ÖRGÜTSEL BALILIIN SALANMASINDA PERSONEL GÜÇLENDRMENN YER VE by aqi13375

VIEWS: 0 PAGES: 13

									                                                                                                        38   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



            ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SAĞLANMASINDA PERSONEL                                                        GRŞ
                  GÜÇLEND RMEN N YER VE ÖNEM                                                                  Entelektüel sermayenin her geçen gün önem kazanması ve artan rekabet
                                                                                                        koşullarında örgütlerin en ayırıcı özelliği olması nedeniyle işgörenlerin örgütte
                                                                                                        tutulması bir zorunluluk haline gelmiştir. Rekabet koşullarında büyük bilgi biri-
                                                                                                        kimine sahip işgörenleri örgütte tutmanın tek yolu elbette para değildir. Pek çok
                                                                                Selen DOĞAN *           durumda bazı nitelikli işgücünün örgütten ayrıldığı ve daha az ücretle başka
                                                                                 Selçuk KILIÇ **        örgütlerde çalışmayı kabullendiği görülmektedir. Bunun en önemli nedenlerin-
                                                                                                        den biri de örgütün ve onun yöneticilerinin, işgörenleri örgüte bağlama başarı-
                                                                                                        sızlığıdır.
                                                   ÖZ                                                        Örgütsel bağlılık, işgörenin çalıştığı örgüte karşı hissettiği bağın gücünü
                                                                                                        ifade etmektedir. Örgütsel bağlılık duygusunun, örgütsel performansı pozitif
                                                                                                        yönde etkilediğine inanılmakta, bu çerçevede, örgütsel bağlılığın işe geç gelme,
       Örgütsel bağlılık, işgörenin çalıştığı örgüte karşı hissettiği bağın gücünü ifade etmektedir.
Yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme, eğitme ve takım çalışması yolu ile bir örgütteki işgörenlerin
                                                                                                        devamsızlık ve işten ayrılma gibi istenmeyen sonuçları azalttığı, ayrıca ürün
karar verme yetkilerini artırma ve işgörenleri geliştirme süreci olarak tanımlanan personel güçlen-     veya hizmet kalitesine olumlu yönde katkıda bulunduğu ileri sürülmektedir.
dirme sürecinin etkin bir şekilde işleyebilmesi için, işgörenlerin örgütsel bağlılıklarının sağlanma-        Günümüzde örgütsel bağlılık kavramı, gerek akademisyenler gerekse uy-
sı gerekmektedir. Bu çalışmanın amacı, işgörenlerin örgütsel bağlılıklarının sağlanmasında perso-
nel güçlendirmenin yeri ve önemini vurgulamaktır. Bu doğrultuda, örgütsel bağlılık kavramı,             gulayıcılar tarafından ilgiyle karşılanmasına rağmen, henüz net olarak tanımla-
örgütsel bağlılığın unsurları, sınıflandırmaları, sonuçları ve personel güçlendirme ile ilişkisi ele    namadığı ve çeşitli açılardan kavram kargaşasının yaşandığı görülmektedir.
alınmaktadır.                                                                                           Örgütsel bağlılık kısaca, işgörenin örgüte karşı olan sadakat tutumu ve çalıştığı
         Anahtar Kavramlar: Personel Güçlendirme, Örgütsel Bağlılık, çsel Bağlılık, Dışsal Bağ-         örgütün başarılı olabilmesi için gösterdiği ilgidir.
lılık.
                                                                                                             Personel güçlendirme ve örgütsel bağlılık konusunda literatürdeki çalışma
                                                                                                        sayısı yok denecek kadar azdır. Bu konuda yapılan çalışmalarda öne çıkan temel
         THE SITUATION AND IMPORTANCE OF EMPOWERMENT IN                                                 görüşe göre, personel güçlendirmenin başarılı olabilmesi için işgörenlerin örgüt-
              OBTAINING ORGANIZATIONAL COMMITMENT                                                       sel bağlılıklarının sağlanması bir zorunluluktur.
                                                                                                             Personel güçlendirme kavram olarak, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme,
         ABSTRACT                                                                                       eğitme ve takım çalışması yolu ile bir örgütteki işgörenlerin karar verme yetkile-
       Organizational commitment reflects strength of the bond which employees perceive to their        rini artırma ve işgörenleri geliştirme süreci olarak tanımlanabilmektedir. Bu
organizations. Employee empowerment is described the increasing authority of employees to
make decisions and process of enhancing employees in organizations by means of solidarity,
                                                                                                        sürecin etkin bir şekilde işleyebilmesi için, işgörenlerin örgütsel bağlılıklarının
sharing, coaching, training and teamwork. Performing the process of empowerment efficiently is          sağlanması gerekmektedir.
supposed to organizational commitment of employees. This study discusses concept, components,                 Bu çalışmada, örgütsel bağlılık kavramı, sınıflandırması, faktörleri ve so-
classifications and consequences of organizational commitment, and also emphasizes the situation
and importance of empowerment for obtaining organizational commitment of employees.
                                                                                                        nuçları ile personel güçlendirme ve örgütsel bağlılık ilişkisi üzerinde durulmak-
                                                                                                        tadır.
      Keywords: Employee Empowerment, Organizational Commitment, Internal Commitment,
External Commitment.                                                                                         I. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI
                                                                                                             Örgütsel bağlılık genel olarak işgörenlerin örgüt içinde kalma isteği, örgüt
                                                                                                        amaç ve değerlerine olan bağlılığı olarak tanımlanmaktadır.
                                                                                                             Bir kavram ve anlayış biçimi olarak bağlılık, toplum duygusunun olduğu
                                                                                                        her yerde var olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım biçimidir. Kölenin
*                                                                                                       efendisine, memurun görevine, askerin yurduna sadakati anlamındaki bağlılık,
 Doç. Dr., Niğde Üniversitesi, BF, şletme Bölümü
**
 Arş. Gör., Aksaray Üniversitesi, şletme Bölümü                                                         eski söyleniş şekliyle sadakat, sadık olma durumunu anlatmaktadır. Genel ola-
Makalenin geliş tarihi: Ocak 2007, kabul tarihi: Ocak 2008
             Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   39   40    Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



rak bağlılık, en yüksek derecede bir duygudur. Bir bireye, bir düşünceye, bir                    Daha sonra konuyu tek boyutta ele alan ölçeklerin yetersizliği nedeniyle
kuruma ya da bireyin kendisinden daha büyük gördüğü bir şeye karşı gösterdiği               çok boyutlu ölçek geliştirme çabaları ağırlık kazanmıştır. Bu doğrultuda, Allen
bağlılığı ve yerine getirmek zorunda olduğu bir yükümlülüğü anlatmaktadır                   ve Meyer (1990a:3) tarafından geliştirilen ölçek, örgütsel bağlılığı üç temel bile-
(Çöl, 2004).                                                                                şene ayırarak ölçmeyi amaçlamaktadır. Bu ölçek, hem işe bağlılık ile örgüte
      Literatürde bağlılık kavramı ile ilgili olarak çok çeşitli tanımların yapıldığı       bağlılık kavramları arasındaki ayırımın yapılmasını sağlamakta, hem de her iki
görülmektedir. Buna göre; örgütsel bağlılık, bir işgörenin, örgütünün amaç ve               alandaki bağlılığın nedenleri konusunda belirleyici çeşitli alt değişkenleri kap-
değerlerine taraflı ve etkili bağlılığı olarak tanımlanmaktadır. Bağlılık duyan bir         samaktadır.
işgören, örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir biçimde inanmakta, emir ve bek-                    Örgütsel bağlılık üzerinde çalışmalar yapan Meyer ve Allen, örgütsel bağlı-
lentilere gönülden uymaktadır (Balay, 2000:3).                                              lığın psikolojik bir boyuta sahip olduğunu belirterek, işgörenlerin örgütle ilişkisi
      Örgütsel bağlılık, işgörenlerin örgüte karşı hissettikleri psikolojik bağlılık-       ile şekillenen ve örgütün sürekli bir üyesi olma kararı almalarını sağlayan bir
tır. Bağlılık, işe duyulan ilgi, sadakat ve örgütsel değerlere karşı duyulan güçlü          davranış olarak tanımlamaktadırlar (Meyer ve Allen, 1991:67). Meyer ve Allen,
inançtan kaynaklanmaktadır (Çekmecelioğlu, 2006:155).                                       örgüte bağlılık alanlarında duygusal, devam ve normatif bağlılık olmak üzere üç
                                                                                            alt değişkenin varlığını destekleyici çalışmalara ağırlık vermişlerdir.
       şgörenin işyerine psikolojik olarak bağlanmasını ifade eden örgütsel bağlı-
lık, işgörenin örgütte kalma ve onun için çaba gösterme arzusu ile örgütün amaç                   II. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KONUSUNDAK TEOR LER
ve değerlerini benimsemesi olarak da tanımlanabilmektedir (Morrow,                                Örgütsel bağlılık üzerine yapılan birçok tanımda, bağlılığın ya tutumsal ya
1983:491). Bu açıdan bakıldığında örgütsel bağlılık, işgörenlerin verimliliklerini          da davranışsal bir temele dayandığı fikrinde birleşilmektedir. Diğer bir ifadeyle
ve işyerlerinden ayrılma niyetlerini etkileyen önemli bir unsur olarak görülmek-            işgörenler, tutumsal veya davranışsal bir sebep geliştirerek örgüt üyeliğini de-
tedir.                                                                                      vam ettirmektedirler (Bayram, 2006:59).
       Örgütsel bağlılık, işgörenin örgütle özdeşleşmesi ve ona katılmasının göre-                Örgütsel bağlılığın tutumsal ve davranışsal olmak üzere iki farklı şekilde
celi gücüdür. Örgütsel bağlılık, üç faktörle karakterize edilmektedir. Bunlar               incelenmesinin nedeni, örgütsel davranışçıların ve sosyal psikologların konuya
(Eisenberg vd., 1983:181):                                                                  farklı açılardan yaklaşmış olmalarından kaynaklanmaktadır. Örgütsel davranış-
      • Örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir inanç ve kabul gösterme,                      çılar tutumsal bağlılık üzerinde yoğun olarak dururken, sosyal psikologlar daha
                                                                                            çok davranışsal bağlılık üzerine odaklanmışlardır (Gül, 2003:77). Bağlılık konu-
      • Örgüt adına anlamlı çaba göstermeye isteklilik gösterme ve                          sundaki bu ayrımı ilk kez ortaya koyan Mowday’in sınıflandırması ve diğer
      • Örgütte üyeliğin sürdürülmesine güçlü bir arzu duymadır.                            sınıflandırmalar aşağıda incelenecektir.
      Buradan da anlaşılacağı üzere örgütsel bağlılık, işgörenlerin örgüte basit                  A. MOWDAY’IN SINIFLANDIRMASI
bir inanış ve bağlılıklarından daha fazlasını ifade etmektedir. Kısaca, örgütsel                  Yapılan sınıflandırma ile tutumsal bağlılık ve davranışsal bağlılık olarak
bağlılık, işgörenin örgütüne karşı olan sadakat tutumu ve görev yaptığı örgütün             iki farklı örgütsel bağlılık tanımı öne sürülüştür. Tutumsal bağlılık, işgörenin
başarılı olabilmesi için gösterdiği ilgidir. Örgüte bağlılık tutumu, yaş, örgüt içi         örgütsel amaçlarla özdeşleşmesini ve bunlar doğrultusunda çalışma istekliliğini
kıdem gibi kişisel, iş dizaynı ve yöneticinin liderlik davranışları gibi örgütsel           bildirmektedir. Davranışsal bağlılık ise, işgörenin davranışsal faaliyetlere bağlı-
değişkenler ile belirlenmektedir.                                                           lığından kaynaklanmaktadır.
      Örgütsel bağlılık kavramının işletmeler açısından önemi, kapsamı ve etki                   1. Tutumsal (Duygusal) Bağlılık
derecesini belirlemek üzere çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Mowday, Porter,
                                                                                                 Bu yaklaşıma göre bağlılık, işgörenin çalışma ortamını değerlendirmesi
Steers ve Boulian tarafından 1979 yılında geliştirilen, yedi basamaklı Likert
                                                                                            sonucu oluşan ve işgöreni örgüte bağlayan duygusal bir tepkidir. Diğer bir ifa-
ölçeğiyle hazırlanan ve 15 sorudan oluşan ölçek, örgütsel bağlılığı ölçmede
                                                                                            deyle bağlılık, işgörenin örgütle bütünleşmesi ve örgüte katılımının nispi gücü-
yaygın olarak kullanılan bir ölçek olmuştur. şgörenlerin örgüte ait olma ve katı-
                                                                                            dür.
lım konusundaki tutumlarını ölçen bu ölçek, bağlılık kavramının davranışsal
boyutundan çok tutumsal bileşenini ortaya koymayı hedeflemektedir (Yalçın ve                     Şekil 1’de örgütsel bağlılıkta tutumsal bakış açısı gösterilmektedir. Şekil
 plik, 2005:397).                                                                           1’deki düz çizgiler bağlılığın neden sonuç ilişkisini gösterirken; kesikli çizgiler,
            Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi              41   42       Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



