Les syndicats le dos au mur 1

							                                   Les syndicats :le dos au mur1




      L’ONF sortait en 1996 un excellent documentaire, L’usine2, malheureusement

peu connu, qui présente, dans le cadre de la mondialisation, les modifications

apportées à l’organisation du travail dans l’usine St-Maurice de Shawinigan,

producteur de câbles électriques pour Alcan.

      Cette usine fait partie d’un réseau de six, dont quatre sont localisées aux États-

Unis. Ce réseau est dirigé par le siège social d’Alcan-câble situé à Atlanta, en

Georgie. À St-Maurice, plusieurs informaticiens travaillaient sur des PC personnels à

la programmation de la production : ces programmateurs sont mis à pied avec

l’arrivée d’un méga-ordinateur par lequel le siège social dirige et planifie la

production de l’usine, en l’intégrant à la production des autres usines, comme si elles

ne formaient plus qu’une seule manufacture.

      Chaque usine est mise en concurrence avec les autres : laquelle produit le plus

de câbles électriques et de meilleure qualité à moindre coût? L’usine de St-Maurice

est confrontée à celle de Bay St-Louis, au Mississipi, État dont le code du travail

permet à l’employeur de débaucher à volonté un employé. Il n’y a pas de syndicat

dans cette usine. Le PDG, un Québécois d’origine, peut communiquer directement

avec les employés, sans cet intermédiaire encombrant. Le partenariat est le mode de

gestion de l’entreprise. Les travailleurs assument les responsabilités exercées


1
  Paru dans Québec en mouvement, sous la direction de Francis Dupuis-Déri, Lux éd., 2008. Une version de
ce texte a été publiée sous le titre de « Syndicats : le choc de la mondialisation » dans Relations, no 724,
avril/mai 2008.
2
  Michel Murray à la réalisation, assisté par Richard D. Lavoie.


                                                                                                          1
auparavant par les contremaîtres, planifient le travail en équipe et entre les équipes,

même si leur travail demeure toujours sous contrôle d’en haut : les ordinateurs

enregistrent tout. Les travailleurs sont appelés à se dévouer pour l’usine, comme si

elle était leur usine. Chaque équipe y pénètre 10 minutes plus tôt que prévues, afin de

faire le suivi avec l’équipe précédente. Ce temps n’est évidemment pas rémunéré. On

y travaille sur un horaire de sept jours, souvent douze heures par jour ou par nuit,

jouissant de fins de semaine prolongées, tandis, qu’à Montréal, la semaine de travail

est sur cinq jours, l’employeur devant payer temps double les fins de semaine. Les

travailleurs de cette nouvelle usine sont contents : leur salaire et leurs conditions de

travail se compareraient avantageusement à ce qui prévaut dans cet État du Deep

South.

     Le syndicat des travailleurs de St-Maurice (CSN), très combatif dans les années

soixante et dix, jouissait de la meilleure convention collective dans le secteur.

Craignant la perte d’emplois, voire la fermeture de l’usine, le syndicat accepte

d’entrer dans une démarche de partenariat en vue d’accroître la productivité. Le

syndicat, de revendicateur, devient co-gestionnaire. Le langage change : les

revendications font place au dialogue, à la compréhension des contraintes du marché,

à la responsabilisation des travailleurs, à la négociation permanente. Au nom de la

préservation de l’emploi, la défense du salaire et des conditions de travail est

subordonnée au just in time, à la qualité totale, bref à la croissance du profit.

     Malgré toutes ces concessions, les travailleurs de St-Maurice ont dû accepter, en

novembre dernier, une nouvelle convention collective qui impose, comme à Bay St-

Louis, des horaires de 12 heures. De plus, la vigueur du dollar canadien et le




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ralentissement de la construction résidentiel expliqueraient, selon l’employeur, la

réduction à une centaine d’employés des quelque 170 qui y oeuvraient encore

l’automne dernier.



L’identification à l’entreprise



      Après la Confédération des syndicats démocratiques (CSD) qui préconisa le

partenariat dès les années soixante et dix3, la Confédération des syndicats nationaux

(CSN), sous le leadership des nationalistes Gérald Larose et Gilbert Paquette, s’y

précipite au début des années quatre-vingt-dix. Il faut prendre l’offensive, dit-on,

alors qu’il s’agissait, au nom de la sauvegarde de l’emploi, d’assumer les contraintes

de l’entreprise, de collaborer avec le patronat afin d’augmenter la productivité,

d’adhérer en fait à une nouvelle politique patronale en terme d’organisation du

travail.

