ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Оглавление
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ .................................................................................................................................................................3 ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ ........................................................................................................................4 УНИКАЛЬНАЯ РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ....................................................5 О БЪЕДИНЕНИЕ УСИЛИЙ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ,
СООТВЕТСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ .............................................................................................................6
ОТ СИМПТОМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ К УПРЕЖДАЮЩИМ ...............................................................7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ПУТЬ К УПРЕЖДАЮЩЕМУ УПРАВЛЕНИЮ РИСКОМ ....................................................................................8 САМООЦЕНКА .........................................................................................................................................................................8 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ПРОЕКТОВ .....................................................................................................................................8 РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ ........................................................................................................................9 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СВЕДЕНИЙ О РИСКАХ РУКОВОДСТВУ ................................................................................................ 10 ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА ....................................................................................................................................................... 11
2
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Общие сведения
РИСК
НЕИЗБЕЖЕН.
ОДНАКО
ПОСЛЕДНИЕ ПРЕДПИСАНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ И РАЗВИТИЕ
В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ ВЫНУЖДАЮТ КОМПАНИИ ОБРАЩАТЬ БОЛЕЕ ПРИСТАЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ НА ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИМИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ, ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОБЕСПЕЧИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВО ПЕРЕД КОНКУРЕНТАМИ. В ПРОЦЕССЕ ОБСУЖДЕНИЯ ЭТИХ ВОПРОСОВ РУКОВОДИТЕЛЯМ ИТ-ОРГАНИЗАЦИЙ ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ УПРЕЖДАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ СНИЖЕНИЕ РИСКОВ.
Как стратегический партнер корпорация Borland оказывает содействие организациям в формировании стратегии управления рисками с помощью оптимального сочетания используемых специалистов, процессов и технологий. В частности, стратегия оптимизации разработки программного обеспечения (Software Delivery Optimization) и развития программных решений корпорации Borland позволяет: обеспечить наилучшее соответствие практического опыта групп разработчиков их ролям и технологиям; определить для организации оптимальный процесс управления рисками; предоставить платформу оптимизации разработки программного обеспечения, улучшающую возможности контроля и упрощающую планирование и использование управления рисками. Эффективное управление рисками значительно улучшает процесс принятия решений и расширяет возможности. Кроме того, предоставляется случай существенно сократить избыточное количество информационных технологий и избавиться от ненужных программ — той части бюджета разработки программного обеспечения, которая не приносит доходов организации из-за неудавшихся проектов, дорогостоящей переработки, перерасхода средств, низкого качества или неучтенных требований. Настоящий документ — первая часть серии, состоящей из двух частей, в которой организации-разработчику программного обеспечения, принимающей на вооружение управление рисками в качестве дисциплины, предлагается использовать практический подход и описываются значительные изменения в перспективе, когда риск ассоциируется не с неудачей, а с конкурентным преимуществом.
3
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Процесс развития управления рисками
Риск — мощнейший мотиватор. Неспособность правильно управлять рисками сегодня может привести к беспрецедентным профессиональным и персональным потерям, от снижения лояльности клиентов и потери партнеров по бизнесу до серьезных юридических санкций, потерянной доли рынка или упущенных доходов и, в худшем случае, полной потери бизнеса. Каждое предприятие неизбежно сталкивается с риском, однако при правильном понимании и соответствующем управлении принятие риска может оказаться конкурентным преимуществом. Несмотря на то что решающая роль управления рисками сегодня пока еще уникальна для бизнес-среды, само по себе управление рисками не является чем-то новым. Традиционные стратегии управления рисками направлены на управление известными и неизвестными сценариями рисков с целью минимизации возможности их реализации и стоимости воздействия в случае их осуществления. В этой модели риск представляется только как угроза, а управление рисками рассматривается как неизбежные трудности, которые приходится испытывать предприятиям для сохранения статуса-кво. Все больше и больше предприятий меняют точку зрения на управление рисками, представляя концепцию управления рисками как ключевую возможность для бизнеса. В новой перспективе риск рассматривается не только как угроза, но и как возможность, которую можно использовать для создания новых продуктов, услуг, новых бизнес-моделей и изобретения новых способов конкуренции на рынке. Сегодня успешные предприятия разрабатывают стратегии, разумно сочетающие управление рисками с принятием риска и обеспечивающие увеличение объема инноваций, рост преимуществ в бизнесе и достижение устойчивого превосходства на рынке.