bağlılığı sürekli hale getiren tamamlayıcı nitelikteki değişkenleri göstermekte-                              Şekil 2: Örgütsel Bağlılıkta Davranışsal Bakış Açısı
dir. şgörenin içinde bulunduğu koşullar, psikolojik durumunu etkilemekte ve bu
da işgören davranışının sürekli hale gelmesine yol açmaktadır. Sonuçta işgören                                 Koşullar
örgütte bağlılık duymaktadır.
                                                                                                                                                                                                       Davranış
     Şekil 1: Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Bakış Açısı
                                                                                                               Davranış
                                              Psikolojik                                                                                                                                              Psikolojik
       Koşullar                                                                       Davranış
                                               Durum                                                                                                                                                   Durum


   Kaynak: John P. Meyer ve Natalie J. ALLEN (1991), “A Three-Component Conceptualiza-                     Kaynak: J.P. Meyer ve N.J. ALLEN (1991), “A Three-Component Conceptualization of Or-
           tion of Organizational Commitment”, HRM Review, 1(1), s.63.                                          ganizational Commitment”, HRM Review, 1(1), s.63.


      Tutumsal bağlılık, işgörenlerin örgütleriyle olan ilişkilerine odaklanmakta-                          Şekil 2’de görüleceği üzere, işgörenin davranışları, bazı koşullar nedeniyle
dır. Bu bağlılık türünde işgörenin kendi değer ve hedeflerinin, örgütün değer ve                      sürekli hale gelmekte ve psikolojik bakımdan işgöreni örgüte bağımlı hale ge-
hedefleriyle uyum göstermesi gerekmektedir (Meyer ve Allen, 1991:62).                                 tirmektedir. şgörenin içinde bulunduğu bu psikolojik durum geri besleme etkisi
                                                                                                      yaratarak işgörenin örgüte bağlılığını güçlendirmektedir.
      Tutumsal bağlılık, üç bileşenden oluşmaktadır. Bunlar; örgüt amaç ve de-
ğerleri ile özdeşleşme, işle ilgili faaliyetlere yüksek katılım ve örgüte sadakatle                         Davranışsal bağlılık, örgütten daha çok, işgörenin davranışlarına yönelik
bağlanma şeklinde ifade edilmektedir (Bayram, 2006:129).                                              olarak gelişmektedir. Örneğin; işgören bir davranışta bulunduktan sonra bazı
                                                                                                      etmenler nedeniyle davranışını sürdürmekte ve bir süre sonra sürdürdüğü bu
      2. Davranışsal Bağlılık                                                                         davranışa bağlanmaktadır. Zaman geçtikçe söz konusu davranışa uygun veya
      Davranışsal bağlılık, sosyo-psikolojik perspektif temeline dayanmaktadır.                       onu haklı gösteren tutumlar geliştirmekte, bu da davranışın tekrarlanma olasılı-
 şgörenlerin geçmiş deneyimleri ve örgüte uyum sağlama durumlarına göre ör-                           ğını yükseltmektedir (Meyer ve Allen, 1991:62).
gütlerine bağlı hale gelme süreci ile ilgilidir. Davranışsal bağlılık, işgörenlerin                         B. ETZIONI’N N SINIFLANDIRMASI
belli bir örgütte çok uzun süre kalmaları sorunu ve bu sorunla nasıl başa çıktık-
larıyla ilgili bir kavramdır. Davranışsal bağlılık gösteren işgörenler, örgütün                             Örgütsel bağlılığı sınıflandırma ile ilgili yapılan ilk çalışmalardan biri
kendisinden ziyade, yaptıkları belli bir faaliyete bağlanmaktadırlar (Çöl, 2004).                     Etzioni’ye aittir. Etzioni, üç tür bağlılık sınıflandırması yapmıştır (Balay,
                                                                                                      2000:19-20; Bayram, 2006:129-130). Bunlar;
      Davranışsal bağlılık, bağlılığın dışavurumu veya normatif beklentileri aşan
davranışlar olarak da ele alınabilmektedir. Bu kavram, işgörenin geçmişteki                                 Ahlâki bağlılık: Örgütün amaçları, değerleri ve normlarını içselleştirme ile
davranışlar nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Örgüte bağlı kalma                     otoriteyle özdeşleşme temeline dayanmaktadır. şgörenler, toplum için faydalı
süreci ise, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık                           amaçları takip ettiklerinde örgütlerine daha çok bağlanmaktadırlar.
yapmama gibi davranışlardan oluşmaktadır (Gül, 2003:77).                                                    Hesapçı bağlılık: Örgüt ile işgörenler arasındaki alışveriş ilişkisini temel
                                                                                                      almaktadır. şgörenler, örgütlerine katkıları karşılığında elde edecekleri ödüller-
                                                                                                      den dolayı bağlılık duymaktadırlar.
                                                                                                            Yabancılaştırıcı bağlılık: şgörenler, davranışların sınırlandırıldığı durum-
                                                                                                      larda oluşan ve örgüte doğru olumsuz bir yönelimi ifade etmektedir. şgören,
                                                                                                      psikolojik olarak örgüte bağlılık duymamakta fakat üyeliğini devam ettirmekte-
                                                                                                      dir.
                                                                                                            Ahlâki açıdan yakınlaşma, örgütün amaçları, değerleri ve normlarının iç-
                                                                                                      selleştirilmesi ile örgüte pozitif ve yoğun bir yöneliştir. Hesapçı bağlılıkta, ör-
            Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   43   44   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



