MOTIVACION CONTENIDO

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					MOTIVACION
                CONTENIDO
1.    IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN.
2.    DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN.
3.    TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.
4.    TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE.
5.    TEORIA X y TEORIA Y.
6.    TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES.
7.    TEORIA ERG / ERC.
8.    TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.
9.    ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR.

10.   SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.
IMPORTANCIA DEL
GERENTE EN LA
MOTIVACIÓN
  MOTIVACION
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar
para fomentar la motivación de los trabajadores

1.   Hacer interesante el trabajo.
2.   Relacionar las recompensas con el
     rendimiento.
3.   Proporcionar recompensas que sean
     valoradas.
4.   Tratar a los empleados como personas.
5.   Alentar la participación y la colaboración.
6.   Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
     oportuna.
Hacer interesante el trabajo

El gerente debe:

   Hacer un análisis minucioso de cuanto cargo
    tenga bajo su control.
   Preguntarse constantemente si es posible
    hacer más interesante los cargos de sus
    subordinados.
   Evitar encontrarse con trabajadores que al
    ejecutar constantemente la misma operación,
    desemboque rápidamente en la apatía y el
    aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento


   Establecer recompensas que se vinculen con el
    rendimiento que podría incluir o algún tipo de
    reconocimiento formal.
   Lograr que los aumentos de sueldo sean
    diferenciados por el rendimiento de cada
    trabajador.
   Que en los convenios sindicales estipulen que
    las recompensas y estímulos sean diferenciados
    por el rendimiento, o en su caso, sean excluidos
    del mismo.
Proporcionar recompensas que sean valoradas

   Los gerentes deben de pensar qué tipo de
    retribuciones son más apreciadas por el personal.
   Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a
    quien se le asigna para trabajar en determinado
    proyecto o se le confía una nueva máquina o
    herramienta; seguramente éste valoraría mucho
    este tipo de recompensa.
   El administrador debe conocer las recompensas con
    las que dispone y saber además qué cosas valora
    el subordinado.
Tratar a los empleados como personas


   A todas las personas les gusta ser tratadas
    como individuos.

   Evitar caer en lo impersonal y a la creciente
    tendencia a tratar a los empleados como si
    fueran cifras en las computadoras.
Alentar la participación y la colaboración

   Los beneficios motivacionales derivados de
    la sincera participación del empleado son sin
    duda muy altos .

   Pero pese a todos los beneficios potenciales,
    sigue habiendo supervisores que hacen poco
    para alentar la participación de los
    trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
oportuna
   A nadie le gusta permanecer a oscuras con
    respecto a su propio desempeño.
   Un juicio de rendimiento negativo puede
    ser preferible a ninguno.
   Una persona sabrá lo que debe hacer para
    mejorar.
   La falta de la retroalimentación, suele
    producir en el empleado una frustración
    que a menudo tiene un efecto negativo en
    su rendimiento.
DESARROLLO DE LA
TEORÍA DE LA
MOTIVACIÓN
  MOTIVACIÓN
¿QUE ES LA MOTIVACIÓN?

 Es la disposición de emplear los niveles
 de esfuerzo de una persona para
 alcanzar las metas organizacionales,
 siempre y cuando el esfuerzo satisfaga
 alguna necesidad individual.
Elementos de la motivación

Son:
  Esfuerzo,

  Metas organizacionales y

  Necesidades.
Elementos de la motivación

 El Esfuerzo es una medida de
 intensidad o impulso que el gerente debe de
 canalizar a las Metas   de la
 organización y hacer que las
 Necesidades de los trabajadores se
 enfoquen a ciertos resultados para que les
 parezcan atractivos .
PROCESO MOTIVACIONAL
Primeras teorías sobre la motivación:
1.   TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.
2.   TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE.
3.   TEORIA X y TEORIA Y.
4.   TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES.
5.   TEORIA ERG / ERC.
6.   TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

     Siguen siendo la mejor explicación para la motivación de
     los empleados al menos por dos razones:
      (1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las
          teorías contemporáneas de la motivación y
      (2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas
          teorías y su terminología para explicar la motivación de
          los empleados.
TEORIA DE LA
JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES
         Abraham Maslow
   MOTIVACIÓN
Teoría de la jerarquía de las
necesidades de Abraham Maslow.
     Planteó que dentro de cada ser humano
     existe una jerarquía de cinco necesidades:
1.   Necesidades fisiológicas.
2.   Necesidades de seguridad.
3.   Necesidades sociales.
4.   Necesidades de estima.
5.   Necesidades de autorrealización.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow.
¿ En que Consisten las Necesidades ?