      Cette politique est suivie par plusieurs des syndicats affiliés à la Fédération des

travailleurs du Québec (FTQ) par nécessité et, parfois, par conviction4. Ainsi,

l’Association internationale des machinistes et des travailleurs de l’aéronautique

(AIMTA) entretient, à Placid Harbor, au Maryland, un centre de formation, qui

s’adresse aux employés et aux cadres, en vue de dégager un nouveau leadership.

Gérald Tremblay, ex-coordonnateur de ce syndicat au Québec, présente ainsi le



3
  Jean-Paul Hétu, alors président de la CSD, défend cette position après avoir participé à un séminaire sur la
nouvelle organisation de travail en Californie…
4
  À la FTQ, le pouvoir financier et organisationnel est exercé, contrairement à la centralisée CSN, par les
différentes « unions » jalouses de leur autonomie et de leurs prérogatives. Aussi, pour comprendre les
politiques syndicales face à l’organisation du travail ou à la mondialisation, il faut aller a-delà de l’image
projetée par la FTQ et scruter les pratiques de chacune des « unions » qu’elle regroupe.


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programme de formation : « En gros, il vise à changer les mentalités en entreprise.

Dans toutes les usines du monde, les travailleurs connaissent des dizaines de trucs

pour accélérer la production. Ils hésitent à les appliquer parce qu’ils craignent que les

patrons s’en servent pour justifier l’abolition des postes5. » Ce serait un programme

donnant-donnant : les travailleurs dévoilent leurs trucs, sont intégrés au processus

décisionnel de l’usine et reçoivent certaines garanties en terme de maintien de

l’emploi.

         Cette compréhension des contraintes de l’entreprise a été facilitée par le Fonds

de solidarité de la FTQ (FSTQ). Il recrute chaque année des centaines de syndiqués

auxquels il enseigne comment lire le bilan financier d’une entreprise, afin d’en faire

de bons vendeurs des REER du Fonds. Comment comprendre la comptabilité d’une

entreprise, sans adhérer à sa logique? Car on n’enseigne pas cette lecture, en

l’inscrivant dans les rapports sociaux. Le Fonds détient quelque part, dans ses

archives, un programme d’éducation, fait à sa demande, qui permettrait de le faire, en

dévoilant le fonctionnement du système capitaliste. Il ne le fait pas, car le Fonds

critiquerait ainsi le système dans lequel il s’intègre harmonieusement.

         Avec ou sans partenariat, les syndicats sont souvent contraints de négocier à

rabais. Ainsi les usines de Dorval, Saint-Laurent et Mirabel                          de Bombardier

Aéronautique avaient des coûts de production plus élevés que celles de Toronto et de

Belfast (Irlande du Nord) : ils ont accepté de rouvrir leurs conventions collectives et

de faire des concessions de plusieurs millions de dollars, afin d’obtenir l’éventuel

assemblage de la Cseries. Ils attendent toujours cette Cseries et ces concessions

majeures n’ont pas empêché l’entreprise, quelques mois plus tard, de transférer la
5
    Péloquin, Tristan, « Les syndicats du privé à la croisée des chemins », La Presse, 16 septembre 2005.


                                                                                                            4
production de ses harnais électriques (l’ensemble du câblage électrique de ses avions)

à sa nouvelle usine à Queretaro, au Mexique, entraînant la perte de 400 emplois au

Québec. De plus, le 23 février dernier, Pierre Beaudoin affirma que, compte tenu de

la vigueur du dollar canadien, les gouvernements canadien et québécois devaient se

montrer plus généreux que les 350 millions de dollars déjà promis et que les

travailleurs devront de nouveau faire leur part lors des prochaines négociations

collectives, sinon l’assemblage des Cseries pourrait être transféré dans un des États

américains! Les travailleurs de l’usine Olymel de Sait-Hyacinthe, pour eux aussi

sauver leurs emplois, se sont résignés à une réduction de 20% de leurs salaires et à

une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail. On pourrait multiplier les

exemples. Peu de semaines se déroulent sans qu’un syndicat au Québec ne recule

devant les demandes de l’employeur, et cela fait rarement la manchette des journaux.

