Do we have the power to create our own

Do we have the power to create our own future as oncology nurses? Dr. Rose Steele is Associate Professor in the School of Nursing at York University in Toronto, Ontario. She was also the Editor-in-Chief of the Canadian Oncology Nursing Journal from 1999 to 2004. This paper was the Keynote Address on Tuesday September 28, 2004, at the sixteenth annual CANO conference in Calgary, Alberta. It is published here at the request of conference attendees to have Dr. Steele’s thoughts shared with all CONJ subscribers. By Rose Steele, RN, PhD powerless within the health care system. I will not leave you powerless, however. Instead, I will offer some ideas for using the power and influence that are available to us, so that we, as oncology nurses, can create our own future, rather than have that future imposed upon us by others. It was mid-1977 and I was approaching graduation from my diploma program in Glasgow, Scotland. I was almost 21 and was planning on starting my midwifery program at Guy’s Hospital in London, England, the next year. I had sent off my application and expected to get in because I was one of the top students in my program. So, I was shocked when I received a letter that told me I was not accepted. All kinds of things run through your head at a time like that, but I quickly focused on the most likely reason for me not being accepted – the reference from my director of nursing was not supportive. I had been an excellent student in class and on the wards, but I was not the ‘typical’ nursing student who happily stood up when a physician entered the room and gave up my seat to him. I have always had a strong sense of fairness and equality, so many of the nursing expectations did not sit well with me. I questioned the status quo and spoke up when I believed that something was wrong. The School of Nursing motto quoted by Pamela Baker at yesterday’s opening, “I see and I am silent”, definitely did not describe me then or now. I had complained twice in my ER rotation when, in my estimation, the lack of appropriate care led to the deaths of patients, one of whom was only 16 years of age and died from poorly treated status epilepticus. I suspected that these complaints were coming back to haunt me. I made an appointment to speak with my director. I was scared to talk with her, but my need to ensure that justice was being done compelled me to meet her. I couldn’t really believe that I was being punished for speaking up, but I had to find out. The director was very clear when I asked her outright. She had not written a good reference for me because I needed to learn a lesson. I was only a nurse, and a student one at that point. I had no right to speak up against those who were ‘better’ and more powerful than me – physicians and more experienced nurses. As I was sure to have learned the lesson by not getting into Guy’s, she would now write me the reference I deserved so I would be accepted at any other midwifery school of my choice. Anyone who knows me knows that I did learn a lesson that day. But it wasn’t the one the director wanted me to learn. What I learned was that power is all around us and that some people misuse their power. I realized that I needed to identify and cultivate my power so I could be successful. But I also needed to make sure that I didn’t misuse that power. Many nurses fail to recognize how power is used in health care and also fail to use their own power to their advantage. The next story illustrates how a new generation of nurses remains stuck in feeling powerless, yet we need to move forward if we are to maximize our profession’s potential. I was teaching a professionhood course this past winter to thirdyear nursing university students. Class was scheduled from 11:30 a.m. to 2:30 p.m., but students are entitled to a 10-minute break for every hour of class so we usually started at 11:30 a.m. and finished at 2:15 p.m. with a 15-minute break in the middle. Our topic for the week was oppression but, as usual, many of the students hadn’t bothered to do the readings for the week, as I suspected on seeing their reactions when they entered the classroom to read the following information that I’d placed on the board: Good afternoon, everyone. I am delighted to be here at CANO’s annual conference in the beautiful city of Calgary. I am especially honoured to be a speaker in CANO’s twentieth anniversary year, so thank you for inviting me. It’s not easy to follow the previous keynote speakers, you know. I have little sense of musical rhythm, so I won’t be using music in my talk, but hopefully I can find my own rhythm and you won’t get too bored. And I haven’t climbed an actual mountain as Toben Anderson did, though, like many of you I’m sure, I’ve had my own figurative mountains to climb. Like Toben, I certainly believe in creating the person you want to be and the life you want to live, so that’s what I’ll share with you today – my thoughts about how nursing got to be where we are and how we might live in the present to create a new future. Some of you may know me through my work in CANO and particularly as Editor-in-Chief of CONJ, CANO’s quarterly peerreviewed journal. But I will share a little more of me with you today to give you a sense of why I am passionate about the role that each of us can play in our own destiny and in the development of our profession. I would encourage you to celebrate our current status as oncology nurses, but I would also challenge you to seize the opportunity to create the future for oncology nursing. Otherwise, someone else will do it for us. I have been in nursing for 30 years now. I started as a student in a hospital-based program in Scotland back in August of 1974, and earned my RN designation after three calendar years of hard work. Over the years, I added to my basic education, both in Scotland and here in Canada where I moved in 1980. I returned to school in 1986 to obtain my BScN at the University of Toronto because I wanted to teach nursing. I’d been a preceptor for students in the intensive care setting where I worked and I really enjoyed that aspect of nursing. I found, though, that my BScN was just the beginning for me. My eyes were opened to the vast world of nursing in a way that I would never have thought possible. Each time I gained more education, I realized how little I actually knew and I became very humbled about what nursing has to offer – to the individual nurse, and to society as a whole. I believe that nursing can play a major role in health care across Canada but, in many ways, nursing has never lived up to its potential. My own journey in nursing has been a long road with some interesting challenges along the way, but I would never want to give up being a nurse. Yet, I find myself frustrated at the lack of progress in nursing. I speak to students in the undergraduate program where I teach, and so many of the issues that face them today are the same ones we faced 20 to 30 years ago. How can this be and what can we do about it? I’d like to tell you a story from my initial nursing education and then one from earlier this year. I will use these stories as the background for my talk today as I lead you through some of the reasons why nursing remains relatively CONJ • 15/1/05 15 RCSIO • 15/1/05 CHANGES TO CLASS TIMES (effective asap) • We have so much content to cover each week that I’ve decided we don’t have enough time for a break. • So today, we’ll work right through until the end of class. • We will also extend the class a bit to give us more time, so we’ll finish at 2:30 p.m. • As of week seven (i.e., after Reading Week), I also expect you to be in class at 11:20 a.m., ready to start working. • Hopefully, this will allow us to get some of the work done. If I find it’s still hard to cover everything, then I’ll look at the schedule again and perhaps extend the class till 2:45 p.m. I was not really changing the schedule. Apart from anything else, I was not allowed to do so under university regulations. Instead, I wanted to use their role as students to discuss oppression in the profession. I also wanted to make the link between what I was apparently proposing and what was taken for granted in the workplace. The vast majority of the students took one look at the information on the board and left the class immediately. Many of them were upset, annoyed, even angry, yet they were unable or unwilling to face the issue of apparently having changes imposed on them by me. The students who stayed participated in an exciting and insightful debate and I e-mailed the other students to explain the intent of this teaching strategy and to give them a brief overview of what they had missed. If you think about it, you might be able to see the parallel between what I had written for class and what happens in the clinical environment. In many settings, nurses are expected to come in 15 minutes early for report, take no breaks, and stay 30 minutes late to finish writing their notes. Why is this the status quo and what can we do to change it? These questions were the basis for some wonderful debate in the classroom and are the foundation for the rest of this talk. The good news is that we CAN change the status quo and we CAN learn how to make those changes. It is important to examine the context in which we work though, because, while individuals can make a difference once they know how to do so, they must also be aware of and work within the constraints of their environment. For example, I was a student nurse in a system that denigrated students and nurses in general. I needed to be aware of the resulting constraints so that I could learn how to work with them and around them in order to accomplish what was important to me. It would be naïve to imagine that you can learn about using your influence and power without understanding your context. However, it does not mean that the context cannot be changed as well, given the right circumstances and some effort. Context is often shaped by societal expectations that can be changed, albeit usually very slowly. Some of the main influences on our working environments that need to be taken into account and managed include the lack of clarity about what nurses’ work entails, which means that we have difficulty in providing evidence about the impact of our care; escalating workload demands as patient acuity and complexity increase; a lack of control over how and when we complete our work; a frequent incongruity between the ‘ideal’ we strive for and the ‘reality’ we live, which leads to stress and anguish in many nurses; and a lack of support and resources. Context expectations related to gender without question, and members of a society are complicit in maintaining the ‘normal’ ideas. Children learn from an early age what it means to be male and female in their society and they quickly learn how they are expected to act based on their particular gender. The accepted definitions and expectations can change over time and place, however, so an examination of gender can lead to changes in what is considered ‘normal’ within a society (McDonald, 2003). Gender affects nurses at both an individual and institutional level. It affects the value given to the knowledge and work we do in society and results in horizontal or occupational gender divisions where certain occupations are viewed as ‘suitable’ for males rather than females and vice versa. Gender also leads to vertical or hierarchical gender divisions so that ‘male’ occupations have higher salaries, more power, and more prestige compared with ‘female’ occupations. In addition, the expectation of ‘woman as caregiver’ in personal and familial situations has an impact on women’s abilities to manage the responsibilities and time often required in ‘higher’ roles such as senior administration (McDonald, 2003). Is it any wonder that there is a disproportionately high number of men in nursing leadership positions (Ross-Kerr, 2002)? Gender also makes a difference in nursing because nursing practice is equated with certain ‘female’ virtues, such as being caring, which has an impact on both genders. Some of the characteristics associated with femininity are submissiveness, helplessness, dependency, tenderness, nurturance, and altruism; while masculinity includes strength, aggression, mastery, independence, logic, being unemotional, competitiveness, and ambition. But are these really mutually exclusive based on gender? As a patient, would you rather have a nurse who is helpless, dependent, and nurturing or one who is strong, aggressive, and competent? As a nurse, do you see yourself as one or the other? Aren’t great nurses a mixture of the best of each set of characteristics? Yet, when nursing is viewed through the lens of femininity, the significance and importance of “women’s work” is diminished and our knowledge and ways of being are devalued. Further, social conditions constrain and guide the work-life choices women can make, so nursing remains a predominantly female profession with the constraints attached to being female in our society (McDonald, 2003). The context of our working lives in nursing has been likened to living in an oppressed society. While most nurses may not have heard this analogy, I wonder how many of you will recognize yourself, your colleagues, and/or nursing in general as I note some of the characteristics of an oppressed group. If nothing else, it might give you something to think about. Members of oppressed groups are controlled by forces outside themselves that have greater prestige, power, and status and they are exploited by a more powerful group. Does the ‘nurse-doctor’ game ring a bell here? Oppressed groups internalize the norms and values of the dominant group and view them as being ‘right’ even at the expense of rejecting their own characteristics in an attempt to be marginal, to be more like the dominant group. As they give up their own values, they come to loathe themselves and often lash out with submissive-aggressive behaviours. Internal group conflict or horizontal violence frequently results with members attacking one another rather than the ones outside the group who are seen as being more powerful. This horizontal violence often comes from fear. Fear that the subordinate group could be destroyed if it revolted, and fear of altering the status quo because that would mean change if the revolt was successful, and people are uncomfortable with change (Roberts, 1983). The status quo is maintained through a number of avenues. Nurses learn behaviours that are deemed acceptable by the dominant group and they fear aggression or retaliation if they Oppression Gender Another major influence on nurses’ professional lives and our ability to create our own future is gender. Gender reflects how a person lives his/her life in relation to masculinity/femininity, but it is not the same as ‘sex’ so it is not a genetic predisposition. Gender is socially constructed and is usually taken for granted, yet it is often poorly understood. There are cultural values attached to gender and, generally, people behave in ways that reinforce the dominant societal constructions. Indeed, many people accept the societal definitions and CONJ • 15/1/05 16 RCSIO • 15/1/05 overstep their boundaries. I guess with some reason as my experience as a student showed. Though it never stopped me from speaking out, there were negative consequences at times. But, you need to keep in mind that speaking out has also resulted in positive changes in different situations. Leadership in the oppressed group tends to reflect the culture of the dominant group, so an outspoken leader who advocates for his/her staff is not looked on kindly by the dominant group. Paradoxically, the staff may also treat the leader poorly because they do not believe that s/he is really ‘on their side.’ Not a pleasant situation for leaders who are fighting the status quo and are doing their best for the people with whom they work. Some leaders in powerless groups have negative attitudes towards their ‘peers’ as they try to associate themselves with the dominant group. Rewards, such as a promotion, may be given for ‘good’ behaviour and token appeasement of rights or rewards help keep the rumblings of dissatisfaction to a minimum. Myths about the dominant culture that are held by the oppressed group are encouraged and shared with new members of the profession, and education often supports the status quo by ensuring that the old beliefs are taught (Roberts, 1983). For example, the typical physician education emphasizes the role of physicians as the ultimate decision-makers in practice. Multidisciplinary education is severely lacking so health care professionals are often unaware of the skills and knowledge their colleagues can bring to clinical decision-making. It is possible to change the status quo by becoming aware of the oppression, discarding the myths, replacing the myths with positive images of your own culture, acquiring autonomy, and leading from within to develop unity and pride among members of the group. This continuum of positive identity development (Roberts, 2000) may help you analyze where you currently lie and provide a guide for where you might want to go. At the extreme left of the continuum is pre-encounter or unexamined acceptance where nurses accept their oppressed status, current nurses’ roles, existing power structures, and physicians’ power. They tend to hold a negative view of nursing at this point. I wonder how many of you have heard or even said, “I love nursing, but I’d never encourage my son or daughter to be a nurse”? As you move through to encounter or awareness, your reality becomes altered and you recognize the injustice of the current situation. You may feel wronged and tend to see the situation as black or white, so that only nurses are correct. While you are likely to seek support from other nurses, this may result in you being isolated from other health care professionals. Over time, immersion-emersion or connection results in increased pride and a positive identity as a nurse. This is when you are more likely to join nursing groups and share ideas from nurses about possibilities. Things look brighter for nursing. With internalization or synthesis comes a shift to a new identity and you internalize positive views of nursing. You recognize that it’s not black or white, either/or, instead you are able to see individuals and their strengths, not lump all physicians together as a group for example. Interdisciplinary relationships become important and you work at problem-solving to make a difference to nursing and to your professional life. This is when you realize that nurses are different from other health care professionals, but we are equal. At the extreme right of the continuum is commitment and political action where you want social justice and change. You might become actively involved in social justice activities for example. In my opinion, Cathy Crowe from Toronto is an excellent example of a nurse who practises from a stance of social justice and political action. Where are you on this continuum? Where do you want to be? And where do you think nursing fits? If you choose to move forward and make a change, how can you do it? I have two words for you: Power and Influence. Power is a word that doesn’t sit well with many women. Yet it is a necessary part of life. Power describes the capacity to be influential, although it is not the same as influence, a concept that I will explore a little later. Influence is the use of power and nurses need to recognize and use their power. Authority is not the same as power. Power is involved in every human encounter and can be symmetrical or asymmetrical, though a balance of power is preferred rather than one person holding all the power. We need to accept power as positive and necessary, but do not need to grab power for its own sake. Power sharing evolves when power is centred on one’s values and principles and it is this type of power that tends to come naturally to many women (Sullivan, 2004). Principle-based power is a concept that is congruent with nursing’s values. It is based on respect, honour, loyalty, and commitment. It involves understanding others and their needs/wants; keeping others informed; expressing your ideas with accuracy and enthusiasm; using your power to encourage others; respecting disagreement; and enlarging your sphere of relationships. All in all, not a bad thing and likely very positive. Six types of power have been identified: 1) position (authority), because of one’s role; 2) information, whoever has access to information; 3) expert, whoever has the required expertise; 4) personal, because one is respected or credible; 5) connection, depends on who you know, your connection to influential others; and 6) perceived – those who have a reputation for power (Sullivan, 2004). People with power have a responsibility to know the rules about how they should use it. You should use the least amount of power that is needed to produce the results you want and use power that is appropriate to the situation. It is also important to learn when to not use power. When using your power, focus on the problem, not the person. Make polite requests, never arrogant demands, and use coercion only when other methods don’t work. Keep informed to retain your credibility when using your expert power, and understand that you may owe a return favour when you use your connection power (Sullivan, 2004). Power that is used inappropriately is a dreadful waste. Power is misused when it is not matched to the situation. People who under-use power, i.e., don’t use it when it is needed, lose their credibility and are often perceived as incompetent. Those who overuse their power and over-react to a situation end up with problems as well. Their overuse of power sows fear and hostility in others and stifles creativity and problem-solving. It often leads to a lack of trust and a diminished ability for the person to achieve his/her goals. Power is lost when you continually make poor decisions or fail to make decisions (Sullivan, 2004). You likely recognize the types of power and could identify people who have power and either use it well or misuse it in some way. But do you recognize your own power? Do you value your power and realize what happens when you don’t use it? People who don’t use their power may miss opportunities for themselves, their patients, and their profession. They may appear indecisive or be perceived as less able than they actually are. They risk diminishing their credibility, and thus their future effectiveness will be reduced. Finally, their opinion may be dismissed and they may be overlooked in many situations (Sullivan, 2004). CANO members were offered an opportunity in this twentieth anniversary year to use their power by sharing stories about the Power Types of power Using power Recognizing your own power CONJ • 15/1/05 17 RCSIO • 15/1/05 difference they made in people’s lives because they are oncology nurses. This was a chance to showcase what we do as oncology nurses and to ‘blow our own horns’ a bit. Unfortunately, not a single response was received for the journal. Imagine how powerful it would have been to be able to share those stories with other health care professionals or even simply with each other. A missed opportunity indeed. I hope by now you are starting to think that perhaps having power is not such a bad thing and, in fact, it might even be to your benefit to be powerful. So, how can you increase your power within an organization so you can change the status quo and begin to take charge of your own future? One way is to improve your visibility in the organization. Increase your level of involvement, make sure that you do your job with efficiency and effectiveness, and take on extra responsibilities as you are able. Learn all you can about the organization and the people in it. Don’t be afraid to ask for help and advice, and continue to develop yourself and your skills. Lifelong learning should be a strong goal in your professional life. Take a stance when decisions need to be made. Don’t be a sheep and simply follow others. Instead, give your opinion after careful consideration of the facts. Weigh up the pros and cons. Embrace change and look for the positives, do not simply sit back and criticize. I don’t mean you should accept change just for change’s sake, but I do know that many changes have great potential. Yet they are defeated by unwilling participants who don’t necessarily hate the idea, they just don’t want to deal with change. Remember to network within the organization and in as many other places as you can. Make sure you associate with the power players as appropriate. Finally, share your power with others; it will come back to you twofold (Sullivan, 2004). We are all capable of being powerful. Yet, many of us undermine our own power (or that of others) without necessarily realizing what we are doing. Our human fear of change holds us back. The thought of making changes or having to live through them scares us, so we find ways of preventing change from occurring. Yet, if we do not embrace change, then how can we expect to make a difference in our professional lives? One of my favourite nonmedical definitions fits nicely in here. Do any of you know what the definition of insanity is? It’s doing the same behaviour over and over again, yet expecting a different outcome. How true. Can you explain to me why we should expect anything to change and improve if we don’t alter our behaviour and initiate a new outcome? I’m sure some of you will recognize yourself or colleagues in the following behaviours that undermine power. Please don’t be embarrassed or upset if you do. Instead, decide to accept your power and work on increasing it while striving to eliminate the behaviours that undermine power. One of my least favourite behaviours and not one that I can usually be accused of is griping. You know, when you make comments about something or someone, but don’t say it to the person’s face? When you talk about your administrator behind her back, for example, instead of voicing your concerns in a way that allows for open discussion and a possible solution. Another behaviour is whining, which accomplishes nothing and can give you a bad reputation. Rather than making excuses for not trying something, you need to solve problems by exploring alternative solutions. Be prepared to take a risk, even if you fail. Then there are the killer phrases. We can’t do that because… ‘She’ll get mad; They’ll think I’m showing off; It’ll cost too much; We tried that before; Admin. won’t go for it’ and so on. Recognize them? How often have you used them? Don’t be negative. You need to find solutions and ways of making something work if it has potential (Sullivan, 2004). The final two behaviours can be very difficult to manage, but it’s worthwhile working on them. It is too easy to have an emotional Increasing your power reaction to someone’s suggestion, but reacting emotionally tends to be self-defeating. You need to learn that what happens in the work environment is about work and you shouldn’t take it personally, though women often have a hard time with this. Take some time out to recover your equilibrium and then discuss the issue in a more professional, rational manner. Remember that ideas can be debated and even attacked, but a person should never be attacked. Finally, too many people refuse to admit their mistakes, which leads to a loss of power. You need