gütle daha az yoğun bir ilişki söz konusu iken yabancılaştırıcı bağlılıkla, birey-                şgören ile örgüt arasında değişimsel bağlılık olarak da adlandırılan bu bağ-
sel davranışın sınırlandırılması sonucu örgüte karşı takınılan olumsuz tutum               lılık türünde örgüt, işgörenin bazı güdülerini doyururken; dönüşte işgörenden
temsil edilmektedir (Bayram, 2006:130).                                                    örgüte katkı yapmasını beklemektedir. Değişim ilişkisi, bir dereceye kadar den-
     C. O’REILLY VE CHATMAN’IN SINIFLANDIRMASI                                             gede veya işgörenin lehine olduğu sürece işgören, örgütten ayrılmayı istemeye-
                                                                                           rek ona bağlılık duyacaktır (Balay, 2000:20).
     Örgütsel bağlılığı, işgörenin örgütü için hissettiği psikolojik bağ olarak ta-
nımlayan O’Reilly ve Chatman, örgütsel bağlılığı üçe ayırmaktadır (Balay,                        F. ALLEN VE MEYER’IN SINIFLANDIRMASI
2000:22-23):                                                                                     Örgütsel bağlılık, Allen ve Meyer tarafından üç grupta ele alınmaktadır.
     Uyum bağlılığı: Bağlılık, paylaşılmış değerler için değil, belirli ödülleri           Bunlar; duygusal (affective), devam (continuance) ve normatif (normative) bağ-
kazanmak için oluşmaktadır. Bu bağlılıkta, ödülün çekiciliği ve cezanın iticiliği          lılıktan oluşmaktadır (Allen ve Meyer, 1990a:4; Meyer ve Allen, 1991:67). Bu
söz konusudur.                                                                             sınıflandırma tarzı, günümüzde de geçerliliğini korumakta ve bağlılık konusun-
                                                                                           da yapılan çalışmalarda temel alınmaktadır. Aşağıda duygusal, devam ve nor-
     Özdeşleşme bağlılığı: Bağlılık, diğerleriyle doyum sağlayıcı bir ilişki               matif bağlılık ayrıntılı olarak incelenmektedir.
kurmak veya ilişkiyi devam ettirmek için meydana gelmektedir. Böylece
işgören, bir grubun üyesi olmaktan gurur duymaktadır.                                            1. Duygusal Bağlılık
      çselleştirme bağlılığı: Tümüyle bireysel ve örgütsel değerler arasındaki                   Tutumsal bağlılık olarak da anılan duygusal bağlılık, iş çevresine ilişkin
uyuma dayanmaktadır. Bu boyuta ilişkin tutum ve davranışlar; işgörenlerin, iç              duygusal tepkilerle yakından ilgili olup, daha çok işe sarılma, birlikte çalışan
dünyalarını örgütteki diğer insanların değerler sistemiyle uyumlu kıldığında               arkadaşlardan, işten ve mesleğe bağlılıktan sağlanan doyumla ilişkilidir (Balay,
gerçekleşmektedir.                                                                         2000:73).
      D. KATZ VE KAHN’IN SINIFLANDIRMASI                                                         Duygusal bağlılık, işgörenin örgüte karşı hissettiği duygusal bağlılığı, ör-
                                                                                           gütle özdeşleşmesini ve bütünleşmesini kapsamaktadır. Güçlü bir duygusal bağ-
      Katz ve Kahn, örgütsel bağlılığın bir örgüt ortamındaki işgörenleri, rolleri-        lılıkla örgütte kalan işgörenler, buna gereksinim duyduklarından değil, daha çok
nin gereklerini yerine getirmeye, yani onları örgüte bağlılık duymaya yönelten             bunu kendileri istediği için örgütte kalmaya devam etmektedirler (Meyer ve
farklı ödüllere dayalı devreler olduğunu ileri sürmüştür (Balay, 2000:23).                 Allen, 1991:67).
      şgörenlerin sistem içindeki eylemleri, hem iç ödüller hem de bazı dış ödül-                Örgütle özdeşleşme, örgüt ile işgörenin amaç ve değerlerinin zaman içeri-
lerin birleşiminin bir sonucudur. ç ödüller anlatımsal devreyi, dış ödüller ise            sinde uyuşması ve bütünleşmesi sürecidir. Örgütsel katılım ise, işgörenin örgüt-
araçsal devreyi ifade etmektedir. Anlatımsal ve araçsal devreler ayırımı,                  ten memnun olması ve aktif olarak katılımda bulunmasıdır. Ayrıca örgüte katı-
işgörenlerin kendilerini sisteme verişlerinin/adayışlarının niteliğini belirtmekte-        lım, örgüt üyeleriyle ilişkide bulunmayı içermektedir. Örgütsel bağlılık bu şe-
dir. çsel bakımdan ödüllendirici olduğu durumlarda, anlatımsal devre söz konu-             kilde ele alındığında örgüte duyulan pasif bir sadakatin ötesinde örgütsel amaç-
sudur. Buna benzer dış ödüllerin güdüleyici olduğu durumlarda ise, araçsal dev-            lara bilinçli bir katkıda bulunmak üzere aktif bir ilişkiye girmeye gönüllü olmayı
reden söz edilmektedir (Bayram, 2006:131).                                                 içermektedir (Yalçın ve plik, 2005:397-398).
     E. WIENER’IN SINIFLANDIRMASI                                                                 şgörenlerin duygusal bağlılıklarının sağlanması, örgüt içinde birtakım fak-
     Wiener’in sınıflandırmayla, araçsal bağlılık ve örgütsel bağlılık (normatif-          törlerin bulunmasına bağlıdır. Bağlılık konusundaki çalışmaların birçoğunda
moral bağlılık) ayırımına dayanan kuramsal bir model oluşturulmuştur. Araçsal              temel alınan, Allen ve Meyer’in ileri sürdüğü işgörenlerin duygusal bağlılıkları-
bağlılık; hesapçı, yararcı, kendi ilgi ve çıkarlarına dönük olmayı ifade ederken;          nı etkileyen faktörler şu şekilde sıralanmaktadır (Allen ve Meyer, 1990a:17-18):
örgütsel bağlılık ise, değer veya moral temeline dayanan güdüleme ile gerçek-                    • şin cazibesi: Örgütte işgörene verilen işlerin genellikle cazibeli ve he-
leşmektedir. Bu örgütsel bağlılığı oluşturan inançlar, içselleşmiş baskılar yarat-                 yecan verici olması,
mak suretiyle işgörenin, örgütsel amaç ve çıkarları karşılayacak biçimde dav-
ranmasını sağlamaktadır. Böylece araçsal güdüleyici eylemler, işgörenin kendi-                   • Rol açıklığı: Örgütün işgörenden ne beklediğini açıkça belirtmesi,
sine yönelimli iken, örgütsel bağlılık eylemleri örgütsel eğilimler taşımaktadır                 • Amaç açıklığı: şgörenin, örgütte yaptığı görevleri ne amaçla yaptığı
(Balay, 2000:20).                                                                                  konusunda açık bir anlayışa sahip olması,
            Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   45   46   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



      • Amaç Güçlüğü: şgörenden iş gereklerini yerine getirmesinin özellikle               işgörenin görev yaptığı örgütte kazandığı yetenek, deneyim ve bilgi birikiminin
        talep edilmesi,                                                                    başka örgütlere kolayca transfer edilememesi nedeniyle, işgörenin bu birikimleri
      • Önerilere Açıklık: Üst yönetimin, örgütteki diğer işgörenlerden gelen              bireysel bir yatırım olarak değerlendirmesi ve bu yatırımı kazanca çevirmenin
        fikirleri dikkate alması,                                                          tek yolunun ise, mevcut örgütte görev yapmaya devam ederek sağlanabileceğini
                                                                                           düşünmesidir. Kısaca bireysel yatırımın karlılığı işgörenin örgütte kalması ile
      • şgörenler Arasında Uyum: Örgütteki işgörenler arasında yakın ve iç-                sağlanmakta, diğer yandan işgörenin yaptığı işin gerektirdiği bilgi ve yetenekle-
        ten ilişkilerin olması,                                                            rin diğer örgütlerde yarar sağlamaması ise yatırımın maliyetini oluşturmaktadır.
      • Örgütsel güvenirlik: şgörenlerin, örgütün söz verdiği her şeyi yapa-                şgörenlerin bilgi ve yetenek düzeylerine göre uygun işler bulamamaları da ör-
        cağına gönülden inanması,                                                          gütten ayrılmalarının maliyetini artıcı bir etki yaratmaktadır (Allen ve Meyer,
                                                                                           1990a:4).
      • Eşitlik: Örgütteki işgörenlerin tamamının eşit bir şekilde hak ettiğine
        sahip olması,                                                                            şgörenlerde devam bağlılığının oluşmasına neden olan birtakım bireysel
                                                                                           ve örgütsel faktörler bulunmaktadır. Devam bağlılığını etkileyen bu faktörler şu
      • Bireye Önem: şgören tarafından yapılan işin örgütün amaçlarına                     şekilde özetlenebilecektir (Allen ve Meyer, 1990a:18):
        önemli katkılar yaptığı yönündeki duyguların gelişmesini teşvik etmek,
                                                                                                 • Yetenekler: şgörenin halen görev yaptığı örgütte kazandığı yete-
      • Geri besleme: şgörenlere performansları konusunda sürekli bilgi ver-                       nek/deneyimlerin ne kadarının farklı örgütlerde de ona yarar sağlayabi-
        mek,                                                                                       leceği ve bu yetenek/deneyimlerin ne kadarını farklı örgütlere transfer
       • Katılım: şgörenlerin kendi iş yükü ve performans standartlarıyla ilgili                   edebileceği endişesi,
          kararlara katılımını sağlamak.                                                         • Eğitim: şgörenin sahip olduğu biçimsel eğitimin, mevcut örgüt ve
     Yukarıda sıralanan duygusal bağlılık faktörlerine bakılacak olursa, işin ca-                  benzerleri dışında ona pek yarar sağlamayacağı düşüncesi,
zibesi, rol ve amaçların belirginliği, katılım, örgütsel güven, eşitlik, bireye önem             • Yer Değiştirmek: şgörenin örgütten ayrılması durumunda, farklı bir
ve bilgi paylaşımı gibi etmenlerin işgörenlerin bağlılığının sağlanmasında anah-                   yerleşim yerine taşınmayı istememesi,
tar rol oynadığı söylenebilecektir. Bu tarz bir örgütsel yapının oluşturulması,
şüphesiz bu yapıyı destekleyen bir örgüt kültürü ve işgörenlerin motivasyonları-                 • Bireysel Yatırım: şgörenin zaman ve çabasının büyük bir bölümünü
nın sağlanmasında etkin bir liderlik rolü ile şekillenecektir.                                     görev yaptığı örgütte harcamış olması nedeniyle kendine yatırım yaptı-
                                                                                                   ğını düşünmesi,
      2. Devam Bağlılığı
                                                                                                 • Emeklilik Primi: şgörenin mevcut örgütte kalması durumunda alabi-
      Devam bağlılığı, örgütten ayrılmanın maliyetlerini göz önünde bulundur-
                                                                                                   leceği emeklilik primini, örgütten ayrılması durumunda kaybedebilece-
makla ilgilidir. şgörenlerin örgüte bağlılık duymalarının ve örgütte kalmak
                                                                                                   ği düşüncesi,
istemelerinin temel nedeni, örgütte kalmaya ihtiyaç duymalarıdır (Meyer ve
Allen, 1991:67). Buna göre devam bağlılığı, bir işgörenin örgütte çalıştığı süre                 • Toplum: şgörenin yaşadığı yerleşim biriminde uzun yıllardır ikamet
içerisinde harcadığı emek, zaman ve çaba ile edindiği statü, para gibi kazanımla-                  etmesi ve yaşı,
rını örgütten ayrılmasıyla birlikte, kaybedeceği düşüncesiyle oluşan bağlılıktır                 • Seçenekler: şgörenin örgütten ayrılması durumunda sahip olduğu işin
(Yalçın ve plik; 2005:398).                                                                        bir benzerini veya daha iyisini bir başka yerde bulmada güçlük çekebi-
      Diğer bir ifadeyle, işgörenin bir örgütteki yatırımları, örneğin kıdemi ve                   leceği düşüncesi.
yararlanmaları, örgütten ayrılmanın maliyetini aşıyorsa, işgören örgüte bağlan-                  Görüleceği üzere, devam bağlılığı konusunda öne çıkan faktörler, bireysel
maktadır (Balay, 2000:22). Kısaca, devam bağlılığında esas olan örgütte kalma              yatırım, yetenek, eğitim ve maddi beklenti düzeyi ile işgörenin algıladığı farklı
ihtiyacıdır.                                                                               iş seçeneklerinden oluşmaktadır.
     Devam bağlılığı (hesapçı bağlılık), işgörenin kendisine yaptığı yatırımların
önemi ve miktarı (ya da işgören beklentisi) ile algıladığı seçeneklerin yetersizli-
ği olmak üzere başlıca iki faktöre dayanmaktadır. şgören beklentisi (iddiası),
            Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   47   48    Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