Р ЕЗУЛЬТАТ ВОЗДЕЙСТВИЯ КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ — СЛЕДОВАНИЯ ПРАВИЛАМ И ИННОВАЦИЙ — НА
ПРЕДПРИЯТИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
— ДИХОТОМИЯ, ГДЕ ПЕРВОЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ НЕОБХОДИМОСТЬ УКЛОНЕНИЯ ОТ РИСКА, ВТОРОЕ ПООЩРЯЕТ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА НАМЕРЕННОГО ПРИНЯТИЯ РИСКА , ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО И , ЕСЛИ ВОЗМОЖНО , СТИМУЛИРУЮЩЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ .
4
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Уникальная роль управления при разработке программного обеспечения
Предприятия все в большей степени становятся зависимыми от информационных технологий, разрабатывая и поддерживая новые, обеспечивающие прибыль виды услуг, удовлетворяя все возрастающие требования соответствия различным нормам и осуществляя непрерывное усовершенствование используемых на практике методов. Достижение таких бизнес-целей в информационных технологиях все больше и больше обеспечивается программными продуктами. В результате, при исключении сценариев негативного риска и, соответственно, использовании возможностей риска с целью извлечения выгоды в условиях рынка ИТ-руководство оказалось в центре внимания.
Однако, что касается руководителей информационных технологий, правильное управление в сфере рисков требует глубокого понимания динамики группы, технологических потребностей и проблем процесса, с которыми сталкивается организацияразработчик, а также проникновения в суть бизнес-целей и задач, существующих за пределами среды информационных технологий. Несмотря на то, что задача кажется пугающей, она, кроме того является хорошим шансом, так как обеспечивает информационным технологиям место в системе управления и более важную роль в стратегическом планировании. Принятые решения важны для снижения количества неудач в процессе работы и максимального увеличения рыночной ценности разработки программного обеспечения. Демонстрируя, как упреждающее управление риском может стимулировать инновационную деятельность и способствовать использованию новых возможностей, руководство ИТ-организаций может заслужить доверие группы исполнителей и еще более повысить ценность управления рисками для всей организации.
Руководителям компаний-разработчиков программного обеспечения необходимо определять риски, имеющиеся на предприятии, чтобы заранее обеспечить достижение поставленных бизнес-целей.
5
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Объединение усилий квалифицированных специалистов, соответствующих процессов и технологий
Успешное управление рисками является результатом управления рисками как на уровне группы разработчиков программного обеспечения, где управление рисками является существенной частью управления проектами по всему портфелю приложений, так и на уровне организации, где определение ожиданий на уровне исполнения происходит в направлении ограничений и воздействий на возможности, затраты, графики и качество. Чтобы использовать возможности, представленные стратегией сбалансированного управления рисками, предприятия должны быть готовы выполнить три фундаментальных изменения. Во первых, управление рисками должно рассматриваться с точки зрения широкой, организационной перспективы. Решения, принимаемые в ИТ-организации, теперь охватывают отделы финансов, сбыта, маркетинга и отдельные подразделения. Всестороннее изучение организации при планировании рисков позволяет лучше прогнозировать, как минимизация риска в одной области может стимулировать инновационную деятельность в другой. Более широкое изучение дает возможность предприятиям лучше сбалансировать компромиссные соотношения между рисками, отрицательно влияющими на бизнес, и рисками, создающими новые возможности. Во-вторых, предприятия должны учитывать решения и стратегии, контролирующие угрозу риска, без излишнего ограничения производительности и творческой деятельности, питающих продвижение и рост. Многие организации ставят своей целью только устранение негативных возможностей, связанных с риском. Стратегии и процессы, имеющие сильные ограничения, зачастую излишне ограничивают способность предприятия к эффективной конкуренции. Чтобы использовать риск как возможность, организации должны определить стратегии снижения и предотвращения риска, поддерживающие положительное принятие риска для получения новых преимуществ. В третьих, предприятиям следует рассмотреть адресацию риска в целом, что включает проверку практического опыта групп организации, используемых группами процессов и применяемых в ИТ-организации продуктов и инфраструктуры, вкладываемых в эффективное управление рисками. Именно сочетание специалистов, процессов и технологий обеспечивает основу для упреждающего управления рисками, способствующего продвижению к целям всего предприятия. Как стратегический партнер корпорация Borland способна помочь организации усовершенствовать стратегию управления рисками с помощью оптимального сочетания используемых специалистов, процессов и технологий на соответствующем этапе ее практической деятельности, направленной на управление рисками.