   Necesidades fisiológicas: comida, bebida, protección,
    satisfacción sexual y otros requerimientos físicos.
   Necesidades de seguridad: seguridad y protección de daños
    físicos y emocionales, así como la seguridad de que las
    necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.
   Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y
    amistad.
   Necesidades de estima: factores internos de estima como el
    respeto por sí mismos, autonomía y logro: y los factores
    externos de estima como posición, reconocimiento y atención.
   Necesidades de autorrealización. crecimiento, realizar
    nuestro potencial y autosatisfacción: el impulso para
    convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow.

    Maslow separó las cinco necesidades en niveles
    altos y bajos.
       Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron
        descritas como necesidades de orden inferior.
       Las necesidades sociales, de estima y autorrealización se
        describieron como necesidades de orden superior.
   La diferencia entre los dos niveles se establece en
    base en la premisa de que las necesidades de
    orden superior se satisfacen en lo interno, en tanto
    que las de bajo orden básicamente se satisfacen
    desde el exterior
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow.

  Desde el punto de vista de la motivación:
   Una necesidad satisfecha ya no motivará a
    un individuo.
   Para motivar a alguien, según necesita

    determinar en qué nivel se encuentra esa
    persona en la jerarquía y concentrarse en
    satisfacer necesidades a ése o un nivel
    superior.
TEORÍA DE LA
MOTIVACION E HIGIENE
      Frederick Herzberg
  MOTIVACIÓN
TEORÍA DE LA MOTIVACION E HIGIENE


   Propone dos tipos de factores que influyen
    sobre la motivación en el trabajo:

        Los factores de higiene
         (desmotivan) y

        Los factores de auténtica
         motivación (motivan).
TEORÍA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

   Los factores de motivación como
    pueden ser el reconocimiento, la
    responsabilidad o un ascenso, si
    aumentan tu motivación y ganas por
    cumplir un objetivo.
   Los factores de higiene son los que
    influyen negativamente sobre el trabajador
    y que, si se corrigen, el trabajador no se
    sentirá insatisfecho.
TEORÍA DE LA MOTIVACION E HIGIENE
   Factores de motivación
            El trabajo en sí.
            Reconocimiento.
            Responsabilidad
            Confianza
            Realizarse
            Progresar profesionalmente.
    Factores motivadores o satisfactorios:
    Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los
    deberes. Producen efecto duradero de satisfacción y de
    aumento de productividad.
TEORÍA DE LA MOTIVACION E HIGIENE
   Factores de higiene:
           Política de la empresa.
           Saldo.
           Relación con el supervisor.
           Status laboral.
           Beneficios y servicios sociales.

Factores higiénicos o insatisfactorias:
  Se refieren a las condiciones que rodean al
  empleado mientras trabaja, incluyendo las
  condiciones físicas y ambientales del trabajo.
TEORÍA DE LA MOTIVACION E HIGIENE


Factores de higiene:       Factores motivacionales
 Administración            Realización

 Supervisión               Reconocimiento

 Salario                   El trabajo en sí mismo

 Relaciones                Responsabilidad
  Interpersonales           Progreso
 Condiciones de trabajo
TEORÍA “X” y TEORIA “Y”
Douglas McGregor

   MOTIVACIÓN
TEORÍA “X” y TEORIA “Y”