     Les dirigeants syndicaux s’enorgueillissent souvent du maintien du taux de

syndicalisation au Québec, alors qu’aux États-Unis et parfois ailleurs, il s’est écroulé.

Mais cela n’est pas dû à sa politique de collaboration avec les patrons, comme

l’insinuent certains dirigeants. Cette politique à courte vue de partenariat est plus ou

moins pratiquée partout, la libéralisation du marché des investissements ayant mis en

concurrence les usines au niveau mondial. La formule Rand obligatoire et la

collaboration des appareils syndicaux avec les gouvernements péquistes ont permis

aux centrales syndicales de conserver leur force numérique et leur capacité de

mobilisation, comme ils l’ont démontré lors de l’an un du gouvernement Charest.




                                                                                            5
La chaîne invisible



         Sous ce titre, Louis Durand a publié un livre remarquable où il analyse la

nouvelle organisation du travail au sein des entreprises, à l’ère de la mondialisation6.

L’auteur sait que l’entreprise est sur-conditionnée par le pouvoir des financiers et des

actionnaires, qui exigent une grande rentabilité à court terme, et par la concurrence au

sein d’un marché où l’offre domine. Pour percer un marché encombré, chaque

entreprise est appelée à diversifier son produit, accroître sa qualité et réduire ses prix.

         Pour répondre à ces objectifs, une nouvelle organisation du travail a été mise sur

pied qui combine le juste-à-temps (just in time), le flux tendu, le travail en groupe

(team work) et les compétences :

L’innovation essentielle repose sur la généralisation du principe du juste-à-temps,

selon lequel chaque marchandise dans la firme ou entre firmes doit être livrée en

quantité et en qualité requises à un instant précis exigé par le client. Ce principe de

livraison en juste-à-temps conduit à la disparition des stocks ou des « encours »,

puisque la demande peut varier en permanence, d’où le concept de flux tendu qui

agrège livraison en juste-à-temps et absence de stocks. Lequel flux tendu, pour être

concrétisé sans rupture (un flux qui se rompt signifie la non-satisfaction du client),

exige à son tour une réorganisation du travail qui privilégie le caractère collectif du

travail, placé sous de nouvelles formes de contrôle social, à savoir le travail en

groupe. En même temps, l’engagement des salariés doit être garanti à travers un

nouveau régime de mobilisation des hommes et des femmes […] qui se systématise à

travers le modèle de la compétence.
6
    La chaîne invisible, Seuil, 2004.


                                                                                              6
     Les quatre caractéristiques essentielles du travail en groupe sont la

responsabilité collective, la polyvalence des membres, la pression du collectif sur

chaque membre et le comportement-modèle tenu par le team leader. Le flux tendu

discipline les salariés et leur collectif qui doivent se soumettre à toutes ses exigences,

sous risque de rompre le flux. Pris dans le tourbillon de celui-ci, ils doivent se

mobiliser et s’impliquer, sous peine d’être rejetés à la périphérie. L’auteur appelle

l’implication contrainte cet « esclavage volontaire » par lequel les travailleurs

acceptent d’intérioriser les exigences de l’entreprise, afin de demeurer ou de s’insérer

au cœur de son processus de travail.

     L’entreprise ne se fie plus aux qualifications de l’employé. Elle examine ses

compétences, dont les qualifications ne constituent qu’une des composantes.

L’individu aime-t-il travailler? Développera-t-il des rapports harmonieux avec ses

collègues du    team work? Sera-t-il respectueux de l’autorité? S’identifiera-t-il à

l’entreprise? Sera-t-il réticent face au syndicalisme? Souhaitera-t-il progresser dans

l’entreprise? Avec l’aide de psychologues industriels, l’entreprise s’intéresse moins

au savoir-faire de l’employé qu’à son savoir-être, c’est-à-dire à sa capacité

d’intérioriser les normes et objectifs de l’entreprise.

