Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

Manager als gedragsveranderaar by mrietdijk

VIEWS: 58 PAGES: 6

Het is de taak van de manager om het beste uit medewerkers te halen. Om ervoor te zorgen dat veel plezier aan het werk wordt beleefd. Sociaalwetenschappelijke studies, die vooral werken met correlatie-statistisch onderzoek, hebben helaas weinig concrete tips opgeleverd om deze taak optimaal uit te voeren. Maar er is hoop. Sinds kort wordt namelijk de natuurwetenschappelijke theorie (gebaseerd op laboratoriumonderzoek) over gedragsverandering, die vooral werd gebruikt om mensen met psychische klachten te helpen, in bedrijven gebruikt om prestaties te verbeteren en het plezier in het werk te verhogen.

More Info
									'-

Md I winter 2006

J

I
I

I

l

I

26

I
Manus Rie,oijk drs. M M. M. R:etdijk (mrietdijk@feweb.vu.nJ)is Ur.iverSHaJr decent Managef'è8nt en OrganisatieKUnde aar de Facu'Îeit EconoMie er Beorjfswelenschapper van de Vnle ûr"lersite t In Ar'1sterdam

Het is de taak van de manager om het beste ult medewerkers cat veel plezier aan het werk wordt beleefd. Sociaalwetenschappelijke studies, die vooral werken met correlatie-statistisch onderzoek,

te

haien. Om ervoor te zorgen dat optimale prestaties worden geleverd en heb-

ber relaas w6wig concrete tips opgeleverd om deze taak optimaal uit te voeren. ~laa( is er hoop. Sinds kon wordt namelijk de natuurwetenscnacce.iike
C! 2:;sVS"c.rcer;
Y

theo(isgebc:seera -:ç"
CIS

op labcratoriurnonderzoek)

over g8-

-oorai

werd g6i:m..ikt om mensen met psychische

,

Md I winter 2006

De mana gecrag

l r ar

27

Skinner
Kent u B.F. Skinner? De beroemdste duiven met elkaar liet pingpongen? psycholoog na Freud die meten (bijvoorbeeld centage aantal ingepakte producten per uur, het permet vracht). Ook Die verguisd werd, omdat hij van de vliegtuigen dat was opgevuld

ontkende dat de mens een eigen wil had, maar louter door genetische en omgevingsprikkels de rattenexperimenten? wordt geconditioneerd? De man van

wilde Feeney dat zij hun eigen prestaties gingen bijhouden (weten mijn medewerkers exact wat zij moeten doen, hoeveel ze daarvan en bedankjes mijn mede-

Deze man is terug van weggeweest.

moeten doen en hoeveel complimenten

werkers per dag van mij krijgen als ze inderdaad de gewenste presHij is terug van weggeweest omdat zijn theorieën de toets der tijd tatie hebben geleverd?). Deze aanpak leidde tot zo'n sterke prestatieverbetering die tijd een nieuw vakgebied Modification. is ontstaan: Organizational dat sinds Behavior in verband

hebben doorstaan. Dit komt vooral omdat ze gebaseerd zijn op laboratoriumexperimenten. Aanvankelijk met proefdieren complexe en vervol-

gens bij mensen onder toenemende

omstandigheden.

Omdat het begrip behavior modification

Ze blijken te werken bij het dresseren van dieren, het veranderen van gedrag op scholen, bij de psycholoog bedrijfsleven. op de divan en ... in het

werd gebracht met de film A clockwork

orange van Stanley Kubrick tot gedragsverandering Or-

waarin mensen via aversieve procedures werden gedwongen, ganizational

noemt men het vakgebied tegenwoordig

Behavior Management. of Performance

In Nederland noem ik het Gemanagement.

De doorbraak

kwam in Amerika

in 1973, toen een jonge man, van Skinner inin

draqsrnanaqejnent

Edward Feeney, de gedragsveranderingstheorie troduceerde vrachtvervoer

bij een bedrijf, Emery Air Freight, gespecialiseerd met vliegtuigen.

