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Informe STERIA
Outsourcing en España y Europa
en el sector público y privado
La contratación de servicios de outsourcing está incre- en torno a los 2.000 millones de euros y está creciendo a
mentando cada día su popularidad tanto en Europa como un ritmo del 12 % anual, muy por encima de la media del
en España. Recientes cifras muestran que el mercado mercado de servicios de Tecnologías de la Información y
español de outsourcing representa una cifra de negocio de la Comunicación.
E STA tendencia se observa al
mismo tiempo en el sector
público y en el privado, aunque
Servicios externalizados
en España y Europa
revela que tanto el sector público
como el privado utilizan a nivel
europeo una combinación pareci-
con ciertas diferencias entre Servicio Total Público Privado da de servicios Outsourcing. Los
ambos, como por ejemplo que el tipos de servicios más populares
primero está más inclinado a Aplicaciones Back office 35% (51%) 39% (59%) 32% (44%) en toda Europa incluyen aplica-
Integración y Redes 28% (51%) 33% (53%) 22% (49%)
externalizar sus aplicaciones de ciones de back office (nóminas,
Aplicaciones Web 26% (51%) 25% (55%) 27% (47%)
back office y el segundo se focali- Soporte Desktop 29% (41%) 35% (39%) 22% (43%) facturación, etc.), integración y
za más en sus aplicaciones Web. Centros de Datos IT 23% (39%) 28% (42%) 17% (35%) redes así como aplicaciones Web.
No obstante, y, como indica un Sistemas Corporativos 19% (39%) 25% (39%) 11% (39%) Estos tres servicios fueron utili-
estudio encargado por Steria a zados por el 51% de las organiza-
través de una encuesta a casi 600 Cuadro 1. (*) Las cifras totales europeas van en cursiva entre paréntesis. ciones en toda Europa con una
empresas y entidades públicas
realizada en toda Europa por La reducción o liberación de las plantillas
Benchmark Research Ltd, las razo-
de personal IT no parece ser una razón importante
para el Outsourcing en España, a diferencia
nes a la hora de elegir un provee-
dor de servicios externos en
España son esencialmente las mis- de lo que ocurre a nivel europeo.
mas: las organizaciones están
interesadas en rápidas implemen- otro sector. Mientras que el Se da también el caso pequeña variación entre los secto-
taciones, en la mejora de sus nive- estudio confirma que real- de que, en determinadas res público y privado. La única
les de servicio y en el acceso a mente existen algunas ocasiones, mientras que se diferencia notable fue que el sec-
soporte especializado. diferencias clave, hay tam- registran muy pequeñas tor público utiliza más los provee-
bién algunas áreas con diferencias entre los sec- dores de servicios externos para
PRIORIDADES mayor similitud de lo que tores privado y público a gestionar aplicaciones de back
Parece lógico asumir que las se pudiera pensar. Pese a nivel europeo, puede office (59% de los casos en com-
instituciones públicas operen con que los sectores público y haber diferencias signifi- paración con el 44% en el sector
una serie de prioridades y objeti- privado consideran que sus cativas a nivel local. privado). Otros servicios externali-
vos diferentes a los de las empre- políticas y objetivos son en reali- También es cierto que algunas zados de forma bastante común
sas privadas. Por esta razón, tam- dad muy distintos, un análisis cui- veces las diferencias entre ambos (cerca de un 40% en cada caso)
bién puede suponerse que sus dadoso de la situación revela a sectores son mínimas, pero esas fueron Soporte Desktop, IT data
necesidades en relación al uso de menudo que se asemejan más de diferencias significativas entre centres y Sistemas corporativos de
servicios IT sean diferentes en lo imaginable y que la innovación países existen. gestión (ERP, CRM, etc) (cuadro 1).
ciertos aspectos y es entendible en un sector es probablemente En cuanto a la situación en
que algunas de las soluciones e mucho más fácil de “exportar” al SERVICIOS IT UTILIZADOS España, la proporción de servicios
innovaciones que han funcionado otro sector. El estudio encargado por Steria externalizados a proveedores es
muy bien en un sector no sean notablemente inferior en relación
necesariamente tan relevantes en Ficha técnica del estudio al conjunto de Europa. No obstan-
el otro. te, la popularidad general de los
Este informe ha sido realizado para contrastar la aproximación al
De todas formas, a la hora de diversos servicios medidos es simi-
Outsourcing por parte de los sectores público y privado a fin de estimular el
comparar los sectores público y debate sobre las enseñanzas mutuas que se pueden extraer. Para ello Steria,
lar a la del resto de Europa.