     L’élargissement des tâches et la polyvalence favorisent l’initiative et

l’autonomie des travailleurs, donc leur satisfaction au travail, mais cette autonomie

est fortement encadrée par des règles et des procédures précises déterminées

unilatéralement par les cadres. Évidemment, cette tension           entre autonomie et

encadrement varie selon le type de travail (le technicien de dépannage est largement




                                                                                             7
plus autonome que l’opérateur de machine) et selon le type d’industries (les industries

de processus et les entreprises de diffusion offrent plus d’autonomie aux travailleurs

que les usines de montage, les entreprises de restauration rapide et les centres

d’appel). Mais, même là où elle est la plus étendue, l’autonomie demeure strictement

sous le contrôle de la direction.

     Les enquêtes démontrent, en France comme au Québec, que les travailleurs,

réguliers ou précaires, se déclarent généralement plus satisfaits de leur travail

qu’autrefois, même s’ils reconnaissent travailler plus dur et plus intensivement

qu’hier. L’auteur explique ce paradoxe en affirmant que les exécutants réussissent à

instaurer des jeux sociaux, par lesquels ils créent des espaces d’autonomie à

l’intérieur même des règles formelles dictées par la direction. De fait, les travailleurs

préfèrent, au joug du contremaître, devenir responsables de leur travail, même s’ils

doivent travailler plus intensivement.

     Le développement du team work est concomitant avec celui du harcèlement au

travail. Mais Jean-Pierre Durand, contrairement à la plupart des auteurs qui se sont

intéressés à cette question, distingue harcèlement moral ou psychologique, qui est le

fait d’un agresseur, l’individu pervers, du stress de celui qui est incapable de remplir

les objectifs fixés par le management. Le harcèlement, au sens strict, est un

comportement qui demeure très minoritaire, tandis que le stress au travail, avec lequel

on le confond, s’est répandu avec la nouvelle organisation du travail. Car, dans le

team work, les absences répétées, les retards ou la faible performance d’un individu

accroissent le travail des pairs ou réduisent la performance du groupe. Aussi, les

pairs et le management exerceront des pressions sur le fautif pour qu’il devienne




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davantage performant. Jean-Pierre Durand reproche aux études à la mode sur le

harcèlement moral d’individualiser et de psychologiser un problème qui est de nature

sociale, qui relève de la nouvelle organisation du travail et dont est responsable

l’entreprise.

      Au nom de l’élargissement des tâches, de la polyvalence et de l’autonomie au

travail, plusieurs syndicats, en vue de préserver le maximum d’emplois, ont accepté le

team work qui rend le groupe responsable de son travail et supprime ainsi l’espace de

contestation, et donc du syndicalisme, au sein même de l’organisation du travail.

Jean-Pierre Durand s’en étonne, mais il n’explique pas quel autre choix s’offre aux

syndicats, à court terme, face aux menaces de fermeture d’usines. Il critique aussi les

syndicats qui, comme la FTQ, s’investissent dans les fonds de pension et affirme que

les syndicats, qui se hasardent « sur le terrain de la gestion capitaliste des intérêts des

salariés », brouillent leur image plus qu’ils ne servent les salariés.

      Cette nouvelle organisation du travail s’inscrit dans un marché du travail où

sévit le chômage et qui est de plus en plus fragmenté. Cette fragmentation du marché

du travail, par l’utilisation grandissante des travailleurs atypiques, n’a pas simplement

pour fonction de maintenir le flux tendu, en réduisant le temps de présence des

salariés à ce qui est strictement nécessaire pour répondre aux demandes fluctuantes

des clients, mais aussi de créer de manière permanente de la concurrence entre les

travailleurs qui sont au cœur du processus de production et ceux qui sont maintenus à

la périphérie. Cette concurrence s’exerce dans la conception, la fabrication et la

distribution des produits, et oppose tant la main-d’œuvre non qualifiée que celle très

qualifiée. Cette compétition individuelle, pour demeurer ou pénétrer au cœur du




                                                                                              9
processus de production, contribue à mobiliser les salariés sur les objectifs de

l’entreprise et est rarement entravée par des mouvements collectifs et syndicaux de

résistance.