6
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
От симптоматических методов управления рисками к упреждающим
Преимущества подъема риска на уровень главной проблемы управления и определения управления рисками как дисциплины очевидны: усовершенствование процесса принятия решений, оценка возможностей и поддержка исполнителей во всех ожиданиях. Для организации-разработчика программного обеспечения это означает своевременное завершение проекта, минимальные затраты на переработку и внедрение, а также более прогнозируемую возможность удовлетворения требований клиентов. Последний анализ показал, что программы, использующие формальное управление риском, демонстрируют 17%-ное превосходство в эффективности затрат и 14%-ное превосходство в выполнении производственного плана по сравнению с программами подобного типа и размера, в которых такое управление не используется.1 Однако получение руководящей поддержки задач и инициатив управления рисками в сфере информационных технологий является непрерывным процессом. В зависимости от организации может быть предпринято несколько шагов, помогающих получить поддержку, необходимую для обеспечения успешной деятельности. При создании программы управления рисками учтите культуру компании. Выясните, как представляется риск в организации. Связан ли он чаще с неудачей, чем с успехом? Воспринимается ли риск как нечто гипотетическое или имеющее место в далеком будущем? Выясните, как текущие уровни толерантности влияют на рост инновационной деятельности или конкурентоспособность на рынке. Предоставьте решения, обеспечивающие защиту от отрицательного воздействия риска при одновременной поддержке роста инновационной деятельности. Определите сценарии рисков в сфере информационных технологий в условиях бизнеса. Выясните конкретные потребности организации на макроуровне и переведите ИТ-сценарии на язык затрат, доходов, рентабельности и конкурентоспособной эффективности. Определите потребности клиентов и бизнес-партнеров, включив их потребности в планирование рисков. Также определите обязательства и регулятивное окружение, которые необходимо поддерживать для обеспечения успешности. Заранее определите компромиссы, которые можно или нужно принять для достижения целей управления рисками. Чрезмерный контроль рисков может зачастую подвергать опасности поставку в срок или бюджетные цели, однако компромиссы способствуют принятию грамотных решений, являющихся наилучшими для организации в целом (эта тема будет более подробно рассмотрена во второй части данного документа). Проанализируйте обе стратегии управления рисками, упреждающую и симптоматическую, и соответствующие бюджеты для каждой из них. Некоторые факторы риска будут приводить к катастрофическим последствиям для организации, оправдывая необходимость текущих инвестиций в ресурсы снижения рисков, предотвращающие материализацию угрозы рисков. Другим сценариям рисков требуется группа для управления программой «при наличии риска», планирующая возмещение затрат в случае возникновения риска. Определите перспективы конкуренции и факторы риска, влияющие на наиболее важных конкурентов. В некоторых организациях управление рисками осуществляется правильно. Понимание того, как определена позиция предприятия, обеспечивающая его большую эффективность в конкурентной борьбе, демонстрирует стратегическую ценность инвестиций в управление рисками. Инвестируйте средства в процессы отслеживания истории, выявляющие улучшения, сделанные за время применения планирования рисков. Выявите улучшения, которые могут принести даже небольшие средства, и представляйте эти улучшения как подтверждение важности текущих и долговременных инвестиций в управление рисками.