privado es importante para las que es un actor destacado en el mercado europeo de Outsourcing y ofrece Asimismo, a menudo, pero no
empresas y para las administracio- soluciones específicas desde la gestión de infraestructuras hasta el outsour- siempre, la penetración es más
nes ser cuidadosas en no exagerar cing global, encargó a Benchmark Research Ltd. la realización de este estu- alta en el sector público. Esta ten-
en demasía las diferencias para no dio, que fue elaborado mediante 563 entrevistas telefónicas en Alemania, dencia se observa en sentido con-
cerrar sus mentes y limitar sus Bélgica, Dinamarca, España, Noruega, Suecia y Reino Unido. Dichas entrevis- trario sólo en el caso de las aplica-
opciones de aprender de las inno- tas, que finalizaron el pasado mes de febrero de 2005, se realizaron a orga- ciones web donde hay, ligeramente,
nismos públicos y empresas con plantillas de más de 200 personas.
vaciones y avances logrados en el más usuarios en el sector privado.
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RAZONES PARA EL OUTSOURCING una razón importante para el out-
Históricamente, se ha hablado sourcing en España, algo diferente
de que la razón principal de la de lo que ocurre a nivel europeo.
externalización de servicios IT es El mercado español parece más
la reducción de los costes de ope- interesado que el mercado euro-
raciones IT. De cualquier forma, el peo en la necesidad de rápidas
estudio pone de manifiesto que implementaciones, criterio que se
las empresas y organismos públi- sitúa en España en tercera posi-
cos desean frecuentemente una ción cuando en Europa encontra-
gama más amplia y compleja de mos en este mismo ránking otro
beneficios que la simple reducción factor de motivación diferente
de costes tecnológicos. que es el de liberar los equipos
En primer lugar, queda claro informáticos (cuadro 3).
que el principal beneficio que se
persigue obtener mediante el uso EVALUACIÓN DEL SERVICIO
de un proveedor externo es el DEL PROVEEDOR
acceso a un soporte especializado. Pese a que existen bastantes
Este dato sobresale por encima de similitudes entre los dos sectores
otras consideraciones para ambos en cuanto a los tipos de referen-
sectores. También es una impor- cias utilizadas para la medición
tante preocupación mejorar los El outsourcing en España supera los 2.000 millones de euros. del servicio, es notable que el sec-
niveles de servicio. La liberación
de las plantillas de personal IT, así Sector público y privado coinciden en que
como su reducción, es también
los parámetros de medición más importantes son
el Índice de satisfacción del cliente, el tiempo de
significativa. Los menores costes
tecnológicos se encuentran entre
las consideraciones más relevan- respuesta y el coste total de propiedad.
tes, y es también uno de los pocos
ejemplos donde existe una genui- ambos casos, las proporciones De todos modos, el hecho de tor privado se interesa más por el
na diferencia de prioridades entre registradas varían poco cuando se liberar las plantillas de personal IT ROI que el sector público.
los sectores público y privado. De comparan los sectores privado y para otros proyectos o la reduc- En realidad, el estudio muestra
cualquier modo, está claro que no público. ción de su número no parece ser que los sectores público y privado
es el factor dominante. En gene- Beneficios esperados se comportan de forma similar
ral, el panorama muestra que las cuando se trata de los parámetros
España y Europa
prioridades de los sectores público utilizados para evaluar el rendi-
y privado son muy similares a fin Beneficio Total Público Privado miento del proveedor. La única
de cuentas (cuadro 2). diferencia sustancial es el hecho
Acceso a soporte especializ. 35% (53%) 35% (55%) 35% (51%)
En el caso de España, como de que el sector privado concede
Mejora niveles servicio IT 36% (31%) 38% (30%) 35% (31%)
ocurre para el caso de Europa en Liberar plantillas IT 11% (28%) 13% (26%) 10% (29%) más importancia al retorno de la
su conjunto, el deseo de acceder a Menores costes IT 28% (28%) 23% (24%) 33% (32%) inversión. De cualquier forma, y
un soporte especializado y mejo- Sistemas IT más fiables 21% (22%) 15% (22%) 23% (23%) pese a esto, ambos sectores coin-
rar los niveles de servicio IT desta- Implementación más rápida 40% (21%) 45% (21%) 35% (23%) ciden en que los parámetros de
can en la lista de razones por las Concentrarse en neg. básico 6% (23%) 3% (21%) 10% (24%) medición más importantes son el
que las empresas utilizarían o uti- Índice de satisfacción del cliente,
lizan proveedores externos. Y en Cuadro 3. (*) Las cifras totales europeas van en cursiva entre paréntesis. el tiempo de respuesta y el coste
total de propiedad.
