Docstoc

ANALISA SITUASI INTERNAL

Document Sample
ANALISA SITUASI INTERNAL Powered By Docstoc
					Presented by : Kol.CKM. dr. SUPRIYANTORO, SpP,MARS








Supriyantoro, dr, SpP, MARS/Lampung, 11 agustus 1954 PENDIDIKAN : FK-UGM (1979), Spesialis Paru- UI (1989), KARS-UI (1998) SEPAWAMIL ABRI 1979/1980 – gel III RIWAYAT JABATAN : - perwira kesehatan - KOPASSUS ( 1980 – 1985 ) - Dep.Pulmonologi RSPAD-GS (1989 – 2000) - WaDir Pav.Kartika –RSPAD GS (1995) - Direktur Pelaksana Pav Swasta RSPAD-GS (pav.kartika & pav.Darmawan )  ( 1996 – 2000 ) - Kepala RS – M.Ridwan Meuraksa ( 2000 – 2002 ) - Kepala KESDAM JAYA ( 2002 – 2003 ) - KaSubDit YANKES - DITKESAD ( 2003 – skr ) - SEKRETARIS DITKESAD ( juni 2006 – skr ) LAIN-LAIN : - Staf Pengajar S2 : KARS-UI - Instruktur ATLS (Advanced Trauma Life Support ) - Tugas di L.N: Taiwan, Bld, China,Perancis,Australia, Jepang - Kegiatan Organisasi : Pengurus PERSI, PDPI,Perbronki, POI, PSSI dll

C. V :

KERANGKA FORMULASI STRATEGI
TAHAP PENGUMPULAN DATA Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal Matrik Profil Kompetitif

Matriks TOWS

Matriks BCG

Matriks IE

Matriks Space

Matriks Grand Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

Bbrp pendekatan dlm melakukan identifikasi lingkungan internal :
a.Pendekatan fungsional : - paling sederhana - diidentifikasi berbagai fungsi bisnis yg ada di RS, al: fungsi pemasaran, keuangan, operasional & produksi, SDM, penelitian & pengembangan, SIM, budaya

b. Pendekatan rantai nilai /VALUE CHAIN (Michael porter – 1980-an) 1> identifikasi rantai aktifitas secara detail ( prosedur / proses) di setiap unit kerja 2> analisa keterkaitan (linkage) aktifitas lintas unit kerja 3> identifikasi sinergi potensial diantara produk – produk maupun unit usaha strategis yg ada di RS

c. Pendekatan Unit Keunggulan bersaing / COMPETITVE ADVANTAGE ( Lee Tom Perry dkk- 1990-an): - dibedakan 4 kelompok , yaitu RS yg berorientasi pd: 1> produk ( product focused ) 2> konsumen ( customer focused ) 3> teknologi ( technology focused ) 4> kombinasi (mixed)

d. Pendekatan PIMS ( PROFIT IMPACT OF MARKETING STRATEGY ): - pertama dipakai oleh GE (1960) - identifikasi faktor-faktor strategis yg berpengaruh secara signifikan thd ROI yg dicapai

PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN INTERNAL MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones ( 1989 )
L I N G K U N G A N I N T E R N A L

Duncan ( 1996 )

Pearce & Robinson ( 1997 )
1. Pemasaran 2. Keuangan 3. Produksi operasi dan teknik 4. SDM 5. Manajemen 6. Sistem Informasi 7. Organisasi & Manajemen Umum

1. 2. 3. 4. 5.

Marketing 1. Budaya organisasi Manufakturing 2. Manajemen Umum : Manajemen a. Subsistem klinik Sumber daya manusia b. Keuangan Penelitian & pengem – c. Fasilitas fisik bangan d. Pemasaran 6. Sistem informasi e. Penunjang admi – 7. Infrastruktur perusa – nistrasi haan 8. Sumber dana

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )

TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS IFE ADALAH SEBAGAI BERIKUT :
1.

Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2.

Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi nilai mulai dari + 1 sampai dengan + 4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata- rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata – rata industri, nilai adalah 4.

INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY ( IFAS )
Faktor Strategi Eksternal (1) Bobot (2) Rating (3) Bobot x Rating (4)

KEKUATAN KELEMAHAN TOTAL 1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian dimasukkan ke dalam matriks TOWS

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNA (IFE Matrix)

FAKTOR INTERNAL 1. Kekuatan -Visi dan Misi telah ada -Adanya produk pelayanan unggulan -Adanya protap-protap -Ketersediaan dokter spesialis -Pengembangan program pemasaran Jumlah 1. Kelemahan -Budaya organisasi (Turn over tinggi & Power Pimpinan RS besar) -Kualitas SDM (Perawat) masih rendah -Jumlah tenaga perawat masih kurang -Manajemen keuangan -Pemasaran kedalam belum optimal Jumlah Total