ПЕРВОЕ , ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ,
— ЭТО ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НЕГАТИВНОГО ВОСПРИЯТИЯ РИСКА
И МЫСЛЕЙ О ЕГО НЕОСЯЗАЕМОСТИ , ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОН СТАНЕТ РЕАЛЬНОЙ ПРОБЛЕМОЙ .
Н АПРОТИВ , УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ПОЗВОЛЯЕТ РЕАЛЬНО ДОБИТЬСЯ ТОГО , ЧТО ПРЕЖДЕ БЫЛО
НЕДОСТИЖИМЫМ , И ДОЛЖНО АССОЦИИРОВАТЬСЯ С УСПЕХОМ .
О ПЫТ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
ПОКАЗЫВАЕТ , ЧТО УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЗАЩИТУ БУДУЩЕГО ПРИНИМАЕМЫХ СЕГОДНЯ РЕШЕНИЙ .
1
Profiting From Risk: A Transformation of One Company's Risk culture, R.N. Charette et al., Vol. 1, No. 2, Cutter Consortium, December 2004
7
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Практический путь к упреждающему управлению риском
Несмотря на высокую корреляцию с успехом проекта, из всех дисциплин управления проектом меньше всего в разработке программного обеспечения во всех отраслях промышленности применяется управление риском. Однако в поиске наилучшего соотношения успеха и принятия решений организациям для оценки своих портфелей или проектов может потребоваться следующий настраиваемый, стандартный процесс управления рисками.
Самооценка
Самооценка — важный начальный этап для постепенного введения в практику управления рисками. Цель самооценки — определить критически важные информационные потребности и источники входных данных. (Например, какой информации не хватает для решений, которые требуется принять?) Хорошим началом будет опрос руководителей проектов по следующим проблемам: — Каково состояние ваших текущих проектов? — Какие проекты продвигаются хорошо и откуда вы это знаете? — Какие проекты ведутся в условиях риска и каковы источники риска? — Что вы делаете для уменьшения этих рисков? — Каким образом вы узнаете о том, что действия, направленные на снижение рисков, работают? — Как можно избежать этих рисков в будущем? Устранив проблемы на этом уровне, можно приступить к снижению общего риска по всему портфелю приложений и по всей организации.
Определение целевых проектов
Не всем проектам требуется упреждающее управление рисками. Чтобы избежать издержек процесса, крупные и мелкие, а также пилотные проекты должны рассматриваться с точки зрения степени их важности для бизнеса. Проведенные на производстве исследования показывают, что следующие проекты подвергаются повышенному риску.
Характеристики проекта
Источники риска Новейшие и ясные требования; взаимодействие и сотрудничество групп; интенсивные потребности в ресурсах Недостаток навыков; неизвестное влияние на производственную среду; взаимодействие и сотрудничество групп Изменение динамики рынка; текучесть кадров группы; изменение технологий
Крупномасштабный В основе — инновационные и самые современные технологии Запланирован для сдачи в течение очень длительных графиков Включает рассредоточенные группы
Проблемы взаимодействия, культуры, часовых поясов и продвижения
8
2
"Assessing Project Management Maturity," Bill Ibbs and Young Hoon Kwan, Project Management Journal, 2000
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Разработка плана управления риском
После того как определены соответствующие проекты, выполнение следующих шести шагов процесса, эффективность которых проверена клиентами корпорации Borland, позволяет обеспечить прочную основу для плана упреждающего управления рисками.
1. Определение рисков. Перед разработкой плана необходимо в первую очередь выявить источник риска проекта. Чтобы помочь
с определением рисков, корпорация Borland провела широкомасштабные исследования по определению источников риска проектов и установлению нескольких сотен факторов риска в рамках категорий высокого уровня. Эти данные можно использовать для начала создания базы знаний, ведя наблюдения за прошлыми проектами и определяя и записывая риски на начальном этапе планирования проекта. Чтобы обеспечить осмысленное принятие решений, важно установить соответствующие уровни детализации основных категорий факторов риска для выявления источника риска.
