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Cercare e trattenere talenti

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									             DIALOGHI D’IMPRESA
           a cura di Roberto Lorusso




    DIALOGHI
    D’IMPRESA
      A CURA DI ROBERTO LORUSSO


  TERZO INCONTRO SUL TEMA
CERCARE E TRATTENERE TALENTI




           www.robertolorusso.it
                                   DIALOGHI D’IMPRESA
                                 a cura di Roberto Lorusso



                        Cercare e trattenere i talenti in azienda


Nelle nostre imprese, desideriamo realmente avere dei talenti?
Vogliamo che ci siano persone con abilità e competenze di alto livello che ci aiutino
nel duro compito di governare la nostra impresa?
La realtà che purtroppo conosco è un tantino diversa. Capita molto spesso incontrare
colleghi che in realtà si circondano di gente mediocre.


E perché accade questo? Diremmo che è assurdo, eppure:


   − Il desiderio di sentirsi dire “tu sei l’unico” ci fa impazzire.
   − Il potere. Vogliamo avere l’ultima parola, non desideriamo che alcuno ci
      contraddica.
   − Non siamo capaci di dare fiducia. Pensiamo che altre persone, magari giovani e
      con poca esperienza, non siano in grado di capire e affrontare i problemi
      complessi e meno complessi.
   − Ci facciamo venire attacchi di superbia. Vogliamo assolutamente essere i più
      bravi, i primi della classe e sapere che altre persone di talento potrebbero
      metterci in cattiva luce agli occhi degli altri, non lo riusciamo ad accettare.
   − Non siamo disponibili a sostenere un costo più alto. I talenti, generalmente,
      sono persone che vogliono essere pagate di più e riteniamo che con costi
      inferiori e un po’ di nostri consigli riusciamo ad ottenere lo stesso risultato.


Quante contraddizioni in tutto ciò. Vero?




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E' chiaro che guidare la propria azienda con questo approccio, non consentirà mai di
percepire i vantaggi di circondarsi di talenti. Di conseguenza, non ci saremo mai
preoccupati di predisporre un processo e un ambiente idoneo nel quale attrarre i
talenti e metterli a loro agio per lavorare meglio.


Ma allora, quali sono i vantaggi di attrarre e trattenere i talenti nelle nostre aziende?


In generale, possiamo affermare che i talenti, sono persone in grado di aiutarci a
perseguire risultati eccellenti.


Nello specifico, i vantaggi si concretizzano nel grado di innovazione che l'azienda può
raggiungere in tempi relativamente brevi. La freschezza e lo spessore delle idee di un
talento, volte alla ricerca di soluzioni nuove, producono nuovi prodotti e nuovi brevetti.
La rapidità con cui gestiscono l'innovazione crea un vantaggio temporale rispetto ai
competitor.
L'innovazione non riguarda solo i prodotti, ma anche i processi organizzativi. I talenti,
grazie alle loro elevate competenze, sono in grado di razionalizzare i processi e le fasi
di lavorazione di un prodotto/servizio.
Il tesoro di un talento è la grande quantità di idee. In un'impresa dove sono presenti
più talenti, l'imprenditore potrà avvalersi della diversità delle loro idee per avere una
vision e una mission più completa e obiettiva. In questo modo, si potranno elaborare e

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mettere in campo strategie più efficaci di posizionamento sul mercato.




Viste queste premesse, sembra che non sia affatto un cattivo investimento quello di
attrarre e trattenere talenti in azienda, soprattutto se consideriamo che le strategie,
oggi, sono sempre più trasparenti ed una grande mole di informazioni e strumenti di
apprendimento ci rende quasi tutti uguali al nastro di partenza della competitività.
Anche se si possiede una strategia “intelligente”, gli altri possono semplicemente
copiare. Avranno un ritardo temporale, ma chi ci dice che nel copiare non facciano
meglio?


Per cui, ciò che fa la differenza sono come sempre le persone, quelle con le idee
migliori e la nostra capacità di trasformare, subito, queste idee, in prodotti pronti per il
mercato.


Come facciamo a riconoscere un talento? Proviamo a tracciarne un identikit.