     3. Normatif Bağlılık                                                                  Tablo 1: Dışsal ve çsel Bağlılık Arasındaki Farklılıklar
     Normatif (kuralcı) bağlılık, işgörenlerin örgütte kalmayı sürdürme ile ilgili
                                                                                                           Dışsal Bağlılık                                                çsel Bağlılık
yükümlük duygularını yansıtmaktadır. şgörenler yüksek bir normatif bağlılık
duygusu içerisinde, örgütte kalmaya ihtiyaç duymaktadırlar (Meyer ve Allen,                Görevler başkaları tarafından belirlenir.     Görevleri işgörenlerin kendileri belirler.
1991:67). şgörenlerin örgüte bağlılık duyması, bireysel yararları için bu şekilde          Görevleri gerçekleştirmek için gerekli olan Görevleri gerçekleştirmek için gerekli olan
                                                                                           davranış tarzları başkaları tarafından belir- davranışları işgörenlerin kendileri belirler.
davranmaları istendiğinden kaynaklanmamaktadır. Bu bağlılık hissi,
                                                                                           lenir.
işgörenlerin yaptıklarının doğru ve ahlaki olduğuna inanmaları nedeniyle belli
                                                                                           Performans hedefleri yönetim tarafından        şgöreni zorlayıcı, mücadeleci ve meydan
davranışsal eylemleri sergilemelerine yardım etmektedir (Balay, 2000:22).                  belirlenir.                                   okuyucu performans hedeflerini yönetim ve
      Normatif bağlılık, işgörenin hem örgüte girişi öncesindeki (ailevi ve kültü-                                                       işgören ortaklaşa olarak belirler.
rel sosyalleşme) hem de örgütte geçirdiği süre içerisindeki (örgütsel sosyalleş-           Hedeflerin önemi başkaları tarafından         Hedeflerin önemi işgörenler tarafından
me) yaşantılarının bir sonucu olarak örgütte kalma konusunda hissettiği norma-             belirlenir.                                   belirlenir.
tif baskılardan etkilenmektedir (Allen ve Meyer, 1990a:4).                                 Kaynak: Chris Argyris; (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Busi-
      Normatif bağlılık ayrıca, örgütün işgörene yaptığı yatırımlar ve harcamalar                 ness Review, May-June, s.100; Selen Doğan (2006), Personel Güçlendirme, Kare Ya-
                                                                                                  yınları, 2. Baskı, stanbul, s.72.
sonucu (bireysel gelişim programları ile ilgili ödemeler, staj veya işe alım önce-
sinde verilen eğitim bursları ve diğer karşılıksız ödemeler), işgörenin kendisini
örgüte karşı borçlu olarak hissetmesini sağlamaktadır. Bu durum işgöreni örgüt-                 Dışsal bağlılık, örgütün işgörenlerinin kendi kaderleri üzerinde çok az
te kalma konusunda zorlamakta ve işgöreni normatif olarak örgüte bağlamakta-               kontrole sahip olduğunu kabul etmesidir. Yönetim tek bir elden çalışma şartları-
dır. Bu tarz bir bağlılık düşüncesi ancak işgörenin örgüte olan borcunu ödeme-             nı belirlerse, işgörenlerin dışsal bağlılığı söz konusu olacaktır. Çünkü işgörene
siyle son bulabilecektir (Meyer ve Allen, 1991:72).                                        bırakılan sadece kendilerinden bekleneni gerçekleştirmeleridir. Görevler ve bu
       şgörenlerin örgütte kalmaları ile ilgili yükümlülük duygularını ifade eden          görevleri gerçekleştirmek için gerekli olan davranış kalıpları başkalarınca belir-
normatif bağlılıkta esas olan zorunluluktur. Bu doğrultuda, işgörenlerin örgüte            lenmektedir. Performans hedefleri ve bu hedeflerin önemi de başkaları, yani
                                                                                           yönetim tarafından belirlenmektedir. Dolayısıyla işgörenlerin örgüte karşı dışsal
bağlılık duymalarında, yaptıklarının doğru ve ahlaki olduğuna inanmaları etkili
olmaktadır. Bu tarz bir bağlılık, işgörenin çalıştığı örgüte karşı sorumluluğu ve          bağlılığı söz konusu olmaktadır (Argyris, 1998:99-100; Doğan, 2006:70).
yükümlülüğü olduğuna inanması ve bu yüzden kendini örgütte kalmaya zorunlu                       çsel bağlılık, işgörenlerin görev yaptıkları örgüt ile ilgili tüm çabalara ka-
görmesine dayanan bir bağlılıktır (Yalçın ve plik, 2005:398). Kısaca, normatif             tılmayı gönüllü olarak kabul etmesidir. Eğer yönetim, işgörenlerin kendi kader-
bağlılıkta işgören, örgüte karşı sadakatin önemli olduğuna inanmakta ve bu ko-             leri üzerinde daha çok sorumluluk almalarını isterse, bu onların örgüte karşı
nuda ahlaki bir zorunluluk hissetmektedir.                                                 içsel bağlılıklarını artırmaktadır. şgörenler, örgütün kendilerinden bekledikleri-
                                                                                           ne, kendi istekleri ve içsel motivasyonları ile katkıda bulunmaktadır (Doğan,
      G. ARGYRIS’ N SINIFLANDIRMASI
                                                                                           2006:70).
      Argyris, bağlılık kavramını ve örgütsel bağlılığı diğer yaklaşımlara göre
farklı bir açıdan ele almaktadır. Argyris (1998:99)’e göre bağlılık, insan ilişkile-            III.    ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KONUSUNDAK TEOR LER N
ri ile ilgili basit bir kavram olmaktan öte; ekonomi, strateji, finansal yönetim,                       GENEL DEĞERLEND RMES
enformasyon teknolojisi ve diğer uygulamalar hakkındaki düşüncelerin temelini                    Örgütsel bağlılık konusunda birçok araştırmacı tarafından farklı sınıflan-
oluşturan bir kavramdır. Bağlılık bireysel enerjinin ortaya çıkardığı ve insan             dırmalar ve teoriler öne sürülmektedir. Bu çalışmada, örgütsel bağlılık konusun-
beyninin harekete geçirdiği bir olgudur. Bağlılık olmaksızın, yeni girişim veya            da Mowday, Etzioni, O’Relly ve Chatman, Katz ve Kahn, Wiener, Allen ve
düşünceler uygulamaya geçirilemeyecektir. şgörenlerin içsel ve dışsal olmak                Meyer ile Argyris’in görüşlerine yer verilmiştir. Buraya kadar anlatılanlardan
üzere iki türlü bağlılıkları söz konusudur. Tablo 1’de içsel ve dışsal bağlılık            anlaşılacağı üzere, örgütsel bağlılık ile ilgili teoriler sınıflandırma açısından
arasındaki farklılıklar gösterilmektedir.                                                  farklılıklar göstermekte, ancak özde birbirleriyle benzeşmektedirler.
                                                                                                 Örgütsel bağlılık konusunu, duygusal (tutumsal) ve davranışsal olarak iki
                                                                                           kategoride değerlendiren Mowday ile Allen ve Meyer’in çalışmaları birbirleriyle
             Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   49   50    Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