     Les statistiques montrent que les grandes entreprises ont réduit les emplois,

tandis que les petites entreprises du secteur privé et de l’économie sociale ainsi que

les moyennes entreprises en ont créé dans les vingt dernières années. Le

développement considérable de la sous-traitance explique ce phénomène. Mais cette

création d’emplois par les PME et dans le développement des services (distribution,

services aux producteurs, services sociaux, dont l’éducation et la santé, et services à

la personne, dont la domesticité et la restauration) n’a pas comblé la destruction

massive des emplois provoquée par les restructurations (fermeture de nombreux

établissements due à des surcapacités productives; acquisitions et fusions avec

suppression des « doublons ») et par l’intensification du travail. Ce chômage massif

n’est pas contredit par les exemples de la Grande-Bretagne et des États-Unis. La

première a réduit le chômage en offrant surtout des emplois atypiques à faible

rémunération, tandis qu’un dollar sous-évalué a permis à celui-ci d’accroître ses

exportations, tout en maintenant des finances publiques très déficitaires.



Que faire?


         Les syndicats doivent cesser, si ce n’est déjà fait, de présenter la solution

patronale, le partenariat, comme une solution syndicale. Le partenariat, à la satisfaction

des travailleurs, élargit leur autonomie au travail, mais les fait travailler davantage pour

accroître la productivité. Le progrès de celle-ci permet parfois de sauver des emplois ou



                                                                                               10
d’empêcher la fermeture d’une entreprise. Mais ces décisions stratégiques, toutefois, ne

se prennent pas dans l’usine, mais au siège social d’où est habituellement absent le

syndicat. Les travailleurs sont capables de comprendre la réalité des rapports de force

entre syndicat et patronat. Leurs dirigeants doivent leur donner l’heure juste, au lieu de

présenter comme solution d’avenir ce qui constitue parfois un compromis et d’autres fois

une compromission.

         Les syndicats doivent œuvrer à combler le fossé entre travailleurs réguliers et

travailleurs précaires. Dans certains secteurs, les syndicats ont réussi à intégrer au

syndicat les travailleurs précaires, obtenu des améliorations de leurs conditions de travail

et arraché des bonifications de leurs revenus. Il faut toutefois consacrer plus d’efforts en

vue d’intégrer ces travailleurs à la vie syndicale. Dans d’autres secteurs, là où les

syndicats établis n’ont pas pris en charge les précaires, des syndicats constitués

uniquement de précaires se sont formés. Ils se développent dans l’adversité, répondent à

des besoins et peuvent favoriser un renouvellement des orientations des fédérations, des

unions et des centrales syndicales.

         Les syndicats, dont leurs centrales syndicales, doivent favoriser des alliances

avec tous les groupes et mouvements sociaux qui contestent, sur un point ou l’autre, la

logique du capital. Dans une période où ils sont sur la défensive et, souvent, au pied du

mur, ils ont besoin de leur connivence en vue d’accroître leur crédibilité. Ils doivent

accepter, sans rechigner, de mettre au service de ces larges alliances leurs ressources

financières et leur capacité de mobilisation très supérieures à celles des groupes

communautaires, sans chercher à leur imposer leur propre agenda.




                                                                                             11
          Évidemment, en vue de contrer la mondialisation néo-libérale, il faut

développer la solidarité internationale. On en est très loin encore, mais des pas vont dans

cette direction.

      Il faut signaler la fusion des deux plus grandes confédérations syndicales

internationales, la Confédération internationale des syndicats libres (CISL) et la

Confédération mondiale du travail (CMT), qui a donné naissance à l’automne 2006 à

la Confédération syndicale internationale (CSI). De la première confédération

faisaient partie le Congrès du travail du Canada (CTC), la Fédération des travailleurs

du Québec (FTQ) et la Confédération des syndicats nationaux (CSN); de la CMT,

l’ancienne confédération catholique, était membre la Centrale des syndicats

démocratiques (CSD). Le congrès de la CISL qui a voté, en décembre 2004, la

proposition de fusion, critiquait son propre fonctionnement bureaucratique, favorisait

un renforcement des liens avec les Fédérations syndicales internationales, préconisait

un retour à un syndicalisme de lutte et visait une plus grande efficacité, en appelant à

des alliances avec les organisations de la société civile qui s’opposent à la

mondialisation néo-libérale7. Évidemment, les distances sont immenses entre des

décisions de congrès et leur application au niveau des pâquerettes, et on ne sait trop

quelles répercussions auront cette fusion sur le syndicalisme pratiqué dans l’une ou

l’autre région du monde.

          Les tentatives de coordination des luttes syndicales se font souvent par

l’intermédiaire des Fédérations syndicales internationales, entre autres la Fédération

internationale des organisations de travailleurs de la métallurgie (FIOM), dont font partie

7
  Dagenais, Vincent, « Les retombées de la création d’une nouvelle organisation syndicale internationale
sur le mouvement syndical des Amériques », paru dans « Chronique des Amériques », Observatoire des
Amériques, mars 2005.