to take responsibility for a mistake and offer to fix it. But then you need to move on. Don’t berate yourself over mistakes. Learn to discriminate between minor and major mistakes and deal with them accordingly (Sullivan, 2004). Remember that many of life’s discoveries occurred because of mistakes. Moving forward to create our own future as oncology nurses So far, we have explored some barriers that affect our ability to create our own future as oncology nurses and we have learned about the importance of power and how to increase our power. Now we need to explore how we can use our power to effect change and to take charge of our own destinies. I will use three areas, using influence, becoming a leader, and joining professional organizations, to illustrate my belief that we do have the power, if only we use it! There are close to a quarter of a million RNs practising in Canada and we account for almost half of the health care workers in our system (Building the future, 2004). Imagine how influential we could be if we learned how to harness and use our power? So, what is influence? Influence is the ability to communicate your ideas to others and to gain their support through acceptance or participation. It can exist only in relationships with others, and is related to a specified goal within the context of your own life and work. Influence is more important than authority and is affected by everything about you, both personally and professionally. Influence may be bestowed or earned, broad or limited. Influential skills can be taught and learned, but the ability to be influential is affected by past events (Sullivan, 2004). Before examining how you as an individual can become influential, it is important to go back to context and describe the three main historical factors that have influenced present-day nursing so you have a sense of why nursing as a profession has struggled to be influential. Florence Nightingale was nursing’s first person of influence. If you remember your history, you will recognize that nursing has a strong military history since Florence’s work in the Crimean War. The military requires discipline, adherence to orders, and respect for the chain of command, so those characteristics were adopted into nursing as well. We also have a strong religious history as the first hospitals and schools of nursing were begun by religious orders to provide care to the poor. Religious orders valued service and obedience. Finally, we’ve already touched a little on our women’s history where nursing is viewed as a female profession and women’s work is undervalued (Sullivan, 2004). Other barriers to nursing’s influence in modern society include external demands such as the funding structure of the health care system that reduces nurses’ influence, the fact that nurses have little say as employees, the traditional power and prestige of physicians (who are not usually employees), and the public’s inaccurate perception of nursing. Internal barriers include our nursing culture and oppressed behaviours, as well as our tendency to diminish our Influence Undermining your power Historical influences on nursing Other barriers to nursing’s influence CONJ • 15/1/05 18 RCSIO • 15/1/05 own accomplishments (Sullivan, 2004). All of these factors constrain nursing’s ability to be influential, but none of them are insurmountable barriers if we actively choose to become the influential profession we say we want to be. Having explored some of the barriers to nursing being influential, you might be asking why you as an individual should want to be influential. Well, influence is not about achieving success just for oneself and one’s own gain. Influence could be used to improve patient care, achieve better working conditions, or improve the health of your fellow citizens for example. You have many opportunities to use influence and it’s a shame to waste an opportunity. You can be influential at the bedside; during formal and informal meetings at work; on committees; in casual conversations; in the community at professional meetings; in volunteer groups, and so on. The possibilities are almost endless (Sullivan, 2004). One of the main reasons for becoming influential as an individual is that even though women tend not to want to hear this, work is a game. Like it or not, nursing (work) is a game and games are played by rules which you need to learn and use in order to thrive and survive. Work is about success, and is different from social life which is about pleasure and approval. Thriving means success on the job and the ability to accomplish one’s goals. In everyday life, women often ‘win the game’ by feeling good about what they do. However, nurses tend not to measure success in these terms, but instead relate success to being rewarded with money, gratitude, and respect – all of which are in short supply too often. Are there perhaps some other reasonable goals and successes in nursing that we could start to use instead? Successes that mean something to us as individuals? For example, what if success was measured by your ability to care for patients, teach students, or manage a unit or department? Or by how good you feel about your work, how much you are learning, how you are developing relationships with colleagues to get your work done, or how many contacts you are making to help you in the future (Sullivan, 2004). Would you then feel more successful in this game of nursing? It’s something to think about. Games have rules for playing and winning, but one of the difficulties in playing this game is that the rules are not written down anywhere, yet you need to be aware of them (and play by them) in order to thrive. The rules include learning to barter or exchange favours; recognizing quid pro quo, which are the currency/chips of bartering; using the grapevine because information is the most valuable currency; using non-confrontational tactics; using leverage; accepting that you might need to lose the battle to win the war; making connections; accepting responsibility; becoming a team player; cultivating loyalty; seeking mentors; and accepting risk (Sullivan, 2004). Now I can almost hear some of you bristling. Why should you use the rules? Why can’t you just do what you want? Well, there are a number of reasons and not using the rules can certainly be to your disadvantage. It is important to realize that organizations operate within the rules, that line positions have clout, and that you need authority to assume responsibility. Status symbols are important, despite what you might think. Who gets to park where or what group gets to close the clinics because their national conference is on reflect status which, in turn, reflects the rules by which the game is played. Using the rules means that you can perhaps influence the organizational culture. Using the rules can be to your advantage; not knowing them leaves you in the dark. I certainly do not advocate following the rules unquestioningly. There will be times when they need to be violated, but you need to understand when, where, and how to violate them after a careful evaluation of the pros and cons. Sometimes, it really is better to ask Individual influence The game forgiveness than permission. But, there are some rules you should never break – never badmouth your boss, never avoid paying a debt, never sabotage a team, and never, ever lie. They will all have negative consequences (Sullivan, 2004). While the rules are there, nursing doesn’t fit the rules very well for three reasons. One, we are a predominantly female profession and the rules were developed by men. Two, we are an inherently ‘feel-good’ profession and the idea of planning your career so you are successful rather than just taking the kudos as they appear doesn’t come naturally to many of us. And three, nursing has its own rules: no one nurse is more important than another; everyone should stay on the same level; don’t brag; give credit to others; and include everyone. Sound familiar? But where does that leave us? Are we ever going to move forward as an individual and a profession if we don’t tell people what we do and take credit for doing it well? Even though the rules might not be the best fit, you can make them work for you. Stop being a victim and ‘deliver the mail to the right person’ – in other words, don’t keep complaining to your colleagues, go to the person who has the authority to make a change (Sullivan, 2004). Speak up for yourself, your patients, and your profession. Don’t assume responsibility without authority. Don’t do the dirty work alone. Accept the risk. Learn when to violate the rules. And extremely important, care for yourself – not something we are good at doing as nurses, yet as Judy Atkinson reminded us in her Circles of Rhythm experiential presentation, we have to be healthy ourselves or we cannot fully care for others. If you do choose to become influential, then there are some steps you need to take to optimize your capacity for influence. How we present ourselves is an outward expression of our inner experience, so you need to assess the ways in which you present yourself. Selfpresentation includes subtle and not-so-subtle behaviours along with appearance, and originates from the attitude you hold about yourself. You need to evaluate your current ability to be influential and this self-awareness can occur through introspection and from formal and informal feedback from others. You also need to assess your own skills of influence in an ongoing way so you can evaluate how effective certain strategies are with individuals and groups. Becoming influential is a process that enhances your ability to listen to others by developing your perceptive skills. It can improve your ability to be effective in meeting your goals and those of nursing (Sullivan, 2004). It does come with risks of course, such as inspiring envy or jealousy in others. But don’t let that hold you back! Now that you understand how power and influence work, you need to put your knowledge into practice by being a leader. One of CANO’s value statements is that ‘Every nurse is a leader’. We all have the capacity to be leaders in some aspect of our lives, to envision the future and, as Toben challenged us, to achieve our dreams and become our own heroes. A leader does not have to hold a specific title or authoritarian position, nor are leaders only born; they can also be made or developed. The inherent qualities within an individual can be supplemented by leadership skills you learn in your professional education and throughout your career. Nurses can be leaders at the bedside, in management, in the community, in academia, etc. The only limits are those imposed by ourselves. Leadership requires innovation and the ability to make changes. Although change can be very uncomfortable for people, it is an essential part of our daily personal and professional lives (Tamlyn & Reilly, 2003). What are some of the attributes of nursing leaders? A nursing leader needs vision and the ability to translate that vision into action. S/he must also be knowledgeable about the nature of change in the larger society as well as in health care. A leader must have the confidence to challenge the status quo and promote alternate solutions Optimizing your capacity for influence Become a leader CONJ • 15/1/05 19 RCSIO • 15/1/05 – even if they are unpopular solutions at the time. A leader must also be visible so that his/her work is recognized and listened to. Leadership requires four main qualities, the four As: awareness, assertiveness, accountability, and advocacy. As a leader, you need to be aware of yourself and your personal characteristics. What is your level of maturity, i.e., your willingness and ability to do a task? How motivated are you? You need to want to be a leader and be able to accept responsibility for your own actions as well as those of the group. Your ability to be a leader is related to the knowledge level or base you have in an area, so you need to be knowledgeable in the appropriate spheres. You must be able to think clearly and strategically, and understand and articulate your goals. Be aware of power, and how it is achieved and used, so you do not misuse it. Know your own personality and how you are viewed by others; e.g., the extent of your own self-confidence, enthusiasm, flexibility, creativity, honesty, sincerity, tact, and friendliness. Personal appearance is also important as leaders must be ‘presentable.’ Your old jogging suit doesn’t cut it when you’re trying to be taken seriously. You need to have good interpersonal relationships, so communication skills are vital. Endurance is also needed because of stressful demands. It helps to have a personal plan for stress management and you need to learn when it is appropriate to say no and to do so – remember that “No” is a full sentence! When asked to take on something you really don’t have time to do, stop saying, “No I can’t, but….”, “No, I can’t, but if you don’t find someone else then I’ll do it.” You know what happens then! You need to know how you deal with success and failure and how to be graceful in each for failure is highly likely when you take the risks that a good leader must take. Paul Brandt reminded us on Sunday that while you won’t fail if you don’t try, if you don’t try, then you are not living life to its fullest. Finally, you must be able to assess the strengths and limitations of each group member and use that knowledge appropriately, plus assist people to work towards overcoming their limitations, working towards their potential, and being a productive member of the group (Sullivan, 2004). Exhausted yet? Well don’t give up. It is worth it! A good leader should be assertive, not aggressive. Nonassertive people tend to put themselves down and let others make choices and decisions for them, often to avoid conflict, but they usually end up angry with themselves and with others. Aggressive people are similar to assertive ones in their goal, however they do it by ignoring the rights of others and often at the expense of others. Successful leaders know how to express their feelings, needs, and ideas, and stand up for their own rights while considering the rights of others. They maintain their own integrity as well as that of the other. Assertive people establish close relationships, protect themselves from being used by others, make their own life decisions and choices, identify and meet many of their interpersonal needs, and express positive and negative feelings both verbally and non-verbally (Bernhard & Walsh, 1990). Assertive people usually feel good about themselves and others. Why wouldn’t you want to be an assertive person? How could being assertive help you create your own future as an oncology nurse? Think about it. The third quality of a good leader is that of accountability. Thus, you are answerable for the negative or positive outcomes of your actions. The buck stops with you. Your accountability is threefold: 1) first, you are accountable to yourself, so you always need to do your personal best; 2) second, you are accountable to others, including admitting failures and not making excuses for yourself; and 3) third you are accountable to your profession which means meeting professional standards in your own practice, as well as being willing to judge your peers and to develop your own ability to make those judgments. Advocacy is the final quality that is important in a good leader. Leaders who value advocacy support, defend, and maintain the cause of someone or something. They assist an individual or group to achieve and use power effectively to produce certain desired changes (Bernhard & Walsh, 1990). A leader who is your advocate is a treasure you need to recognize and value. Being a leader will help you shape your future and that of your profession. The final point I want to make is the role of professional organizations. As I said before, there are close to 250,000 RNs in Canada and we account for almost half the health care workers in the country (Building the future, 2004). Nurses are the health care practitioners most respected by the public, yet we do not have a clear voice in health care. What if we were to work together – could we make a difference? I believe that an effective way of optimizing influence and power is through professional organizations, such as CANO, which have the potential to speak for their members. There is power in numbers and remember, power means influence. Although we have no clear statistics on how many nurses work in oncology throughout Canada, I suspect that many of those 250,000 RNs in our country work with oncology patients on a regular basis. Imagine the power and influence CANO would have if we could truly speak for thousands of nurses? Yet, there are only about 900 members in CANO this year – much better than most other nursing specialties, but far less than the potential. Recent statistics (Canadian Nurses Association, 2004) show that in 2004 slightly more than 1,200 nurses are certified or recertified through the Canadian Nurses Association as CON(C), Certified Oncology Nurses in Canada – oncology nurses who have gone that extra mile to lay claim to their specialized knowledge. Nurses who have the demonstrated knowledge, status, language etc., to talk with team members at a professional level. Many of the CON(C) nurses are not members of CANO, however, and you have to wonder why not? How can we invite those nurses into CANO and how can we increase our overall membership significantly, given the large numbers of nurses who work in oncology, so we can increase our influence and create our own future? You’ll be pleased to hear that the CANO Board of Directors is working diligently to answer these questions. But in the meantime, I would ask you to think about what you can do yourself – some of you in this room are not CANO members yet, but membership information is available, just ask at the registration desk! Some of you work with colleagues who are not CANO members. How can you encourage others to become active members of CANO so we speak as one strong voice to direct our specialty’s growth and scope of practice? There are many possibilities, from reducing barriers to membership to requiring nurses in oncology settings to be members of CANO. I believe that, as professionals, we have an obligation to contribute to our profession in whatever way we can. Participating in your professional organization is one way of enhancing your own professional life as well. Imagine what would happen if every CANO member recruited just one other member for 2005? How much further could our power and influence spread? How much easier would it be for us to take charge and create our own future? I’d like to bring us full circle now as I draw to a close and once again ask the question, “Do we have the power to create our own future as oncology nurses?” My answer would be ‘Yes’ we have the power. However, it comes with a caveat. We have the power, but we don’t always know the extent of our power or how to use it to our advantage. My goal today was to increase your awareness about the possibilities that lie ahead. To start you thinking about how we can use our power and be influential in directing oncology nursing. My hope is that you learned something today that you can take away and use in your practice to: challenge the status quo, initiate the changes that are needed, and create your own future as an oncology nurse. Thank you. References are found on page 28. Join your professional organization Conclusion CONJ • 15/1/05 20 RCSIO • 15/1/05 Les infirmières en oncologie ont-elles le pouvoir de créer leur propre avenir? Rose Steele, Ph.D., est professeure agrégée à l’École des sciences infirmières de l’Université York, à Toronto, en Ontario. Elle a également été rédactrice en chef de la Revue canadienne de soins infirmiers en oncologie de 1999 à 2004. Cet article est le texte du discours-programme qu’elle a présenté le mardi 28 septembre dans le cadre de la 16e Conférence annuelle de l’ACIO à Calgary, Alberta. Nous publions ce discours à la demande de participantes à la Conférence, qui ont exprimé le souhait de partager les idées de Mme Steele, Ph.D., avec le lectorat de la Revue. Par Rose Steele, inf., Ph.D. et j’aimais tout particulièrement ce volet des sciences infirmières. Mais je me suis aperçue que le B.Sc.inf. n’était que le début de mon périple. Le vaste monde des sciences infirmières m’est apparu d’une façon que je n’aurais jamais crue possible. Plus je perfectionnais mon éducation, plus je m’apercevais du peu que je savais vraiment, et cela m’a rendue très humble par rapport à ce que cette profession peut offrir – à l’infirmière individuelle et à la société en général. Je crois que les soins infirmiers peuvent jouer un rôle majeur dans le système des soins de santé canadien, mais sur de nombreux plans, les soins infirmiers n’ont jamais atteint leur plein potentiel. Mon propre périple dans le milieu des soins infirmiers a été long et parsemé d’obstacles intéressants, mais je ne voudrais jamais abandonner cette carrière. Pourtant, je me sens frustrée du manque de progrès au sein de la profession. Lorsque je parle à des étudiantes du programme de premier cycle dans lequel j’enseigne, je m’aperçois que nombre d’enjeux auxquels elles font face aujourd’hui sont les mêmes que ceux auxquels nous nous heurtions il y a vingt ou trente ans. Comment cela est-il possible, et que pouvons-nous faire pour y remédier? J’aimerais vous raconter deux histoires: la première remonte à ma formation initiale en soins infirmiers, et la seconde date de plus tôt cette année. Ces histoires me serviront de toile de fond pour ma présentation d’aujourd’hui, à mesure que je retrace, avec vous, certaines des raisons pour lesquelles les soins infirmiers exercent une influence relativement faible au sein du système de santé. Toutefois, je ne vous laisserai pas dans cette même situation de faiblesse. Je vais plutôt vous offrir des idées qui vous permettront de vous prévaloir du pouvoir et de l’influence qui sont à notre portée, de façon à ce que nous, les infirmières en oncologie, puissions façonner notre propre avenir plutôt que de voir d’autres nous en imposer un. C’était le milieu de l’année 1977 et j’achevais mon programme de premier cycle, à Glasgow, en Écosse. J’avais presque 21 ans et je prévoyais débuter le programme de sage-femme à l’hôpital Guy’s, à Londres, en Angleterre, l’année suivante. J’avais envoyé ma demande d’inscription et je m’attendais à être admise parce que j’étais l’une des meilleures étudiantes dans mon programme. J’ai donc été estomaquée lorsque j’ai reçu une lettre m’annonçant que ma demande avait été rejetée. Toutes sortes d’idées vous viennent à l’esprit dans un moment pareil, mais je me suis rapidement arrêtée sur la raison la plus probable du refus – ma lettre de référence, rédigée par la directrice des sciences infirmières, n’était pas encourageante. J’avais été une excellente étudiante en classe et dans les salles, mais je n’étais pas l’étudiante typique qui s’empressait de se lever lorsqu’un médecin faisait son entrée dans la salle, afin de lui céder mon siège, le sourire aux lèvres. J’ai toujours eu un sens aigu de l’équité et de l’égalité. Nombre des attentes de notre profession ne me revenaient pas. Je questionnais le statu quo et je m’exprimais lorsque je ne n’étais pas d’accord avec quelque chose. La devise de l’école d’infirmières, que nous a citée Pamela Baker hier – “Je vois et je ne dis rien” – ne me convenait pas du tout alors et ne me convient toujours pas aujourd’hui. À deux reprises, lors de mes quarts en salle d’urgence, je m’étais plainte lorsque, selon moi, le manque de soins appropriés avait mené à la mort de patients, dont l’une n’avait que 16 ans et était décédée Bonjour à toutes et à tous. Je suis très heureuse d’être parmi vous aujourd’hui, dans le cadre de cette Conférence annuelle de l’ACIO, dans la jolie ville de Calgary. Je suis particulièrement touchée d’être la conférencière d’honneur à l’occasion du 20e anniversaire de l’ACIO, et je vous remercie donc de m’avoir invitée. Vous savez, ce n’est pas facile de suivre la voie tracée par les conférencières d’honneur du passé. Je n’ai pas un sens musical très développé et je n’utiliserai guère d’analogies musicales dans mon discours, mais j’espère tout de même trouver mon propre rythme et ne pas trop vous ennuyer. Bien que je n’aie pas escaladé de vraie montagne, comme l’a fait Toben Anderson, j’ai dû, comme nombre d’entre vous, j’en suis certaine, escalader mes propres sommets imaginés. Et, tout comme Toben, je crois fermement que chacune d’entre nous a les moyens de devenir la personne qu’elle souhaite être et de créer sa propre vie, et c’est de cela que je vais vous parler aujourd’hui – mes idées au sujet de l’évolution des soins infirmiers, de leur situation actuelle et de la manière dont nous pouvons vivre le moment présent de façon à créer un avenir prometteur. Certaines d’entre vous me connaissent peut-être par mon travail au sein de l’ACIO et particulièrement en tant que rédactrice en chef de la Revue canadienne de soins infirmiers en oncologie, la revue trimestrielle de l’ACIO évaluée par les pairs. Mais aujourd’hui, je vais vous en dire un peu plus à mon sujet afin de vous donner une idée de la raison pour laquelle j’éprouve une grande passion pour le rôle que chacune d’entre nous peut jouer dans sa propre destinée et dans le développement de notre profession. J’aimerais vous inviter à célébrer notre situation actuelle en tant qu’infirmières en oncologie, mais j’aimerais également vous lancer le défi de contribuer au façonnement de l’avenir des soins infirmiers en oncologie. Parce que, si nous ne le faisons pas nous-mêmes, quelqu’un d’autre s’en chargera pour nous. Voilà 30 ans maintenant que je travaille dans le domaine des soins infirmiers. J’ai fait mes débuts, en 1974, en tant qu’étudiante dans un programme en milieu hospitalier en Écosse, et j’ai obtenu mon diplôme d’infirmière après trois années complètes de dur labeur. Au fil des années, j’ai poursuivi mon éducation, à la fois en Écosse et ici au Canada, où je me suis installée en 1980. Je suis retournée aux études en 1986 afin d’obtenir mon B.Sc.inf. à l’Université de Toronto, parce que je voulais enseigner les sciences infirmières. J’avais été préceptrice d’élèves dans le milieu des soins intensifs où je travaillais CONJ • 15/1/05 21 RCSIO • 15/1/05 Bien entendu, je n’avais aucune intention de modifier l’horaire. En outre, je n’en avais pas le droit, selon les règlements de l’université. Je voulais plutôt utiliser le cadre de la relation professeure-étudiants pour discuter du thème de l’oppression au sein de la profession. Je voulais également faire le lien entre ce que j’imposais et ce que l’on tient pour acquis dans le milieu de travail. La grande majorité des étudiantes ont lu l’information au tableau et ont quitté la salle de classe immédiatement. Nombre d’entre elles étaient bouleversées, irritées, fâchées même, mais elles n’étaient pas capables ou n’avaient pas envie de faire face au fait que je semblais leur imposer des changements d’horaire. Les étudiantes qui sont restées ont pris part à CHANGEMENTS À L’HORAIRE DE COURS (en vigueur dès maintenant) • Vu le volume important de matière à couvrir chaque semaine, j’ai décidé que nous n’avons pas assez de temps pour prendre une pause. • Par conséquent, aujourd’hui, nous travaillerons sans arrêt jusqu’à la fin du cours. • Nous allons également prolonger le cours de 15 minutes, de façon à terminer à 14h30. • De plus, à partir de la 7e semaine (c.