Verslag optreden KvK Rotterdam 1995

Vraag & Aanbod - 16 juni 1995 - nummer 24 zaken & diensten pagina 55 K v:K-seminar over 'Veranderingsmanagemen t' Groeivolgens het 'struikelmodel' , veranderingSmanagement', het leidinggeven aan veranderingen in de onderneming, is een actueel onderwerp. Immers in deze tijd ondergaat de maatschappij allerlei veranderingen waarop het bedrijfsleven tijdig moet inspelen. Het gaat daarbij niet alleen om nieuwe markten, maar ook om technologische vernieuwingen en nieuwe werbemers die een andere aanpak vereisen. Daarbij zijn de kwaliteit van de organisatie, de bedrijfscultuur en de kwaliteit van de leidinggevenden de voornaamste factoren die de veranderingen moeten bewerkstelligen. Aan dit onderwerp. dat zowel voor kleinere als voor grote bedrijven van belang is, heeft de Kamer van Koophandel voor Rotterdam een seminar gewijd. Tijdens dat seminar hebben een aantal deskundigen en ook mensen uit de praktijk ~ettingen gegeven. Voor ons doel zijn -ral de praktische uiteenzettingen van beDeze werden gegeven door de beren A. ',....-cens van Ikea NederiandB. V. en door P.A.A. van Haasteren van Exact Branche B.V. Daarbij zullen wij voornamelijk ingaan op het belangwekkende betoog van de heer Van Haasteren, omdat dit in het bijzonder handelde over het begeleiden van de groei door het management. Knooppunten le. De leidioggevenden zullen hun medewerkers duidelijk moeten maken wat van hen wordt verwacht. 2e. Van een succesrijke leidinggevende moet worden verwacht dat hij of zij verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de medewerkers, hun prestaties en hun werkomstandigheden. 3e. De effectieve leidioggevende zal zich ineensief moeten bezighouden met het stellen van doeleinden en ervoor zorgen dat die doelen ook worden bereikt. 40. Als tegenwicht tegen resultaatgericht denken en werken moeten leidinggevenden een invoelend vermogen hebben. Zij zullen zich moeten inleven in de behoeften en de gevoelens van hun medewerkers. Se. Leidioggevenden zullen zich ook met het werk van medewerkers moeten bezighouden. Dit niet in de eerste plaats om corrigerend op te treden, maar om goed op de hoogte te zijn van de gang van zaken. 6e. Leidinggevenden zullen zinh ten slotte moeten bemoeien met de prestaties van hun medewerkers. Negatieve kritiek mag daarbij zo nodig niet worden geschuwd. Hoewel het zogenaamde intraprenuerschap in arbeidBorganisaties zo nu en dan tijdens het seminar werd genoemd, werd maar weinig ingegaan op de veranderende eisen en behoeften vao de moderne werknemer. De nodige verzelfstandiging, een gevolg van de grote mondigheid en de hogere opleidiog van de werknemer is een factor waarmee iedere manager te maken krijgr. De organisatie zal zich daaraan moeten aanpassen. Nergens is dat zo goed tot uitdrukking gebracht als in de Braziliaanse machinefabriek van Ricarào Semler 1). Het verdient dan ook aanbeveling dat bet Nederlandse management aandacht aan deze ontwikkeling besteedt. Zo niet dan zal ons bedrijfsleven een achterstand oplopen die niet gemakkelijk in te halen is. Pieter van Zuuren K1 I 1 Produktfasa 2 FlnJMarketlngfase 3 Organlsatlefasa TIJD IN JAREN Ondememingsgroei volgens het 'struikelmoder, ren van Exsct Branche B. V. den opgericht, waarvan in de eerste vijf jaren 40"10 afhaakt. Dit percentage is niet eens zo hoog omdat vele starters problemen hebben met hun afzet, hun financiering en hun medewerkers. De succesrijke starters hebben de vele knelpunten in het ondernemerschap kunnen overwinnen en hebben hun bedrijf na vijf