LA EMPRESA CONSAGRADA AL CLIENTE Richard Whiteley Aunque el título del libro parece exagerar sus intenciones, no cabe duda de que después de entender la gravitación de un cliente en el negocio hay que consagrarse a él. Whiteley define en detalle qué es la calidad de servicio, una palabra que remite precisamente a las características de cada unidad de Red XXI. Está claro que estos lugares son, por su propia definición, estaciones donde se va en busca de servicio. El mundo de los negocios ha sufrido cambios profundos desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días. En los años „50, „60 ó „70, signados por mercados cautivos, la conquista de un cliente parecía un objetivo inútil y hasta absurdo. En pocas palabras, una total pérdida de tiempo. Un consumidor era un elemento más dentro de una gran masa de público que, sumisa y obedientemente, compraría cualquier producto o servicio que las empresas quisieran vender. Las estrategias de venta y comercialización estaban orientadas desde el producto y se alababan sus virtudes con el fin de darlo a conocer al público usuario. Pero poco a poco las cosas fueron cambiando. Ya en los „80 se inicia una era de transnacionalización de la economía. Hasta EEUU comienza a cuidarse de la competencia de Japón y algo similar sucede en los demás países. La desaparición de mercados cautivos impulsa a las empresas a ganar clientes que, ante la sobresaturación de la oferta, tienen demasiadas opciones para elegir destinos más convenientes, sobre todo cuando el servicio que se ofrece no es el mejor. Ya no se trata de vender por vender, sino de agradar. Satisfacer y convencer es un imperativo para cualquier empresa que pretenda sobrevivir en estos tiempos. El Valor de la Atención Muchas veces el nombre y el prestigio de algunas compañías no alcanzan para impedir una impresión desagradable, cuando el trato dispensado por el personal no es el esperado. Por ejemplo, dos amigos tuvieron la oportunidad de comprobar las diferencias de trato entre dos empresas, una muy prestigiosa y otra más modesta. Después de varias horas de vuelo desde Boston a Singapur, cansados y con los pies doloridos, se acercaron casi desfallecientes al mostrador del hotel, esperanzados de recibir un trato al menos respetuoso. Una señorita, encargada del mostrador en ese momento, los recibió con la mejor sonrisa, los acompañó al taxi, les suministró detalles y al llegar les subieron las valijas. Con esos gestos aparentemente tibios pasaron de sentirse “piltrafas” a sentirse verdaderos seres humanos. Los mismos amigos llegaron en otra ocasión a un hotel muy lujoso de Carolina del Norte y tuvieron una experiencia totalmente diferente. Al llegar, luego de un día difícil, la única persona visible en la recepción hablaba interminablemente por teléfono con total tranquilidad. Cuando por fin colgó, se acercó a los atribulados amigos mostrándoles un mapa con indicaciones acerca de dónde debían estacionar su auto y nuevamente desapareció sin dar demasiadas explicaciones. Ellos no podían dar crédito a lo que estaban viviendo. Si bien tenían pensado quedarse unos cuantos días, decidieron retirarse al día siguiente y trasladarse a un pequeño hotel de la cadena Holiday Inn, en el que sí fueron recibidos como correspondía.