Strategieën van gedragsverandering
Kern van de gedragsmanagementbenadering alles wat je kunt waarnemen is gedrag. Gedrag is alles wat in een aan een persoon,

Het enige dat Feeney daar van de van hun medewerkers te

managers vroeg was om de prestaties

Md I winter 2006

Goudmijn voor MD

werkwoordsvorm

is te gieten.

Dus: lopen, typen,

fietsen,

pra-

Je kunt er gemakkelijk

achter komen of er in jouw organisatie

ten, lachen, sorteren, (web)surfen, zijn allen vormen van gedrag. Gedrag is ontstaan doordat soortgelijk beloond. Wij hebben er bijvoorbeeld gedrag in het verleden is

sprake is van negatieve beloning. 1. De J-curve. Als prestaties sterk omhoog gaan vlak voor een

vele jaren scholing opzitten

deadline, dan is er sprake van negatieve beloning. Als mensen pas op het laatste moment zin hebben om zich in te spannen, als het echt niet anders kan, dan is er sprake van een situatie van negatieve beloning; 2. Nadat de deadline is gehaald, daalt de productie sterk. Dit duidt er op dat men er niet bij gebaat is om meteen door te gaan om een nieuwe, positieve beloning te krijgen. Er heerst blijkbaar een cultuur van je-wordt ervoor betaald om te presteren, dus verder niet zeuren. Geld is inderdaad belangrijk, maar tijdens het dagelijks werk totaal niet! Dan gaat het erom positieve opmerkingen te maken nadat ze hun prestaties verbeterd hebben 3. Negatief gepraat. Als je mensen hoort zeggen "ik haat het hier" is het wel heel duidelijk. Maar ook uitspraken als "we werken

om te kunnen lezen en schrijven en een vak goed te kunnen uitoefenen. Uiteraard hebben we niet alleen op school ons gedrag geleerd, ook door ervaring, met vallen en opstaan. Kern van gedragsverandering, beloning. dat we hier gelijkstellen wordt gedrag met leren, is dan ook opgebouwd, met straf

Door beloning

breken we het af. Is het zo simpel? Helaas niet. Er zijn vier consequenties beloning, bespreken die gedrag veranderen. straf en uitdoving. is het'belangrijk Positieve beloning, negatieve we deze consequenties

Voordat

ons te realiseren dat managers vaak van gedrag, maar

helemaal niet bezig zijn met de consequenties juist bezig zijn voorafgaand bezig met consequenties, 28

het gedrag te beïnvloeden: ze zijn niet maar met antecedenten.

hier onder grote druk," "ik krijg te veel op mijn bord," of "ze

1.r:I8C8certsr
Voorbeelden van antecedenten zijn voorlichtingscampagnes, is dat zij peptalks en vergaderingen. Kenmerk van antecedenten

verwachten

te veel" wijzen op negatieve beloning.

4. Er is geen plan voor positieve beloning. Ik ben nog nergens zo'n plan in Nederland tegengekomen, dus jullie zullen er vast ook

gedrag slechts voor korte duur veranderen. dert vooral als gevolg van consequenties. van het management

Want gedrag veran-

geen hebben. Als dat er niet is presteren mensen vooral om uit de problemen te impliciet. te blijven en niet om positieve consequenties te

Hoewel 80% van de tijd

besteed wordt aan het geven van antece-

verdienen. Of vaak zijn de te verkrijgen positieve consequenties

denten beïnvloeden zij slechts 20% het gedrag van de medewerkers. Kunt U nagaan hoeveel tijd uw management bespaart door van

voortaan voor 80% van de tijd te besteden aan consequenties gedrag. De effectiviteit zal verviervoudigen!

Het grote nadeel van negatieve

beloning is dat mensen niet het

We keren daarom nu

stapje extra zetten dat zo nodig is in deze tijd waarin gevraagd wordt om creativiteit, innovatie en topprestaties. Ook is een

snel terug naar de consequenties.

Het gaat daarbij om vier strate-

gieën: positieve beloning, negatieve beloning, straf en uitdoving.

enorme 'politiemacht'

(lees: een groot aantal managementlagen)

::- ::::':;:;.... -= :: '-

-

~'.-'"

~.

.'"

"...