jaren op min of meer stabiele wijze kunnen voortzetten. Men moet bij het geven van voorbeelden, zoals door Van Haasteren, wel bedenken dat elk geval op zichzelf staat. Er zijn ondernemers die een bedrijf opzetten als broodwinning, onafhankelijk van een werkgever. Die drang naar zelf- in beeld gebracht door directeur P.A.A. van Haaste· Wat beweegt management? In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd is het management niet in de eerste plaats uit op het maken van een zo groot mogelijke winst. In de eerste plaats is aandacht voor de menselijke factor in de organisatie van belang. En die menselijke factor wordt gediend door organisatieveranderlllb~ll die cegeuioeckomen aan het welbevinden van de mens in de organisatie. Van de bedrijfsleidiog wordt dan ook verwcht dat zij het vermogen heeft om haar medewerkers te activeren en te stimuleren. Immers, management is niet anders dan tezamen met anderen goede resultaten te bereiken. standigheid is nu eenmaal groot in ons volk. En er zijn ondernemers die, naar het voorbeeld van Anton Philips, tot een groot concern willen doorgroeien. Het eerste model noemt Van Haasteren het 'Middenstandsmodel" . I ~:~jfSkUnde ~. r'~ M.M. Rietdijk van de Faculteit Technische van de Universiteit van Twente, acht drie elementen van doorslaggevend belang bij veranderingsmanagement: Flexibele beloningsvormen, een goed bedrijfscultuur en een verhouding tussen leidinggevenden en Jtlrenden. Voor de goede orde diene dat met flexibele beloning niet wordt bedoeld dat de medewerker op grond van zijn prestaties wordt beloond (stukloon). Men kan de waardering voor medewerkers op tal van andere wijzen uiten. Veranderingsmanagement kan naar het oordeel van deze deskundige in een vijf-stappenplan verlopen. Men zal moeten specificeren (wat houden de veranderingen in), moeten meten, analyseren, motiveren en evalueren. Men moet zich daarbij hoeden voor valkuilen. De gevolgen van veranderingen kunnen negatief zijn, topmanagement is niet altijd op de hoogte van motivatieplannen en wat motiverend is voor de één behoeft nog niet motiverend te zijn voor de ander. Het betoog van Rietdijk heeft ons in ieder geval geleerd dat men veranderingen niet zomaar kan doorvoeren. Het blijft een samenspel tussen alleJ betrokkenen. Middenstandsmodel Dit model wordt gekenmerkt door de sterke groei in het begin. waarna een afvlakking optreedt. De ondernemer wil zijn bedrijf bewust of onbewust klein ,houden, mede omdat veel personeel hem kopzorgen baart. De ondernemer houdt de touwtjes strak in de hand en, afhankelijk van de arbeidsintensiteit van zijn bedrijf, groeit de onderneming hoogstens tot 20 werknemers uit. Voor vele bedrijven bestaat hl t aantal medewerkers uit de haas, zijn echt :enote, hoogstens aangevuld door enkele hulpkrachten. Financieel wordt met een klein eigen vermogen gewerkt, aangevuld met enkele leningen of hypotheken. Het produkt of de dienst blijven veelal onveranderd. De visie van de ondernemer is beperkt. De groei van de onderneming vlakt na enkele jaren af omdat de eigenaar niet wil groeien, omdat hij geen organisatietalent heeft en geen medewerkers naast zich duldt. Zijn paar medewerkers doen gewoon wat hij zegt. heden. Daarom wordt deze doorbraakfase ook wel de FinancieringfMarketing fase genoemd. Als gevolg van de ontwikkeling moet de organisatie van de onderneming voortdurend worden bijgesteld. Teamwork wordt meer en meer noodzakelijk en de mensen in het bedrijfmoeten meegroeien met de veranderingen. Voor zover dit problemen oplevert zullen zij