-à-d. après la semaine de lecture), je m’attends à ce que vous arriviez à 11h20, prêtes à commencer le cours. • J’espère que ces mesures nous permettront d’accomplir une bonne partie du travail. Si je m’aperçois que nous n’avançons toujours pas assez, alors je réexaminerai l’horaire et prolongerai possiblement le cours jusqu’à 14h45. d’un état de mal épileptique traité de manière inadéquate. Je soupçonnais que ces plaintes revenaient alors pour me hanter. J’ai fixé rendez-vous avec ma directrice. J’avais peur de la rencontrer, mais mon besoin d’équité m’a poussée à aller lui parler. Je n’arrivais pas vraiment à croire qu’on me punissait parce que je m’étais exprimée et je voulais en avoir le cœur net. La directrice s’est exprimée très clairement lorsque je lui ai posé la question. Elle n’avait pas écrit une bonne référence pour moi parce que j’avais besoin d’une leçon. Je n’étais qu’une infirmière, et une étudiante en plus. De quel droit osais-je m’exprimer contre ceux qui étaient “meilleurs” et plus puissants que moi – les médecins et les infirmières plus expérimentées? Puisque j’avais certainement appris ma leçon en n’étant pas admise à Guy’s, elle m’écrirait maintenant la lettre de référence que je méritais pour que je puisse étudier dans toute autre école de sage-femme de mon choix. Ceux et celles qui me connaissent savent que j’ai bel et bien appris une leçon ce jour-là. Mais ce n’était pas celle que la directrice voulait que j’apprenne. Ce que j’ai appris, c’est que nous sommes entourés de sources de pouvoir et que certaines personnes abusent de leur pouvoir. J’ai compris que je devais définir et cultiver mon propre pouvoir si je voulais réussir. Mais je devais également m’assurer de l’utiliser correctement. Nombre d’infirmières ne se rendent pas compte de la façon dont le pouvoir est utilisé dans le système de santé et ne savent pas non plus mettre à profit leur propre pouvoir. La prochaine histoire que je veux partager avec vous illustre la façon dont une nouvelle génération d’infirmières éprouve encore de nos jours un sentiment d’impuissance, alors que nous devons aller de l’avant si nous souhaitons que notre profession réalise son plein potentiel. L’hiver dernier, j’enseignais un cours de préparation à la profession à des élèves de troisième année d’université. Le cours se donnait de 11h30 à 14h30, avec une pause de dix minutes pour chaque heure de cours; nous commencions donc habituellement à 11h30, nous prenions une pause de 15 minutes au milieu du cours, et nous terminions à 14h15. Le sujet de la semaine était l’oppression et comme d’habitude, nombre d’étudiantes ne s’étaient pas donné la peine de faire les lectures hebdomadaires assignées. Je m’en suis aperçue lorsque j’ai vu leur réaction face aux renseignements que j’avais écrits au tableau: un débat à la fois stimulant et fascinant, et j’ai envoyé un courriel aux autres étudiantes pour leur expliquer l’intention de cette stratégie pédagogique et pour leur donner un bref aperçu de ce qu’elles avaient manqué. Si vous y réfléchissez bien, vous verrez probablement le parallèle entre ce que j’avais écrit au tableau et ce qui se passe dans l’environnement clinique. Dans beaucoup de milieux, on attend des infirmières qu’elles se présentent au travail 15 minutes à l’avance, qu’elles ne prennent aucune pause et qu’elles restent 30 minutes de plus après le travail pour terminer de rédiger leurs notes. Pourquoi cela est-il normal et que pouvons-nous faire pour changer la situation? Ces questions ont servi de point de départ à d’excellentes discussions en classe et constituent le fondement du reste de cette présentation. Prenons courage, car nous POUVONS changer la situation présente et nous POUVONS apprendre à effectuer ces changements. Il est important d’examiner notre contexte de travail puisque, même si les individus sont en mesure d’amener un changement une fois qu’ils savent comment s’y prendre, ils doivent également être conscients des contraintes de leur milieu et s’y adapter. Par exemple, j’étais une étudiante en sciences infirmières au sein d’un système qui méprisait les élèves et les infirmières en général. J’ai dû prendre conscience des contraintes qui découlaient de cette mentalité afin d’apprendre à travailler avec elles et à les contourner de façon à accomplir ce qui me semblait important. Il serait naïf d’imaginer que nous pouvons apprendre à exercer notre influence et notre pouvoir sans comprendre notre contexte. Toutefois, cela ne signifie pas qu’en fournissant les efforts appropriés, le contexte ne puisse pas être modifié lui aussi, en autant que les circonstances s’y prêtent et à force d’efforts. Le contexte est souvent façonné par des attentes de la société; ces attentes peuvent évoluer, mais cette évolution est souvent très lente. Certains des principaux facteurs d’influence qui sévissent dans nos milieux de travail et que l’on doit prendre en compte et gérer comprennent: 1) le manque de clarté concernant les tâches des infirmières, ce qui signifie que nous avons de la difficulté à fournir des preuves quant à l’incidence des soins que nous prodiguons; 2) des charges de travail de plus en plus lourdes à mesure qu’augmentent l’intensité et la complexité des soins aux patients; 3) un manque de contrôle sur la façon dont nous nous acquittons de nos tâches et sur le moment où nous nous en acquittons; 4) une incohérence fréquente entre l’ “idéal” auquel nous aspirons et la “réalité” dans laquelle nous vivons, ce qui induit un stress et une angoisse chez bon nombre d’infirmières; 5) un manque de soutien et de ressources. Une autre influence majeure sur la vie professionnelle des infirmières et sur notre capacité de créer notre avenir nous-mêmes est le genre. Ce terme reflète la façon dont une personne vit sa vie par rapport à la masculinité et de la féminité. Le genre n’est pas synonyme de “sexe” et n’est donc pas un rapport déterminé par la biologie. Il s’agit plutôt d’une construction sociale et on le tient généralement pour acquis, bien qu’il soit souvent mal compris. Le genre s’accompagne de valeurs culturelles et, en général, les gens se comportent de façon à renforcer les constructions dominantes de la société. De fait, de nombreuses personnes acceptent sans les questionner les définitions et attentes sociétales relatives aux rôles assignés aux genres, et les membres d’une société contribuent ainsi à maintenir l’ordre “normal” des idées. Les enfants apprennent dès un jeune âge ce que signifient la masculinité et la féminité dans leur société et ils apprennent rapidement à se conformer aux attentes sociales qui correspondent à leurs genre et sexe. Toutefois, les définitions et attentes en vigueur peuvent évoluer dans le temps et l’espace; un examen des rôles assignés aux genres peut donc mener à des changements dans ce que l’on considère “normal” au sein d’une société (McDonald, 2003). Contexte Le facteur genre CONJ • 15/1/05 22 RCSIO • 15/1/05 La notion de genre a une incidence sur les infirmières au niveau individuel et institutionnel. Elle influence la valeur qui est accordée à notre savoir et à notre travail au sein de la société et mène à des divisions professionnelles (ou horizontales) fondées sur le genre. Ainsi, certaines professions sont jugées appropriées pour les hommes et non pour les femmes, et vice versa. Le genre mène également à des divisions hiérarchiques (ou verticales) fondées sur le genre; ainsi, les professions dites “masculines” sont mieux rémunérées et sont sources de davantage de pouvoir et de prestige que les professions dites “féminines”. De plus, les attentes par rapport au rôle des femmes en tant que “dispensatrices de soins” au sein des relations personnelles et familiales ont une incidence sur la capacité des femmes à gérer les responsabilités et les demandes de temps qui vont souvent de pair avec les rôles plus “élevés” tels que les postes de cadres (McDonald, 2003). Est-il donc étonnant de voir un nombre disproportionné d’hommes occuper les postes de direction en soins infirmiers (RossKerr, 2002)? Le genre joue un rôle dans les soins infirmiers parce que le métier est associé à certaines vertus dites “féminines”, telles que la bienveillance, ce qui a une incidence sur les deux sexes. Les caractéristiques associées à la féminité comprennent entre autres les suivantes: un caractère soumis, l’impuissance, le manque d’autonomie, la tendresse, la tendance à se dévouer et l’altruisme. À la masculinité, on associe davantage la force, l’agression, la maîtrise, l’indépendance, la logique, la réflexion non émotive, la compétitivité et l’ambition. Mais ces traits n’appartiennent-ils vraiment qu’à l’un ou à l’autre des deux sexes? En tant que patient, préféreriez-vous être soignée par une personne qui manque d’autonomie, qui est impuissante mais sait se dévouer ou par une personne qui est forte, agressive et compétente? En tant qu’infirmière, vous voyez-vous comme “l’une ou l’autre” de ces deux personnes? Les grandes infirmières ne réunissent-elles pas les meilleurs traits de l’un et l’autre de ces ensembles de caractéristiques? Pourtant, lorsqu’on examine les soins infirmiers du point de vue de la féminité, la signification et l’importance du “travail de femme” se voient diminuées, et nos connaissances et façons d’être sont dévalorisées. De plus, les conditions sociales restreignent et guident les choix qui s’offrent aux femmes en ce qui est du travail et de la vie personnelle, avec pour résultat que les soins infirmiers demeurent une profession avant tout féminine, limitée par les contraintes qui vont de pair avec le fait d’être femme dans notre société (McDonald, 2003). Le contexte de nos vies professionnelles en soins infirmiers a été comparé à la vie dans une société opprimée. Bien que toutes les infirmières n’aient peut-être pas déjà entendu cette analogie, je me demande combien d’entre vous se reconnaîtront ou reconnaîtront leurs collègues et/ou la profession des soins infirmiers en général dans certaines des caractéristiques d’un groupe opprimé que je me propose de vous présenter. À tout le moins, cela vous donnera peut-être matière à réflexion. Les membres de groupes opprimés sont contrôlés par des forces extérieures qui jouissent de plus de prestige, de pouvoir et d’influence qu’eux, et ils sont exploités par un groupe plus puissant qu’eux. Cela ne vous rappelle-t-il pas la relation médecin-infirmière? Les groupes opprimés intériorisent les normes et valeurs du groupe dominant et en viennent à considérer ces normes comme “justes”, même si c’est au prix du rejet de leurs propres caractéristiques dans une tentative de s’intégrer un tant soit peu, d’être davantage comme le groupe dominant. À mesure que les membres du groupe opprimé abandonnent leurs propres valeurs, ils en viennent à se détester euxmêmes et manifestent souvent des comportements passifs-agressifs. Cela mène fréquemment à des conflits au sein du groupe (violence horizontale), et l’on voit les membres s’attaquer mutuellement au lieu de s’en prendre à ceux de l’extérieur du groupe qui sont perçus comme plus puissants. Cette violence horizontale naît souvent de la L’oppression peur. Peur que le groupe subordonné puisse être détruit s’il se révoltait et peur de changer le statu quo parce que cela entraînerait des changements si la révolution réussissait et que les gens seraient mal à l’aise face au changement (Roberts, 1983). Le statu quo est maintenu de diverses façons. Les infirmières acquièrent des comportements jugés acceptables par le groupe dominant et elles craignent l’agression ou la rétorsion si elles outrepassent leurs limites. Cela n’est pas sans raisons, comme le démontre mon expérience d’étudiante. Bien que cela ne m’ait jamais empêchée de m’exprimer, j’ai parfois dû subir des conséquences négatives. Mais soyez certaines que le fait de m’exprimer a également mené à des changements constructifs dans diverses situations. Le leadership au sein du groupe opprimé a tendance à refléter la culture du groupe dominant, d’où le fait qu’une dirigeante au franc parler qui défend les droits de son personnel est généralement mal vue par le groupe dominant. Paradoxalement, il se peut que les membres du groupe dominé maltraitent également cette chef parce qu’ils ne croient pas qu’elle soit réellement “de leur côté”. Cela crée une situation très inconfortable pour les dirigeants qui luttent contre le statu quo et qui font de leur mieux pour servir les personnes avec ils travaillent. Certaines chefs de groupes démunis de pouvoir acquièrent des attitudes négatives envers leurs “pairs” à mesure qu’elles tentent de s’associer au groupe dominant. Ces chefs peuvent se voir décerner des récompenses, telles qu’une promotion, pour leurs “bons” comportements; des gestes symboliques tels que la remise de récompenses et la reconnaissance de droits mineurs contribuent à garder au minimum le niveau d’insatisfaction. Les mythes au sujet de la culture dominante qui circulent au sein du groupe opprimé sont encouragés et partagés avec les nouveaux membres de la profession, et le système de formation soutient souvent le statu quo en assurant la propagation des vieilles croyances (Roberts, 1983). Pour ne citer qu’un exemple, l’enseignement typique que reçoivent les médecins met l’accent sur leur rôle en tant que décideurs de la plus haute instance dans la pratique. La formation pluridisciplinaire est presque inexistante, si bien que les professionnels de la santé ne sont souvent pas conscients des compétences et des connaissances que leurs collègues peuvent apporter au processus décisionnel. Il est possible de changer le statu quo en prenant conscience de l’oppression, en rejetant les mythes et en les remplaçant par des images positives de sa propre culture, en acquérant de