- ... ,= .. -

...• ~.
.I -:'"

nodig om mensen in de gaten te houden of ze wel doen wat ze moeten doen. Bij negatieve beloning werken medewerkers name-

Bij positieve beloning krijgt iemand iets dat hij wil. Het gedrag dat eraan vooraf gaat wordt versterkt. Dat wil zeggen dat de kans dat Bij negatieve beloning

lijk omdat ze moeten, bij positieve beloning omdat ze willen.

dit gedrag zal worden herhaald toeneemt.

doet iemand iets omdat hij niet meer krijgt wat hij niet wil. Door iets te doen vermijdt hij iets negatiefs. Bijvoorbeeld zet je een

..

Als één van bovenstaande

situaties

het geval is, zit u op een

goudmijn van prestatieverbetering.

Door de principes van positie-

ve beloning toe te passen zult u merken dat niet alleen de prestaties snel en sterk verbeteren, ook wordt de werksfeer beter, zodat

paraplu op om regen te vermijden. wordt negatief beloond.

Het opzetten van de paraplu zien we vaak dat te vermijden. Ster-

In de bedrijfspraktijk

mensen geen zin hebben om te verzuimen en daardoor nog een keer extra de prestaties om medewerkers omhoog gaan. Ook is het onmenselijk

mensen werken om negatieve consequenties ker nog: negatieve beloning mensen te motiveren!

is de meest gebruikte

strategie om

een groot deel hun leven (acht uur per dag) in development

een slechte sfeer te laten werken. Bij management

Mdl winter 2006

e
Strategieen van n gedragsverandering De consequentie wordt na het gedrag gegeven Gedrag neemt toe Gedrag neemt af
Tabel 1 Strategieen van gedragsverandering

De consequentie na het gedrag weggenomen

wordt

Positieve beloning Straf

Negatieve beloning Uitdoving

is het dus belangrijk om managers te leren hoe zij positief kunnen belonen. Maar eerst besteed ik aandacht aan de twee strategieën die bewust of onbewust gebruikt worden om gedrag te laten afHebben positieve en nega-

beloning. Dat zij liever negatieve aandacht dacht. Daarom is het belangrijk

krijgen, dan geen aan-

dat minstens evenveel aandacht medewerkers, als aan de

wordt gegeven aan goed presterende zwakke broeders en zusters.

nemen. Namelijk straf en uitdoving.

tieve beloning tot gevolg dat gedrag toeneemt,

straf en uitdoving Samengevat zijn er vier strategieën van gedragsverandering; zie

leiden tot een afname van gedrag. En wel op twee verschillende manieren.

tabel 1. Vaak hebben medewerkers voordat ze het door het management

nog een lange weg te gaan gewenste prestatieniveau

29

halen. Om het gedrag niet te laten uitdoven, Bij straf krijgt men iets wat men niet wil. Bij uitdoving niet iets wat men wèl wil. Hoewel straf onwenselijk krijgt men gedrag laat het roept groot belanq dat er subdoelen topprestaties worden

is het daarom van om tot de uitde volgende

gesteld

eindelijke

te komen.

Hiertoe worden

afnemen, is er een groot aantal nadelen aan verbonden: negatieve emoties op (angst en boosheid), dingsgedrag

stappen gezet.

het leidt tot vermij-

(negatief beloond gedrag), het leidt soms tot saboen het escaleert vaak. Waarom wordt er

S~9.:Jsg3\f1!i.i2;:;e "c.Q
Gedrag verandert

\Ie"sn::e:-e:-.

tage, tot windowdressing

niet in een keer. Voordat dit gebeurt, zal eerst

dan toch zo veel gestraft? Omdat degene die straft meestal direct wordt beloond voor dit gedrag! Het ongewenste gedrag stopt keer

moeten worden bepaald wat de gewenst resultaten zijn en wat de gedragingen zijn die hieraan bijdragen. gedragingen teruggekoppeld Vervolgens worden deze

vaak direct waardoor

de kans dat de straffer Managers

de volgende

resultaten en belangrijkste Deze metingen worden

gemeten via observaties. aan de medewerkers,

opnieuw straft toeneemt.

die op lange termijn resulleren dus steeds meer

taten willen halen met hun medewerkers, belonen en steeds minder straffen.

doelen worden gesteld om de prestaties te verhogen en er wordt beloond als de prestaties inderdaad worden geleverd.