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Estas anécdotas no son casos aislados. Ilustran cómo, día a día, estas torpezas pueden alejar clientes valiosos que se acercan con la esperanza de encontrar, aunque más no sea, un trato amable. La anécdota de los dos amigos, bien vale para trasladarla a la atención que puede recibir un cliente en una u otra estación de servicio (por ejemplo, clientes que deben esperar en una isla mientras que los playeros charlan alegremente sobre el partido del domingo). El cambio hacia el servicio El libro de Whiteley enseña cómo promover los cambios desde las empresas que se propongan (en serio) sobrevivir y “atender bien al cliente constantemente”, en un mundo más complicado y competitivo, pero a su vez más rico y completo en la oferta de posibilidades. La calidad puede brindarse según dos perspectivas: la “calidad del producto” y la “calidad del servicio”. Ambas exigen diferentes concepciones, habilidades y estrategias. Los errores de cálculo en su aplicación provocan que algunas compañías triunfen y otras fracasen. Nuevo concepto de calidad A partir de las dos últimas décadas del siglo pasado, con la irrupción de la globalización y la desregulación de la economía, las empresas comprendieron que aun los gigantes podían caer. Ford o RCA, imbatibles hasta ese momento, tuvieron años negros. Aprendieron la lección luego de “beber el trago amargo del fracaso”: debían comenzar a brindar calidad “según el cliente la definía”. Compañías muy importantes como Walt Disney, Wall Mart u Honda no se focalizan en una concepción interna de calidad, sino que la definen desde las preferencias del consumidor, observando, comprobando y modificando continuamente sus productos o servicios y dando al cliente lo que él desea. Existe una diferencia sustancial entre calidad del producto o servicio. La del producto puede cuantificarse más fácilmente. Por ejemplo, una industria manufacturera evaluará la confiabilidad de los artículos que vende. En los servicios también puede hablarse de factores tangibles y cuantificables: errores en el estado de cuenta de un Banco, si el interior de un avión está limpio, o cuán bien amueblada está la habitación de un hotel. Si la calidad del producto es lo que se recibe, la del servicio es el modo de recibirlo. Sin embargo, el servicio es más difícil de medir, ya que se refiere al trato que dispensan las personas. Hace unos años solía pensarse en conceptos de calidad como fallas en los productos. La falta de calidad estaba centrada en las quejas cuando algo salía mal. Hoy se sabe que no todas las quejas y reclamos se evidencian. Son más los clientes disconformes que, calladamente, se fastidian y optan por relacionarse con otras compañías cuando sus necesidades no son satisfechas. Una investigación comprobó que el 70% de las razones que movía a los clientes a abandonar las empresas se centraba en un deficiente servicio, pero la mayoría de las veces los clientes no lo manifestaban. Creer, por lo tanto, que la falta de quejas
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es un hecho positivo es una verdad a medias. Es preciso adelantarse y conocer de antemano los deseos de los clientes, mucho antes que opten por retirarse. Por eso es importante “relacionarse” con el cliente… estar “cerca” del ciclo de servicio o de venta… salir a “caminar la playa”. De este modo puede estar más cerca de lo que Albrecht (ver su libro “La Revolución del Servicio”) cita como los “momentos de la verdad”. Las empresas triunfadoras, afirma el autor, ofrecen servicios excelentes. British Airways se destaca por su servicio en los vuelos. Globe Metallurgical ofrece metales especiales. La cadena de hoteles Marriott entrena a su personal para brindar lo mejor. El Hospital Metodista parece un hotel, ofrece un servicio de estacionamiento sin costo para los pacientes, visitantes y parientes de los enfermos internados (y almohadas y mantas por si aquellos pasan la noche allí). Estas empresas garantizan el éxito permanente con la calidad de sus productos, mas allá de otros factores que, seguro, no descuidarán, como los económicos, la variación de los gustos de los consumidores y la aparición de nuevos competidores. Estas nuevas dimensiones del producto y servicio admiten siete imperativos fundamentales, originados en las ideas de administración que EEUU enseñó a Japón y el marketing orientado al cliente en la década del cincuenta. Estos componentes, si fallan o faltan, pueden provocar el padecimiento de muchos clientes o la caída de las ventas. En resumen son: 1) Crear una visión orientada a la conservación del cliente Es una necesidad, desde el presidente hasta la operadora telefónica. Las empresas triunfadoras instalan un lema y la gente que trabaja se siente