                                                                                                     12
les Métallos de la FTQ, l’Internationale de l’éducation (IE), dont sont membres la CSQ et

la Fédération nationale des enseignants et des enseignantes du Québec (FNEEQ, CSN),

l’Internationale des services publics (ISP), où œuvre le Syndicat canadien de la fonction

publique (SCFP, FTQ). Ces fédérations organisent des rencontres où les dirigeants de

syndicats de différents pays peuvent échanger de l’information sur les rapports

syndicat/patronat dans l’un ou l’autre secteur, ou face à telle ou telle multinationale. De

plus, certaines de ces Fédérations ont signé, en Europe, avec les sièges sociaux de

multinationales une trentaine d’accords-cadres définissant des principes et des normes

minimales de travail8. Ces ententes peuvent servir dans les pays où le syndicalisme est

faible, comme dans la plupart des pays du tiers-monde, mais elles sont bien en deçà de ce

que prévoient les conventions collectives dans les pays industrialisés.

      Ces rencontres internationales permettent de prendre conscience de l’écart

considérable entre la pratique du syndicalisme dans le Sud et cette pratique dans le

Nord. Beaucoup d’efforts doivent être consacrés à aider les syndicalistes des pays peu

développés. C’est la tâche à laquelle s’est voué le Centre international de solidarité

ouvrière (CISO), fondé dès 1975, qui s’est consacré à développer la solidarité

internationale entre les travailleurs d’ici et ceux du Sud. Regroupant comme membres

la FTQ, la CSQ, la CSN, le Syndicat de la fonction publique du Québec (SFPQ), la

Fédération des infirmiers et des infirmières du Québec (FIIQ) ainsi que de nombreux

syndicats locaux, fédérations, conseils centraux ou de travail, il organise des sessions

de formation, particulièrement sur la mondialisation durant les cinq dernières années,

suscite des projets de coopération entre syndicats du Nord et ceux du Sud, organise


8
  Bourque, Reynald, « Les accords internationaux : vers une négociation collective internationale », 6e
colloque Gérard-Picard, CSN, 2004.


                                                                                                    13
des stages de formation ici et là-bas… Il a joué un rôle majeur d’éveilleur de

conscience9.

      Rien n’est facile. Toutes les décisions des multinationales sont centralisées.

Leur font face des syndicats non coordonnés et qui ont peu appris à se solidariser,

négociant, usine par usine, en Amérique du Nord. La lutte menée par la United Food

& Commercial Workers (UFCW) contre Wal-Mart le démontre, même si c’est sur

une échelle réduite10.

      Chacun connaît la puissance de Wal-Mart. Plus grand employeur privé au

monde, il est surtout présent sur le territoire de l’ALENA ( plus de 3600 magasins

aux ÉUA, plus de 650 au Mexique et plus de 250 au Canada, dont près d’une

cinquantaine au Québec). En 2007, ses ventes se sont élevées à plus de 370 milliards

de dollars et ses revenues, à plus de 22 milliards avant taxes et intérêts. Sa politique

de bas prix est rendu possible par des fournisseurs qui doivent offrir des marchandises

au moindre coût possible et par des employés appelés à travailler intensivement pour

des salaires et des conditions de travail lamentables. Leurs travailleurs seraient des

partenaires, nommés « associés », auxquels on demande de s’identifier à l’entreprise,

entre autres, en participant au warm-up sheers chaque matin. Wal-Mart, comme Mc

Donald’s, est résolument antisyndical : aucun de ses magasins n’est conventionné en

Amérique du Nord.




9
   Il a publié un répertoire qui présente l’étendue des activités internationales des syndicats québécois :
Répertoire des actions internationales des syndicats québécois (2000-2005), CISO, octobre 2005, 105 p.
10
        Pour    une      meilleure    compréhension :      2     sites :    http://walmartwatch.com/     et
http://www.wakeupwallmart.com/ et 5 documentaires : This is Nowhere de Doug Hower-Davis, 2002; La
face cachée de Wall-Mart, reportage de Zone libre, diffusé par Radio-Cananda vendredi le 2 décembre
2005; The Hight Cost of Low Price réalisé par Robert Greenwald, 2005; La justice s’en vient (9 min. 50),
produit par NUPGE/UFCW, 2005; Wall Town :The Film, de Sergio Kirby, 2006.


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     Les magasins Wal-Mart se sont d’abord implantés dans des petites villes

américaines où le mouvement syndical était peu présent. Mais ils ont depuis envahi le

milieu urbain et sont entrés en compétition avec les grandes chaînes d’alimentation

généralement syndiquées par l’UFCW. Les salaires et les conditions de travail étant

misérables chez Wal-Mart, leurs concurrents syndiqués demandent aux syndicats

d’accepter de revoir à la baisse leurs conventions collectives. En 2003, 59,000

syndiqués de l’UFCW font en Californie une grève de quatre mois et demi en vue de

maintenir leurs acquis : ils devront retourner au travail en acceptant des réductions de

leur salaire et de leurs avantages sociaux.

     En décembre 2003, les présidents des différents syndicats de l’UFCW, dont

celui des Travailleurs unis de l’alimentation et du commerce (TUAC) du Québec,

décident de lancer, à l’échelle de l’Amérique du Nord, une campagne de

syndicalisation des magasins Wal-Mart.        Ils mettent sur pied un programme, le

Special Project Union Representation (SPUR), qui vise à fournir des ressources

financières aux syndicats locaux qui organiseront des campagnes de syndicalisation.

Certaines régions, dont le Code du travail est plus propice à la syndicalisation, sont

ciblées, dont le Québec, où la formule Rand est obligatoire et où une majorité de

cartes signées permet d’obtenir une accréditation.

     Au Wal-Mart de Jonquière, une faible majorité des employés rejettent au vote

secret l’accréditation en avril 2004. Quatre mois plus tard, le syndicat l’obtient, en

déposant des cartes d’adhésion représentant la majorité des employés. Au début de

2005, Wal-Mart riposte, en annonçant la fermeture de son magasin de Jonquière. La

campagne de syndicalisation des TUAC, qui se développait rondement au Québec, est




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alors entravée. Mais la lutte continue. Les TUAC ont obtenu deux accréditations pour

les employés du Wall-Mart de St-Hyacinthe (garage et magasins), une accréditation

pour les employés de garage du magasin de Gatineau et deux accréditations (garage et

magasin) pour les employés de Hull. Ces deux dernières accréditations sont contestées

juridiquement par Wall-Mart. Les trois autres syndicats sont en négociation et en

arbitrage. Les deux syndicats de St-Hyacinthe ont une entente avec l’employeur sur le

normatif. Sur les questions salariales, l’écart est énorme entre les demandes syndicales

et les offres patronales. Au Québec, en cas d’impasse dans les négociations, l’arbitre

peut imposer un règlement lors d’une première convention collective. Au moment

d’écrire ces lignes, les parties attendaient la décision de l’arbitre.



      Aux États-Unis, l’UFCW et le Service Employees International Union (SEIU) ont

lancé, au début de janvier 2005, une campagne de boycottage des super-marchés Wall-

Mart avec l’appui de groupes écologistes, altermondialistes, anti-discriminatoires, etc.

Cette campagne ne sera pas reprise au Québec, les TUAC d’ici préférant défendre le

droit à la syndicalisation, en utilisant les recours du Code du travail, dans l’espoir faire

des percées dans la forteresse anti-syndicale de cette multinationale.



      Face à la mondialisation néo-libérale, les syndicats confrontent les mêmes

difficultés que l’ensemble des mouvements alter-mondialistes : quels objectifs précis à

définir; quels sont les moyens pour les réaliser; comment les mettre en œuvre. Les

enjeux sont fondamentaux et les obstacles, énormes. Les syndicats, comme l’ensemble

des mouvements sociaux progressistes, ne peuvent se battre seuls, chacun dans leurs




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coins, isolés. Ils doivent renforcer leur coordination, refuser de n’être qu’un frein à

l’avancée du néo-libéralisme et œuvrer au développement des conditions qui

permettraient à l’ensemble du mouvement alter-mondialiste d’engranger des victoires.

     …

      Paru dans Québec en mouvements (Idées et pratiques militantes contemporaines),

sous la direction de Francis Dupuis-Déri, Lux, 2008, p. 97-110.




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