l’autonomie et en faisant preuve de leadership à l’intérieur du groupe afin de développer un sentiment de cohésion et de fierté parmi les membres du groupe. Le continuum de développement d’une identité positive (Roberts, 2000) dont je vais maintenant vous parler peut vous aider à analyser votre situation présente et guider vos pas vers une destination plus enviable. À l’extrême gauche du continuum se situe l’attitude de prérencontre ou d’acceptation non vérifiée, qui se caractérise par l’acceptation, de la part des infirmières, de leur statut opprimé, des rôles actuels des infirmières, des structures du pouvoir en place et du pouvoir des médecins. Les personnes qui se situent à cette extrémité ont tendance à avoir une attitude négative envers les soins infirmiers. Je me demande combien parmi vous ont déjà entendu ou prononcé une phrase du genre: “J’aime les soins infirmiers, mais je n’encouragerais jamais mon fils ou ma fille à devenir infirmier ou infirmière”. Un peu plus à droite sur le continuum se situe la rencontre ou la prise de conscience. Votre réalité subit une transformation, et vous reconnaissez l’injustice de votre situation actuelle. Il se peut que vous vous sentiez injustement traitée que vous ayez tendance à voir la situation comme toute blanche ou toute noire, de façon que seules les infirmières ont toujours raison. Lorsque vous avez besoin de soutien, vous avez tendance à le chercher auprès d’autres infirmières, mais cette attitude peut finir par vous isoler des autres professionnels de la santé. CONJ • 15/1/05 23 RCSIO • 15/1/05 Avec le temps, l’immersion-émersion ou la connexion débouche sur un sentiment accru de fierté et sur une identité positive en tant qu’infirmière. Vous êtes alors plus susceptible de vous joindre à des groupes d’infirmières et d’échanger des idées avec d’autres infirmières au sujet des possibilités. L’avenir de la profession semble alors meilleur. L’intériorisation ou la synthèse se caractérise par l’acquisition d’une nouvelle identité, et vous intériorisez des idées positives au sujet de la profession. Vous ne voyez pas votre situation en tant que toute blanche ou toute noire, en tant que tout ou rien; par exemple, au lieu de voir les médecins en tant que groupe uniforme, vous voyez des individus ainsi que leurs forces. Les relations interdisciplinaires deviennent alors importantes. Vous donnez la priorité à la résolution de problèmes de façon à faire la différence sur le plan des soins infirmiers et de votre vie professionnelle. Vous réalisez que les infirmières se distinguent des autres professionnels de la santé tout en étant leurs égaux. Finalement, à l’extrême droite du continuum se situent l’engagement et l’action politique qui visent la justice et le changement sociaux. Cela peut vous amener à prendre part à des activités de promotion telles que la justice sociale. À mon avis, Cathy Crowe, de Toronto, est un excellent exemple d’une infirmière qui exerce son métier dans une optique de justice sociale et d’action politique. Où vous situez-vous sur ce continuum? Où souhaiteriez-vous être? Selon vous, où se situe la profession des soins infirmiers? Si vous décidez d’aller de l’avant et d’amorcer un changement, comment pouvez-vous vous y prendre? Permettez-moi de vous donner deux indices: le pouvoir et l’influence. Nombreuses sont les femmes qui n’aiment pas le mot pouvoir. Pourtant, il constitue une partie essentielle de la vie. Le pouvoir décrit la capacité d’exercer une influence, ce qui n’est pas la même chose que l’influence en soi, un concept que j’examinerai un peu plus loin. L’influence est l’utilisation du pouvoir, et il est essentiel que les infirmières reconnaissent et exercent leur pouvoir. L’autorité et le pouvoir sont deux concepts différents. Chaque interaction humaine est empreinte de pouvoir. Ce dernier peut se manifester de façon symétrique ou asymétrique, mais l’équilibre est préférable à la concentration du pouvoir chez une seule des parties. Nous devons accepter le pouvoir en tant que réalité positive et nécessaire, mais il n’est pas nécessaire de le poursuivre comme un but en soi. Le partage du pouvoir survient naturellement lorsque le pouvoir est centré sur les valeurs et les principes de chacun, et c’est ce genre de pouvoir qui vient naturellement à bien des femmes (Sullivan, 2004). Le pouvoir fondé sur les principes est un concept qui s’intègre facilement aux valeurs des soins infirmiers. Il est basé sur le respect, l’honneur, la loyauté et l’engagement. Il se caractérise par: 1) la compréhension des autres et de leurs besoins et désirs; 2) le partage de renseignements avec autrui; 3) l’expression des idées de façon précise et enthousiaste; 4) l’utilisation des pouvoirs pour encourager autrui; 5) le respect des opinions différentes des siennes; 6) l’élargissement de son réseau de relations interpersonnelles. Bref, le pouvoir fondé sur les principes est un concept à la fois constructif et très positif. Le pouvoir Les gens qui détiennent du pouvoir ont la responsabilité de connaître les règles concernant l’emploi qu’ils peuvent en faire. Vous devriez exercer la plus petite quantité de pouvoir requise pour obtenir les résultats souhaités et utiliser un pouvoir approprié pour la situation. Il est également important d’apprendre quand ne pas exercer son pouvoir. Lorsque vous exercez votre pouvoir, concentrezvous sur l’enjeu et non sur la personne. Veillez à ce que vos demandes soient polies et jamais arrogantes et n’ayez recours à la coercition que lorsque d’autres méthodes se sont avérées inefficaces. Tenez-vous informées afin de conserver votre crédibilité lorsque vous exercez votre pouvoir d’experte, et comprenez qu’il se peut que vous deviez une faveur aux personnes au pouvoir desquelles vous faites appel (Sullivan, 2004). Le pouvoir utilisé de façon inappropriée est un horrible gaspillage. Il y a gaspillage lorsque le pouvoir exercé ne convient pas à la situation. Les personnes qui sous-utilisent leur pouvoir, c.-à-d. qui ne l’exercent pas dans une situation dans laquelle elles devraient l’exercer, perdent leur crédibilité et sont souvent perçues comme incompétentes. Celles qui utilisent leur pouvoir de façon excessive et qui réagissent aux situations de façon exagérée finissent elles aussi par s’attirer des ennuis. La surutilisation du pouvoir sème la peur et l’hostilité chez autrui et étouffe la créativité et la capacité de résoudre des problèmes. Cela se traduit souvent par un manque de confiance et la diminution de la capacité de réaliser ses objectifs. Vous perdez votre pouvoir lorsque vous prenez constamment de mauvaises décisions ou lorsque vous vous montrez incapable de prendre des décisions (Sullivan, 2004). Vous reconnaissez probablement les divers types de pouvoir et pourriez sans doute nommer plusieurs personnes qui ont du pouvoir et l’utilisent bien ou l’exercent mal d’une façon ou d’une autre. Mais reconnaissez-vous votre propre pouvoir? Lui accordez-vous sa juste valeur, et réalisez-vous ce qui lui arrive lorsque vous ne l’exercez pas? Les gens qui n’utilisent pas leur pouvoir peuvent manquer des occasions qui leur seraient avantageuses ou qui seraient avantageuses pour leurs patients ou pour leur profession. Ces personnes peuvent sembler indécises et être perçues comme moins compétentes qu’elles ne le sont réellement. Cela risque de nuire à leur crédibilité, et leur efficacité future s’en verra diminuée. Finalement, il se peut que l’on écarte leur opinion et qu’elles soient ignorées dans nombre de situations (Sullivan, 2004). À l’occasion du 20e anniversaire de l’ACIO cette année, les membres de l’ACIO ont eu l’occasion d’exercer leur pouvoir en partageant des récits au sujet des effets positifs qu’ils ont dans la vie d’autrui en tant qu’infirmières en oncologie. C’était une occasion de mettre notre profession en vedette et de vanter nos mérites haut et fort! Malheureusement, la Revue n’a pas reçu une seule réponse. Imaginez la sensation de pouvoir qui aurait accompagné le partage de ces récits avec d’autres professionnels de la santé ou tout simplement entre nous. C’est toute une occasion que nous avons manquée là! J’espère que vous commencez maintenant à penser que le fait de posséder du pouvoir n’est peut-être pas une si mauvaise chose et qu’au contraire, cela pourrait vous être avantageux. Donc, comment faire pour accroître votre pouvoir au sein d’un organisme de façon à changer le statu quo et à commencer à prendre en main votre propre avenir? Une façon est de vous rendre plus visible au sein de votre organisme de travail. Augmentez votre niveau d’engagement, assurez-vous de faire votre travail de façon efficace et efficiente et assumez de nouvelles responsabilités, selon vos capacités. Apprenez le plus possible au sujet de l’organisme et des gens qui en font partie. N’ayez pas peur de demander de l’aide ou des conseils et continuez Utilisation du pouvoir Reconnaissez votre pouvoir L’accroissement du pouvoir Types de pouvoir Les chercheurs ont cerné six types de pouvoir: 1) la position (autorité): découle du rôle que l’on occupe; 2) la possession de l’information: découle de l’accès aux renseignements; 3) l’expertise: découle du fait de posséder les connaissances spécialisées requises; 4) le pouvoir personnel: découle du respect ou de la crédibilité dont jouit une personne; 5) les relations: découle des liens entretenus avec des personnes d’influence; 6) la perception de pouvoir: découle du fait qu’autrui est persuadé que vous détenez du pouvoir (Sullivan, 2004). CONJ • 15/1/05 24 RCSIO • 15/1/05 de vous développer sur le plan personnel et d’acquérir de nouvelles compétences professionnelles. Vous devriez faire de l’apprentissage permanent un objectif indéfectible de votre vie professionnelle. Prenez position lorsqu’il y a un débat. Ne soyez pas un mouton qui se contente de suivre les autres. Au contraire, donnez votre opinion après avoir attentivement considéré les faits. Pesez le pour et le contre. Épousez le changement et cherchez les aspects positifs de la situation au lieu de vous contenter de garder vos distances et de tout critiquer. Je ne vous encourage pas à chercher le changement comme un but en soi. Mais je trouve dommage que nombre de changements qui ont beaucoup de potentiel ne voient pas le jour à cause du manque d’enthousiasme de personnes qui, tout en n’étant pas nécessairement opposées à l’idée du changement, ne veulent pas avoir à s’y adapter. N’oubliez pas d’établir des liens au sein de l’organisme et dans autant de milieux que possible. Assurez-vous de vous associer aux décideurs lorsque cela est approprié. Et finalement, partagez votre pouvoir avec autrui; plus vous le partagez, plus vous le cultivez (Sullivan, 2004). Nous avons toutes et tous la capacité d’être puissants. Pourtant, bon nombre d’entre nous affaiblissons notre propre pouvoir (ou celui d’autrui) sans nécessairement nous en apercevoir. Notre crainte instinctive du changement nous retient. L’idée d’effectuer des changements ou d’avoir à nous y adapter nous effraie, si bien que nous trouvons des façons de prévenir le changement. Pourtant, si nous n’épousons pas le changement, comment pouvons-nous nous attendre à amener un changement dans le cadre de nos vies professionnelles? Je crois qu’une de mes définitions non médicales préférées est très apte dans ce contexte. Qui connaît la définition de la folie? La folie consiste à répéter sans cesse les mêmes comportements dans l’espoir d’obtenir un résultat différent. C’est tellement vrai! Pouvez-vous m’expliquer pourquoi nous devrions nous attendre à ce que quoi que ce soit change ou s’améliore si nous ne modifions pas notre comportement afin d’obtenir un résultat différent? Je suis certaine que certaines d’entre vous se reconnaîtront ou reconnaîtront des collègues dans la liste suivante de comportements qui diminuent le pouvoir. Si tel est le cas, je ne veux pas que vous vous sentiez mal à l’aise ou bouleversées. Prenez plutôt la décision d’accepter votre pouvoir et de travailler à l’accroître tout en vous efforçant d’éliminer les comportements qui sabotent votre pouvoir. Un des comportements que j’aime le moins et que j’essaie d’afficher le moins souvent possible est la plainte stérile. Se plaindre ainsi, c’est émettre des commentaires négatifs au sujet de quelque chose ou de quelqu’un sans lui dire en face. Cela se produit lorsque vous parlez de votre chef dans son dos, par exemple, au lieu d’exprimer vos préoccupations d’une façon qui invite une discussion ouverte et une éventuelle solution. Je suis certaine que vous savez de quoi je parle. Les plaintes continues constituent un autre exemple de comportements qui ne mènent nulle part et peuvent vous donner mauvaise réputation. Au lieu d’inventer des excuses pour éviter d’essayer quelque chose, vous devez résoudre les difficultés en examinant des solutions de rechange. Soyez prêtes à prendre un risque, et même à échouer. D’autres comportements qui sapent le pouvoir sont les phrases qui tuent le changement dans l’œuf. En voici quelques exemples: On ne peut pas faire ça parce que… “Elle va se fâcher” ou “Ils vont penser que je suis vaniteuse” ou “Ça va coûter trop cher” ou “L’administration n’acceptera jamais ça”, et ainsi de suite. Vous les reconnaissez? Avec quelle fréquence les utilisez-vous? Ne soyez pas négatives! Vous devez trouver des solutions et des façons de mettre en œuvre une idée si elle est prometteuse (Sullivan, 2004). Les deux derniers comportements nocifs peuvent être difficiles à contrôler, mais leur maîtrise en vaut la peine. Il est très facile d’avoir une réaction émotionnelle à une suggestion d’autrui, mais afficher une telle réaction est susceptible d’être autodestructeur. Vous devez vous rendre compte que tout ce qui arrive dans le milieu de travail concerne le travail; vous ne devriez jamais