örtüşmektedir. Mowday’in çalışmalarından yola çıkan Allen ve Meyer, örgütsel                bağlılık tanımı, işgörenin kendi isteğiyle, ya duygusal, ya çıkarcı (devam) ya da
bağlılık konusunu daha derinleştirerek, Mowday’in davranışsal bağlılık sınıflan-            normatif olarak örgüte karşı hissettiği yakınlık veya örgütte kalma isteğidir.
dırmasını iki ayrı kategoriye ayırmışlardır. Diğer bir ifadeyle, Allen ve Meyer,            Dışsal bağlılıkta işgörenin örgüte nasıl bağlılık duyacağı da önceden belirlendiği
Mowday’in davranışsal bağlılık sınıflandırmasını devam ve normatif bağlılık                 için, örgüte karşı algılanan bağlılık tarzı da işgörene göre değişecektir. Dolayı-
olarak iki grupta incelemiştir.                                                             sıyla, bazı işgörenler duygusal, bazıları devam, bazıları da normatif düşüncelerle
     Mowday ile Allen ve Meyer’e benzer şekilde, O’Relly ve Chatman ile                     örgüte bağlılık duyabileceklerdir.
Allen ve Meyer’in çalışmaları da benzerlik göstermektedir. Örgütsel bağlılığı,                   IV.     ÖRGÜTSEL           BAĞLILIK         DÜZEY N            BEL RLEYEN
işgörenin örgütü için hissettiği psikolojik bağ olarak tanımlayan O’Reilly ve                           FAKTÖRLER
Chatman örgütsel bağlılığı uyum, özdeşleşme ve içselleştirme bağlılığı olmak                      Örgütsel bağlılık, bireysel ve örgütsel değişkenler ile belirlenmektedir. Ay-
üzere üçe ayırmaktadır. Uyum bağlılığı, Allen ve Meyer’in devam bağlılığı sı-               rıca, uzun süreli iş güvenliği, kararlara katılabilme fırsatları, işte sorumluluk,
nıflandırmasına benzerlik göstermekte; özdeşleşme bağlılığı, Allen ve Meyer’in              olumlu örgüt iklimi işgörenin örgüte bağlılığı üzerinde etkili olmaktadır (Özsoy,
normatif bağlılık sınıflandırmasına benzemekte; içselleştirme bağlılığı ise, duy-           2004).
gusal bağlılık ile özdeşleşmektedir.
                                                                                                  Mowday, Porter ve Steers’ın sınıflamasına göre örgütsel bağlılığı belirle-
      Allen ve Meyer’in ileri sürdüğü duygusal, devam ve normatif bağlılığın or-            yen dört faktör bulunmaktadır. Bunlar; bireysel faktörler, iş ve role ilişkin fak-
tak noktası, işgören ile örgüt arasında örgütten ayrılma olasılığını azaltan bir            törler, iş deneyimi ve çalışma ortamına ilişkin faktörler ve örgüt yapısına ilişkin
bağın olmasıdır. Yani, bu üç bağlılık türünde de işgörenler örgütte kalmaya de-             faktörlerdir (Yalçın ve plik, 2005:399). Bu faktörler, aşağıda ayrıntılı olarak
vam etmektedirler. Ancak, birincisinde örgütte kalma güdüsü isteğe, ikincisinde             açıklanmaktadır.
ihtiyaca ve üçüncüsünde ise yükümlülüğe dayanmaktadır (Obeng ve Ugboro,
2003:83). şgörenin, bu psikolojik durumların her birini ayrı düzeyde yaşaya-                     A. B REYSEL FAKTÖRLER
bilmesi söz konusu olmaktadır. Bu nedenle, işgörenin örgüte bağlılığı, bu psiko-                 Bireysel faktörler, demografik faktörler ile iş ve çalışma hayatına ilişkin
lojik durumların her birinin toplamının bir yansıması olmaktadır (Balay,                    faktörler olmak üzere iki alt başlıkta incelenmektedir.
2000:72).                                                                                        Demografik faktörler ile örgütsel bağlılık arasında güçlü ilişkiler bulun-
      Bu üç tür bağlılık, aslında örgütsel bağlılığın türleri değil, farklı öğeleridir.     maktadır. Demografik faktörler, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, kıdem, işgörenin
Çünkü, işgörenlerin duygusal, devam ve normatif bağlılık düzeyleri birbirinden              psiko-sosyal özellikleri, başarı güdüsü, kontrol odağı, içsel motivasyon, çalışma
farklı olabilmektedir. Örneğin; bazı işgörenler, örgütte kalma konusunda güçlü              değerleri, merkezi yaşam ilgisi gibi başlıklar altında incelenmektedir (Balay,
bir ihtiyaç ve zorunluluk hissederken, bunu arzu etmeyebilmektedirler. Bazı                 2001:55-61).
işgörenler ise, örgütte kalma konusunda ne zorunluluk ne de ihtiyaç hissetme-                    Yaş ve örgütte çalışılan süre, zaman ile ilişkili faktörlerdir. Bu nedenle yaş
melerine rağmen, bunu arzu edebilmektedirler (Meyer ve Allen, 1991:67-68).                  ve örgütte bulunulan süre, bir işgörenin örgüte bağlılığının en önemli gösterge-
      Meyer ve Allen, duygusal, devam ve normatif bağlılık ile ilgili ideal, arzu           lerinden birisidir. Örgütte çalışma süresi arttıkça, işgörenin örgütten elde ettiği
edilen veya ortalama bağlılık düzeyinin ne olması gerektiğini belirtmemişlerdir.            kazançlar da artacak ve bu kazançlarda örgütsel bağlılığı etkilediği için,
Yapılan tüm çalışmalarda daha çok örgütsel bağlılığın, değişik unsurlar ile pozi-           işgörenin yaşı arttıkça örgütsel bağlılığı da artacaktır (Yalçın ve plik,
tif veya negatif ilişkisi olup olmadığı araştırılmıştır. Ancak en çok istenilen du-         2005:400).
rum, işgörenlerde öncelikle yüksek duygusal bağlılık, daha sonra normatif bağlı-                  şgörenin eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılığı arasında ters yönde bir ilişki-
lık ve en son da devam bağlılığının olmasıdır (Yalçın ve plik, 2005:398-399).               nin bulunmaktadır. şgörenin eğitim düzeyi yükseldikçe örgütsel bağlılığı azal-
      Argyris’e göre işgörenlerin içsel ve dışsal olmak üzere iki tür bağlılıkları          maktadır. Bu ilişkinin nedeni, daha yüksek düzeyde eğitim alanların, örgütün
söz konusudur. Dışsal bağlılıkta söz hakkı yönetime aitken, içsel bağlılıkta yö-            karşılayamayacağı daha yüksek beklentiler içerisinde olmaları ve daha fazla iş
netim ve işgörenler arasında paylaşılmaktadır. çsel bağlılığın, daha çok Allen              alternatifine sahip olmalarıdır (Yalçın ve plik, 2005:400).
ve Meyer’in duygusal (tutumsal) bağlılık sınıflandırmasına benzediği söylenebi-                   ş ve çalışma hayatına ilişkin faktörler ise, başarı arzusu, katılımcı değerler
lecektir ancak, dışsal bağlılığı diğer yaklaşımlardaki bağlılık sınıflandırmaların-         ve çıkarcı değerler olarak ifade edilmektedir (Özdevecioğlu, 2003:115).
dan birisiyle özdeşleştirmek güçtür. Çünkü, diğer yaklaşımlarda ortaya çıkan
             Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   51   52    Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



      B. Ş VE ROLE L ŞK N FAKTÖRLER                                                                ş tatmini ve örgütsel bağlılık birbirlerine benzemekte ve birbirlerini ta-
       ş ve role ilişkin faktörler, işin içeriği, iş kapsamı, rol çatışması ve rol belir-   mamlayıcı bir özellik taşımaktadırlar. ki kavram arasındaki temel fark, “işimi
sizliği alt faktörlerinden oluşmaktadır. Ayrıca, katılımcı yönetim, parasal ödül-           seviyorum” ve “çalıştığım örgütü seviyorum” şeklinde özetlenebilmektedir. ş
lendirme sistemleri, aşırı iş yükü, iş stresi, grup bilinci, yetkilendirme ve otono-        tatmini, işgörenin yapmakta olduğu işine karşı geliştirdiği tutumlarla ile ilgili
mi sistemleri, öğrenme fırsatı da bu faktörlere ilave edilmektedir (Özdevecioğlu,           iken, örgütsel bağlılık işgörenin çalıştığı örgüte karşı geliştirdiği tutumlarla ilgi-
2003:115).                                                                                  lidir ( nsan Kaynakları, 2001a). Dolayısıyla işgörenlerin iş tatminlerini sağla-
                                                                                            madan, örgüte bağlılıklarının sağlanması güç olabilecektir.
     C.      Ş DENEY M              VE ÇALIŞMA ORTAMINA                   L ŞK N
            FAKTÖRLER                                                                            Özetle, iş deneyiminde önem taşıyan işgörenin kendisidir. Ancak, çalışma
                                                                                            ortamına ilişkin faktörler büyük ölçüde yöneticiden kaynaklanmaktadır.
      Örgüte yeni katılan işgörenlerin oryantasyon dönemindeki örgüte bağlılık               şgörenlere tatmin ve bağlılık duygusu kazandıracak anlamlı ve yeni olanaklar
derecesi ile 6 ay sonraki bağlılık derecesi arasında önemli bir farkın olduğu               sağlayan bir iş, adil ücret, iyi bir çalışma ortamı, öğrenme ve gelişme fırsatı ve
Allen ve Meyer (1990b:854) tarafından ortaya konulmaktadır. Yani işgörenlerin               saygı gibi faktörler, büyük ölçüde yöneticinin denetimindedir.
örgütteki sosyalleşme süreci içerisinde, iş deneyimleri ve çalışma ortamına
uyum düzeyleri arttıkça, örgütsel bağlılık düzeyleri de değişim göstermektedir.                   D. ÖRGÜT YAPISINA L ŞK N FAKTÖRLER
      Örgüt içerisinde herhangi bir pozisyonda çalışılan süre ve örgütte çalışılan                Örgüt büyüklüğü, kurumsallaşma derecesi, kontrol derecesi, sendikalaşma
toplam süre ile örgütsel bağlılık arasında da bir ilişkinin bulunduğu belirlenmiş-          oranı, örgüt imajı, toplam kalite yönetimi uygulamaları, esnek çalışma saatleri,
tir. Buna göre, işgörenin örgütteki toplam çalışma süresi ile bağlılık arasında             ücret sistemi ve kariyer olanakları örgütsel bağlılık üzerinde büyük etkiye sahip
olumlu yönde bir ilişki bulunurken, aynı pozisyonda geçirilen yıl sayısı ile bağ-           olduğu düşünülmektedir. Bu faktör grubuna, işgörenlerin örgütsel etik algılama-
lılık arasında ters bir ilişki bulunduğu ortaya çıkmıştır (Balay, 2000:58). Örgütte         ları da eklenmektedir (Özdevecioğlu, 2003:116).
çalışılan süre arttıkça, örgütsel bağlılık da artmaktadır, ancak bir pozisyonda                   V. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI
geçirilen süre, duygusal ve normatif bağlılığı azaltmaktadır (Yalçın ve plik,                     Örgütsel bağlılığın sonuçları, bağlılığın derecesi ile ilgili olarak olumlu ya
2005:400).                                                                                  da olumsuz olabilmektedir. Örgütsel amaçlar kabul edilebilir olmadığında
       şgören ve yönetici arasındaki ilişkiler, örgütsel iklim, müşteri odaklı bir          işgörenlerin yüksek düzeydeki bağlılığı, örgütün dağılmasını hızlandırabilmek-
örgüt atmosferi, örgütün güvenilirlik düzeyi de bu faktör grubunda incelenmek-              tedir. Diğer taraftan amaçlar akılcı ve kabul edilebilir olduğunda ise, yüksek
tedir. Bu gruptaki son belirleyici faktör ise iş tatminidir. ş tatmini, örgütsel            düzeyde bir bağlılığın etkili davranışlarla sonuçlanması olanağı bulunmaktadır.
bağlılığın önemli belirleyicilerinden birisidir (Özdevecioğlu, 2003:116).                   Bağlılık örgütten ayrılma davranışı ile düşük düzeyde; düşük performans, artan
      Örgüt içindeki iletişim ortamı ve bilgi paylaşımı işgörenlerin bağlılıklarının        devamsızlık ve gecikme gibi geri çekilme davranışlarıyla ise, daha yüksek dü-
sağlanmasında anahtar rol oynayan unsurlardandır. Barutçugil (2004:466-467)’e               zeyde ilişki içindedir (Balay, 2000:83).
göre, kendisine bilgi verilen ve söylemek istedikleri dikkatle dinlenen bir                       Örgütsel bağlılığın sonuçlarına ilişkin olarak, davranışsal sonuçların bağlı-
işgören kendisiyle ilgilenildiğini ve önemli olduğunu hissedecektir. Dolayısıyla            lıkla en güçlü ilişkiye sahip olduğu bulunmuştur. Bunlardan özellikle iş doyu-
işgören, örgütüne ve yöneticilerine yönelik daha güçlü bağlılık ve kendisini                mu, güdülenme, katılım ve örgütte kalma arzusu örgütsel bağlılıkla olumlu, iş
adama duygusunu geliştirecektir. Ayrıca, yöneticilerin işgörenlerle olumlu iliş-            değiştirme ve devamsızlık ise bağlılıkla olumsuz bir ilişki içerisindedir (Balay,
kiler kurması, işgörenlerin örgüte bağlılık düzeylerini artıran diğer bir faktördür.        2000:83-84). Örgütsel bağlılık ile ilgili olarak yaptığı çalışmada Randall (1987),
      ş tatminsizliği karşısında işgörenlerin örgütten ayrılmak ve işe/örgüte ilgi-         bağlılık düzeyleri ile bu düzeylerin işgörene ve örgüte yönelik olumlu ve olum-
siz kalmak şeklinde iki tür tepkisi ortaya çıkmaktadır. şin kendisinde ilerleme             suz sonuçlarını irdelemiştir. Bu bağlamda ortaya çıkan düşük, ılımlı ve yüksek
oluşturmak için en etkili yollardan biri işi zenginleştirmektir. Bunun anahtarı             örgütsel bağlılık kavramları Tablo 2’de özet olarak sunulmakta ve aşağıda baş-
yapılan işin içeriğinde veya sürecinde değişiklik yapmaktır. ş genişletme ve iş             lıklar halinde incelenmektedir.
zenginleştirme gibi uygulamalar, işgörenlerin değişik görev ve sorumluluklar
üstlenmesine ya da kendi özerklik ve yaratıcılıklarını artıracak yollarla başarı
sağlamalarına olanak tanımaktadır (Barutçugil, 2004:469-470).
                                      Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi              53    54   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