2. Разработка базы знаний рисков. Эффективное управление рисками требует создания динамичного хранилища исследований
проекта, проведенных в отношении рисков, связанных проектов и направлений действия. Цель создания такого хранилища — предоставить быстрые и эффективные способы определения рисков, которые могут быть связаны с конкретными проектами, чтобы убедиться, что руководители проектов так и не выявили важнейшие риски на стадиях планирования. Также устраняется необходимость заново изобретать «колесо риска» при быстром росте новых проектов. Централизованное хранилище обеспечивает высококачественное решение поддержки, помогающее получить быстрый и безопасный доступ к данным, а также отслеживать и систематизировать данные проекта по всем рассредоточенным и внешним группам. Доступность самых современных данных и их отслеживание очень важны.
3. Проведение анализа рисков. Не все риски касаются всех проектов, именно поэтому необходимо выявить факторы риска и
определить, к каким проектам они относятся. Затем для анализа рисков можно использовать формулы, чтобы получить четкое представление о том, почему они относятся к конкретному проекту. Например, вероятность возникновения риска может быть выражена в шкале от 0 до 100, тогда как воздействие (убыток допускается, если событие, описанное риском, фактически материализовалось) может быть выражено с помощью денежных значений. После того как значения станут известны, их сумма позволяет получить статистическую оценку общего воздействия рисков проекта. Чем выше воздействие, тем выше приоритет соответствующего риска. В заключение на этой стадии может быть составлена таблица, в которой перечислены 10 важнейших рисков.
4. Разработка плана. После того как каждый риск определен, классифицирован и проанализирован, важно разработать план,
чтобы контролировать, оценивать и снижать каждый риск. Этот план должен включать оценку непредвиденных обстоятельств на случай, если основной план окажется неэффективным, а также обусловливать ответственного и временную шкалу для каждой операции снижения риска. Каждому риску можно назначить показатели для измерения величины его развития в течение процесса (например, истекшее время, израсходованный бюджет, количество ошибок). Например, в случае если риск связан с принятием новой технологии, показатель оценки развития риска можно определить как количество ошибок, обнаруженных при просмотре кода. Затем этому показателю можно назначить «пороговое» значение для включения выполнения плана на случай непредвиденных обстоятельств. (Например, если количество обнаруженных ошибок при просмотре кода превышает 15, разработчики отправляются на обучение.) При правильном планировании можно связать касающиеся риска действия с общими планами проекта и отслеживать их с помощью других действий по проекту.
5. Контроль риска. Отслеживая продвижение проекта по «сигналам риска» или другим соответствующим показателям, можно
установить приоритет риска и определить момент активации плана снижения рисков и плана на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно также желательно проводить регулярные проверки, чтобы обеспечить периодический контроль списка рисков проекта руководителями проекта. Развитие каждого риска оценивается и документируется на основании соответствующих показателей. Затем на основании пороговых значений могут быть запущены планы на случай непредвиденных обстоятельств. Необходимо поощрять поиск членами группы новых рисков, которые могут возникнуть по мере продвижения проекта. При обнаружении новых рисков их следует немедленно проанализировать, включить в план и отслеживать с помощью плана управления рисками. На стадиях планирования и контроля интегрированный процесс и основанные на ролях платформы обеспечения жизненного цикла приложений, такие как Borland Core SDP, могут способствовать реализации и контролю процесса.
9
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
6. Обучение на риске. Чтобы предотвратить повторение ошибок, на всем протяжении процесса полезные сведения об управлении и организации в целом, полученные при непрерывном изучении новых рисков, которые встретились во время выполнения проекта, добавляются в базу знаний наряду с планами уменьшения рисков и полученными об их эффективности уроками. Также возможно изучение примеров и тенденций из повторяющихся рисков проекта, что позволит использовать оптимальные методы для создания планов проектов в будущем. Анализируя основные причины рисков и наблюдая действия по снижению рисков, способствующие их минимизации, организация может оптимизировать свои операции во времени, постоянно устраняя причины риска.