BOBOT A 0,05

RATING B 2

NILAI Ax B 0,10

0,15
0,10 0.10 0,10 0,50 0,05

3
3 3 2

0,45
0,30 0,30 0,20 1,35

2

0,10

0,15 0,10 0,15 0,05 0,50 1.00

4 3 3 3

0,60 0,30 0,45 0,15 1,60 2,95

DALAM PELAKSANAAN ANALISA SWOT DIPERLUKAN ALAT BANTU DIAGRAM SEBAGAI BERIKUT : Diagram Analisa SWOT
PELUANG
3. Mendukung Strategi Turn Around (Stability) 1. Mendukung Strategi Agresif (Growth)

KELEMAHAN

KEKUATAN

4. Mendukung Strategi Defensif (Survival)

2. Mendukung Strateg Diversifikasii

ANCAMAN

MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER – WHEELEN (1996), DAPAT DIGAMBARKAN SEBAGAI BERIKUT :

Matriks TOWS
IFAS EFAS STRENGTHS (S)
STRATEGI SO Strategi yang Menggunakan kekuatan untuk Memanfaatkan peluang STRATEGI ST Strategi yang Menggunakan Kekuatan untuk Mengatasi ancaman

WEAKNESS (W)
STRATEGI WO Strategi yang Meminimalkan Kelemahan dan Memanfaatkan peluang STRATEGI WT Strategi yang Meminjamkan Kelemahan dan Menghindari ancaman

OPPORTUNITIES (O)

THREATS (T)

MATRIKS TOWS
LIST INTERNAL STRENGHTS 1. 2. 3. LIST INTERNAL WEAKNESS 1. 2. 3.

LIST EXTERNAL OPPORTUNITIES

1.
2. 3. LIST EXTERNAL THREATS 1. 2. 3.

FUTURE QUADRANT  Related Diversification  Vertical Integration  Market Development  Product Development  Penetration

INTERNAL FIX – It QUADRANT  Retrenchment  Enhancement  Market Development  Product Development  Vertical Integration  Related Diversification SURVIVAL QUADRANT  Unrelated Diversification  Divesture  Liquidation  Harvesting  Retrenchment

EXTERNAL FIX – It QUADRANT  Related Diversification  Unrelated Diversification  Market Development  Product Development  Status Quo

MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)
Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi organisasi dengan memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS. Dalam matriks ini, dapat diidentifikasi 9 sel strategi yang pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu : a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi (sel 1, 2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8) b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4) c. Retrenchment Strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan

KEKUATAN INTERNAL BISNIS
1. GROWTH Konsentrasi Melalui Integrasi vertikal 4. STABILITY Hti - hati 2. GROWTH Konsentrasi Melalui Int.Horiztl 5 STABILITY Tak ada Perubahan Profit strategi 8. GROWTH Diversifikasi Konsentrasi 3. RETRENCHMENT Turnaround 6. RETRENCHMENT Captive Company Atau Divestment 9. RETRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi

Tinggi

DAYA TARIK INDUSTRI

Sedang

Rendah
Sumber : Hunger – Wheelen (1996)

7. GROWTH Diversifikasi Konsentrasi

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN Alternatif strategi yang diperoleh dari tahap analisis perlu ditentukan secara lebih objektif nilai keterkaitannya dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dalam tahap ini secara intuitif diberikan nilai untuk setiap alternatif yang telah diberi bobot dan hasil perkalian bobot adalah nilai keterkaitan.

ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN QSPM TERSEBUT ADALAH :
Membuat daftar faktor SWOT dengan menggunakan matriks EFAS dan IFAS 2. Mencantumkan bobot masing-masing faktor dari matriks EFAS dan IFAS 3. Mempelajari hasil analisis SWOT dan menuliskan strategi alternatifnya (misalnya strategi A dan B)
1.

4.

Menentukan nilai AS (Attractiveness Score) masing – masing faktor eksternal dan internal atas jawaban pertanyaan apakah faktor tersebut berpengaruh pada alternatif strategi yang telah ditentukan pada langkah ke 3 a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitan b. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan c. Nilai 3 : ada keterkaitan d. Nilai 4 : paling terkait

5.

Menghitung TAS (Total Attractiveness Score) yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai AS. Menghitung jumlah total TAS semua faktor dalam matriks dan kemudian membandingkan strategi mana yang memiliki nilai TAS terbanyak, maka strategi tersebut yang akan diambil.

6.

MATRIKS QSPM

FAKTORFAKTOR SWOT EFAS

STRATEGI ALTERNATIF BOBOT
Strategi A AS TAS Strategi B AS TAS

Peluang Ancaman -

MATRIKS QSPM

IFAS Kekuatan Kelemahan TOTAL


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Stats:
views:4611
posted:5/31/2009
language:Indonesian
pages:23