Principales beneficios perseguidos en Europa La satisfacción del cliente se
refiere en este caso a la satisfac-
ción de los usuarios finales del
servicio en cuestión. En el caso del
sector privado, hace referencia a
los clientes de la empresa. En el
caso de las administraciones
públicas, atiende a los ciudadanos
que requieren hacer uso de los
servicios que se prestan.
De todos modos, al preguntar al
sector privado basándose en su
experiencia y en qué parámetros
deberían ser usados en el sector
público, se ha puesto de manifies-
to que percibe las motivaciones
del sector público como radical-
Cuadro 2. En rojo, Sector público; en azul, Sector privado. mente distintas a las suyas.
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Informe STERIA
El sector privado supone
acertadamente que el coste total Procesos clave para evaluar la actuación
de propiedad es un importante del proveedor de servicio en Europa
parámetro dentro del sector
público. Sin embargo, sobreestima
la magnitud de la importancia que
reviste el ROI (posiblemente por-
que él mismo lo considera impor-
tante). Las mayores diferencias
afloran en el grado en que subes-
timan la importancia de la satis-
facción del cliente y del tiempo de
respuesta para el sector público.
Muchos no pueden imaginar por
qué y cómo la satisfacción del
cliente y el tiempo de respuesta
representan una preocupación
para las entidades del sector
Cuadro 4. En rojo, Sector público; en azul, Sector privado.
público.
Así como el sector privado
malinterpreta las prioridades del Percepción y realidad de los parámetros
sector público, también ocurre lo
mismo en el caso contrario (cua-
utilizados por el sector público
dros 5 y 6). El sector público tien-
de a imaginar que el sector priva-
do está dominado por la necesi-
dad de demostrar el retorno de
inversión. A consecuencia de ello,
subestima el grado en el que el
sector privado está actualmente
interesado en la satisfacción del
cliente, el tiempo de respuesta y,
en un grado menor, el coste de
propiedad.
Este es un ejemplo clásico de un
área donde de hecho ambos sec-
tores adoptan una estrategia simi-
lar pero piensan que cada uno Cuadro 5. En rojo, Situación actual del sector público; en trama azul, Percepción del sector privado.
actúa de forma completamente
diferente. El sector público consi- Percepción y realidad de parámetros utilizados por el sector privado
dera que el sector privado está
dominado por la preocupación de
obtener retorno de inversión y el
sector privado estima que el
público se preocupa básicamente
del coste de propiedad. Ambos
fallan al entender las cosas así, ya
que en realidad en ambos casos
las mediciones clave de la actua-
ción de los proveedores de tecno-
logía son la satisfacción del clien-
te y el tiempo de respuesta.
Los parámetros más importan-
tes en toda Europa son la satisfac-
ción del cliente, el tiempo de res-
puesta y el coste de propiedad. La
misma situación se da en España Cuadro 6. En trama roja, Percepción del sector público; en azul, Situación actual sector privado.
tanto en el sector público como
en el privado. considerablemente más amplio parámetro de medición y, para el mente los tres parámetros princi-
Los índices de satisfacción del que en el caso de la media euro- sector privado únicamente, un pales de medición que utiliza el
cliente y el tiempo de respuesta pea. progresivo énfasis en los costes de sector público. De todas maneras,
son parámetros ampliamente uti- Algunas variaciones locales adi- transacción y en el ROI. tienden a sobreestimar la impor-
lizados en España por un 80% de cionales incluyen un creciente En términos de percepción, el tancia del coste de propiedad y a
todas las organizaciones. Esto es énfasis en el time to market como sector privado identifica correcta- desestimar la importancia del
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Los 12 Mandamientos
del Outsourcing
Recomendado por Steria. Útil para todos
Steria, en base al estudio de mercado encargado a nivel europeo Outsourcing, realiza 12 recomendaciones a la hora de contratar
a la empresa especializada Benchmark and Research Ltd, servicios de Outsourcing que resultan de extremada ayuda para
y en base a su experiencia como proveedor de servicios de identificar al proveedor, elegir la solución y medir los beneficios.