I talenti sono persone che hanno l’attitudine ad agire in autonomia, sono molto
dinamici e prendono facilmente iniziativa. Per questo, hanno bisogno di lavorare con
ampi margini di indipendenza.
Si appassionano profondamente all'attività lavorativa e perseguono i propri obiettivi
con   determinazione.    Ne     consegue,    un   impegno     profuso    interamente    per
l'organizzazione.
Sono sempre alla ricerca di nuovi stimoli e della possibilità di acquisire e implementare

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competenze. Non si tirano mai indietro di fronte ad obiettivi difficili da raggiungere,
ponendosi spesso loro stessi sfide da vincere a tutti i costi.
Importante è la loro componente creativa, che si configura come la capacità di unire
elementi esistenti con connessioni nuove ed utili.




E' opportuno distinguere ora due concetti che spesso sono per noi poco chiari. E
precisamente parlo di “prestazione” e di “potenziale”.
La prestazione è la performance lavorativa espressa in un dato momento. In altre
parole, la quantità e la qualità del lavoro nel presente.
Il potenziale, invece, si configura come capacità del talento (o di un lavoratore in
generale) che deve essere coltivata per essere utilizzata. In altre parole, la quantità e la
qualità del lavoro che la persona potrebbe esprimere, per effetto delle sue doti.


I talenti sono riconosciuti come tali per il loro elevato potenziale, anche se parecchie
volte i contesti organizzativi possono soffocarlo e non permetterne lo sviluppo. Anche
perché molto spesso si è esigenti nel breve, e non disponendo di una visione a lungo
termine si ha la pretesa che il potenziale venga espresso subito in termini di prestazioni
correnti.


Le persone di talento si esprimono in modi differenti.
A grandi linee, possiamo distinguere i talenti       tecnici, esperti in determinati settori
produttivi che aiutano a migliorare un prodotto/servizio e i talenti di processo, esperti
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nel razionalizzare il funzionamento dell'impresa stessa.
Categoria a sé, che sta crescendo e acquisendo un'importanza cruciale per le imprese,
sono i creativi con la loro capacità, di coniugare l’astratto con il concreto e che spesso
costituiscono la forza propulsiva verso il cambiamento.


Dal quadro delineato, è facile intuire che i talenti sono vere e proprie risorse “critiche”
per la nostra azienda (cosi come pensiamo al capitale finanziario, o ad un macchinario
speciale) e come tali vanno “gestiti” nonché valorizzate attraverso diversi strumenti, ma
soprattutto attraverso un processo strategico in grado di attrarli e trattenerli.




Questo infatti è la prima caratteristica che deve possedere una azienda che valorizza i
talenti.
Effettuare una vera e propria Pianificazione della crescita. È necessario avere obiettivi di
crescita per ciascun talento con una strategia a lungo termine, lasso temporale
necessario per incubare “covare” le potenzialità dei talenti e misurarne i risultati.
La seconda caratteristica è la Soddisfazione.
L’azienda deve essere attenta alla soddisfazione dei propri dipendenti e far sì che
ciascuno ottenga le opportune possibilità di sviluppo. I talenti, in tal modo, saranno
meno propensi a lasciare l'impresa, in vista di condizioni migliori.
Strumento utile possono divenire i forum aziendali dedicati alla trattazione delle
principali sfide aziendali, dove ciascuno è chiamato ad esprimere le proprie idee ed
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opinioni in merito ed eventualmente proporsi per nuovi incarichi. Il management avrà
così, non solo un luogo dove cogliere idee innovative, ma anche una linea diretta per
monitorare il coinvolgimento delle persone più brillanti in azienda.


La Fiducia è la terza caratteristica. Ed è anche un presupposto indispensabile.
L'imprenditore e il top management devono mettere in prima linea i talenti perché
sono proprio le esperienze più difficili e impegnative che permettono loro di crescere e
acquisire maggior sicurezza.
Gli sbagli sono, dunque, contemplati e vanno gestite esclusivamente come opportunità.
Il fallimento è un momento in cui fermarsi a riflettere sugli aspetti da migliorare e sulle
azioni da mettere in campo.
La mancanza di sbagli, al contrario, deve essere un campanello d'allarme per l'impresa,
perché vuol dire che i talenti non si stanno ponendo obiettivi ambiziosi.


Non possiamo dimenticare la Condivisione. Questa è la quarta caratteristica.         Con i
talenti dobbiamo (non è solo utile) parlare con loro delle strategie future che l'azienda
intende perseguire e raccoglierne i preziosi contributi. Ci sono diversi modi per
realizzare la condivisione: aggiornamenti via mail, che illustrano i cambiamenti di
performance e di strategia, riunioni trimestrali con l'alta dirigenza oppure un portale
online in cui viene presentata la strategia aziendale e in cui è possibile trovare dati
importanti.


In ultimo ma non certo il meno importante, anzi, al contrario lo giudico
importantissimo, dobbiamo parlare di Ambiente lavorativo gradevole. Dove il benessere
è di casa. In particolar modo per i creativi, è necessario creare un ambiente di lavoro
dove ci si senta come a casa propria, o addirittura, nel quale ci sia il desiderio di
rimanerci. Questo perchè esiste una forte connessione tra quanto mi piace il lavoro e
quanto bene lo faccio quanto impegno ci metto.


Volendo trasformare queste caratteristiche in un vero e proprio processo possiamo
descriverlo così:


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      •   Per cercare


                 1. Pianificazione
                 2. Definizione di competenze, ruoli e tempi
                 3. Sviluppo delle fonti/relazioni per l’approvvigionamento
                 4. Colloquio
                 5. Contratto




      •   Per trattenere


                 1. Integrazione
                 2. Coinvolgimento
                 3. Verifica del rapporto potenziale/prestazione
                 4. Delegare ruoli importanti
                 5. Trasformarli in tutor di talenti




Pianificazione


Le organizzazioni dovrebbero condurre una revisione delle qualifiche di alto livello,

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almeno ogni 2-3 anni e, conseguentemente, sviluppare un piano delle assunzioni.
Per raggiungere gli obiettivi del piano strategico, è necessario calcolare quante persone
di talento mi serviranno e quali sono i ruoli che dovranno ricoprire. E' importante
definire (a grandi linee) i diversi passaggi che porteranno la risorsa talento a svolgere
un determinato ruolo.
Per delineare la struttura organizzativa con la loro integrazione, si può immaginare lo
scenario futuro dell'azienda con una scadenza temporale medio-lunga (almeno tre
anni).
Sarebbe opportuno in questa fase di pianificazione dotarsi di software di gestione per
le risorse umane che contenga le informazioni sui dipendenti attuali, da implementare
con quelle sugli scenari possibili.
In tal modo, si riducono anche i costi che le aziende sostengono per il reclutamento.


Definizione di competenze


Per evitare di assumere un talento in base a dei giudizi o impressioni personali e quindi
poco obiettive, bisogna definire le particolari competenze richieste dall'incarico, quindi
ricercare e giudicare i candidati di conseguenza.
Le competenze vanno definite in base a:
   − Incarico: Quali capacità specifiche richiederà questo incarico nei prossimi anni?
         Ci si concentrerà più sulla crescita o sulla preparazione di un cambiamento?
         Servirà qualcuno con una mentalità più da imprenditore, manager, da leader o
         da creativo? Quali sono gli incarichi a cui passerà in seguito e quali capacità
         saranno richieste per queste posizioni?
   − Team: in che modo il candidato gestirà le opposizioni e le dinamiche politiche
         all'interno di un team? Ha le capacità per dirigere eventualmente un team? In
         questo caso, avrà bisogno di assumere altre persone?
   − Azienda: Il candidato si integrerà bene con la cultura organizzativa? Avrà la
         possibilità di crescere con le risorse che l'organizzazione può offrire? Se proviene
         da un ambiente più ricco di risorse, è possibile offrire un supporto equivalente o
         è possibile aiutare il candidato ad adattarsi alla minore disponibilità di risorse?


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Sviluppo delle fonti/relazioni per l’approvvigionamento


Più grande è la rete gettata, più possibilità ci saranno di pescare la persona giusta per
l'incarico. Il bacino dei talenti che andiamo a selezionare deve comprendere oltre a
candidati esterni all'impresa, anche candidati al suo interno. Ad esempio, un
dipendente che non è legato alla tradizione e all'ideologia dell'azienda e dunque
potrebbe avere una visione più obiettiva dell'organizzazione. Un buon aspirante al
posto potrebbe venire da un ramo internazionale dell'azienda.
Un'altra categoria di candidati da includere è quella degli ex dipendenti, clienti,
fornitori o consulenti dell'azienda o qualcuno che abbia lavorato a contatto con un
'interno fidato'.
Anziché perdere tempo a chiamare troppi candidati irrilevanti, sarebbe più utile parlare
con chi, con buone probabilità, saprà indicarvi individui qualitativamente adatti.
Un ottimo canale di reclutamento, oggi, sono i social network. Sarebbe utile,
predisporre in azienda una figura apposita alla gestione dei social network.
Promuovere la propria immagine in questi spazi sulla rete, può generare delle
candidature spontanee, utili ad intercettare talenti altrimenti non raggiungibili.