identificada con él. El de Mc Donalds, “Calidad, Servicio, Limpieza”, es conocido en todo el mundo y se cumple en todas sus filiales. Si la visión es sencilla, directa y bien comprendida, será compartida por todos. En 1886, Colling Hunlington, fundador de Newport Navies, implantó una visión orientada hacia la fabricación de buenos barcos, más allá de las utilidades momentáneas. “Una visión conduce a obtener ventajas competitivas, dinamiza a las personas para que sirvan a los clientes; sin ella los empleados no tienen la inspiración necesaria”. Utilizando el ejemplo de Hunlington, luego de la Segunda Guerra funcionarios norteamericanos dictaron cursos de entrenamiento para la Alta Dirección de la Industria Electrónica Japonesa, aconsejando que cada empresa debía crear un axioma propio, claro y sencillo que los identificara y resumiera el espíritu de la empresa. Los japoneses, lejos de ignorar estos consejos superaron a sus maestros, asimilando sus enseñanzas y adaptando para cada empresa su “Kaisha Koshin” o enunciado de su política fundamental, e incorporándolo al comportamiento de los miembros de la organización. En EEUU esos postulados fueron dejados momentáneamente de lado por la persecución feroz de objetivos económicos y financieros. Algunos loables ejemplos demuestran que los valores éticos deben anteponerse a cualquier pérdida, ya que el público finalmente reconocerá el gesto y lo valorará. Es recordado y famoso el caso de los analgésicos Tylenol, de Johnson & Johnson. En 1982, un inescrupuloso puso cianuro en cinco cápsulas, provocándole la muerte a
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quienes ingirieron la medicina. Inmediatamente la compañía retiró toda la partida contaminada dando informes cada media hora a través de los medios de comunicación. Pese a que la responsabilidad era un tema penal, ajeno a la participación empresaria, ellos no eludieron un compromiso ético con sus consumidores y, después de una momentánea baja en las ventas, Tylenol siguió consumiéndose como “la aspirina inocua para los problemas gástricos”. A pesar de las pérdidas de ventas momentáneas, Johnson & Johnson ganó un intangible espectacular… que la gente confiara nuevamente en la empresa. Lejos de “perder” J&J se convirtió en el ejemplo de ética citado en la mayoría de los cursos y cátedras sobre la materia. En el otro extremo, la empresa automotora Audi cometió un gravísimo error al desestimar una acusación que los responsabilizaba de provocar 7 muertos y casi 400 heridos a causa de su último modelo, con problemas de súbita aceleración. Pese a la propagación de un video en el que demostraba la veracidad de este defecto (los autos se “disparaban” contra una pared), los ejecutivos de Audi se limitaron a desentenderse, atribuyendo la falencia a conductores con ciertos defectos físicos como, por ejemplo, mujeres de baja estatura. El costo de esta actitud irresponsable fue bastante elevado. Sus ventas bajaron de 74.000 vehículos, en 1985, a 26.000 en 1987. ¿Cuestión de estrategia? No, cuestión de visión. Las visiones son diferentes de las estrategias y tienen como fin servir de fuente de inspiración, guiar decisiones, armonizar los componentes de la organización, entusiasmar y reanimar a empleados desgastados. 2) Escuchar la voz de los clientes “Escuchar quejas puede ser algo fantástico”. Esta no es la opinión de un masoquista. Era el lema de un directivo, Donald L. Beaver (h), fundador de una empresa de Tipton (Pennsylvania) llamada New Pig Corporation, que se dedicaba a vender bolsas de nylon con rellenos de maíz molido y otras sustancias absorbentes, utilizadas en la limpieza de ambientes. Aunque parezca increíble, todas las quejas recibidas por Beaver a lo largo del tiempo lo ayudaron a crecer. La mayoría de las quejas se referían a que el relleno se convertía en “pasta” cuando era expuesta a ácidos y solventes. Esto era lógico. Si los clientes hubieran leído las etiquetas, hubieran notado que el producto no limpiaba ácidos. Pero estas sugerencias impulsaron a Beaver a lanzar dos productos nuevos, “bolsas para sustancias peligrosas” y “bolsas espumaderas absorbentes de sustancias grasas”. Los clientes no son personas quisquillosas. Una encuesta del Programa de Investigación de la Asistencia Técnica reveló que un 65% a 90% nunca se quejan. Lo que no significa que estén satisfechos. Muy por el contrario, cuando el servicio no es bueno se van silenciosamente a manos de la competencia. Piense que un cliente medianamente disconforme no se queja… no lo busca a Ud. como Operador, ni como responsable principal de la Estación. Directamente “no vuelve más”. De modo que el único camino para salvarse es escuchar la voz del cliente cuidadosamente y asumir que es el único reaseguro para no sucumbir.