Identificando al proveedor Comprando la solución Midiendo los beneficios
1. No usar un único método para 5. Es mucho mejor aceptar un 9. Ha de establecerse un equipo de
definir la short list de los posibles menor nivel de servicio que pueda gestión del cambio para garantizar
proveedores. Siempre ha de utilizarse realmente alcanzarse que algo en particular que se actúe rápida-
una combinación de diferentes apro- incumplible que sólo genere decep- mente sobre cualquier problema que
ximaciones. ción. Hay que preguntarse si los
se genere, sobre todo, si se desea
beneficios esperados merecen los
2. Es muy beneficioso analizar el que la encuesta de satisfacción de
asociados implicados y si la propues-
tipo de organizaciones con las que el usuarios internos tenga credibilidad.
ta es realista.
posible proveedor tiene ya contratos
de outsourcing. Siempre ha de selec- 6. El pago según resultados puede 10. Una de las mejores formas de
cionarse una empresa considerada resultar muy atractivo pero hay que mantener una satisfacción constante
como partner de confianza por otra asegurarse de que las demandas son es dividiendo los proyectos en una
organización con una fuerte reputa- realistas por ambas partes. Es mejor serie de hitos alcanzables, en vez de
ción. fijar sólo una distante meta final. De
utilizarlo como parte del acuerdo que
basar el contrato entero en este prin- esta forma, se garantiza la motivación
3. Han de buscarse siempre provee-
cipio. por objetivos cumplidos.
dores de TI que ofrezcan flexibilidad
en los niveles contractuales ya que
7. Incluso durante una colaboración 11. Es necesario determinar las
las necesidades de negocio de las
organizaciones pueden evolucionar a corto plazo, los cambios son inevi- herramientas de medición desde una
en cualquier momento. La gestión e tables tanto en términos de termino- fase muy temprana a fin de estable-
implementación de los servicios han logía, procesos, como estructura cer un marco de referencia con los
de adaptarse siempre a esos requeri- organizativa. Ha de elegirse un pro-
indicadores clave que se desea
mientos particulares. veedor externo con flexibilidad para
medir en el proceso de revisiones
responder a estos cambios.
periódicas y para la gestión de la
4. Han de establecerse los
8. Las personas del equipo informá- mejora continua del servicio.
Términos y Condiciones contractua-
les, las formas de pago y las medicio- tico suelen ser muy territoriales en
nes de los niveles de servicio que se cuanto a su trabajo se refiere. Hay 12. El éxito ha de ser reconocido en
adapten a la organización y asegurar- que garantizar que el diálogo con el mismo momento en que ocurre. No
se de que las personas implicadas en ellos sea fluido y contínuo e implicar- hay que esperar a la próxima revisión
el proceso de selección entiendan les desde el principio con el provee- formal de resultados para comuni-
por qué son tan importantes. dor externo. carlo.
tiempo de respuesta y la satisfac- den ser probablemente importantes públicas toman en cuenta una niveles de servicio y de resultados,
ción del cliente; una tendencia y, en consecuencia, no están tan serie de factores cuando eligen la experiencia específica en el sec-
que refleja la actitud general en desubicados en relación a las priori- proveedores, de los cuales los más tor de actividad concreto del
Europa. En el sector público, se dades reales del sector privado. importantes son la experiencia cliente y un servicio completo,
refleja una tendencia en Europa a especializada en aplicaciones o desde la consultoría a la implan-
sobreestimar la importancia del RAZONES PARA LA ELECCIÓN tecnologías específicas, la estruc- tación y la gestión.
ROI en el sector privado. Aún así, DEL PROVEEDOR TECNOLÓGICO tura de costes y precios, el con- Pocas diferencias aparecen aquí
reconocen que otros factores pue- Las empresas e instituciones junto de objetivos realistas para entre el sector público y el
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sector privado aunque, una
vez más, parece que el ROI merece Factores de influencia muy importantes
mayor consideración en el sector o críticos en la elección del proveedor
privado. Así, incluso aunque
ambos sectores parecen pensar
que poseen diferentes prioridades
a la hora de elegir a sus proveedo-
res de servicios, en realidad sus
prioridades son muy similares
(cuadro 8).