Tablo 2: Bağlılık Düzeylerinin Olası Sonuçları                                                                                        Tablo 2’de özetlenen bağlılık düzeylerinin olası sonuçları aşağıda ayrıntılı
                                                 Bireysel                                         Örgütsel                       olarak incelenmektedir.
                                     Olumlu                  Olumsuz                  Olumlu                  Olumsuz                  A. DÜŞÜK ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
                              • Bireysel yaratıcı- • Yavaş mesleki           • Düşük performanslı • Yüksek iş devri,
                              lık, yenilikçilik ve gelişme ve ilerleme işgörenlerin örgütten gecikme, devamsızlık,
                                                                                                                                       Düşük düzeyde bağlılık, hem bireysel hem de örgütsel düzeyde olumlu ya
                              özgünlük,              • Dedikodu sonuçlu ayrılması ile örgüte         örgütte kalmaya istek-      da olumsuz etkiler bırakabilmektedir. Düşük düzeyde örgütsel bağlılıkta
                              • nsan kaynakları- bireysel maliyetler, yeni işgörenler alma ve sizlik, düşük iş kalitesi,         işgören, kendisini örgüte bağlayan güçlü tutum ve eğilimlerden yoksun olmakla
                              nın daha verimli       • Olası ihraç, ayrılma örgütsel morali yüksel- örgüte sadakatsizlik,        birlikte, işgörenin yaratıcılığı ve gelişmeye açıklığı ortaya çıkabilmektedir. Ay-
                              kullanımı              veya örgütsel amaçla- terek işgücü devir        örgüte karşı yasa dışı      rıca işgören, örgüte düşük düzeyde bağlılık duyduğu için alternatif iş olanakları-
                     Düşük




                                                     rı bozma                hızını azaltma,         faaliyetler,
                                                                             • Örgüt içi dedikodula- • Sınırlı rol üstü davra-
                                                                                                                                 nı araştıracağından bu durum, insan kaynaklarının daha etkili kullanımını sağla-
                                                                             rın örgüt için yararlı  nış, rol modeline zarar     yabilecektir (Randall, 1987:461). Örgüt, içten gelen ve biçimsel olmayan bu
                                                                             olabilecek sonuçları    verme, zarara yol açıcı     iletişim sisteminden zamanında yararlanabilirse, kendisine pahalıya mal olabile-
                                                                                                     dedikodu, işgören           cek sorunların üstesinden gelebilecektir (Balay, 2000:85-86).
                                                                                                     üzerinde sınırlı örgütsel
                                                                                                     kontrol                           Bununla birlikte, örgüte düşük düzeyde bağlılık gösteren işgörenler, birey-
                              • leri düzeyde         • Sınırlı mesleki       • Artan işgören kıdemi, • şgörenlerin daha          sel görevle ilişkili çabalarda geri oldukları gibi, grup bağlılığının sağlanmasında
                              sahiplenme duygu- gelişme ve ilerleme • Sınırlı ayrılma isteği, fazla görev alma ve                da en az çaba gösterirler. Bu yüzden bunlar, örgüt içinde “duygusuz işgörenler”
                              su, güvenlik, yeterli- fırsatları,             • Sınırlı iş devri,     örgütsel vatandaşlık        olarak tanımlanmaktadırlar. Düşük örgütsel bağlılık; söylenti, itiraz ve şikâyet-
                              lik, sadakat ve görev • Bağlılık düzeyinin                             davranışlarının sınır-      lerle sonuçlandığından örgütün adına zararlar gelmekte, müşterilerin güveni
                                                                             • Yüksek iş tatmini
Bağlılık Düzeyleri




                              • Yaratıcı işgörenler, düşük, ılımlı veya                              lanması,
                                                                                                                                 kaybolmakta, yeni durumlara uyum sağlanamamakta ve gelir kayıpları meydana
                     Ilımlı




                              • Bireysel kimliğin yüksek olup olmadı-                                • şgörenlerin görevleri
                              örgütten ayrı tutul- ğının kolaylıkla                                  dışındaki bireysel          gelmektedir. Örgütte yayılan biçimsel olmayan zararlı iletişim, örgütün otorite
                              ması                   anlaşılamaması                                  beklentileri ile örgütsel   yapısını tehdit etmekte ve üst yönetimin meşruluğunu sorgulanır hale getirmek-
                                                                                                     beklentileri dengeleme-     tedir (Randall, 1987:463).
                                                                                                     si,
                                                                                                     • Örgütsel etkinliğin            B. ILIMLI ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
                                                                                                     azalması                          şgören deneyiminin güçlü, fakat örgütsel özdeşleşmenin ve bağlılığın tam
                              • şgörenlerin mes- • Bireysel gelişme, • Güvenli ve istikrarlı • nsan kaynaklarının                olmadığı bağlılık düzeyidir. Ilımlı bağlılık düzeyinde yer alan işgörenler, siste-
                              leki gelişim ve        yaratıcılık, yenilikçi- işgücü,                 verimsiz kullanımı,
                                                                                                                                 min kendilerini yeniden şekillendirmesine karşı çıkmakta ve bu yüzden birey
                              yeterliliklerinin      lik ve hareket olanak- • Daha yüksek üretim • Örgütsel esneklik,
                              artması,               larının bastırılması, için işgörenlerin örgüt- yenilikçilik ve uyum         olarak kimliklerini korumak için çaba göstermektedirler (Randall, 1987:463).
                              • Olumlu davranış- • Değişime karşı            sel beklentileri kabul yoksunluğu,                  Bu düzeydeki işgörenler, örgütün bütün değil ancak bazı değerlerini kabul etme
                              ların ödüllendirilme- bürokratik direnç,       etmesi,                 • Geçmişteki politika       yeterliğine sahip olmakta, örgütün beklentilerini karşılarken, bir yandan örgütle
                              si,                    • Sosyal ve ailevi      • Görev ve performans ve süreçlere aşırı güven      bütünleşmeyi bir yandan da kişisel değerlerini korumayı sürdürmektedirler
                     Yüksek




                              • şgörenlerin işleri- ilişkilerde gerilim,     açısından işgörenler    duyma,                      (Balay, 2000:88).
                              ni tutkuyla yapmala- • şgörenler arasında- arasında yüksek reka- • Aşırı çaba gösteren
                              rının sağlanması       ki dayanışmanın         bet,                    işgörenlere öfke ve              Bunun yanında örgüte ılımlı düzeyde bağlılık, her zaman olumlu sonuçlar
                                                     yetersizliği,           • Örgütsel amaçların düşmanlık besleme,             ortaya çıkarmayabilir. Bu düzeydeki işgörenler, topluma sorumluluk ile örgüte
                                                     • Görev dışında da karşılanabilmesi             • Örgüt yararına yasa-      sadakat arasında bir bocalama ya da çatışma yaşarlar. Bu durum, kararsızlığa ve
                                                     örgütün bir araya                               dışı ve etik olmayan        örgütün verimsiz işleyişine yol açabilecektir (Bayram, 2006:136).
                                                     gelmesi için sınırlı                            eylemlere girişme
                                                     zaman ve enerji                                                                  C. YÜKSEK ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Kaynak: D.M. Randall; (1987), “Commitment and the Organization: The Organization Man                                                  Bu bağlılık düzeyinde işgörenler, örgüte güçlü tutum ve eğilimlerle bağlılık
        Revisited”, Academy of Management Review, 12(3), s.462; Refik Balay (2000), Yö-                                          gösterirler. Yüksek örgütsel bağlılık işgörene, meslekte başarı ve ücrette doyum
        netici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın Dağıtım, Yayın No: 206,                                           sağlayabileceği gibi örgüt, işgörenin sadakatine karşılık ona yetki devrederek ve
        Ankara, ss.93-94.
                                                                                                                                 onu üst pozisyonlara getirerek bir şekilde ödüllendirmektedir (Balay, 2000:89).
             Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   55   56   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