TEORÍA “X”
   El ser humano ordinario siente una
    repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo
    evitará siempre que pueda.
   Debido a esta tendencia humana al rehuir el
    trabajo la mayor parte de las personas tiene
    que ser obligadas a trabajar por la fuerza.
   Las personas tiene que ser controladas,
    dirigidas y amenazadas con castigos para que
    desarrollen el esfuerzo adecuado a la
    realización de los objetivos de la organización
TEORÍA “X” y TEORIA “Y”
TEORÍA “Y”
   El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo
    es tan natural como el juego o el descanso.
   Al ser humano común no le disgusta
    esencialmente trabajar.
   El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo
    en servicio de los objetivos a cuya realización se
    compromete.
   Se compromete a la realización de los objetivos de la
    empresa por las compensaciones asociadas con su
    logro.
   El ser humano ordinario se habitúa a buscar
    responsabilidades
      PREMISAS TEORÍA “X”                   PREMISAS TEORÍA “Y”
Los  empleados generalmente       Los empleados contemplan el
sienten desagrado por el trabajo e trabajo como algo tan natural
intentarán evitarlo hasta donde    como el descanso o el juego.
les sea posible.
Los empleados deben ser              Los empleados ejercerán
obligados, controlados o              autodirección y autocontrol si están
amenazados con castigos para          comprometidos con los objetivos.
alcanzar las metas deseadas.
Los empleados evitarán               La  persona promedio puede
responsabilidades y buscarán          aprender a aceptar y hasta buscar
una dirección formal cuando sea       la responsabilidad.
posible.
La  mayoría de los trabajadores      La  capacidad de tomar buenas
colocan la seguridad por encima de    decisiones está ampliamente
los demás factores asociados con el   distribuida ente la población y no
trabajo y demostrarán poca            siempre es una habilidad única de
ambición.                             los gerentes.
TEORÍA DE LAS TRES
NECESIDADES
        David McClelland
   MOTIVACIÓN
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland

    Menciona que existen tres motivos o necesidades
    principales en los puestos de trabajo:
   Necesidad de logro:
      Son el impulso de obtener la excelencia, de lograr
      algo en relación con una serie de estándares,
      esforzarse por tener éxito.
   Necesidad de poder:
      Es hacer que otros se comporten de una manera en la
      que ellos no habrían actuado diferente.
   Necesidad e afiliación:
      El deseo de las relaciones interpersonales amistosas
      y estrechas.
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland
   Necesidad de logro:
       Las personas con altos resultados se distinguen de los demás por su deseo
        de hacer las cosas mejor .
       Buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal y
        encontrar soluciones a los problemas,
       Piden recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño con el fin
        de saber si están mejorando o no,
       Pueden fijarse metas moderadamente desafiantes.
   Necesidad de poder:
       Les molesta tener éxito por cuestiones de azar
       Evitan lo que ellos perciben como demasiado fácil o demasiado difícil.
       Les agrada fijar metas que les exijan esforzarse.
   Necesidad e afiliación:
       Es el deseo de ser del agrado y aceptado por los demás.
       Buscan amistades.
       Prefieren situaciones de cooperación más que las de competencia, y
       Desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland
 Predicciones entre la relación de la necesidad de logro
 y el desempeño en el trabajo:
   1. Los individuos con una gran necesidad de logro
      prefieren puestos de trabajo con responsabilidad
      personal, retroalimentación y un nivel de riesgo
      intermedio.
   2. Una gran necesidad de triunfar no necesariamente
      implica ser un buen gerente, en especial en las
      organizaciones grandes.
   3. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de
      poder y una baja en la necesidad de afiliación.
TEORIA ERG / ERC
(Existence, Relation and Growth)
(Existencia, Relación y Crecimiento)
                   Clayton Alderfer
     MOTIVACIÓN
Teoría ERG / ERC                                 Clay Alderfer

 Alderfer sostiene que son tres los grupos de
 necesidades fundamentales de las personas:
 1.   Necesidades existencia: Que son las necesidades
      materiales, que se satisfacen con el alimento, el agua, el
      aire, las remuneraciones, las prestaciones y las
      condiciones de trabajo adecuadas.
 2.   Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y
      mantener relaciones interpersonales con los compañeros
      de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la
      familia.
 3.   Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se
      expresan a través de la persona, a fin de hallar
      oportunidades para desarrollarse con contribuciones
      creativas o productivas al trabajo
Teoría ERG / ERC                             Clayton Alderfer

