risk, then funding should 
              be selected with lower financial risk (i.e. low gearing, so use equity).
        •     In addition, the expectations/profile of equity investors can be matched 
              with project characteristics (e.g. growth).

        A useful model for considering these is the BCG Matrix met as part of 
        strategy analysis earlier in the syllabus.

        Star                                                Problem child 

        •      High growth                                  •   High growth
        •      High business risk                           •   Very high business risk
        •      Use some retained earnings and new           •   Use equity from venture 
               equity from investors seeking growth             capital
        •      High reinvestment rate so medium             •   Low or zero dividends 
               dividends                                        in the short term.
        Cash cow                                            Dog 

        •      Low growth                                   •   Low growth
        •      Medium business risk                         •   Low business risk
        •      Use retained earnings (and debt if           •   Use debt until divest
                                                            •   Zero reinvestment rate 
        •      Large net cash inflows to support                so high dividends

KAPLAN PUBLISHING                                                                              293
The role of finance in formulating and implementing business strategy

                       Financial expectations of stakeholders

                       It is generally accepted that the strategic objective of a profit­seeking 
                       organisation is the long­term goal of maximising the wealth of the owners 
                       (usually shareholders) of the organisation.

                       •       Shareholder view – the only responsibility for business is to make 
                               money for shareholders – the market is the best way to allocate scarce 
                       •       Stakeholder view – there is a responsibility for organisations to regulate 
                               the employment relationship to ensure fairness for a range of 

                       It is no longer enough to be profitable and have positive cash flow to be 
                       judged successful. All of the company’s stakeholders require the company 
                       to perform within a narrow band of predetermined expectations. Failure to 
                       fall within the band of expected performance can, and will, result in:

                       •       reduced access to funding both debt and equity
                       •       loss of employee morale and de­motivation
                       •       loss of customers and suppliers
                       •       shareholder revolt.

                       Unless otherwise pre­warned: 

                       •       lenders expect profits, positive cash flow, growth and debt reduction
                       •       employees expect increased wages and benefits as well as stable 
                               employment and growth
                       •       creditors and suppliers expect payment within invoice terms and growth

       294                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 13

        •    customers expect timely and complete delivery of services and 
             products with increasing value and quality at appropriate pricing
        •    shareholders expect the continuance of the business enterprise and a 
             fair financial return as payment of risk bearing and the use of their 

           Expandable text

        2 Not­for­profit organisations
        Objectives of ‘not­for­profit’ organisations

        Organisations such as charities and trade unions are not run to make 
        profits, but to benefit prescribed groups of people. Since the services 
        provided are limited primarily by the funds available, their aim is:

        •    to raise the maximum possible sum each year (net of fund­raising 
        •    to spend this sum as effectively as possible on the target group (with 
             the minimum of administration costs).

        Not­for­profit organisations will normally set targets for particular aspects of 
        each accounting period’s finances, such as the following. 

        •    Total to be raised in grants and voluntary income.
        •    Maximum percentage that fund­raising expenses represents of this 
        •    Amounts to be spent on specified projects.
        •    Maximum permitted administration costs.

        The actual figures achieved can then be compared with these targets and 
        control action taken if necessary.

        Value management in NFPs

        An alternative strategy model developed for use with government 
        organisations focuses the attention of managers on three key issues:

        •    public value to be created
        •    sources of legitimacy and support for the organisation
        •    operational capacity to deliver the value.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             295
The role of finance in formulating and implementing business strategy

                       This focuses attention on social purpose and on the ways in which society 
                       as a whole might be mobilised to contribute to social purposes rather than 
                       on the financial objectives that can be achieved by selling products and 
                       services to markets.

                       Funding strategies for NFPs

                       What most non­profit organisations need are their core costs covered. 

                       Core costs are the expenditure budgets that are not connected with the 
                       levels of activity undertaken by an organisation.