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Según Theodore Levitt, de la Universidad de Harvard, la industria como proceso de producción de bienes debe dar paso a los “procesos de satisfacción del cliente”. Cuando las acciones no generan valor a los ojos de los consumidores hay que, sencillamente, desecharlas. Este comportamiento puede emplearse si se cumplen tres requisitos básicos. 1) Definir a quiénes se desea tener como clientes (no todos son buenos) 2) Conocer a los clientes (mejor que ellos mismos) 3) Inducir a cada empleado a orientar cada acción desde las expectativas y necesidades de los clientes 3) Aprender de los mejores Los que deseen ser los mejores deben aprender de otros que han llegado antes, tomándolos como fuente de inspiración. En un momento de su existencia, la legendaria fábrica de motocicletas Harley Davidson sufrió un revés: sus ventas bajaron bastante. No era casual, ya que Honda se había apoderado del 44% del mercado, lanzando máquinas más baratas y confiables. Antes que “maldecir al cielo”, los directivos de la Harley decidieron “tomar el toro por las astas” y llegarse hasta la planta de Honda para comprobar “in situ” cuál era el secreto de su éxito. No encontraron ni tecnología sofisticada, ni plantillas de personal sobredimensionadas. Honda contaba con un staff de 30 personas y 470 trabajadores en producción, pero todos satisfechos y contentos de trabajar y servir para la empresa y sus clientes. Esa era la clave. Después de esta visita, Harley identificó muchos problemas y se recuperó: uno de ellos estaba relacionado con el control de inventario. Adoptaron uno similar al que aplicaba Honda, con una producción en pequeños lotes y entregas “justo a tiempo” (just in time), con el que ahorraron millones de dólares. Este ejemplo es similar al que pueden encontrar en las acciones citadas en el Manual de Autodesarrollo respecto de acciones de Benchmarking o de Posicionamiento Competitivo. 4) Defender al cliente por sobre todo No basta con difundirlo, hay que concretarlo. La decisión de servir al cliente debe estar inserta en cada acción y cada hecho, sin dejar lugar a dudas. Si se planifica una actividad, por ejemplo, es necesario que todos estén al tanto para no generar una mala imagen. Relata el autor que un prestigioso hotel de Chicago preparaba un recital para los clientes, anunciándolo por los altoparlantes. Sin embargo, el personal de recepción no había sido informado y poco podía hacer ante la requisitoria de los huéspedes. Contradicciones como éstas son destructivas y absurdas. Además de definir metas poniendo por encima de todo la satisfacción al cliente, es importante incorporar gente que simpatice con ellos. Indudablemente existen personas que podrán recibir todo el entrenamiento y la capacitación del mundo, pero si les falta cordialidad y simpatía en el trato, poco podrán hacer para atraer a los compradores. Imagine tres situaciones del ciclo de servicio:
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1. El playero “recita” el ciclo de servicio en voz baja, con desinterés, y mirando para cualquier lado… como “cumpliendo” porque “no le queda otra”. 2. El playero lee (sí, entendió bien: lee) cada una de las reglas tratando de cumplir con el ciclo (aunque con poca memoria). 3. El playero le pregunta a otro playero: “-Che!, ¿qué venía después de „saludar cordialmente al cliente‟?” El personal encargado de la selección comprenderá que los títulos o experiencia laboral importan tanto como la buena predisposición para escuchar las demandas del público. Por otro lado, las empresas tratarán a su propio personal como si fuera un cliente interno. Hacerle saber lo importante que es para la organización y lo indispensable que resulta para cumplir con los objetivos conjuntos que se han trazado. 5) Derribar los obstáculos que impiden ver Los ejecutivos viven encerrados en sus oficinas. Planean, discuten, desarrollan estrategias tácticas y políticas, pero pocas veces saben lo que les pasa a los clientes, tantos los internos como los externos. Una encuesta realizada por investigadores japoneses reveló que los directivos de más alto nivel sólo conocían el 4% de los problemas, mientras que el personal de base el 100%. Las empresas que logran ver más allá de esas barreras son las que consiguen servir con eficacia y de un modo previsible a sus clientes. Es importante establecer qué problemas deben enfrentarse para poder resolverlos, pero mucho más importante es implantar buenos sistemas de comunicación internos y externos, que permitan conocer las opiniones tanto del personal de contacto con el público como las del público mismo. Sistemas como buzón de sugerencias, reuniones periódicas, oficinas de puertas abiertas, son algunas de las opciones a utilizarse. Cada empresa encontrará la que mejor se adapte a sus posibilidades. Otro de los obstáculos que impide llegar al consumidor en tiempo y forma es la sobrecarga de trabajo a que se ven sometidos los trabajadores a diario. Estructuras administrativas burocráticas, pesadas, órdenes confusas o contradictorias, hacen que los empleados pierdan tiempo y distraigan su atención de quienes deberían recibir la mayor parte de sus esfuerzos: la gente. En cuanto a los métodos productivos, cuando los procesos son largos e intrincados o permiten la fabricación de piezas defectuosas, será conveniente reemplazarlos por otros más reducidos que se adecuen a la entrega por tandas o sobre pedidos para evitar despilfarros inútiles o costos ocultos. Un método aconsejable para entender estas falencias y subsanarlas es establecer una comunicación fluida con empleados, proveedores y distribuidores. Ellos son quienes, en el trato cotidiano con los clientes, pueden identificar mejor que nadie las falencias y el modo de eliminarlas.