  Clayton propone ciertos cambios a la Pirámide de
  Maslow referidos a los niveles de necesidades de
  las personas, que deben tenerse en cuenta en el
  ámbito de la motivación:
 1. Necesidades existencia:

         Corresponden a las necesidades fisiológicas y de
          seguridad.
 2.   Necesidades de relación:
         Corresponden a las de afiliación
 3.   Necesidades de crecimiento:
         Corresponden a las de estima y autorrealización
Teoría ERG / ERC                              Clayton Alderfer

 Clayton y Maslow difieren en los puntos de vista
 acerca de la satisfacción:
    Mientras que Maslow afirma que las necesidades no
     satisfechas motivan y que la necesidad siguiente de nivel
     más alto no se activa mientras que no se satisfaga la de
     nivel inferior ………..
    Clayton propone que, además de ese proceso progresivo
     de satisfacción, opera uno de frustración-regresión, que
     indica que si un individuo se frustra constantemente en sus
     intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento,
     surgirá nuevamente en estos la necesidad de satisfacer
     las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer
     necesidades de crecimiento.
TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS
Víctor H. Vroom
     MOTIVACIÓN
Teoría de las expectativas
Víctor Vroom

   Establece que un individuo actúa de cierta
    manera con base en las expectativas de que
    una acción o un acto, vendrá seguido de un
    resultado y que ese resultado sea atractivo
    para el trabajador, y que la Dirección será
    eficiente, cuanto los subordinados se
    interesen en los objetivos generales de la
    empresa.
Teoría de las expectativas
Víctor Vroom

   Cuatro hipótesis sobre la conducta en las
   organizaciones, en las cuales se basa el enfoque
   de las expectativas:
  1.   La conducta es determinada por una combinación de
       factores correspondientes a la persona y factores del
       ambiente.
  2.   Las personas toman decisiones conscientes sobre su
       conducta en la organización.
  3.   Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y
       metas.
  4.   Las personas optan por una conducta cualquiera con base
       en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un
       resultado deseado.
Teoría de las expectativas
Víctor Vroom
   El modelo de las perspectivas consta de tres
   componentes:
     Las expectativas del desempeño-resultado:
      Las personas esperan ciertas consecuencias de su
      conducta.
     Valencia:
      El resultado de una conducta tiene un valor de poder
      para motivar y que varía de una persona a otra.
     Las expectativas del esfuerzo-desempeño:
      Grado de afectación del desempeño en las
      decisiones sobre su conducta, mismas que eligen las
      que le darán más posibilidades de obtener un
      resultado que sea valorado.
ESTRATEGIAS PARA
MOTIVAR

  MOTIVACIÓN
Motivar a una fuerza de trabajo diversa


 Los empleados tienen diferentes
 necesidades y metas personales que
 esperan satisfacer por medio de su trabajo.

 Ofrecer diversos tipos de recompensas para
 satisfacer estas necesidades diversas puede
 ser muy motivador para los empleados.
ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR

A.   Semana de trabajo reducida.
B.   Horarios flexibles.
C.   Compartir el puesto.
D.   Telecomunicación.
E.   Programas de pago por desempeño.
F.   Plan de participación de acciones para
     los empleados.
G.   La Motivación de empleados con salario
     Mínimo.
Semana de trabajo reducida
       Costa de cuatro jornadas de diez horas.
       Se le denomina “4-40”.
       Esta estrategia tiene efectos favorables:
         Elimina el ausentismo de los empleados.
         Otorga una satisfacción en el puesto y
         Contribuye a la productividad.
       También tiene sus desventajas:
        Disminución en la productividad al final del día.
        Decremento en el servicio a clientes.
        Falta de disposición para trabajar jornadas más largas si
         hay necesidad de cumplir con un fecha de entrega.
Horarios flexibles (flextime)
       Trabajar un número específico de horas a la
        semana, con libertad de variar los horarios dentro
        de ciertos límites.
       Se basa en que existen ciertas horas clave en que
        todos los empleados deben estar en sus puestos.
       Ventajas:
        Tiende a reducir el ausentismo,
        Los empleados programan sus horas de trabajo para
         ajustarse a sus necesidades personales.
        Mejora el clima laboral y la productividad
       Desventajas:
        Crea dificultades para dirigir a los subordinados fuera de
         las horas clave.
        Causa confusión en el trabajo cuando alguien con una
         habilidad o función particular no está disponible.
Compartir el puesto