                       They are:

                       •   the costs that will always need to be funded, regardless of the number 
                           of projects and
                       •   are usually fundamental to the organisation’s survival, even if they 
                           cannot be directly associated with any specific outcome.

                       Core costs can be placed under three headings:

                       Management           •   Costs associated with governance, board 
                                                meetings, etc.
                                            •   User engagement and consultation
                                            •   Monitoring and evaluation
                                            •   CEO and associated staff
                       Research and         •   Innovation – costs associated with developing 
                       development              new activities and ways of operating (before they 
                                                attract funding)
                                            •   Quality assurance
                                            •   Staff training and development
                       Support services     •   IT, telephone, postage and fax
                                            •   Finance and audit
                                            •   Income generation (including fundraising)
                                            •   Marketing for the organisation
                                            •   Premises
                                            •   Travel and subsistence
                                            •   Personnel

                       An organisation can only look ahead with confidence when the fundamental 
                       core costs are securely funded.

       296                                                                                  KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 13

        Creating a core funding strategy has different forms at each stage of a non­
        profit­seeking organisation’s evolution. 

        •       Infancy – tends to be heavily dependent on one funding source, which 
                can limit independence.
        •       Growth phase – if funded by a multitude of projects and many donors it 
                is prone to the pitfalls of mission creep (the expansion of a project or 
                mission beyond its original goals, often after initial successes) and 
        •       Maturity and maintenance – funding should be derived from a constantly 
                changing mix of sources.

           Illustration 2 – Not­for­profit organisations

            For a non­governmental organisation (NGO), protecting the core funding 
            is the responsibility of the trustees. This requires more than ensuring that 
            the annual accounts do not show an unrestricted deficit, all NGOs need 
            to have a long­ term plan as to how the core funds will be met for years 
            ahead. A core funding strategy is a forward thinking, evolving document. 
            It is more than a policy.

            An NGO’s CEO, Fundraising Director/Manager and the Finance 
            Director/Manager will need to develop the actual strategy and manage 
            its implementation. Each project manager will need to understand how 
            their project budget contributes to the overall strategy.

            There are five main elements to core funding.

            •    Strategic funding – is funding from regular, reliable donors who 
                 make an open­ended commitment to an organisation, e.g. 
                 institutional donors, wealthy individuals and faith­based 
            •    Apportioning overheads into project budgets – sometimes referred 
                 to as the business model, as it is a common formula for determining 
                 product pricing. Each project budget is expected to make a 
                 contribution towards overheads.
            •    Self­generated income – is where part of the core costs is funded 
                 by activities within its own control – where the donors don’t specify 
                 how the funds are to be applied, e.g. an endowment, trading, 
                 fundraising events, legacy income and membership income.
            •    Developmental funding – donors agree to invest in the 
                 transformation of an organisation’s infrastructure for a defined 
                 period. They can be described as ‘second stage pump primers’.

KAPLAN PUBLISHING                                                                             297
The role of finance in formulating and implementing business strategy

                           •   Cost minimisation – is astute financial management aimed at 
                               reducing core costs to an acceptable minimum. Securing gifts in 
                               kind and volunteers are excellent ways of minimising costs, as long 
                               as these gifts and the volunteers are effective in ensuring that core 
                               activities are delivered.


                          Illustration 3 – Not­for­profit organisations

                           An NGO has core costs of around $48,000 pa. If it is relying on 
                           apportioning income from projects to cover these costs, using a formula 
                           of 15% of project income, total project income will need to be $320,000 
                           (15% is $48,000) to fully fund the core costs.

                           Apportioning overheads into project budgets could work like this:

                           Total income                                                    $368,000
                           Project income                                                  $320,000
                           Apportioned core income                                          $48,000

                           The level of income could be derived from a mix of four projects:

                           Projects          Total budget ($)             Overhead allocation
                           1                      75,000                        $9,782
                           2                     125,000                       $16,302
                           3                      88,000                       $11,479
                           4                      80,000                       $10,437
                           Total                 368,000                       $48,000

                           This can lead to unacceptably high overhead allocations if an 
                           organisation has only a small range of projects. In the above example, if 
                           one project ceases then either the NGO must find a replacement, or 
                           spread the overheads across the remaining two projects. This can make 
                           the project costs unacceptably high for donors. It can also lead to NGOs 
                           developing projects for no other reason than to fund core costs. In this 
                           situation it is easy to be ‘funding led’. 