Colloquio - intervista


In questa fase, è importante saper scegliere, con appositi colloqui, le persone giuste
per i ruoli predefiniti. Se abbiamo fatto bene il nostro lavoro nel definire le
competenze necessarie, il tutto si semplifica notevolmente. L'operazione da effettuare è
quella di matching tra il profilo dei candidati e quello ideale delineato, verificando,
infine, quello più rispondente a quest'ultimo.
Tuttavia, sono da tenere presenti alcuni accorgimenti:
       •   numero giusto di selezionatori. Se ne prendiamo troppi, il rischio è che nei
           diversi passaggi da un selezionatore ad un altro, perdiamo qualche talento
           per strada. Se sono troppo pochi, si avrà un oggettività minore nella
           valutazione
       •   indipendenza dei selezionatori. Evitare che durante i colloqui si influenzino
           tra loro. Il confronto, invece, deve avvenire nella fase successiva.
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      •     confort. Mettere a proprio agio il talento da un punto di vista fisico e
            psicologico, in modo che possa esprimere al meglio le sue referenze e
            competenze


Contratto


Stabilire un contratto coerente con le caratteristiche del talento. E' importante
strutturare la retribuzione, non solo considerando lo sforzo immediato, ma con un
occhio anche alla performance sostenibile (potenziale).
Per concludere l'accordo, non contano solo la retribuzione, ma anche dimostrare ai
candidati che l'organizzazione che tiene al loro successo. Nessuna persona capace di
elevate prestazioni accetterebbe un nuovo posto di lavoro per poi vedersi retrocedere
o ridimensionare.
Una dimostrazione di impegno in prima persona da parte dell'amministratore delegato
è essenziale. Concedendosi il tempo di condividere la propria passione per l'azienda
con il candidato, esprimendo un sincero interesse nel progetto e nella persona e
comprendendo le preoccupazioni del candidato e le sue motivazioni, certamente
invierà un potente messaggio di quanto la società tenga a lui.
Una presentazione realistica, sia delle opportunità che delle sfide di una posizione,
crea: tassi di accettazione maggiori, più alta soddisfazione dopo l'assunzione, minore
turnover.
I candidati preferiscono decidere da soli se saranno in grado di gestire le sfide che
potrebbero trovarsi davanti.
I manager dovrebbero, inoltre, differenziare con chiarezza le opportunità nella loro
azienda rispetto a quelle della concorrenza.
Il contratto deve essere un abito tagliato su misura per il talento, in modo che possa
adattarsi meglio alle sue esigenze.




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Integrazione


E' stato dimostrato che le organizzazioni che integrano sistematicamente i nuovi
dipendenti, godono di un turnover più basso e i neoassunti riferiscono maggiore
impegno e soddisfazione nel lavoro. Le aziende che ottengono i migliori risultati, si
muovono rapidamente su diversi fronti, per aiutare i nuovi arrivati ad orientarsi tra le
funzioni e le varie parti dell'organizzazione
Idealmente sarebbe preferibile assegnare un tutore ad ogni nuovo talento. Un veterano
della cultura aziendale può fungere da prezioso confronto con la realtà, fino a che il
nuovo arrivato si sia completamente integrato all'interno della organizzazione.
Il ruolo del tutore dovrebbe essere costante e non inteso come un amico temporaneo,
che faccia sentire a casa il nuovo arrivato.
Le organizzazioni dovrebbero imporre un incontro formale, almeno trimestrale, tra i
nuovi talenti e i loro tutori, coinvolgendo l'imprenditore (o l’amministratore) e il
responsabile delle risorse umane. Questo per il primo anno circa, indipendentemente
da come vada la loro performance. In questa fase, è importante porsi quattro domande
fondamentali: Il neoassunto riceve un supporto adeguato? Sta sviluppando i giusti
rapporti all'interno dell'organizzazione? Ha compreso il modello di business? Ci sono
prove che attestino un progresso?