Yüksek örgütsel bağlılık duygusuna sahip işgörenlerin; işin kendisinden, örgüt-                  Personel güçlendirme ve örgütsel bağlılık arasında olumlu yönde bir ilişki-
teki geleceklerinden, denetimden, iş arkadaşlarından doyumları yüksektir. Bu                nin bulunduğu çok iyi bilinmesine rağmen, bu ilişkiyi güçlendiren ya da zayıfla-
işgörenlerin örgütten ayrılmaları; mutsuzluk, hayal kırıklığı, örgüt amaç ve kül-           tan arabulucu unsurun ne olduğu konusunda çok az araştırma bulunmaktadır. Bu
türünün değişmesi, işten doyumsuzluk ve az ödüllenmiş veya mahrum bırakıl-                  şekilde bir arabulucu unsur, belki de işgörenler ile üstleri arasındaki ilişkinin
mış hissine kapılmaları durumlarında gerçekleşmektedir (Bayram, 2006:136).                  içinde gizlidir.
      Yüksek örgütsel bağlılık bazen, işgörenin gelişmesini ve hareketlilik fırsat-              VII. PERSONEL GÜÇLEND RME VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
larını sınırlamaktadır. Bu durum, aynı zamanda yaratıcılığı ve yenileşmeyi bas-                         L ŞK S
tırmakta, gelişmeye karşı direnç oluşturmaktadır. Yüksek bağlılık düzeyi, bazen                  Personel güçlendirme, küresel değişim ve rekabetin ortaya çıkardığı veya
de yaratıcılığın yok olması, iş dışı ilişkilerde fazla stres ve gerilim, zorlamayla         önemini artırdığı yeni bir yönetim kavramıdır. Bir yönetim kavramı olarak güç-
sağlanan uyum, insan kaynaklarının etkisiz kullanımı gibi olumsuz sonuçları                 lendirme (Barutçugil, 2004:398); yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip
beraberinde getirmektedir (Randall, 1987:466).                                              çalışması yolu ile işgörenlerin karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve
      VI. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SAĞLANMASINDA PERSONEL                                        işgörenleri geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır. şgörenler, işleri üzerinde
           GÜÇLEND RMEN N YER VE ÖNEM                                                       kontrol ve sahiplenme hissettiklerinde personel güçlendirmesi gerçekleşecektir.
      Çağdaş örgütlerin faaliyetlerini etkili olarak sürdürebilmesi ancak güçlen-           Güçlendirilmiş işgörenler, yaptıkları işlerin kendilerine ait olduğunu hissedecek-
dirilmiş ve kendilerini örgüte adamış işgörenlerin varlığı ile mümkün olabile-              ler ve sonuçlarının da kendilerine ait olduğunu bildiklerinden daha fazla sorum-
cektir. Günümüzde yaşanan yoğun rekabet ve örgütsel değişim, kendilerini iş                 luluk üstleneceklerdir. şlerin yapılmasında inisiyatif alacaklar, işlerinden hoşla-
süreçleri, ürünler, müşteri hizmetlerinin yürütülmesi ve geliştirilmesi konusun-            nacaklar ve bunun sonucunda örgüt içindeki etkinlikleri artacaktır ( nsan Kay-
da, gönüllülük ve bağlılık temeline göre, gözle görülür bir biçimde gayret göste-           nakları, 2001b).
ren işgörenlerin varlığını gerektirmektedir. Güçlendirme, işgörenin işinin kap-                   Konger ve Kanungo’ya göre personel güçlendirme, işgörenlerin gayret-
samını ve işteki rolünü dilediği gibi belirleyebileceğine inandığı aktif bir çalış-         performans beklentilerindeki bir artış olarak tanımlanmaktadır. Güçlendirme
ma ortamını ifade etmektedir. Personel güçlendirmedeki bu düşünce biçimi,                   işgörenlerin, görev davranışlarında hem öncü olarak bireysel girişimde buluna-
işgörenlerin örgüte bağlıklarının sağlanmasına katkı sağlamaktadır (Janssen,                bilmeleri, hem de bu davranışlarını devam ettirmede ısrarlı olmalarıdır (Doğan,
2004:56).                                                                                   2006:25).
      Personel güçlendirme sayesinde işgörenler, kendi çalışma ortamları ve ça-                   Güçlendirme, başkalarını enerjik hale getirmektir. Buradaki gücün anlamı,
lışma şekilleri ile ilgili değişiklikler yapabilme konusunda, kendilerini güçlü             günümüzdeki motivasyon anlamındaki güçlendirmeyi kapsamaktadır. Dolayı-
hissedeceklerdir. Böylece işgörenlerin örgüte karşı besledikleri bağlılık hissi de          sıyla güçlendirme, motivasyonun geleneksel anlamına yeni bir bakış açısı getir-
artacaktır. Örgütsel bağlılık işgörenin örgüt yararına olacak şekilde davranışlar           mektedir. Geleneksel anlayış, sıkı kontrol, katı bir cezalandırma ve şarta bağlı
sergilemesi, örgütün hedef ve değerlerini güçlü bir inançla kabullenmesi, kendi-            ödüllendirme bileşimine dayanmaktadır. Bu anlayışta iş sadece işgörenler için
sini örgüt ile bütünleştirmesi ve örgütsel süreçlere katılımı olarak tanımlanabil-          bir araçtır ve işgörenlerin birinci görevi itaattir. Oysa yeni anlayış, daha esnek
mektedir. Güçlendirme ve örgütsel bağlılık arasında güçlü bir ilişki bulunmak-              bir kontrolü ve işle ilgili birlik duygusunu vurgulamaktadır. Yönetimde
tadır. Çünkü; anlamlı bir iş, işgörenin işe yönelik rolleri ve bireysel değer siste-        işgörenleri uzaklaştırmak yerine bağlılıklarını sağlamak ve işi daha anlamlı kıl-
mi hedefleri arasında uyum sağlamaktadır (Janssen, 2004:57).                                mak hedeflenmektedir (Doğan, 2006:26).
      Güçlendirme, bireyin çalıştığı iş ortamının şartları ve kendi algılarının de-               Personel güçlendirme örgütte önemli ölçüde bir değişim gerektirmektedir.
vamlı bir etkileşimini yansıtmaktadır. Diğer bir deyişle bireyin işteki rolünü              Değişimle ilgili teorideki tüm konuşmalara rağmen, ortada bir gerçek vardır ki
nasıl algıladığı ile ilgili olup, örgüte ve işe yönelik aktif bir yaklaşımı gerektirir.     günümüz yöneticileri değişim programlarını tam olarak işletememektedirler.
Daha açık bir ifadeyle bireyler yaptıkları işle ilgili koşulları ve iş rollerini şekil-     Bunun nedenleri ise oldukça karmaşıktır. Yöneticilerin örgütte işgörenlerin içsel
lendirmek isterler. Bu anlamda güçlendirme bireylerin bu beklentilerini gerçek-             motivasyonunu sağlamada sorumluluğu paylaşmalarına rağmen, değişim prog-
leştirmeye yönelik çabalarından oluşan bütüncül bir kavramdır.                              ramları henüz örgütlerde var olmayan yüksek düzeyde içsel bağlılık ve personel
                                                                                            güçlendirmeyi sağlayamamaktadır (Doğan, 2006:69).
            Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   57   58   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