Используя этот шестистадийный подход, клиенты корпорации Borland осуществили эффективную разработку планов упреждающего управления рисками.
Предоставление сведений о рисках руководству
Предоставление сведений о рисках исполнительному высшему руководству требует ясного понимания информационных потребностей, а также наличия представления об уровнях допустимого риска. Например, иногда желательно начать сообщением о том, как влияют риски на соглашение об уровне сервиса, основной контракт между предприятием и ИТ-организацией. Указывая, каким образом риски влияют на несоблюдение соглашения об уровне сервиса, можно предложить важное средство устранения ключевых рисков с помощью необходимого бюджета и организационной поддержки инвестиций в процессы, навыки и технологии, необходимые для снижения рисков. График на странице 11 иллюстрирует, каким образом организация-разработчик программного обеспечения может получить глобальное представление риска. В этом примере каждая точка на карте представляет один из главных перечисленных рисков в проекте в показателях вероятности его появления и потенциального воздействия. Чем дальше точка риска перемещается к правому верхнему углу (максимальная вероятность, максимальное воздействие), тем больше воздействие. Более того, каждый риск отображается на критически важные проекты в показателях компромиссов в объеме проекта, бюджете, качестве и времени, благодаря чему упрощается процедура сообщения о рисках исполнительному высшему руководству руководителями организаций-разработчиков программного обеспечения.
10
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РИСКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
С помощью графического представления сценарии рисков могут быть эффективно представлены высшему руководству.
Обеспечение успеха
Неудивительно, что риск остается главной проблемой ИТ- и бизнес-руководства, когда необходимо делать лучше, быстрее и с меньшими ресурсами. Однако организации, действительно осознающие риск и эффективно управляющие им, обладабольшими возможностями. Упреждающее управление рисками позволяет видеть то, что иным образом организации видеть не могут. Это относится к предупреждению неожиданностей, которое гарантируется формированием правильного представления о том, что необходимо ускорить принятие решений и выполнить корректирующие действия прежде, чем риски станут главной проблемой. Вместе с более широким представлением об управлении рисками организация приобретает стратегическую дисциплину о преимуществе в бизнесе, а также возможность его создания и воздействия на его желаемое будущее. Более чем 20-летний опыт работы, посвященной осмысливанию и изучению проблем разработки программного обеспечения, позволяет корпорации Borland обеспечивать превосходство как в области услуг, так и в технологиях, а благодаря осуществлению деятельности по оптимизации процессов корпорация Borland может по праву гордиться появлением целого ряда ведущих профессионалов-практиков и думающих руководителей в управлении рисками. Независимо от преследуемых организацией целей, определить или улучшить процессы управления рисками, корпорация Borland предлагает решения, направленные на ускорение принятия решений в ключевых областях риска. Во втором документе этой серии исследуются вопросы снижения рисков в областях высокого риска контроля исходных требований и их оценки и планирования. Затрата времени на определение рисков и заблаговременное их снижение при разработке программного обеспечения в конечном счете обеспечивает достижение конкурентного преимущества.
ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИИ УСПЕШНОГО СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ПОДЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА УРОВЕНЬ ГЛАВНОЙ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОНИМАНИЕ РОЛИ ПРОЦЕССА В ОЦЕНКЕ И УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ ИНТЕГРАЦИЯ ОПЫТА ФОРМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ С КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ ПОДДЕРЖКА ОТКРЫТОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ РИСКОВ НАРЯДУ С УСПЕХАМИ СОТРУДНИЧЕСТВО С ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ УРОВНЯХ ДОПУСТИМОГО РИСКА
11
www.borland.com
Сделано в компании Borland® © Borland Software Corporation, 2005. Все права защищены. Все марки и наименования продуктов компании Borland являются охраняемыми товарными знаками компании Borland Software Corporation в США и в других странах. • 23369