   Es la práctica de tener a dos o más personas que
    se reparten un turno de trabajo entre ellas.
   Ideal para las personas que quieren trabajar
    pero no quieren las exigencias y problemas de
    un puesto de tiempo completo.
   Atractivo para jubilados o personas con hijos en
    edad escolar.
   El compartir el puesto puede incrementar la
    productividad.
   Tienen mejores niveles de asistencia que los
    empleados regulares de tiempo completo.
Telecomunicación
       Esta alternativa permite que ciertos puestos los empleados
        hagan su trabajo en casa y estar enlazados electrónicamente
        con sus compañeros de trabajo y los gerentes en la oficina.
       Se comunican a distancia, haciendo labores como tornar
        órdenes por teléfono, llenar reportes y procesando o
        analizando información.
       Ventajas:
         Los decrementos en tiempo y tensión de tener que trasladarse
          en áreas urbanas y
         El incremento en la flexibilidad para atender las necesidades
          familiares.
       Desventajas:
         ¿Los trabajadores a distancia extrañaran el contacto social
          regular que una oficina formal les proporciona?
         ¿Será menos factible que sean considerados para incrementos
          salariales y promociones?
         ¿Serán capaces de separar sus papeles de trabajo y los del
          hogar?
       Las teorías de la motivación fueron desarrolladas en su mayor parte dentro de las instalaciones de
        las empresas.
Programas de pago por desempeño
   Son planes de compensación que pagan a los empleados
    con base en alguna medida de desempeño, ejemplo:
       Pago por pieza producida,
       Incentivos por meta alcanzada,
       Bonos por objetivos cumplidos en grupo.
   Comprenden elementos como productividad individual,
    productividad de grupo o equipo, productividad
    departamental.
   Desde la perspectiva de motivación, hacer que parte o toda
    la paga de un empleado esté condicionada a alguna
    medida de desempeño concentra su atención y esfuerzo
    hacia esa medida.
   Los pagos basados en desempeño y los incentivos,
    evitan el gasto fijo de incrementos de salario
    permanentes y, por tanto, ahorran dinero.
Plan de participación de acciones para
los empleados
   Es un programa de compensación en el cual los
    empleados se convierten en propietarios de la
    organización al recibir acciones como un
    incentivo por su desempeño a precios
    atractivos, por abajo del precio de mercado.
   Cuando las condiciones de tener un interés
    financiero y tener la oportunidad de ejercer
    influencia sobre la empresa se reúnen, los
    empleados estarán:
       Más satisfechos con sus trabajos.
       Más satisfechos con su identificación organizacional.
       Motivados para asistir al trabajo y
       Motivados para desempeñarse bien mientras están
        trabajando.
La Motivación de empleados con
salario Mínimo
       Uno de los retos más difíciles que enfrenta un gerente es
        alcanzar y mantener altos niveles de desempeño entre
        trabajadores con salario mínimo
       Con frecuencia pensamos que a las personas sólo las
        motiva el dinero.
       Para esta estrategia se emplean programas de
        reconocimiento para los empleados como:
          El empleado del mes,
          Ceremonias trimestrales de presentación de premios por el
           desempeño de los empleados.
          Celebraciones de los logros de los empleados, u otras.