-Ï"~::2vi:l~
Een tweede manier om gedrag te verminderen is om het te laten uitdoven. Hierbij wordt gestopt met het belonen van het gedrag. Zoals iedere relatie aandacht nodig heeft, heeft ook een arbeidsrelatie aandacht nodig. Wanneer onvoldoende wordt aan verbeterde prestaties aandacht gegeven zal de pres-

De stappen zien er dus als volgt uit: 1. Vaststellen van de gewenst resultaten en gedragingen; 2. Meten van deze prestaties via observatie (dus geen vragenlijsten); 3. Feedback van de prestaties in een heldere grafiek op de werkplek; 4. Stellen van hoge doelen en lage subdoelen; 5. Het vaststellen van beloningen als de (sub)doelen worden gehaald.

van medewerkers

tatie op den duur niet langer verbeteren. schijnsel dat het management

Het is een bekend ver-

pas ingrijpt als dingen fout lopen. de aandacht zien als

Een gevolg hiervan kan zijn dat medewerkers

Md I winter 2006

De manager als gedragsveranderaar

.n oe enernisene ('CL.S,rIe s het aragen Jan een Jeiligneldshelm verenent. Cm /cor celara liggende reeenen. Teen cornt let vaai voor CIa!rnedewerkers cie .ieim lie, dragen. Veie vocrlier.tingseampaçnes en let tnoraten op mensen 'ieert niet het ge'venste effect. Ook let oestraifen van cnensen die geen helm aragen werkt niet havioral safety. Gebruik .crot gemaakt van de aan pal, van Skinne: om via oositisve oe!oning 161 2ewens.e gecrag:e stimuleren.

1. Toepassen op zijn eigen situatie 2. Managers laten kennismaken oefenen op hun werkplek met de technieken en laten

Centraal

bij een exacte benadering 5 stappen

van management

staan de

eerder genoemde

(concretiseren,

meten, feedback,

doelen stellen en belonen). Het enige dat de MD manager hoeft te doen is deze toe te passen op de resultaten en gedragingen die hij wenst.

, lee çaat dat in zijr werk?
Eerst wordt het gewenste gedrag gespecificeerd: een veiligheidshelm gedrag gemeten op een bepaalde het dragen van wordt dit Hoeveel plek. Vervolgens observaties.

Een geschikt voorbeeld om mee te oefenen is het geven van complimenten. Dit is een van de belangrijkste dit gewenste prestaties vaardigheden verhoogt van een

door steekproefsgewijze

manager, omdat enorm verbetert. hier onvoldoende

en de sfeer

procent van de medewerkers

draagt op een bepaald tijdstip van de

Alleen weten veel managers mee geoefend.

dit niet of hebben

dag een helm? In een grafiek die voor iedereen helder zichtbaar is op de werkplek, wordt getoond hoe men op dit gebied 'presteert'. Op basis van de huidige score worden subdoelen niveau nu bijvoorbeeld gesteld. Is het maand

Managers geven over het algevoor verbeterde prestaties.

meen veel te weinig complimenten

En hoe je het ook wendt of keert, zelfs de slechtste medewerker presteert af en toe beter dan voorheen. complimenteren. Dat is het moment om te alleen als je ver-

60%, dan wordt voor de volgende

30

het doel op 65% gesteld, de maand daarop op 75% enzovoort. Van te voren is duidelijk afgesproken wat de beloningen zullen

Dus beloon en complimenteer

betering ziet, anders versterk je gedrag dat je niet wilt.

zijn als de (sub)doelen worden gehaald. Medewerkers

vragen zich Eerst wordt gedurende Hoeveel complimenten een paar weken een O-meting gedaan. worden feitelijk gegeven? Vervolgens per week)

altijd af what's in it for me? Als er geen positieve consequenties zijn verbonden voudigweg aan hun gedragsverandering, dan zullen zij een-

niet veranderen.