                           This is where part of an NGO’s core costs is funded by activities within 
                           its own control – where the donors do not specify how the funds are to be 
                           applied. There is no connection between the levels of income from these 
                           forms of fundraising and the numbers of operational projects.

       298                                                                                     KAPLAN PUBLISHING
                                                                                            chapter 13

           Test your understanding 2                                                    

            An NGO has four main projects.

            (1) Education project.
            (2) Information and counselling service.
            (3) Employment advice service.
            (4) Advocacy.

            Contribution to core costs from project income:

                                                          Project Contribution to
                                                        income ($)  core costs ($) 
            Education – income from the EU                  60,000      8,000
            Information and counselling service             80,000     12,000

            – income from UK DFID 
            Employment advice service                          40,000            

            – income from International NGOs 
            Advocacy                                           60,000    (5,000)

            ($5,000 deficit funded from core costs)
            Membership and trust appeals                    40,000       40,000
                                                         –––––––        ––––––– 
            Total                                        $280,000       $63,000
                                                         –––––––        ––––––– 

            The NGO’s core costs (the office rent, the CEO and the administrative 
            expenses of running the charity) amount to $70,000 pa and, as the total 
            funds available for core costs is only $63,000, the NGO has a core 
            funding deficit of $7,000.

            What are the options for funding this deficit?

        3 Financing decisions
        Funding requirements

        Cash forecasting is vital to ensure that sufficient funds will be available when 
        they are needed to sustain the activities of an enterprise, at an acceptable 
        cost. Forecasts provide an early warning of liquidity problems by estimating:

        •     how much cash is required
        •     when it is required

KAPLAN PUBLISHING                                                                             299
The role of finance in formulating and implementing business strategy

                       •       how long it will be required for
                       •       whether it will be available from anticipated sources.

                       Any forecast deficiency will have to be funded.

                       Alternative sources of finance

                       A business faces three major issues when selecting an appropriate source 
                       of finance for a new project.

                       •       Can the finance be raised from internal sources or will it have to be 
                               raised outside the business? If spare cash exists, this is the most 
                               obvious source of finance for the new project.
                       •       If finance needs to be raised externally, should it be debt or equity?
                       •       If external debt or equity is to be used, where should it be raised from 
                               and in which form?

                       Financing was covered in detail in paper F9. A brief summary of 
                       alternatives and considerations are given here.


       300                                                                                      KAPLAN PUBLISHING
                                                                                           chapter 13

        Factors to consider when choosing a financing package 

        (1) Cost
             –      A bank loan is cheaper than an overdraft. Why? Because it is less 
                    risky from the bank’s perspective. They have a repayment 
                    schedule, the loan may be secured, etc.
             –      Risk to the investor is the main determinant of the cost of the 
             –      Risk to the investor is the main determinant of the cost of the 
             –      Thus debt is usually cheaper than equity finance.
             –      The issue costs of debt are also lower than for equity.
        (2) Gearing
             –      Debt is cheaper than equity but it has a hidden cost – as the level 
                    of debt increases the risk faced by the shareholders also 
                    increases. Thus their required return and hence the cost to the 
                    company will increase. Debt makes the equity more expensive.
             –      We therefore have two effects of increased gearing – on the 
                    positive side the debt is cheap finance, on the negative side the 
                    extra risk is bad for the shareholders.
             –      To see the net effect of gearing we need to look at theories of 
                    gearing – general consensus is that there is an optimal level of 
                    gearing that is best not exceeded.
        (3) Control
             –      Debt does not usually convey voting rights. Neither&#