        Muchos restaurantes de comida rápida o tiendas al menudeo, con
        frecuencia se ven placas colocadas en lugares destacados que
        presentan al "empleado del mes”.
SUGERENCIAS PARA
MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS
  MOTIVACIÓN
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A
LOS EMPLEADOS
1.   Reconozca las diferencias individuales.
2.   Ajuste personas y puestos.
3.   Emplee metas.
4.   Asegurarse de que las metas se perciban
     como alcanzables.
5.   Individualice las recompensas.
6.   Vincule las recompensas al desempeño.
7.   Verifique el sistema en busca de equidad.
8.   No ignore el dinero
Reconozca las diferencias individuales

   Todas las teorías de la motivación
    reconocen que los empleados no son
    homogéneos.
   Las personas tienen necesidades
    diferentes.
   También difieren en términos de
    actitudes, personalidad y percepciones
    individuales.
Ajuste personas y puestos
   Existe mucha evidencia que muestra los
    beneficios motivacionales de ajustar con
    cuidado las personas a lo puestos.
   Hay que buscar personas de alto desempeño,
    para puestos como administrar un negocio
    pequeño o una unidad independiente dentro de
    una organización de mayor tamaño.
   Si el puesto a llenar es de un gerente en una
    organización burocrática grande, deberá ser
    seleccionado un empleado con alta necesidad
    de poder y baja necesidad de afiliación.
   Tenga en mente que no todos son motivados
    por puestos que tienen gran autonomía,
    variedad y responsabilidad.
Emplee metas
   No todos son motivados por puestos que tienen gran
    autonomía, variedad y responsabilidad.
   Hay puestos y trabajadores que se les debe establecer metas
    para motivarlos a alcanzar las metas de la organización.
   ¿Quién asigna las metas: el gerente o deben participar los
    empleados?.... Dependerá de:
        La aceptación de las metas y
        La cultura de la organización.

   Si usted espera resistencia a las metas, deberá emplear la
    participación con los empleados para incrementar la
    aceptación a las mismas.
   Cuando la participación y la cultura son incongruentes, es
    probable que los empleados perciban el proceso participativo
    como una manipulación y por tanto dará resultados negativos.
Asegurarse de que las metas se
perciban como alcanzables
   Los gerentes deben asegurar, que los empleados
    estén confiados de que sus esfuerzos adicionales
    pueden llegar a alcanzar las metas de desempeño.
   Los gerentes deben de evaluar el desempeño de sus
    empleados y estos deben de percibir el proceso es
    confiable y válido.
   Los empleados deben de ser capaces de hacer su
    trabajo, confiados en alcanzar las metas
    establecidas.
   Los empleados que las consideran inalcanzables sus
    metas, reducirán su esfuerzo y asumirán la postura de
    "para qué molestarse“.
Individualice las recompensas
   Los empleados tienen distintas necesidades,
    lo que actúa como un reforzador para uno
    puede no funcionar para otro.
   Los gerentes deben emplear su conocimiento
    sobre las diferencias entre los empleados para
    individualizar las recompensas.
   Las recompensas que los gerentes asignan
    pueden ser:
        El pago de estímulos            Promociones

      Oportunidad de participar en      Participar en la toma de
     el establecimiento de metas          decisiones
Vincule las recompensas al desempeño
   Los factores de recompensas distintos al
    desempeño solo reforzaran otros factores.
   Recompensas como incrementos de sueldo y
    promociones, deben otorgarse por la consecución
    de logro de metas alcanzadas de empleado.
   Las recompensas serán mas visibles y
    potencialmente más motivantes si se realizan
    las acciones siguientes:
         Eliminar el secreto comunicando la recompensa
          y el motivo.
         Publicitar bonos de desempeño, y
         Asignar incrementos de sueldo anuales en una
          sola emisión mas distribuirlo a lo largo del año.
Verifique el sistema en busca de equidad
  Los empleados deben percibir que las
   recompensas o resultados son equiparables a una
   aportación específica.
  La experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras
   oportunidades evidentes, deben explicar
   diferencias en sueldos, responsabilidad y otros
   resultados obvios.
Desventaja:
       Se complica con la existencia de diversas aportaciones y
        resultados. y por
       Los empleados les asignan diversos grados de
        importancia a cada recompensa.
No ignore el dinero
   El dinero es el motivo por el cual las
    personas trabajan.
   Es importante para la motivación de los
    empleados.
   Si se retira el dinero como un incentivo, las
    personas no van a motivarse para trabajar.
   De no haber dinero, los gerentes deberán
    incentivar a los trabajadores con
    reconocimientos no económicos.