Si nos fijamos en España, a la
hora de seleccionar proveedores
externos, queda claro que el acce-
so a aplicaciones especializadas/
experiencia tecnológica represen-
ta a nivel global un importante
factor de interés (como ocurre en
toda Europa). No obstante, el
deseo de encontrar proveedores Cuadro 8. En rojo, Sector público; en azul, Sector privado.
que efectivamente puedan
demostrar experiencia vertical España se distingue del panorama
aparece más fuertemente en el general europeo básicamente
mercado español que en otros
lugares. por su menor uso
El establecimiento de objetivos de servicios IT de Outsourcing.
realistas representa una conside-
ración secundaria (algo por deba- en otros lugares. implementar nuevos que prevalecen en toda Europa.
jo de la media europea) y, en Otros factores son proyectos más rápi- Una única consideración más local
general, el ROI previsto es una igual de importantes, damente. hace referencia a la importancia
consideración menor en España especialmente la ne- La satisfacción del del time to market, que es visto en
que en otros países aunque el cesidad de mejorar cliente, el tiempo de España como algo de mayor
deseo de buscar un buen encaje los niveles de servi- respuesta y el coste importancia que en el resto de los
cultural es más significativo en cios IT y, de modo de propiedad repre- países.
España (cuadro 9). más concreto en el mercado espa- sentan factores clave. De hecho, Factores como ser capaz de
ñol, la voluntad de ser capaz de estos son los tres mismos factores implementar nuevos proyectos
HACIA EL FUTURO Parámetros de evaluación más rápidamente y el interés por
El estudio de Steria pone de el time to market indican que se
relieve algunas de las diferencias y Parámetro Sector Público Sector Privado pone un mayor énfasis en el uso
similitudes clave entre las postu- Actual Percepción Actual Percepción de proveedores para proyectos
ras de los sectores privado y públi- s. privado s. privado específicos que en el fomento de
co en relación a los proveedores relaciones de partner a largo
Satisfacción del cliente 88% (53%) 55% (25%) 80% (47%) 68% (37%) plazo.
de servicios IT de Outsourcing. Tiempo de respuesta 83% (51%) 58% (23%) 75% (51%) 68% (30%)
Ciertamente, los dos sectores Cuando se buscan proveedores
Coste total propiedad 53% (39%) 68% (37%) 63% (45%) 73% (38%)
hacen gala de distintas diferencias Retorno de inversión 20% (25%) 50% (31%) 53% (39%) 83% (52%) externos resulta clave encontrar
pero también es indudable que se Coste de transacción 23% (22%) 58% (21%) 48% (29%) 65% (28%) empresas que puedan demostrar
parecen más que a priori. También Time to Market 48% (20%) 45% (14%) 40% (24%) 58% (23%) experiencia vertical así como
es probable que puedan aprender No sabe 18% (23%) 15% (20%) experiencia en aplicaciones y tec-
mucho más el uno del otro de lo nologías especializadas. Estos dos
Cuadro 7. (*) Las cifras totales europeas van en cursiva entre paréntesis. factores representan las preocu-
que consideran y que las oportu-
nidades de transferir soluciones y paciones más importantes en
Factores de interés a la hora España.
estrategias innovadoras de un
sector a otro son más significati- de seleccionar proveeedores externos Otras consideraciones impor-
vas de lo que parece. Factor de interés Total Público Privado tantes en el proceso de selección
España se distingue del panora- incluirían un buen encaje cultural
ma general europeo básicamente Aplicaciones especializadas/ y el establecimiento de objetivos
por su menor uso de servicios IT Experiencia tecnológica 59% (66%) 56% (66%) 63% (67%) realistas.
Coste/estructura de precios 33% (59%) 25% (56%) 40% (62%) La estructura de costes y precios
de Outsourcing. Todos los servicios
Objetivos realistas 41% (54%) 33% (53%) 51% (55%) es razonablemente significativa
examinados fueron menos exter- Experiencia esp. vertical 71% (51%) 80% (55%) 63% (46%)
nalizados en España que en la pero no es un criterio clave.
Servicios end-to-end 25% (49%) 28% (50%) 23% (48%)
mayoría de los otros países. ROI planificado 18% (31%) 8% (32%) 28% (31%)
El acceso a especialistas o Compenetración cultural 38% (31%) 36% (32%) 40% (31%) Steria Ibérica.
expertos es importante en España Voluntad compartir riesgos 25% (25%) 11% (22%) 40% (28%) Tel. 913-939-888.
pero no es un motivo tan determi- marcom@steria.es.
nante para el outsourcing como Cuadro 9. (*) Las cifras totales europeas van en cursiva entre paréntesis. www.steria.es.
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