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Escuchar y aplicar sugerencias es la llave para sacar a las empresas de una ruina segura. Ford incorporó 700 cambios sobre las sugerencias de sus empleados de base logrando impactantes mejoras en materia de calidad, y el ahorro de 300.000 a 700.000 dólares. Boeing alcanzó un lugar de privilegio entre las compañías aéreas conectando a sus representantes en las distintas regiones, quienes transmitían información directamente de sus pasajeros. Pese a que las recomendaciones puntualizadas indican que es ineludible comprender que el cliente siempre está primero, es importante destacar la diferencia entre escuchar su voz y la de proveedores o empleados. Estos últimos están al tanto de la dinámica empresaria. El cliente ve el proceso desde afuera y podría sugerir o solicitar cambios casi imposibles de realizar. Esta dificultad no obsta a perseguir el fin supremo que resalta este libro, esto es, respetar sus intereses perdiendo el miedo a comunicar problemas y fijando sus prioridades como metas ineludibles. Piense que, por otra parte, al cliente no le importa que Ud. mejore el proceso ni su rentabilidad ni su negocio… sino que lo atienda mejor. 6) La importancia de saber medir Desde la década pasada, las empresas han entendido la vital importancia de las mediciones de resultados tomando en cuenta el punto de vista del cliente para poder seguir manteniéndose en el mercado. Lamentablemente la mayoría de las empresas no las utilizan de este modo y se concentran en las relaciones públicas, legales, reglamentarias y publicitarias. Para colmo de males, este trabajo a veces se asigna a personal externo no comprometido profesionalmente con dicho trabajo, lo que origina distorsiones de los datos suministrados intentando reflejar una realidad que agradaría escuchar a los mandos elevados de la empresa. Así planteadas las cosas, es imposible que la alta gerencia sepa qué elementos hay que cambiar para favorecer a su clientela. Los clásicos estudios de mercado que se encargan a consultoras especializadas en marketing apuntan a pocos aspectos del producto o servicio. Se supone que si se los mejora se incrementarán las ventas, pero los resultados de las encuestas se comunican a unos pocos profesionales de la empresa, marginando a la mayoría y especialmente al personal de base en contacto con el público. Recuerde que dicho nivel conoce el 100% de los problemas que se originan. Para que este tipo de investigaciones resulten efectivas es importante que desde el comienzo se involucre a toda la organización, impulsando un perfeccionamiento de las necesidades del cliente. 7) De la manifestación a la acción Una investigación de la consultora Forum reveló que las empresas que realizan auténticos progresos son aquellas dirigidas por personas que asignan una prioridad permanente a sus clientes. “Convertirse en la voz del cliente” puede insumir algo más de tiempo para quienes lideren una organización, pero los resultados serán asombrosos. Si la empresa se compromete con la gente, ellos responderán del mismo modo demostrando su fe, confianza y lealtad hacia quienes los apoyan.
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Todas estas indicaciones y recomendaciones de Whiteley son aplicables a cualquier empresa. Sí, cualquier empresa… también la suya. No implica grandes inversiones de capital, ni pensar que sólo puede funcionar en grandes organizaciones. Por el contrario, es en las empresas pequeñas y medianas donde quizás sea más fácil ponerlas en práctica, ya que el cliente es una realidad más cercana, una fuente de información de fácil acceso.
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