vous sentir personnellement visées, même si cela est souvent difficile pour nous, les femmes. Prenez le temps de vous recentrer puis discutez de la question d’une façon plus professionnelle et rationnelle. N’oubliez pas qu’il est possible de débattre et même d’attaquer des idées, mais on ne devrait jamais attaquer les individus. Finalement, un trop grand nombre de personnes refusent d’admettre leurs erreurs, et cela mène à l’érosion de leur pouvoir. Si vous commettez une erreur, il est important d’en assumer la responsabilité et d’offrir de remédier à la situation. Mais il convient ensuite de passer à autre chose. Ne vous fustigez pas pour vos erreurs. Apprenez à faire la différence entre des erreurs mineures et majeures et prenez les mesures qui s’imposent (Sullivan, 2004). N’oubliez pas que de nombreuses découvertes ont été faites grâce à des erreurs. L’érosion du pouvoir Allons de l’avant pour créer notre propre avenir en tant qu’infirmières en oncologie Jusqu’à présent, nous avons examiné certains des obstacles qui entravent notre capacité de créer notre propre avenir en tant qu’infirmières en oncologie et nous avons appris l’importance du pouvoir ainsi que les façons d’accroître notre pouvoir. Nous devons à présent examiner la façon dont nous pouvons utiliser notre pouvoir pour amener le changement et pour prendre notre avenir en main. Je veux prouver que nous avons du pouvoir et que nous pouvons nous en servir. Je vais donc illustrer cette idée en examinant trois comportements positifs, à savoir l’utilisation de l’influence, devenir chef de file et l’adhésion à des organismes professionnels. Le Canada compte près de 250 000 infirmières qui pratiquent le métier, et nous représentons presque la moitié des travailleurs de la santé de notre système (Construire l’avenir, 2004). Imaginez l’influence que nous aurions si nous apprenions à canaliser et à exercer notre pouvoir! Donc, qu’est-ce que l’influence? L’influence est la capacité de communiquer ses idées aux autres et de gagner leur soutien par le biais de l’acceptation ou de la participation. Elle ne peut exister que dans les relations avec autrui et est associée à un but précis dans le contexte des volets personnel et professionnel de votre vie. L’influence est plus importante que l’autorité et elle est déterminée par tous les aspects de votre personne, tant sur le plan personnel que professionnel. L’influence peut s’accorder ou se gagner et peut être vaste ou limitée. Il est possible d’enseigner et d’apprendre les aptitudes liées à l’influence, mais les événements du passé ont des répercussions sur la capacité d’exercer de l’influence (Sullivan, 2004). Avant d’examiner la façon dont vous, en tant qu’individus, pouvez acquérir de l’influence, il est important de retourner au contexte historique et de décrire les trois principales influences qui ont façonné la situation actuelle des soins infirmiers. Cela vous permettra de vous faire une idée des raisons pour lesquelles notre profession a toujours lutté pour avoir de l’influence. L’influence Influences historiques sur les soins infirmiers Florence Nightingale a été la première personne d’influence dans la profession des soins infirmiers. Si vous vous rappelez vos cours d’histoire, vous savez que le passé des soins infirmiers présente des liens étroits avec l’histoire militaire, en commençant par le travail de Florence durant la Guerre de Crimée. Le milieu militaire exige de la discipline, l’obéissance aux ordres et le respect de la chaîne de commandement, et les soins infirmiers ont également adopté ces caractéristiques. Notre passé affiche également des liens solides avec l’histoire religieuse, puisque les premiers hôpitaux et écoles d’infirmières ont été mis sur pied par des ordres religieux dans le but CONJ • 15/1/05 25 RCSIO • 15/1/05 de venir en aide aux pauvres. Les ordres religieux accordaient beaucoup d’importance au service et à l’obéissance. Finalement, nous avons déjà abordé la dimension de l’histoire des femmes, qui nous montre que les soins infirmiers sont perçus comme une profession féminine et que le travail des femmes est sous-évalué (Sullivan, 2004). Autres obstacles à l’influence des soins infirmiers D’autres obstacles qui nuisent à l’influence des soins infirmiers dans la société moderne comprennent des demandes extérieures telles que: 1) la structure de financement du système de santé, qui réduit l’influence des infirmières; 2) le fait qu’en tant qu’employées, les infirmières n’ont pas souvent l’occasion de s’exprimer; 3) le pouvoir et le prestige traditionnels des médecins (qui, habituellement, ne sont pas des employés); 4) la perception erronée qu’a le public des soins infirmiers. Les obstacles internes comprennent notre propre culture et nos comportements qui maintiennent en place les relations d’oppression, de même que notre tendance à minimiser nos propres accomplissements (Sullivan, 2004). Tous ces facteurs restreignent la capacité des soins infirmiers à exercer de l’influence, mais aucun d’entre eux ne constitue une entrave insurmontable si nous poursuivons activement notre objectif déclaré de devenir une profession d’influence. Maintenant que nous avons examiné certains des obstacles qui empêchent les soins infirmiers d’exercer un rôle influent, peut-être vous demandez-vous pourquoi, en tant qu’individus, vous voudriez avoir de l’influence. L’objectif que nous visons en cherchant à accroître notre influence n’est pas la simple réussite ou le seul gain personnels. L’influence peut servir à améliorer les soins aux patients, à créer de meilleures conditions de travail ou à améliorer l’état de santé de nos concitoyens, pour ne citer que quelques exemples. Vous avez de nombreuses occasions d’exercer de l’influence et il est dommage de gaspiller une occasion de poser un geste constructif. Vous pouvez faire preuve d’influence au chevet, lors de réunions formelles et informelles au travail, dans des comités, dans des conversations de tous les jours, lors de réunions professionnelles au sein de la collectivité, dans des groupes de bénévoles, etc. Les possibilités sont presque illimitées (Sullivan, 2004). Une des principales raisons pour lesquelles il est important d’acquérir de l’influence en tant qu’individus est que, même si les femmes ont tendance à ne pas aimer entendre ceci, le travail est un jeu. Que vous le vouliez ou non, le travail d’infirmière est un jeu, et les jeux sont régis par des règles qu’il convient d’apprendre et d’utiliser afin de survivre et de prospérer. L’objectif du travail est la réussite, alors que les objectifs de la vie sociale sont le plaisir et l’approbation. La prospérité passe par la réussite au travail et la capacité de réaliser ses objectifs. Souvent, dans la vie quotidienne, les femmes “gagnent le jeu” en se sentant bien par rapport à ce qu’elles font. Toutefois, les infirmières ont tendance à ne pas mesurer la réussite professionnelle en ces termes, mais plutôt en fonction des récompenses monétaires, de la gratitude et du respect auxquels elles ont droit – trois éléments qui sont trop souvent dispensés au comptegoutte. N’y aurait-il pas dans le domaine des soins infirmiers d’autres objectifs raisonnables dont la réalisation pourrait servir de mesures de la réussite? Des objectifs qui auraient un sens pour nous en tant qu’individus? Par exemple, qu’en serait-il si nous mesurions la réussite en fonction de notre capacité de prodiguer des soins à nos patients, d’enseigner à nos élèves ou de gérer une unité ou un département? Ou en fonction de la satisfaction que nous tirons de notre travail, des nouvelles connaissances que nous acquérons, des L’influence individuelle Le jeu nouvelles relations que nous établissons avec des collègues dans le cadre du travail ou avec des personnes qui pourront nous aider à l’avenir (Sullivan, 2004). Si telles étaient les mesures de la réussite, vous sentiriez-vous alors plus accomplies dans le jeu que sont les soins infirmiers? Voilà qui porte à réflexion. Les jeux ont tous des règles qui nous permettent de jouer et de gagner, mais une des difficultés dans ce jeu est que les règles ne sont écrites nulle part. Il faut pourtant les connaître (et les respecter) si l’on souhaite prospérer. Voici quelques exemples de règles: apprendre à négocier et à échanger des faveurs, reconnaître les jetons du système d’échange, utiliser le bouche-à-oreille pour accumuler cette ressource des plus précieuses qu’est l’information, employer des tactiques non conflictuelles, utiliser notre influence, accepter qu’il se peut que vous deviez perdre une bataille pour gagner la guerre, établir des relations, assumer des responsabilités, devenir une joueuse d’équipe, cultiver la loyauté, chercher des mentors et accepter le risque (Sullivan, 2004). Il me semble que je peux presque entendre certaines d’entre vous protester: “Et pourquoi devrions-nous suivre les règles? Pourquoi ne pouvons-nous pas faire ce que nous voulons?” Et bien, pour diverses raisons, le non-respect des règles peut certainement vous être nuisible. Il est important de réaliser que les organismes fonctionnent grâce à un système de règles, que les postes hiérarchiques ont du pouvoir et qu’il faut de l’autorité pour assumer des responsabilités. Les symboles de statut sont importants, malgré ce que vous pouvez en penser. Les règles du jeu déterminent le statut, qui à son tour détermine l’assignation des places de stationnement et le droit que s’arrogent certains groupes de fermer la clinique parce qu’ils ont une conférence nationale. L’existence des règles signifie qu’il vous est possible d’influencer la culture organisationnelle. La mise à profit des règles peut vous être avantageuse; ne pas les connaître vous prive d’influence. Je ne suis certainement pas partisane du respect inconditionnel des règles. Elles demandent parfois d’être enfreintes, mais vous devez savoir quand, où et comment les enfreindre, et ne le faire qu’après avoir soigneusement pesé le pour et le contre. Il est parfois réellement préférable de demander pardon que de demander une permission. Mais il y a des règles que vous ne devriez jamais enfreindre – ne calomniez jamais votre patron, n’évitez jamais de rembourser une dette, ne sabotez jamais le travail d’une équipe et ne mentez jamais. La violation de ces règles aura certainement des conséquences négatives (Sullivan, 2004). Bien que les règles du jeu existent, les soins infirmiers ne s’y prêtent pas très bien, pour trois raisons. Premièrement, notre profession est dominée par les femmes, et les règles ont été élaborées par des hommes. Deuxièmement, les soins infirmiers sont une profession où la satisfaction à l’exercer joue un rôle prépondérant, et, pour nombre d’entre nous, l’idée de planifier notre carrière de façon à atteindre la réussite plutôt que d’accepter les félicitations lorsqu’elles se présentent ne semble pas naturelle. Et troisièmement, notre profession a ses propres règles: aucune infirmière n’est plus importante qu’une autre; ne pas tenter de se hisser au-dessus des autres; ne pas se vanter; reconnaître les accomplissements des autres; et n’exclure personne. Vous reconnaissez ces règles? Mais où cela nous mène-t-il? Allons-nous jamais faire des progrès en tant qu’individus et en tant que profession si nous ne disons à personne ce que nous faisons et si nous ne nous félicitons pas de faire du bon travail? Bien que les règles ne favorisent pas notre profession, vous pouvez tout de même en tirer profit. Cessez de vous comporter comme des victimes et “faites le message à la bonne personne” – autrement dit, cessez de vous plaindre à vos collègues et allez plutôt parler à la personne qui a l’autorité nécessaire pour effectuer un changement (Sullivan, 2004). Défendez vos droits, ceux de vos patients et ceux de votre profession. N’assumez pas de responsabilités si on ne vous donne pas l’autorité nécessaire. Ne faites pas de basses besognes toutes seules. Acceptez le risque. Apprenez à enfreindre les règles aux CONJ • 15/1/05 26 RCSIO • 15/1/05 bons moments. Surtout, prenez soin de vous; cela ne nous vient pas naturellement, à nous les infirmières, et pourtant, comme nous l’a rappelé Judy Atkinson lors de sa présentation expérientielle Circles of Rhythm, nous devons être en bonne santé nous-mêmes si nous souhaitons soigner autrui. L’optimisation de notre capacité d’exercer de l’influence Si vous choisissez d’exercer de l’influence, alors vous devez prendre certaines mesures pour maximiser votre capacité dans ce domaine. Notre façon de nous présenter constitue une expression extériorisée de notre expérience intérieure; vous devez donc évaluer les façons dont vous vous présentez. Outre l’apparence, la présentation de soi comprend des comportements subtils et moins subtils et découle de votre attitude envers vous-même. Vous devez évaluer votre capacité actuelle d’exercer une influence. Cette conscience de soi peut naître de l’introspection et de la rétroaction formelle et informelle d’autrui. De plus, vous devez continuellement évaluer vos propres aptitudes en matière d’influence, de façon à pouvoir évaluer l’efficacité de certaines stratégies auprès d’individus et de groupes. L’acquisition d’un rôle influent est un processus qui aiguise la capacité d’écoute et la perspicacité. Cela peut améliorer votre capacité d’être efficaces dans la réalisation de vos objectifs personnels et de ceux de la profession (Sullivan, 2004). Il va sans dire que le processus n’est pas dénué de risques, tels qu’inspirer de l’envie ou de la jalousie chez autrui. Mais ne laissez pas cela vous retenir! Maintenant que vous comprenez la façon dont fonctionnent le pouvoir et l’influence, vous devez mettre vos connaissances en pratique en devenant chef de file. Un des énoncés de valeur de l’ACIO affirme que “Chaque infirmière est un chef de file”. Nous avons toutes le potentiel de devenir des leaders dans au moins un volet de notre vie, d’avoir une vision de l’avenir et de relever le défi que nous lance Toben lorsqu’elle nous invite à réaliser nos rêves et à devenir nos propres héros. Une chef de file n’a pas besoin de posséder un titre particulier ou un poste d’autorité, et les leaders ne sont pas tous né(e)s ainsi: on peut apprendre à devenir une chef de file. Vous pouvez ajouter à vos qualités personnelles des aptitudes de leadership que vous acquérez dans le cadre de votre formation professionnelle et tout le long de votre carrière. Les infirmières peuvent être des chefs de file au chevet, en gestion, dans la collectivité, dans le milieu universitaire, etc. Les seules limites sont celles que nous nous imposons nous-mêmes. Le leadership requiert de l’innovation et la capacité d’effectuer des changements. Bien que le changement puisse beaucoup déranger certaines personnes, il constitue une partie essentielle de nos vies quotidiennes, tant sur le plan personnel que professionnel (Tamlyn et Reilly, 2003). Quels sont certains des attributs des leaders en soins infirmiers? Dans notre profession, une chef de file doit nourrir une vision de l’avenir et avoir la capacité de faire de cette vision une réalité. Elle doit également être bien informée de la nature du changement dans la société en général de même qu’au sein du système de santé. Une chef de file doit avoir suffisamment de confiance pour remettre en question le statu quo et promouvoir des solutions de rechange, même si ces solutions s’avèrent parfois impopulaires. Une chef de file doit aussi être visible afin que son travail soit connu et reconnu. Le leadership requiert avant tout quatre qualités, les quatre piliers du leadership: être informée, faire preuve d’assertivité, assumer ses responsabilités et être capable de défendre une cause. En tant que chef de file, vous devez être consciente de votre état présent et de votre caractère. Quel est votre niveau de maturité, c.