moeten worden herschoold of moeten zij cursussen volgen. De informatievoorziening van de medewerkers gaat een steeds grotere rol spelen. Geleidelijkaan komt de groeiende onderneming in haar derde fase, die van de aanpassing of liever nog verandering van de organisatie. Door de voortdurende groei zal de produktontwikkeling en de produktvernieuwing een belangrijke rol in de onderneming gaan spelen. Onderzoek en ontwikkeling worden toevertrouwd aan een speciale afdeling. Taken zullen opnieuw moeten worden verdeeld. Intrapreneuring De directie zal meerhoofdig worden en van de medewerkers wordt verwacht dat zij zich flexibel zullen inzetten. De zogenaamde 'intrapreneuring' (een grote zelfstandigheid van de medewerkers) zal zijn intree doen. De werknemers zullen door financiële participatie aan de onderneming worden gebonden en de gang naar de beurs behoort tot de mogelijkheden. Dit alles gaat niet zonder slag of stoot. Groeistuipen zullen herhaaldelijk voorkomen. Natuurlijk heeft Van Haasteren zijn uiteenzetting over het groeimodel gebaseerd op de gang van zaken in zijn eigen bedrijf. Hij heeft de nadruk gelegd op de omstandigheid dat de groei van de onderneming in hoge mate afhankelijk is van de motivatie van de medewerkers. Dat die motivatie door de veelvuldige veranderingen een deuk kan oplopen is buiten kijf. Daarom wordt van de ondermeningsleiding verwacht dat zij weet wat in de onderneming omgaat. De nieuwe organisatie zal dan ook van onderop moeten worden aangestuurd. Van het ondernemerschap wordt vereist dat het de medewerkers voldoende ruimte en vooruitzichten biedt. Eerst dan zal de onderneming zich verder goed kunnen ontwikkelen. ') Semler, Ricardo: Semco-stijl, uitg. De Boeke- , rij, Amsterdam 1993, ISBN 90 225 15923. _ L1 Groeimodel Het groeimodel wordt door Van Haasteren het 'Struikelmodel" genoemd. Het is de onderneming, geleid door een ondernemer die zijn bedrijf wil laten doorgroeien van klein via middelgroot tot groot. Deze onderneming vindt op haar weg naar groot een aantal knelpunten, waardoor het verloop van de groei enigszins grillig is. Dit type wordt gekenmerkt, behalve door een voortdurende groei van het personeel, door financieringsproblemen. in het bijzonder door liquiditeitsproblemen. De eerste fase van de onderneming is gericht op het produkt, op meerdere versies van het produkt en op nieuwe produkten. Maar alras ontdekt de ondernemer dat de marktbenadering onvoldoende is. Men zoekt naarstig naar nieuwe markten en naar nieuwe fmancieringsmogelijk- --.l Praktijkvoorbeelden Twee voorbeelden werden tijdens het seminar van de Rotterdamse Kamer van Koophandel beschreven. Personeelsmanager Martens van Ikea legde de nadruk op de optimale klantgerichtheid en service. Zijn onderneming heeft daarmee in Nederland veel succes weten te boeken. Directeur VanHaasteren van Exact behandelde de wijze waarop in zijn onderneming de groei wordt begeleid. Wij zullen het tweede voorbeeld nader bezien omdat het zo typisch is voor de gang van zaken in beginnende en groeiende Nederlandse bedrijven. Van Haasteren begon met de opmerking dat jaarlijks in Nederland zo'n 15 ()()()bedrijven wor- Ideale manager Om nog even de theroretici aan het woord te laten. Bij monde van drs R. Veersma (Bureau Zuidema Rotterdam B.V.), bestaat de ideale manager niet. Aan de hand van studie en van de praktijk heeft hij zes gedragingen van de manager vastgesteld die het ideaal benaderen. Zij maken deel uit van een 'Management Effectiviteits Analyse' (MEA) die door zijn bureau wordt gehanteerd: