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Formation - Comment gerer un service approvisionnement fournitures

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Formation - Comment gerer un service approvisionnement fournitures Powered By Docstoc
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Emilie ALARD
Master Achats-Logistique




          Comment gérer un

                           service

         approvisionnement

                  fournitures ?




                                     Année 2003 / 2004



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                                REMERCIEMENTS




Je tenais à remercier dans un premier temps l’entreprise Alain Manoukian de m’avoir
prise comme stagiaire dans son établissement plus particulièrement :


      Delphine Navet, responsable approvisionnement / planification.
      Jean-Sébastien Rousseau, responsable production.
      Marie-Pierre Morel-Gallien et Sandrine Patrus-Picod, approvisionneuses
      tissus ainsi que toute l’équipe du service production.


Merci à tous pour le temps que vous m’avez accordé ainsi que les connaissances
que vous m’avez apportées.


Grâce à vous tous, je ressors de ce stage avec de solides acquis professionnels.


Dans un deuxième temps, je souhaiterais remercier l’école supérieur de commerce
Wesford pour la qualité de son enseignement et son dévouement envers ses élèves.




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                                      SOMMAIRE


INTRODUCTION


AVANT PROPOS


I)     Partie I : La performance des moyens de communication


              La communication interne


              La communication externe




II)    Partie II : Le processus de la gestion des réservations


              L’élaboration des engagements et du planning


              La réservation




III)   Partie III : Mise en place d’outils d’analyse


              La mise en place de tableau de suivi


              Les limites que l’on peut rencontrer




CONCLUSION


ANNEXES




                                                                 5
                                  INTRODUCTION




      La créativité dans le produit, la rigueur dans la distribution ... Ces deux
principes de la philosophie d'Alain Manoukian régissent la construction des
assortiments ainsi que les capacités d'achat et d'approvisionnement en flux tendu
des points de vente.
Trois faits ont marqué 2003 : une forte instabilité politique, économique et sanitaire
mondiale, une croissance zéro en Europe, l’agressivité économique de la Chine.
Dans un tel contexte, les ménages comme les entreprises ont fait preuve de réserve
dans leurs décisions économiques. En France, la consommation textile n’a pas
progressé, les exportations ont baissé de 6 % comme les chiffres d’affaires et
l’investissement.


      Le groupe Alain Manoukian conçoit des vêtements prêt-à-porter moyen et
haut de gamme sous les marques Alain Manoukian et Séda Manoukian. La
production est commercialisée au travers de 2 canaux de distribution :


   vente en détail (68% du CA) : boutiques détenues en propres ou en affiliation ;


   négoce (32%) : facturation aux multimarques, grands magasins et franchisés.


Au 31 décembre 2002, le groupe exploite 1 304 points de vente, dont 708 à
l'étranger. 78% du CA est réalisé en France.


Ce mémoire a pour but de montrer toute la complexité de la gestion d’un service
approvisionnement fournitures.


Ma mission, durant ce stage, a été la prise en charge de ce service. Auparavant,
cette partie était gérée par les approvisionneuses tissus de manière superflue. La
gestion des approvisionnements fournitures consiste à passer des commandes,
suivre la production et l’expédition des marchandises, ainsi que la gestion des
stocks.


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Nous    répondrons    à   la   question   suivante :   Comment      gérer   un   service
approvisionnement ?


Pour ce faire, après un bref avant propos concernant la société Alain Manoukian,
nous aborderons dans une première partie l’importance de la communication interne
et externe. Par la suite, nous verrons dans une deuxième partie toutes les difficultés
liées au processus de la gestion des réservations. Pour finir, nous étudierons dans
une troisième partie les outils d’analyse utiles à mettre en place pour un tel service.




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                                  AVANT PROPOS


La société Alain Manoukian est une société cotée en bourse et présente dans 28
pays dans le monde. Elle a toujours su s’adapter aux changements de son
environnement et aux exigences sans cesse plus élevées des consommatrices et
consommateurs.


Son savoir-faire se déclinent en trois éléments clés :


      -          La création et les produits


      -          La conception de ses magasins


      -          Les méthodes de gestion et de distribution


C’est grâce à une culture d’entreprise qui se caractérise par une remise en cause
permanente et la recherche continue d’améliorations qu’Alain Manoukian connaît le
succès depuis sa création.


Et c’est cette culture et la volonté de ses équipes qui permettent à l’enseigne et aux
produits Alain Manoukian d’être leaders sur les marchés ciblés à l’entrée du
troisième millénaire.


       Effectifs et organigramme de la société :


       Le groupe Alain Manoukian compte au total 1077 salariés (994 en France)
dont 315 travaillant au siège social à Mercurol.


   Alain Manoukian, le fondateur et Président Directeur Général, dirige la société
structurée en 9 directions :


   La Direction Générale, comprenant Alain Manoukian et son fils, David
   Manoukian ;



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   La Direction du Style et de l’Image, dirigée par Dany Manoukian et sa fille Séda
   qui sont chargées de la création ;
   La Direction Supply Chain qui regroupe les fonctions achats, production,
   approvisionnement, logistique et qualité ;
   La Direction Commerciale France qui gère l’ensemble de l’activité commerciale
   en France, succursales, magasins affiliés, grands magasins, second réseau et
   multimarques ;
   La Direction Internationale qui commercialise les produits dans le monde à
   travers des réseaux de succursales, franchises, affiliés, corners et multimarques,
   en constante évolution ;
   La Direction Financière ;
   La Direction Marketing qui rassemble l’équipe web, la communication et l’identité
   visuelle, les relations consommateurs et les études marketing.


      Les produits proposés par Alain Manoukian s’adressent à la fois aux hommes
et aux femmes. L’existence de plusieurs lignes pour les produits femme permet de
toucher des consommatrices d’âges différents.


       Les Produits Alain Manoukian :


C’est au siège même que sont élaborées et conçues les collections et la société
s’occupe également de la distribution et de la commercialisation de ses vêtements en
France ainsi qu’à l’étranger.


Dany Manoukian et son équipe de stylistes élaborent et conçoivent les collections
directement au château du domaine de Blanchelaine, à Mercurol. Ils mettent ainsi en
scène pour chaque collection des centaines de créations, répondant aux attentes de
la clientèle ciblée par des études de marchés et des tests de consommation afin de
renouveler en permanence l’offre des boutiques.




Chaque collection Femme est structurée autour de trois segments :


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                                                                    Segment 3
                                                                MANOUKIAN
                                                                   Collection
                                      Segment 2                20 à 30 % plus cher
                                  Alain Manoukian




                 Segment 1
                  Séda M.
           20 à 30 % moins cher



                       Tendance ; Sophistiqué ; Nouveauté ; Branché ; Fantaisie ;
                       Jeune ; Sexy ; Ludique




Concurrence : Mango ; Zara ; Morgan ; Kookaï ; Naf Naf…




                       Imprimés ; Maille ; Féminité ; Originalité ; Toujours Chic ;
                       Style Typé


Concurrence : 1,2,3 ; Caroll ; Burton ; Esprit…


                       Intemporel ; Elégant ; Sobre ; Détails Précieux ; Qualité Sûre ;
                       Tomber Parfait ; Esprit Couture




Concurrence : Lola ; Max Mara ; Et vous ; Apostrophe




La ligne Homme existe depuis moins longtemps que la ligne Femme et beaucoup
d’efforts sont faits chaque année pour la développer, surtout à l’étranger où elle reste


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encore assez méconnue. Elle comprend aussi bien des vêtements ville, que des
produits plus sportswear.


Il existe également une ligne accessoires qui propose cravates, écharpes,
chaussures, sacs , ou encore ceintures assorties aux tenues et offrant des
possibilités de coordination diverses.


Comme énoncé précédemment, les collections Alain Manoukian sont élaborées et
conçues par Dany Manoukian et son équipe de stylistes à Mercurol. La production
quant à elle, s’effectue dans différents pays du monde, chacun d’entre eux étant
sélectionné en fonction de sa spécialité, ceci ayant comme objectif premier de
réduire les coûts de production. Ensuite, tous les articles sont centralisés au siège
social, à Mercurol, qui se charge de répartir la marchandise en France ainsi qu’entre
les différents pays en fonction, bien entendu, des commandes transmises par le
service international à la logistique.


L’équipe de stylistes Alain Manoukian élabore ses produits en tenant compte de
différents éléments puisque ceux-ci s’adressent à une clientèle aux caractéristiques
et aux exigences très particulières.


       La clientèle Alain Manoukian :


       Les produits Alain Manoukian sont destinés essentiellement à des hommes et
des femmes de 30 à 45 ans qui ont :


       une préférence forte pour les belles matières, la qualité et la créativité ;
       une grande fidélité à leur marque ;
       une forte exigence au niveau du service d’un point de vente ;
       une recherche permanente du meilleur rapport qualité / prix et de produits
       coordonnés.


Toujours à l’écoute de ses clients, la marque inclue à chaque nouvelle collection les
dernières tendances du monde entier tout en gardant les classiques qui ont fait sa
réputation, les produits maille, mais répond également aux désirs de nouvelles


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clientes qu’elle a su conquérir avec ses deux nouvelles lignes, la ligne Prémium et la
ligne Séda Manoukian.


L’univers du prêt-à-porter aussi bien masculin que féminin est de plus en plus
compétitif, et Alain Manoukian doit faire face à de nombreux concurrents.




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         IV)    Partie I : La performance des moyens de communication




De la création à la vente d’un produit, il existe une succession de phases qui mettent
en relation un ensemble de personnes. Ces dernières forment une chaîne et chaque
individu représente un maillon. Son rôle est de remonter l’information aux maillons
suivants. Il est donc impératif que la communication, qu’elle soit interne ou externe,
s’effectue de la meilleure façon possible.


Nous verrons dans ces points qu’il n’est pas évident d’obtenir les informations
nécessaires à la bonne gestion d’un service au bon moment.


       La communication interne


La communication interne s’établit entre les différents membres de la société. Cette
dernière compte deux sites importants. On peut citer le site de Paris qui regroupe le
style, le bureau d’étude et le site de Mercurol qui concentre des activités telles que :
la production, les achats, la qualité, le commerce international…


Les moyens de communication sont standards. La plupart du temps, la
communication s’effectue par l’informatique puisque les deux sites sont reliés en
réseau. On peut citer plusieurs programmes et logiciels qui permettent de faire le lien
entre les différents acteurs. Concernant la gestion de la production des fournitures,
l’entreprise Alain Manoukian se sert d’un ERP : MOVEX. Ce dernier rassemble
comme information toutes commandes tissus et fournitures, la production à façon
ainsi que le négoce et les nomenclatures des différents modèles. Cet ERP permet de
suivre la gestion des réservations, les prix des fournitures et entre autres tout ce qui
a attrait aux fournitures. De plus, cette société compte parmi ses logiciels, le logiciel
Gallery qui consiste à visualiser les modèles avec leurs nomenclatures, leurs
patronages…
Enfin, la messagerie Outlook sert d’interface entre les deux sites mais aussi avec
l’extérieur à savoir, les fournisseurs et les façonniers.




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Comme nous venons de le voir, cette entreprise dispose de toutes les ressources
pour établir une bonne connexion entre les différents membres de la société. Le
souci majeur reste le facteur humain qui ne joue pas le jeu. Pour avoir l’information, il
faut aller à la “ pêche à l’info ” mais cela demande du temps et surtout de l’énergie.
On n’assiste pas forcement à une rétention volontaire de l’information comme on
peut le voir dans certaines grandes entreprises mais on ne peut pas dire que
l’information passe bien. Du fait de ce manque de fluidité au niveau de la
communication, la société manque d’efficacité et de réactivité.


Pour finir, on assiste à un problème de langage notable au sein du service c’est à
dire que certaines personnes parlent avec certains codes, d’autres emploient
d’autres codes ou encore des noms.


Pour comprendre le dysfonctionnement, il est utile de développer ce point. Le
langage se décompose de la façon suivante :


Chaque vestiaire a un nom. Ce nom est connu et surtout employé par toutes les
personnes du service. C’est la base commune de la communication.
Chaque vestiaire est composé d’options c’est à dire de modèles (pantalons, jupes…)
qui portent eux même des noms mais aussi des codes à six chiffres qui commencent
par un 5 + un code coloris. Ce langage est surtout employé par les gestionnaires de
production, la responsable ordonnancement, la responsable approvisionnement /
planification mais absolument pas par les approvisionneuses.
En effet, chaque option a une nomenclature. Cette dernière se décompose selon les
matières (tissus et fournitures tels que des boutons, des zips…) qui servent à
fabriquer le modèle. Les composants utilisés sont identifiés par un code Alain
Manoukian (une lettre + 5 chiffres / code coloris), par une désignation Manoukian et
par une désignation fournisseur. C’est langage que les approvisionneuses utilisent.


Suite à cela, on remarque qu’il n’existe aucune homogénéité de langage au sein du
service. Il est utile de présenter un exemple concret afin d’en réaliser toute la
complexité.


Exemple :


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Le vestiaire J’ADORE est composé de 4 modèles :


       Le blouson alarme / prusse qui porte le nom de Fan (Code 524385/0290 ou
       524385/1185 selon le coloris)
       La robe alarme / prusse qui porte le nom de Feuillant (Code 524387/0290 ou
       524387/1185 selon le coloris)
       La jupe alarme / prusse qui porte le nom de Feuillet (Code 524388/0290 ou
       524388/1185 selon le coloris)
       La top alarme / prusse qui porte le nom de Feuillue (Code 524386/0290 ou
       524386/1185 selon le coloris)




Détaillons, par exemple, la nomenclature de la robe “ feuillant ”, coloris alarme, dans
un tableau :


  Code AM         Désignation Alain Manoukian               Désignation fournisseur
D00002/0721          80 OLYMPE SANGUINE                   DOUBLURE 80 OLYMPE 3465
                                                                   PIMENT
Z00192/0290       ZIP INVISIBLE 40CM ALARME              ZIP INVISIBLE 40CM ROUGE 34
B00392/1662      OEILLET F264/MB 3.5MM COL               OEILLET F264/MB 3.5MM COL
                        CANON DE FUSIL                               Z31
 E00111/1662       BCLE 40MM 20725/Z+1 ARD                BCLE 40MM 20725/Z+1 ARDIL
                        CANON DE FUSIL                               Z31
S00031/0006        THERMO 2029 31GR/M² NOIR                THERMO 2029 31GR/M² NOIR

S00035/0006        THERMO 1090 LZ90 93GR/M²              THERMO 1090 LZ90 93GR/M² NOIR
                                NOIR


PS : Afin que la nomenclature soit complète, il faut penser à rajouter le(s) tissu(s),
le(s) cintre(s), les vignettes de composition, le fil…


Le textile est un secteur complexe qui nécessite une grande part de communication
entre les acteurs tout au long du processus. Grâce à cet exemple, il est facile de



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constater combien il est difficile de communiquer en interne mais aussi en externe
puisque le langage n’est en aucun cas harmonisé avec celui du fournisseur.


       La communication externe


Tous les soucis cités en interne peuvent être associés de la même manière en
externe. En effet, les principaux acteurs de cette communication au sein du service
approvisionnement fournitures sont les façonniers et les fournisseurs. Eux aussi ont
leurs langages. Les façonniers vont plutôt parler en nom de vestiaire et d’option tout
en connaissant parfaitement la nomenclature des modèles qui leurs sont confiés
tandis que les fournisseurs vont quant à eux utiliser leurs références.
Il est donc important de savoir jongler entre les différents termes qui composent le
langage de la société Alain Manoukian.
L’année dernière, il est intéressant de rappeler que les fournitures n’étaient pas
traitées de façon proprement dite c’est à dire que les commandes étaient passées
mais il n’y avait aucun suivi par la suite.
Afin de bien commencer la prise en charge du service, il fut important d’envoyer une
circulaire à tous les fournisseurs afin de leur rappeler voire leur expliquer le mode de
fonctionnement de la société Alain Manoukian en terme de gestion des fournitures et
ce que l’on attendait d’eux (cf annexe @ => exemplaire de la circulaire). Au bout de
huit mois, on peut se rendre compte que la circulaire n’est pas suivi de façon précise
et que la bonne gestion des fournitures est loin d’être fluide. En effet,
l’approvisionneuse, pour obtenir l’information, doit relancer en permanence les
fournisseurs.


Depuis l’envoi de cette circulaire, la communication s’établit entre les acteurs de
façon tout à fait classique à savoir par le biais du fax, du téléphone et du courrier
électronique. Il était question au début d’une rencontre avec les principaux
fournisseurs et les responsables de la société. Elle n’a pas eu lieu et c’est regrettable
car cela aurait permis de clarifier quelques points qui devraient être des
automatismes et qui ne le sont pas comme par exemple la fluidité de l’information ou
encore la constance de l’envoi des bons de livraison. En effet, ces derniers
représentent le point de communication majeur entre la société et les fournisseurs



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puisque les bons de livraisons sont l’écrit qui permet de suivre le bon déroulement
des expéditions et tout ce que cela peut entraîner (retard sur chaîne…).
De plus, la rencontre aurait permis de transformer l’échange informel en un échange
plus relationnel.
Ce procédé se fait ponctuellement c’est à dire que l’on rencontre un fournisseur
lorsque l’on a un litige ou une grosse mise au point à faire. Or, lorsque que l’on veut
changer le fonctionnement d’un service, il faut aussi changer les habitudes c’est pour
cela qu’une rencontre personnalisée avec les principaux fournisseurs était importante
afin que le changement soit pris en compte.




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           V)       Partie II : Le processus de la gestion des réservations




Le monde du textile fonctionne selon le rythme des saisons. C’est ainsi que le
printemps / été 2004 se nomme la S 24 (saison 24), l’automne / hiver 2004 la S 25…
Il faut savoir qu’une saison se prépare un an auparavant son apparition en magasin.
Ainsi, en juillet 2004, la société passera déjà ses commandes pour préparer la saison
26 c’est à dire la saison printemps / été 2005.


Avant de détailler chaque étape du processus, il est important de regarder un
schéma pour conceptualiser le flux dans son ensemble.


  Apparition d’un             Réservations des          Les fournisseurs
     besoin.                 fournitures auprès            mettent la
                              des fournisseurs.         marchandise en
                                                          production.




   Les façonniers passent directement leurs commandes fermes auprès des
                                 fournisseurs.




Le service approvisionnement fournitures n’est donc qu’une interface entre les
fournisseurs et les façonniers. Son rôle premier étant de mettre à disposition la
marchandise lorsque le façonnier passe sa commande ferme. Cette façon de faire
permet au fournisseur de lisser sa production et d’être réactif en cas de problèmes.
Il faut savoir que l’acheteur négocie ses prix en début de saison de manière globale.
Pourquoi les achats se font-ils de cette manière ? Tout simplement parce que si
chaque façonnier négociait son prix, il n’obtiendrait certainement pas un prix aussi
bas. En effet, cette façon de faire, permet à la société de bénéficier d’économies
d’échelle non négligeable.




       L’élaboration des engagements et du planning



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Ces phases sont réalisées suite à une succession d’étapes.


         Dans un premier temps, le style travaille sur une nouvelle collection.
         Cette dernière, après avoir effectuer une répétition, va être validée et
         sélectionnée en collaboration avec la direction produit.
         Par la suite, on assiste à une réunion d’industrialisation qui à lieu à Paris. A
         ce niveau, la Supply Chain rentre en jeu. Elle a un rôle moteur puisque
         l’aspect technique du produit est pris en compte. C’est à la Supply Chain
         de faire en sorte que le produit soit fabriquer dans les bons délais. La
         Supply Chain et la direction produit étudient en détail chaque modèles (les
         fournitures, l’affectation du façonnier…). Ils jugent ensemble le travail fait
         et son résultat. Après ça, ils peuvent valider de façon définitive le produit.
         Une fois les modèles validés, il faut impérativement renseigner le système
         informatique à savoir Gallery puis Movex.
         C’est à ce moment là que la direction produit va pouvoir juger chaque
         produit en potentiel de vente. Cette dernière va être chargée de la
         réalisation de tests consommateurs, de présenter la collection aux agents
         internationaux ainsi qu’aux agents des grands magasins. Ainsi, on va
         pouvoir noter le produit. Pour se faire, on met ce que l’on appelle un taux
         de croyance sur chaque produit à la couleur (les notes attribuées peuvent
         aller de A à D). A cela s’ajoute un format de boutique. Il existe six formats
         de magasin qui sont déterminés par rapport au m² et aux chiffre d’affaires.
         Il est temps d’estimer les quantités. Ces dernières se calculent par le biais
         de formules. Une fois les quantités estimées, les approvisionneuses
         peuvent commencer à passer leurs commandes de tissus et à réserver
         leurs fournitures. Pendant quelques mois, le travail est réalisé sur des
         quantités prévisionnelles. En effet, deux acteurs peuvent remettre en
         cause le taux de croyance et le format de boutique initialement prévu : les
         commerciaux qui vendent les modèles ainsi que le négoce qui vend aux
         grand magasins et aux multimarques puisqu’ils prennent connaissance de
         la collection des concurrents.
         Pour finir, on affecte les modèle à chaque façonnier. Afin de mieux
         comprendre comment s’effectue les critères d’affectation, voici un tableau


                                                                                      19
          récapitulant les principaux façonniers ainsi que leurs avantages et
          inconvénients.


Noms des         Pays         zone de   Compétences Capacités             Limites
façonniers                  production     techniques
    1           France        Bulgarie  Structuré+flou+ toutes séries
                                             chemise.           (6-
                                                           80000p/sem)
     2         Pologne        Pologne        structuré      >10 usines
     3         France        Roumanie structuré + flou        petites
                                                               séries
     4          France        Tunisie /  flou/chemises toutes séries
                             Roumanie
     5         Lettonie       Lettonie  structuré + flou 3000p/sem
     6          Maroc          Maroc        structuré +       pas de
                                          flou... "facile"    petites
                                                            séries; pas
                                                           d'OA <2000p
     7        Allemagne      Slovaquie Flou / structuré 3000p/sem organisation
                                             + haut de                     rigide
                                              gamme
     8          Tunisie        Tunisie      costumes        2000p/sem
                                              homme
     9          France        Ukraine        structuré      plus usines au moins 8
                                                                         semaines
                                                                          de délai
     10         maroc          Maroc        structué et         env
                                              "facile"     30000p/mois
     11         maroc          Maroc         chemise        2000p/sem
                                              homme
     12         maroc          Maroc         chemise        2000p/sem
                                              homme
     13        Portugal      Roumanie        Nouveau
                                        façonnier: test
     14         France        Ukraine        Nouveau                    au moins 8
                                        façonnier: test                  semaines
                                                                          de délai

Structuré : Se sont des vêtements au tissus épais tels que les tailleurs...
Flou : Se sont des vêtements au tissu plus léger tels que les robes en mousseline...


On peut donc citer trois zones importantes de critères :


L’Ukraine : zone de prix intéressante et quantité satisfaisante



                                                                                   20
Le Magreb : Zone de prix moyenne, qualité à surveiller, bonne réactivité
La Pologne et la Roumanie : Prix moyens et qualité intéressante


       La réservation


Le processus de réservation peut se définir de la manière suivante :
Suite aux ventes enregistrées dans le système informatique (ventes aux magasins,
aux multimarques et aux boutiques), des engagements remontent et entraînent des
besoins ; C’est cette remontée qui déclenche le processus de réservation.
De façon plus détaillée, nous pouvons distinguer 5 étapes qui constituent le
processus :


           -              La passation de réservation


Le fait d’avoir un besoin déclenche la passation de réservation. Cela consiste à saisir
informatiquement le besoin et à faxer une réservation au fournisseur. Pourquoi une
réservation et non pas une commande ferme ? C’est la politique d’Alain Manoukian
concernant les fournitures. Le but étant de mettre de côté la marchandise pour le
compte d’Alain Manoukian chez les fournisseurs. Ces derniers gardent la
marchandise dans leurs locaux jusqu’à ce que les façonniers se chargent de passer
les commandes fermes. C’est bien là le souci majeur de la gestion des stocks
puisque la société s’engage à prendre la totalité des marchandises mises en
réservations même si ces dernières n’ont pas été consommées par les façonniers.
Il est impératif que le fournisseur nous renvoie une confirmation par retour de fax.
Cet écrit est une preuve de son engagement en terme de délai puisque la
confirmation qu’il fait concerne : le prix, la quantité et le délai.
Cette étape a encore du mal à être fluide et il faut sans cesse relancer les
fournisseurs.




           -              La révision des engagements


Les réservations s’effectuant sur des quantités estimées, il faut donc les réajustées
plusieurs fois au cours du mois suivant les premières réservations. C’est ainsi que


                                                                                    21
pour limiter les dysfonctionnements en terme de stock, il faut réviser les besoins
constamment. Pour se faire, l’approvisionneuse regarde le total réservé par rapport
au total des besoins. Deux cas de figures se présentent alors :


          -            Si   l’écart   est   négatif   c’est   que   l’on   a   un   besoin
                       supplémentaire, il faut donc faire un complément de
                       réservation,


          -            Si l’écart est positif, c’est que la société a trop réservé. Une
                       analyse de l’écart doit donc être établi dans ce cas. Il faut
                       déterminer d’où vient l’écart. Ce dernier peut provenir d’une
                       diminution d’engagement, d’une modification d’emploi, d’une
                       annulation de modèle ou de vestiaire. Il faut regarder si cette
                       diminution est irrévocable ou non ; Si elle l’est, il faut
                       demander au fournisseur s’il peut annuler les marchandises
                       mises de coté pour notre compte à hauteur de l’écart. Cette
                       annulation s’effectue en général mais cela pose problème
                       quand les marchandises sont spécifiques et qu’elles ont été
                       fabriquées spécialement pour le compte d’Alain Manoukian.


Le problème se pose à ce niveau puisque si la marchandise est spécifique
(exemple : un bouton siglé am), les fournisseurs ne peuvent la proposer à d’autres
clients. Or, la réservation étant un engagement de la part de la société, cette
dernière récupérera le surplus de marchandise en fin de saison ; Elle devra donc
essayer de réutiliser ces fournitures pour les modèles prochains, ce qui n’est pas
toujours évident.




          -            Le suivi de production et le suivi des expéditions


Le suivi de production consiste à suivre chaque semaine l’évolution de la fabrication
des marchandises. C’est ainsi qu’il est faxé (cf annexe @) à chaque fournisseur afin
de savoir si la marchandise est disponible dans leurs locaux. Si elle n’est pas encore


                                                                                       22
prête, ils doivent préciser un délai de mise à disposition. Si au contraire la
marchandise est prête, ils doivent préciser si ils ont reçu la commande du façonnier
(lequel) et si ils ont expédié la marchandise (quand) ou à quelle date ils l’expédieront.
Ainsi, nous savons exactement où nous en sommes pour planifier la fabrication des
produits finis chez les façonniers.
Concernant le suivi des expéditions, il est impératif que le fournisseur nous envoie un
bon de livraison. Ce dernier nous permet de suivre les stocks dans l’ERP MOVEX
mais aussi de clôturer la réservation dans le système informatique. Procédé
rarement fait, ce qui alourdit la gestion des fournitures puisqu’il faut sans cesse
relancer le fournisseur afin d’obtenir l’information.


          -              Le suivi des stocks


En réalité, il n’y a pas de programmes dans MOVEX qui nous permettent de gérer
les stocks. Certes, on peut voir les reliquats des commandes dans le système mais il
faut réaliser des calculs afin d’avoir le stock réel. C’est pour cette raison qu’il a été
utile de créer des tableaux d’aide à la gestion (cf partie III).
Dans un premier temps le suivi de production nous permet de déterminer un stock
théorique puisque si l’on enlève les expéditions aux réservations, on obtient un reste
à livrer c’est à dire un stock disponible chez le fournisseur.
Cependant, il est très utile voire fortement conseillé d’envoyer régulièrement un état
de stock à chaque fournisseur afin d’avoir une confirmation de la situation.
Pourquoi est-ce si difficile d’avoir un état de stock théorique en adéquation avec le
stock réel ? La raison principale c’est qu’il est difficile d’obtenir les informations de la
part des fournisseurs lors du suivi de production. D’autre part, certains fournisseurs
ne tiennent pas compte de la politique d’Alain Manoukian c’est à dire qu’ils ne
mettent pas la marchandise en réservation mais attendent d’avoir la commande
ferme du façonnier pour mettre en production (il n’y a plus de stock dans ces cas là
puisqu’ils fabriquent le strict nécessaire). Cependant, cette façon de faire entraîne
généralement des ruptures sur chaîne et des retards de production conséquents.
Enfin, la dernière raison est moindre, elle concerne uniquement les fournisseurs qui
fabriquent en série. On peut citer en exemple un fournisseur de dentelle qui va
produire 800 m de marchandise alors qu’on lui avait passé une réservation de 780 m.



                                                                                         23
Il faut savoir que nous ne sommes pas au courant de ce changement et que cela
modifie nos stocks théoriques.
Pour conclure cette partie, il est intéressant de voir une situation concrète :


Exemple : Concernant les réservations de la S 25, il y a eu de fortes diminutions au
niveau des engagements de certaines options, ce qui a eu un impact fort conséquent
sur les fournitures. Prenons le cas d’un fournisseur de boutons. Cet exemple prouve
qu’il est difficile de gérer les fournitures de façon précise et montre que le coût de
l’opération n’est pas à négliger.


Réservation de base faite le 12 mars pour la référence suivante :
B00392/1662 (OEILLET F264/MB 3.5MM C.FUSIL)
           -                 78 800 pièces pour le 02 avril 2004
           -                 48 350 pièces pour le 16 avril 2004
Soit un total de 127 150 mis en réservation pour notre compte.


Le 31 mars 2004, une première révision des engagements est réalisée :
Total réservé : 127 150
Total besoin : 56 800
Ecart : 70 350


Nous sommes dans le cas où il faut faire une demande d’annulation auprès du
fournisseur car la baisse du besoin est due à une diminution d’engagement
irrévocable du vestiaire Donegal version noire. Ce dernier n’accepte pas l’annulation
car c’est une fourniture qu’il ne fabrique pas, en effet, il l’achète en négoce c’est à
dire qu’il la sous-traite.


Le 26 avril 2004, une deuxième révision des engagements est réalisée :
Total réservé : 127 150
Total besoin : 103 400
Ecart : 23 750




                                                                                    24
Finalement l’écart s’est réduit de lui même. Les autres vestiaires utilisant cette
référence ont pris de l’ampleur et ont comblé la diminution entraînée par l’annulation
de Donegal version noire.


Enfin, le 10 mai 2004, une dernière révision des engagements est réalisée :
Total réservé : 127 150
Total besoin : 110 408
Ecart : 16 742


Bien que l’écart se soit relativement bien résorbé, la perte financière se monte quand
même à 63 117.34 €. Il faut bien sûr préciser que ce n’est pas la seule fourniture
dans ce cas. Cette marchandise pourra être écoulée s’il y a un réassort c’est à dire
une augmentation des engagements au vue de la réussite de l’option (modèle du
vestiaire).


On peut dire que cette façon de faire, fait perdre de la crédibilité à la société par
rapport à ses fournisseurs. Les prévisions sont un point bloquant que l’on n’arrive
pas à gérer de manière optimale. En effet, les réservations entraînent notre
engagement de façon ferme, il devient donc très difficile pour le fournisseur d’être
réactif concernant des références qui sont uniquement produites pour notre compte.


Il serait bon de revoir cette façon de procéder. On peut citer les recommandations
suivantes :


              -           Réserver les produits au coup par coup. En effet, en début de
                          saison, un planning de mise en boutique des vestiaires est
                          mis en place. A l’heure actuelle, les réservations de
                          fournitures sont font au global en début de saison. Or, il y a
                          environ deux mois d’écart entre la mise en boutique du
                          premier et du dernier vestiaire. Il serait plus judicieux de
                          cadencer les réservations au rythme des vestiaires.


              -           Se renseigner auprès des fournisseurs sur leurs deadlines
                          c’est à dire leur délai de fabrication. Il est vrai que lorsque le


                                                                                         25
    produit est spécifique, il est très important de connaître la
    date limite à laquelle on doit leur fournir l’information afin
    qu’ils soient le plus réactif possible. De ce fait, les prévisions
    auraient le temps d’être affinées.


-   Réutiliser plus systématiquement les reliquats de stocks des
    saisons précédentes. Ce phénomène essaye de se mettre
    difficilement en place puisqu’au cours des saisons, la mode
    change et par conséquent les références de fournitures
    aussi. Il est vrai que les objectifs entre les membres de la
    production et de la collection ne sont pas les mêmes.




                                                                   26
                  VI)    Partie III: Mise en place d’outils d’analyse




Afin de gérer au mieux les fournitures, il a fallu mettre en place un certain nombre de
tableaux de bord. De plus, ces tableaux nous ont permis de pouvoir faire une critique
objective de la situation.


       La mise en place de tableaux de suivi


Le tableau de bord principal se nomme suivi de production (cf annexe @). Ce
tableau concentre toutes les informations utiles au suivi des réservations. Il permet
entre autre d’avoir une vue d’ensemble sur les réservations tout particulièrement sur
les délais de fabrications, les expéditions et les stocks théoriques.
Ce tableau est créé à partir d’une extraction excel de MOVEX et concentre toutes les
commandes passées, saisons confondues.
A partir de ce fichier, il faut donc construire un tableau en ne retenant que les
informations nécessaires. C’est à ce niveau que ressort le problème des langages
entre les différents membres d’un même service.


Pour rappel, les approvisionneuses tissus et fournitures parlent en code fourniture
(un code = une référence) tandis que les autres membres du service qui gèrent
l’approvisionnement des produits finis parlent en nom commercial (un nom de
vestiaire comprend plusieurs options et chaque option à un nom). Il est donc difficile
de se comprendre au sein du service.


Il a donc fallu créer un autre tableau afin d’obtenir une harmonie et surtout une
meilleure compréhension au sein du service. Ce tableau est obtenu à partir d’une
deuxième extraction excel de MOVEX et comprend la nomenclature de chaque
option par saison.


Comme il est impossible de créer un tableau unique, il faut donc sans cesse jongler
entre les deux.




                                                                                    27
Ces tableaux ont été mon principal support de travail. Ils m’ont permis d’obtenir un
réel suivi des réservations passées auprès des fournisseurs. Ils ont aussi augmenté
et amélioré la communication entre les différents membres du service.


       Les limites que l’on peut rencontrer


Bien que la mise en place de ces tableaux de bord soit une réussite, il ressort des
dysfonctionnements difficiles à éviter.


Plusieurs problèmes apparaissent fréquemment et empêchent une gestion des
fournitures optimale :


          Retard de livraison des fournitures.


La situation est la suivante : Le tissu est livré chez le façonnier mais il manque une
ou plusieurs fournitures pour débuter la fabrication. Ce retard n’est pas à négliger
puisqu’il peut bloquer le démarrage des chaînes de production. Cependant, il peut ne
pas avoir de grandes répercussions. C’est à voir au cas par cas. En effet si le retard
est moindre, l’incidence sur la production peut l’être aussi. Mais dans certains cas, le
retard cité au dessus entraîne une rupture de chaîne importante ce qui engendre un
retard de livraisons dans les boutiques. Cette situation est donc plus délicate car le
retard est réel et a des incidences.


Ces retards peuvent être dus à plusieurs évènements tels que :


       Une erreur de référencement dans le système


L’équipe de Paris rentre les nomenclatures des produits dans l’ERP MOVEX.
Lorsqu’on passe une réservation, on se base sur les codes rentrés par le bureau de
Paris. Si une erreur a été effectuée, on ne s’en rendra compte que lorsque les
façonniers passeront leurs commandes. De ce fait, il y aura une mise en stocks
d’une mauvaise fourniture et une rupture sur la bonne.
       Les réservations ne sont pas passées



                                                                                     28
Il arrive que certaines réservations ne soient pas passées suite à des erreurs de
nomenclatures, une mauvaise remontée du besoin ... Si le produit est spécifique et
que le délai de production est long, le retard sera inévitable.


       Le prix n’est pas dans le système


Lorsque le prix n’est pas saisi dans le système, il n’est pas possible de passer une
réservation. Par conséquent, un prix fictif est marqué et sera modifié lors de la
confirmation du fournisseur.


       Les fournisseurs prennent du retard


Ils arrivent que certains fournisseurs prennent du retard pour x raisons. Si le retard
peut leur être imparti, ils devront à la société des frais de dommages d’après la
charte d’achats d’Alain Manoukian.


       Les fournisseurs ne suivent pas la procédure


Certains fournisseurs produisent sur commandes fermes uniquement et ne veulent
en aucun cas suivre la politique de l’entreprise en terme de réservation. La plupart du
temps, les délais annoncés à partir de la commande ferme sont de trois à quatre
semaines. Les façonniers passant leur commande à la dernière minute en
demandant une expédition des marchandises immédiate, le retard de production
sera inévitables.


A présent, il est utile de se poser la question suivante :


Comment se fait-il qu’il reste des fournitures en stock en fin de saison ?


Deux réponse principales peuvent être apportées :


       Les doublons des commandes




                                                                                    29
L’entreprise Alain Manoukian réserve des fournitures. Elles doivent être disponibles
chez le fournisseur lorsque le façonnier passe sa commande ferme. Si ce dernier, ne
précise pas que la marchandise qu’il commande doit être prélevée sur le compte
d’Alain Manoukian, le fournisseur va relancer une nouvelle production. C’est pour
cela qu’il est important qu’en début de saison un tableau référençant tous les
façonniers Alain Manoukian soit envoyé au fournisseur afin d’éviter au maximum les
doublons. Malgré les précautions prises, des erreurs subsistent.


      Une mauvaise communication interne


Ce phénomène se retrouve à plusieurs niveaux. Il peut s’agir d’une baisse
d’engagement c’est à dire que le modèle n’est pas très bon et qu’on décide d’en
fabriquer moins voire même de l’annuler. Ces informations ne sont pas toujours
transmises aux approvisionneuses. Si c’est le cas, elles ne peuvent pas demander
au fournisseur d’écouler sa marchandise auprès d’un autre client ou d’arrêter sa
production si cette dernière est en cours. Ce manque d’information entraîne un
manque de réactivité, ce qui peut avoir de très lourdes conséquences financières.
D’autres phénomènes peuvent diminuer les engagements. En effet, si un emploi
(quantité utilisée pour fabriquer un produit) diminue cela baisse automatiquement les
besoins de cette fournitures. Cette dernière peut être considérable.




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                                     CONCLUSION




Comme vous avez pu le constater la gestion du service approvisionnement
fournitures reste complexe et difficile à maîtriser.


Mon alternance a permis à la société Alain Manoukian de suivre durant une saison
ses fournitures de façon correcte. Les fournisseurs ont pu être écouté et renseigné
dès qu’ils le souhaitaient. Ma présence à permis d’éviter un certain nombre d’erreur
et la saison S 25 a pu se dérouler d’une meilleure façon que les saisons
précédentes. Leur stock de fournitures encore disponibles chez les fournisseurs s’est
amoindri, ce qui allège les retours ou les réutilisations futures des marchandises.
Ainsi le gain de temps et d’argent sont notables.


Avec le recul, je me suis rendue compte qu’il était réellement nécessaire pour le
service de mettre une personne qui se consacre aux fournitures. Cependant, je
pense qu’il n’est pas utile de mettre une personne à plein temps. L’idéal serait
d’employer une personne à mi-temps ou de reprendre un stagiaire tout en lui
donnant une autre mission en parallèle car en aucun cas les approvisionneuses
tissus n’ont le temps de gérer la partie fournitures.


C’est recommandation est à prendre en compte si le groupe décide de conserver
cette stratégie d’approvisionnement. Ca n’a pas l’air d’être le cas. Avant mon départ,
une restructuration était en train de se mettre en place. A présent, la nouvelle
stratégie d’Alain Manoukian au niveau de ses approvisionnements de fournitures
devrait être la suivante :


          -              Négocier de façon globale les prix auprès des fournisseurs.
          -              Laisser la gestion quotidienne des fournitures aux façonniers.
                         Cela implique que les façonniers passent leurs commandes
                         fermes beaucoup plus tôt afin que les fournisseurs aient le
                         temps d’être réactifs. Il n’y aura donc plus de stocks et les
                         erreurs de référencement seront moindres.
          -


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Il est vrai que la société Alain Manoukian est un mauvais industriel mais excelle en
tant que distributeur. Cette nouvelle stratégie permettra à la société de se concentrer
à nouveau sur son métier de base qui est le négoce et non pas le travail à façon. Elle
continuera à faire le lien entre les fournisseurs et les façonniers en cas de
problèmes.


Ce fut une stage de huit mois très intéressant, qui m’a permis de tenir un poste à part
entière. Ainsi, j’ai pu acquérir des compétences professionnelles qui m’aideront dans
ma vie future à savoir, la rigueur, l’organisation. De plus, j’ai pu me rendre compte de
l’importance de la communication au sein d’une telle entreprise. Cependant, la
gestion des fournitures devient vite rébarbative et j’aurais aimé voir d’autre aspect de
la logistique ou de l’achat.




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                                   ANNEXES




Copies écran (toutes les étapes informatiques de la commandes)
Exemple de réservation
Exemple de tableaux de bord (suivi de prod + tableaux des engagements)




                                                                         33

				
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