-à-d. votre volonté et capacité de vous acquitter d’une tâche? Quel est votre degré de motivation? Vous devez vouloir être une chef de file et être en mesure d’assumer la responsabilité de vos actions et de celles du groupe. Devenez chef de file Votre capacité à mener est liée au niveau ou à la base de connaissances que vous avez dans un domaine particulier; vous devez donc posséder de solides connaissances dans les domaines appropriés. Vous devez également être capable de penser de façon claire et stratégique et de comprendre et articuler vos objectifs. Soyez consciente du pouvoir et de la façon dont il s’acquiert et s’exerce, afin de l’utiliser correctement. Connaissez votre propre personnalité ainsi que l’image que les autres ont de vous; p. ex. votre niveau de confiance, d’enthousiasme, de souplesse, de créativité, d’honnêteté, de sincérité, de tact et d’amabilité. L’apparence personnelle est également importante, puisque les leaders doivent être “présentables”. Votre vieille tenue de jogging ne convient pas si vous souhaitez que l’on vous prenne au sérieux. Vous devez entretenir de bonnes relations interpersonnelles, d’où le besoin de cultiver vos aptitudes en communication. L’endurance est également nécessaire en raison des demandes stressantes du métier. Il est utile d’avoir un plan personnel de gestion du stress, et vous devez apprendre à dire non et à reconnaître les moments où il est approprié de dire non. N’oubliez pas que “Non” est une phrase complète! Lorsqu’on vous demande de vous charger d’une tâche que vous n’avez réellement pas le temps de réaliser, cessez de dire “Non, je ne peux pas, mais...” ou “Non, je ne peux pas, mais si tu ne trouves personne d’autre, alors je le ferai”. Vous savez ce qui se passe lorsque vous dites cela! Vous devez apprendre à gérer les succès et les échecs et à vous montrer bon joueur dans chaque cas, parce que les échecs sont très probables lorsque vous prenez les risques qui s’imposent pour devenir une bonne chef de file. Paul Brandt nous a rappelé, dimanche, que bien que vous soyez certaines de ne pas échouer si vous ne prenez aucun risque, dans ce cas-là, vous ne vivez pas pleinement votre vie. En dernier lieu, vous devez être capable d’évaluer les forces et les limites de chaque membre du groupe et d’utiliser cette connaissance de façon appropriée, tout en aidant chacun à devenir un membre productif du groupe et à travailler en vue de repousser ses limites et d’atteindre son plein potentiel (Sullivan, 2004). Vous vous sentez épuisées rien qu’à y penser? Ne vous découragez surtout pas! Le jeu en vaut la chandelle! Une bonne chef de file devrait être assertive sans être agressive. Les personnes qui manquent d’assertivité ont tendance à se rabaisser et à laisser autrui faire des choix et prendre des décisions pour elles, souvent pour éviter le conflit, mais elles finissent souvent par être fâchées contre elles-mêmes et contre autrui. Les personnes agressives sont semblables aux personnes assertives en ce qui a trait aux objectifs, mais elles tentent souvent d’atteindre ces objectifs aux dépens des autres et en ignorant leurs droits. Les chefs de file accomplies savent comment exprimer leurs sentiments, leurs besoins et leurs idées et elles savent défendre leurs droits d’une façon qui tienne aussi compte de ceux d’autrui. Elles protègent leur intégrité de même que celle de l’autre partie. Les personnes assertives établissent des relations étroites, ne permettent pas qu’on se serve d’elles, prennent leurs propres décisions et font leurs propres choix, cernent leurs besoins interpersonnels et y satisfont dans une large part et expriment leurs sentiments positifs et négatifs par des moyens verbaux et non verbaux (Bernhard et Walsh, 1990). Les personnes assertives se sentent généralement bien dans leur peau et ont une opinion positive d’autrui. Pourquoi ne pas vouloir être une personne assertive? En quoi l’assertivité peut-elle vous aider à créer votre avenir en tant qu’infirmières en oncologie? Pensez-y! La troisième qualité d’une bonne chef de file est la capacité d’assumer ses responsabilités. Ainsi, vous êtes disposée à répondre des conséquences positives ou négatives de vos actes. La responsable, c’est vous. Votre capacité d’assumer vos responsabilités comporte trois volets: premièrement, vous êtes redevable envers vous-même, ce qui signifie que vous devez toujours faire de votre mieux; deuxièmement, vous êtes redevable envers autrui, et cela signifie admettre vos échecs et ne pas fournir d’excuses pour vous protéger; troisièmement, vous avez une responsabilité envers votre profession, CONJ • 15/1/05 27 RCSIO • 15/1/05 ce qui signifie que vous devez respecter des normes professionnelles dans le cadre de votre pratique et être disposée à juger vos pairs et à développer votre capacité de former ces jugements. La capacité de défendre une cause est la dernière qualité requise pour faire une bonne chef de file. Les vraies chefs de file sont capables de soutenir et de défendre la cause de quelqu’un ou de quelque chose. Elles aident un individu ou un groupe à obtenir et à exercer le pouvoir de façon efficace en vue d’effectuer un changement particulier (Bernhard et Walsh, 1990). Une chef de file qui appuie votre cause particulière est un atout précieux que vous devez reconnaître à sa juste valeur. Le fait d’être une chef de file vous aidera à façonner votre avenir ainsi que celui de votre profession. Joignez-vous à votre organisme professionnel Le dernier point que j’aimerais soulever concerne le rôle des organismes professionnels. Comme je vous l’ai dit tout à l’heure, le Canada compte près de 250 000 infirmières, et nous représentons presque la moitié des travailleurs de la santé au pays (Construire l’avenir, 2004). Les infirmières sont les travailleurs de la santé les plus respectés du public, et pourtant, nous n’avons pas une voix très manifeste au sein du système de santé. Qu’en serait-il si nous travaillions ensemble – pourrions-nous amener le changement? À mon avis, les organismes professionnels tels que l’ACIO constituent une façon efficace de maximiser l’influence et le pouvoir de la profession, parce qu’ils peuvent parler au nom de leurs membres. L’union fait la force, et n’oubliez pas que pouvoir signifie influence. Bien que nous n’ayons pas de statistiques claires sur le nombre d’infirmières qui oeuvrent en oncologie à l’échelle du Canada, je soupçonne qu’une bonne proportion des 250 000 infirmières du pays travaillent régulièrement avec des patients atteints de cancer. Imaginez le pouvoir et l’influence que pourrait acquérir l’ACIO si nous pouvions réellement parler au nom de milliers d’infirmières! Cependant, l’ACIO ne compte qu’environ 900 membres cette année; c’est beaucoup plus que la plupart des autres spécialités infirmières, mais beaucoup moins que notre potentiel. Des statistiques récentes (Association des infirmières et infirmiers du Canada, 2004) indiquent qu’en 2004, un peu plus de 1200 infirmières ont reçu ou renouvelé leur certification en soins infirmiers en oncologie par le biais de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada. Mille deux cents infirmières qui ont fourni un petit effort supplémentaire pour acquérir des connaissances spécialisées, 1200 infirmières qui possèdent les connaissances, le statut, le jargon, etc. leur permettant de communiquer avec les autres membres de l’équipe à un niveau professionnel. Toutefois, nombre des infirmières certifiées en oncologie à l’échelle du pays ne sont pas membres de l’ACIO, et il convient de se demander pourquoi. Comment pouvons-nous inviter ces infirmières à se joindre à l’ACIO et comment pouvons-nous accroître de façon significative notre bassin de membres, étant donné le grand nombre d’infirmières qui travaillent en oncologie, afin que nous puissions acquérir plus d’influence et créer notre avenir nous-mêmes? Vous serez heureuses d’apprendre que le conseil d’administration de l’ACIO se penche diligemment sur ces questions. Mais en attendant, j’aimerais vous demander de réfléchir à ce que vous pouvez faire de vôtre côté – eh bien, certaines d’entre vous ici présentes ne sont pas encore membres de l’ACIO, mais tous les renseignements concernant l’adhésion sont disponibles, il suffit de demander au comptoir d’inscription! Certaines d’entre vous ont des collègues de travail qui ne sont pas membres de l’ACIO. Comment pouvez-vous encourager autrui à devenir membres actifs de l’ACIO afin que nous puissions parler d’une seule voix forte dans le but de diriger la croissance de notre spécialité et l’étendue de la pratique? Il existe de nombreuses possibilités, de la suppression de certains obstacles à l’adhésion à l’obligation d’adhérer à l’ACIO pour les infirmières qui oeuvrent en oncologie. À mon avis, en tant que professionnelles, nous avons l’obligation de contribuer à notre profession de toutes les façons possibles. La participation à votre organisme professionnel est également une façon de stimuler votre vie professionnelle. Imaginez ce qui arriverait si chaque membre de l’ACIO recrutait un seul autre membre en 2005! Imaginez jusqu’où pourraient s’étendre notre pouvoir et notre influence! Il nous serait ainsi beaucoup plus aisé de prendre en main et de créer notre avenir nous-mêmes! La fin de ma présentation approche, et j’aimerais maintenant retourner au point de départ et vous poser de nouveau la question: “Les infirmières en oncologie ont-elles le pouvoir de créer leur propre avenir?” Pour ma part, je répondrais “Oui, nous l’avons, mais...” Nous avons le pouvoir, mais nous n’en connaissons pas toujours l’étendue et nous ne savons pas toujours comment l’utiliser de façon avantageuse pour nous. Mon objectif aujourd’hui était de vous sensibiliser davantage aux possibilités qui s’offrent à nous et de vous faire réfléchir sur la façon dont nous pouvons exercer notre pouvoir et notre influence afin de donner une orientation aux soins infirmiers en oncologie. J’espère que vous avez appris quelque chose que vous pourrez emporter avec vous et appliquer dans votre pratique afin de remettre en question le statu quo, d’instituer les changements requis et de créer votre avenir vous-mêmes en tant qu’infirmières en oncologie. Merci. Conclusion Bernhard, L., & Walsh, M. (1990). Leadership: The key to the professionalization of nursing (2nd ed.). Philadelphia, PA: The C.V. Mosby Company. Construire l’avenir : une stratégie intégrée pour les ressources humaines infirmières au Canada (2004). Soins infirmiers au Canada. Consulté le 20 sept. 2004 à l’adresse : http://www.buildingthefuture.ca/f/nursing/ Canadian Nurses Association. (2004, June). Section 1 – Update report from the CNA certification program. Ottawa: Author. McDonald, C. (2003). Issues of gender and power: The significance attributed to nurses’ work. In M. McIntyre & E. Thomlinson (Eds.), Realities of Canadian nursing: Professional, practice, and power issues (pp. 357-371). New York: Lippincott Williams & Wilkins. Références Roberts, S. (1983). Oppressed group behaviour: Implications for nursing. Advances in Nursing Science, July, 21-30. Roberts, S. (2000). Development of a positive professional identity: Liberating oneself from the oppressor within. Advances in Nursing Science, 22(4), 71-82. Ross-Kerr, J. (2002). Gender issues in nursing. In J. Ross-Kerr & M. Wood (Eds.), Canadian nursing: Issues and perspectives (pp. 83-99). New York: C.V. Mosby Company. Sullivan, E. (2004). Becoming influential: A guide for nurses. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Tamlyn, D., & Reilly, S. (2003). Innovation and contemporary nursing leadership. In M. McIntyre & E. Thomlinson (Eds.), Realities of Canadian nursing: Professional, practice, and power issues (pp. 494-515). New York: Lippincott Williams & Wilkins. CONJ • 15/1/05 28 RCSIO • 15/1/05