Begint het u nu te dagen waarom or-

wordt een doel gesteld (bijvoorbeeld en wordt bijgehouden nen vervolgens compliment

één compliment

ganisatieverandering

vaak mislukt? Juist, omdat voor 80% wordt en zo de verandering na korte tijd misom mensen via

of dit doel wordt gehaald. Eventueel kunéén

gewerkt met antecedenten lukt is en men opnieuw antecedenten

hogere doelen worden gesteld (bijvoorbeeld

zoekt naar een modegril Niet dus!

per dag). Als het de manager lukt om het doel te haworden op een extraatje. Maar de reacties kan al voldoende zijn om moet echter kunnen

te 'motiveren'.

len, kan hij getrakteerd

van de collega's op het complimenteren Nog even over de psycholoog pons psycholoog, Skinner. Hij is geen stimulus-respsycholoog

dit gedrag in stand te houden. De complimenteerder

maar een respons-consequentie

ook voorbereid zijn op mensen die niet met complimenten omgaan (bijvoorbeeld:

(vanwege zijn nadruk op consequenties). lus-respons psycholoog.

Pavlov was een stimu-

"daar word ik toch voor betaald!"). Ga er

Bij een belletje ging de hond kwijlen, aan het brengen van

echter maar van uit dat iemand zich toch zeer gevleid voelt, als men een compliment te gaan.
ll-,-,.J.

nadat het belletje enige tijd was gekoppeld vlees. Tijd voor rehabilitatie

krijgt, ook al weet hij daarmee niet goed om

van Skinner en tijd om zijn theorie in development! Laten we door

de praktijk te brengen van management ~uinig zijn op goede theorieën de waan van de dag.

en ons niet laten meeslepen

Management
:::

Development

moet iedere keer zijn meerwaarde

be-

_~

-

••..•••

-

wijzen. Hoe kan dat beter door concrete resultaten en de daarbij
1 .•.•••

_

behorende gedragingen

te meten en te veranderen?

Dan blijft het

De MD manager kan de technieken gebruiken:

van Skinner op twee manieren

niet bij mooie woorden alleen, maar kun je de resultaten ook waarnemen. Het demonstreren van concrete resultaten motiveert het

Mdl

winter

2006

management

het best om meer geld te investeren toepassing

in MD. Voorzijn:

Literatuur en websites
Daniels, A.C. (2000, 2e druk). Bringing Daniels, A:C. & J.E. Daniels (2004). out the best in people. New Vork: McGraw-Hill.

beelden van succesvolle • Klantenservice

van gedragsanalyse producten)

(meer op tijd afgeleverde

Performance management. Atlanta: Performance management publications.

• Distributie en logistiek (verhoogd efficiënt ruimtegebruik vrachtwagens) • Ingenieurswerk afgerond) • Productie (verhoogd aantal geproduceerde • Onderzoek en ontwikkeling producten) (verhoogd percentage projecten op tijd

in

Journalof Holland

Organizational

Behavior

Management

(verschijnt

vanal 1976). instruction.

& Skinner. The analysis

ol behavior.

A programmed

Te downloaden via www.bfskinner.org. bij education.
Rietdiik, M.M. (1996). De APG-analyse F.. W.A.M. als hulpmiddel bij prestatieverbetering. Vinke (red.).

In: Kluytmans,

de Lange, W.J.M.

Meekei & R.HW.

eenheden per uur)

Handboek aflevering • Rietdijk,

Methoden,

Technieken

en Analyses

voor Personeelsmanagement.

(verhoogd aantal nieuwe

40, p. 1.6.7.1-701-714.

Kluwer, Deventer. benadering van een Opleiden,

M.M. (1998). Opzet voor een gedragsgerichte In: PW.J. Schramade Den Haag, Delwel.

• Veiligheid (verminderd aantal ongevallen en hoger percentage helmen op) • Verkoop (verhoogde omzet)

managementtraining. p. 7.5-3.01 - 7.5-3.18. Sulzer-Azaroff, Holt, Rinehart

(red.). Handboek

Effectief

B. & G. R. Mayer (1991). Behavior and Winston.

analysis

lor lasting change.

www.aubreydaniels.com

Veel succes met het toepassen onderbouwde

van deze wetenschappelijk

sterk

www.obmnetwork.com

theorie die haar praktisch

nut vele malen heeft be-

wezen bij het verhogen van resultaten en plezier in het werk. Een grote MD uitdaging.

I Md

31


								
To top