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Coinvolgimento


Dopo la fase di integrazione e assorbimento della cultura aziendale, è opportuno
prevedere un confronto con i talenti circa le strategie aziendali. Questa condivisione
(come abbiamo visto) può generare quella visione strategica allargata, che permette
all'azienda di crescere.
Esistono varie modalità di condivisione. Ne citiamo alcune:
       •   riunioni trimestrali;
       •   mailing list aziendali che permettano un feedback da parte dei talenti;
       •   sito/forum aziendale, dove poter trovare dati utili circa le strategie aziendali;
Inoltra, la condivisione della mission e della vision con i talenti permette al talento di
sviluppare un forte senso di appartenenza, che si rivelerà utile, se non indispensabile,
nei momenti di difficoltà dell'organizzazione.


Verifica del rapporto potenziale/prestazione (misurazione della performance)


Necessaria, per la crescita dei talenti, è la verifica costante del potenziale espresso. In
altre parole, bisogna valutare nel tempo, la quantità di potenziale che si evolve in
prestazioni utili all'azienda. La verifica deve essere effettuata rispetto agli obiettivi
aziendali, per comprendere in quale misura e in         che modo il talento influisce sulla
strategia globale.
Un buon punto di partenza può essere l'analisi dei punti di forza e debolezza del
talento. Alcune domande che guidano all'analisi sono:
Quali competenze ha acquisito il talento dal momento dell'assunzione?
Quali risultati ha raggiunto? E quali no?
Quali competenze dovrà sviluppare per raggiungere questi ultimi risultati?
Che livello (qualitativo e quantitativo) di prestazioni mi aspetto in futuro da lui?
Una volta trovata risposta a queste domande, insieme al proprio tutor, il talento dovrà
porsi degli obiettivi a lungo termine (dimensioni caratteriali in cui vuole crescere) e
obiettivi a medio e breve termine, con una scadenza temporale ben definita. Questi
ultimi dovranno essere concreti e verificabili e rappresentano i gradini per gli obiettivi a
lungo termine.
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Delegare ruoli importanti


Per molti talenti l’assenza di delega è un fatto che riduce la motivazione per altri riduce
la responsabilità. Delegare compiti rilevanti ai talenti è un fatto opportuno per non
lasciare alibi ai loro eventuali minori risultati.


Trasformarli in tutor di talenti


A loro volta, i talenti devono essere capaci di scoprire nuovi talenti (specialmente
all’interno dell’organizzazione)    e divenirne i tutor. In questo nuovo ruolo sapranno
certo far bene e meglio nell’affiancare e supportare i nuovi “arrivati”, avendo vissuto –
loro per primi - tutte le fasi del percorso nell'organizzazione. Trattasi di un circolo
virtuoso che servirà all'azienda per essere una vera organizzazione che apprende
sempre spinta all’innovazione ed al cambiamento.


Per concludere, vi invito a non dimenticare che i talenti migliori di un'azienda possono
avere sull'organizzazione effetti sia positivi che negativi. E questo accade quando non
vengono identificati, sollecitati e ricompensati, e quindi le loro performance individuali
danneggiano la performance complessiva dell’azienda. Il loro scarso impegno, o un
eventuale sbandamento, possono avere effetti ancora peggiori. Le iniziative di gestione
dei talenti, pertanto, devono stimolare e coltivare le “stelle nascenti” e non tanto
stimolare i risultati del presente. Sono queste le persone che possono produrre il
cambiamento e l'innovazione necessaria per crescere. Il futuro delle nostre aziende è
sempre più nelle loro mani.




Domanda: I talenti vanno valutati solo per le loro competenze tecniche?


Assolutamente no. Il talento non è solo un insieme di competenze capaci di produrre
un risultato eccellente. Il talento è in primo luogo una persona che come le altre
(meno talentuose) è portatore di valori, sentimenti, emozioni e bisogni spirituali.
Stiamo perdendo il gusto di scoprire le persone. La tendenza odierna è quella di
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elogiare il gran lavoratore, il genio creativo e dimenticarsi della ricchezza di
trascendenza che c’è dentro di noi.
Quando un'impresa decide di investire in queste risorse “critiche” deve valutarne anche
e soprattutto l'aspetto umano. Infatti le caratteristiche personali, meglio conosciute
come virtù umane, quali l'umiltà, la lealtà e la sobrietà, il rispetto reciproco, e cosi via,
fanno parte delle qualità da valutare soprattutto in un talento. La loro assenza, a mio
parere, mi porterebbe a non scegliere quella persona.




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