      Personel güçlendirme ve bağlılık konusunda yapılan en temel araştırma                geçirmelerine engel olmaktadır. Oysa, yönetim işgörenlerden kendi kaderlerini
Argyris’in 1998 yılında yaptığı çalışmadır. Personel güçlendirme ve bağlılık               belirlemede daha çok sorumluluk almalarını isterse, bunun anlamı işgörenlerin
ilişkisini psikolojik bir temelde ele alan Argyris’e göre (1998:99-100),                   içsel bağlılığını geliştirme konusunda cesaretlendirmektir. şgörenler, bu du-
işgörenlerin örgüte dışsal ve içsel olmak üzere iki tür bağlılığı söz konusudur.           rumda, kendi bireysel nedenleri ya da motivasyonları nedeni ile özel projelere
Dışsal bağlılık örgütün, işgörenlerinin kendi kaderleri üzerinde çok az kontrole           veya programlara bağlanmaktadırlar (Doğan, 2006:71).
sahip olduğunu kabul etmesidir. Oysa içsel bağlılıkta, işgörenlerin görev yaptık-                Personel güçlendirmenin örgütlerin yakalamaya çalıştıkları bir hedef oldu-
ları örgüt ile ilgili tüm çabalara katılmayı gönüllü olarak kabul etmesi söz konu-         ğu ve bu hedefe hiçbir zaman tam olarak ulaşılamayacağı unutulmamalıdır.
sudur.                                                                                     Gerçekte, bir örgütte bağlılık farklı düzeylerde bulunabilmektedir ancak, bağlı-
      Örgütlerin en çok arzuladığı bağlılık türü ise içsel bağlılıktır. Çünkü içsel        ğın derecesine ve düzeyine bakılmaksızın işler yine de yürütülebilmektedir.
bağlılık, kendi kendini devam ettirici olarak başlangıçtaki etki kaynağından               Tuhaf bir şekilde işgörenler, işlerini yaparken neden belirli sınırlar dahilinde
bağımsızdır. Ancak başarılması hem daha zor, hem de uzun zaman alıcıdır. çsel              kalmak zorunda olduklarını anlamak istememektedirler. Personel güçlendirme
bağlılık bir kez gerçekleştiğinde, işgöreni etkilemek için yeni etki kaynaklarının         hakkında gerçekçi olmayan taleplerde bulunan işgörenlerle karşılaşmak da
devreye sokulması gerekmeyecektir. Çünkü, bu bağlılık türünde işgören, yeni                mümkündür. Bu durumda, yönetimin içsel bağlılığı sınırlandıran unsurları bil-
bir düşünceyi, değişimi, tutum veya davranışı kendisinin olarak kabul etmekte-             meye gereksinimi olmaktadır. şgörenler, yöneticiler bu duruma içerleseler de,
dir (Balay, 2000:101).                                                                     neden onların içsel bağlılığı telkin etmeye çalışırken halen dışsal bağlılığa de-
                                                                                           vam ettiklerine bir türlü anlam verememektedirler. Gerçekte, örgütteki memnu-
       çsel bağlılıkta, işgörenler, örgütün kendilerinden beklediklerine, kendi is-
                                                                                           niyetsizliğin kaynağı, yöneticilerin, personel güçlendirmenin çok hızlı bir şekil-
tekleri ve içsel motivasyonları ile katkıda bulunmaktadırlar. Eğer bir örgüt
                                                                                           de örgütte kabullenilmesini isteyerek, işgörenler karşısında kendilerini tehlikeye
işgörenlerini güçlendirmek istiyorsa, öncelikle işgörenlerinin içsel bağlılıklarını
                                                                                           atmalarıdır (Argyris, 1998:100).
sağlamalıdır. çsel bağlılık ve personel güçlendirme çok yakın bir ilişkiye sahip-
tir hatta içsel bağlılık ve personel güçlendirmenin birbirine eş olduğu bile öne                 Örgütte işgörenlere personel güçlendirmenin var olmasına katılıp katılma-
sürülmektedir. Bu nedenle yönetim, işgörenlerden içsel bağlılığı istemeli, onlar-          yacakları sorulduğunda, prensipte herkesin cevabı “evet” olacaktır. Ancak ger-
dan amaçlarını yönetimle birlikte tanımlamalarını beklemeli, bu amaçları nasıl             çekte ortada bir “fakat” vardır. Yönetimin binlerce işgöreninin kendi kendini
başaracaklarına kendilerinin karar vermelerini istemelidir. Yönetim ancak bu               yönetme sürecine katılmasını kabul edeceğini ummak gerçekçi olmayacaktır. Bu
şekilde işgörenlerin örgüte içsel bağlılığını sağlayarak güçlendirilmelerine yar-          nedenle, herhangi bir örgütte, görünüşte akla yatkın görünen, içsel bağlılığın
dımcı olabilecektir (Doğan, 2006:70).                                                      derecesi kesin olarak sınırlandırılacaktır. Üstelik ortak amaç ve beklentilere
                                                                                           katılım, her işgörenin istek ve niyetlerine göre de değişecektir. Ancak, yönetici-
      Argyris (1998:100) yöneticilerin işgörenlerden sürekli olarak dışsal bağlı-          ler eğer personel güçlendirmeyi hayata geçirmek istiyorlarsa, öncelikli olarak
lığı talep ederken, içsel bağlılığı vurgulamamalarına, işgörenlerin gücendiklerini         işgörenlerin içsel bağlılık düzeyini artırmalıdırlar. şgörenlerin örgüte dışsal
ifade etmektedir. Dolayısıyla, yöneticilerin işgörenlerinden sadece dışsal bağlı-          bağlılığının sağlandığı bir personel güçlendirme ile yöneticiler kendi başarısız-
lığı beklemeleri, personel güçlendirmeyi uygulamaya geçirmeyi zorlaştırmakta               lıklarına ortam hazırlamaktan öteye gidemeyeceklerdir (Argyris, 1998: 100;
ve işgörenlerin buna tepki vermelerine yol açmaktadır.                                     Doğan, 2006:72-73).
      Örgüt içinde her iki bağlığın da sağlanması önemlidir ancak, personel güç-                 Bir işletmede işgörenler arasında hem içsel, hem de dışsal bağlılığın var
lendirmeyi yalnızca içsel bağlılık kuvvetlendirebilecektir. Örgüt ile olan anlaş-          olması gerekmektedir. Ancak, işletmede personel güçlendirmenin başarısı için
ma gereği, boyun eğmeye dayalı bağlılıktan kaynaklanan dışsal bağlılık,                    hangi bağlılık türünün ön plana çıkarılmasının daha önemli olacağı önceden
işgörenlerin kendi kaderleri üzerinde çok az kontrol sahibi olduğu bir bağlılık            belirlenmelidir. Örneğin; dışsal bağlılığın ön plana çıkarılmasıyla birçok rutin
türüdür. Bu durum işgörenlere kendi yaşamlarını şekillendirme gücünün çok az               işte performans artışı sağlanabilecektir. Diğer yandan içsel bağlılığın ön plana
verildiği anlamına gelen kaderci bir yaklaşımdır (Argyris, 1998:99). Örneğin;              çıkarılması, personel güçlendirmeyi artırmaya yönelik yapılan gereksiz girişim-
yönetim, işgörenler için çalışma koşullarını tek elden belirlediği zaman,                  ler sonucunda, işletmede etkinsizlik ve hayal kırıklığı ile sonuçlanabilecektir.
işgörenler için dışsal bir bağlılık söz konusu olacaktır. Bu bağlılık dışsaldır çün-       Dolayısıyla yöneticiler, işletmedeki mevcut çalışma koşulları ve çalışma şekille-
kü, işgörenlerden sadece kendilerinden bekleneni yapmaları istenmektedir. Do-              ri açısından, işgörenler arasında içsel bağlılığın gerekli olup olmadığı konusunda
layısıyla bu durum, işgörenlerin gerçek anlamda personel güçlendirmeyi hayata              bir karşılaştırma yapmalıdırlar (Doğan, 2006:114).
             Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   59   60   Erciyes Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, ss.37-61



      SONUÇ                                                                                                                 KAYNAKÇA
      Personel güçlendirmenin uygulandığı bir örgütte işgörenler uyum içerisin-             ALLEN, Natalie J. ve John P. MEYER; (1990a), “The Measurement and Ante-
de hareket ederek, sorunları birlikte çözebileceklerdir. Takım çalışmaları ile                     cedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the
beyin fırtınası yapabilecekler, problemleri çözmenin yeni yollarını bularak hata                   Organization”, Journal of Occupational Psychology, (63), ss. 1-18.
yapmaktan korkmayacaklardır. Ancak yöneticilerin, işgörenlerin tamamının                    ALLEN, Natalie J. ve John P. MEYER; (1990b), “Organizational Socialization
personel güçlendirme programını uygulamak istemeyebileceğini hiçbir zaman                          Tactics: A Longitudinal Analysis of Links to Newcomers’ Commit-
unutmamalarında fayda vardır. Pek çok işgören, açıkça tanımlanmış işleri yap-                      ment and Role Orientation”, Academy of Management Journal,
maktan ve yakın bir şekilde kontrol edilmekten hoşlanmakta ve üstelik kontrol                      33(4), ss. 847-858.
edilirken daha iyi iş yapabilmekte, fazla sorumluluk almak istememektedirler.               ARGYRIS, Chris; (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Har-
Bu durum, işgörenlerin örgüte dışsal bağlılıklarının daha yüksek olduğunu, içsel                   vard Business Review, May-June, ss. 98-105.
bağlılık düzeylerinin yok denecek kadar az olduğunu göstermektedir. Dolayısıy-
la bu davranış şekli, personel güçlendirmenin başarısını sınırlayıcı bir etki ya-           BALAY, Refik; (2000), Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık, Nobel
ratmaktadır.                                                                                       Yayın Dağıtım, Yayın No: 206, Ankara, 192s.
                                                                                            BARUTÇUG L, smet; (2004), Stratejik nsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer
      Personel güçlendirmenin örgüt kültürünün bir parçası olarak, bütün
                                                                                                   Yayıncılık, Yayın No: 59, Yönetim Dizisi: 15, stanbul, 499s.
işgörenler tarafından kabullenilerek, örgüt içinde etkin bir şekilde uygulanabil-
mesinin temel anahtarı, şüphesiz işgörenlerin içsel bağlılıklarının sağlanmasıdır.          BAYRAM, Levent; (2006), “Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlı-
Örgüte içsel bağlılık duyan işgörenler, örgüt amaçları ile bireysel amaçlarını                     lık”, Sayıştay Dergisi, (59), ss. 125-139.
özdeşleştirmenin yanı sıra, örgütün kendilerinden beklediklerine, kendi istekleri           ÇEKMECEL OĞLU, Hülya; (2006), “ ş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Tutumla-
ve içsel motivasyonları ile katkıda bulunmaktadırlar.                                              rının şten Ayrılma Niyeti ve Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin Değer-
      Personel güçlendirmenin özünde, işgörenlerin kendi işlerinin sahibi ya da                    lendirilmesi: Bir Araştırma”, ş, Güç - Endüstri lişkileri ve nsan
kendi işlerinin patronu olması düşüncesi yatmaktadır. Böyle bir ortamın yaratı-                    Kaynakları Dergisi, Haziran, 8(2), ss. 153-168.
labilmesinde, yani işin gerçek sahibi olan işgörene sürekli olarak devredilmesin-           ÇÖL, Güner; (2006), “Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Benzer Kavramlarla lişki-
de, yönetim ve işgörenler arasında tam bir güven ortamının bulunması, yönetim                      si”, ş, Güç - Endüstri lişkileri ve nsan Kaynakları Dergisi, 6(2),
ve işgörenlerin bu durumu kabullenebilmesi ve işgörenlerin örgüte karşı bağlı-                      nternet Adresi: http://www.isgucdergi.org/printout.php?id=233, Eri-
lıklarının tam olması gerekmektedir. Tam bağlılıktan kasıt, ödüllendirme, gö-                      şim Tarihi: 14.01.2007.
revde yükselme ve diğer özendirici uygulamalar olmasa bile, işgörenlerin örgüte             DOĞAN, Selen; (2006), Personel Güçlendirme: Rekabette Başarının Anah-
karşı yine de bağlılık hissi duyabilmeleridir.                                                     tarı, Kare Yayınları, 2. Baskı, stanbul, 230s.
      Özendirici uygulamalar ve ödüllendirme, işgörenlerin dışsal bağlılıklarını            EISENBERG, Eric M.; P.R. MONGE ve K.I. MILLER; (1987), “Involvement
sağlayabilecektir, ancak örgüte karşı içsel bağlılıklarını garanti etmeyecektir.                   in Communication Networks as a Predictor of Organizational Com-
 çsel bağlılık işgörenlerin kendi istekleriyle örgütün bütün faaliyetlerine gönüllü                mitment”, Human Communication Research, 10(2), ss. 179-201.
olarak katılmaları ve örgüt ile özdeşleşmeleri ise, kuşkusuz bu durum işgörenin             GÜL, Hasan; (2003), “Davranışsal Bağlılık Yaklaşımı ve Değerlendirmesi”,
motivasyon düzeyinden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla öncelikli olarak,                             Celal Bayar Üniversitesi BF Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 10(1),
işgörenlerin örgüte ve işe karşı bireysel motivasyonlarının sağlanması gerek-                      ss. 73-83.
mektedir. Bireysel motivasyon işgörenin içsel motivasyonunu oluşturmakta ve
örgüte karşı besleyeceği içsel bağlılık düzeyini etkilemektedir.                             NSAN KAYNAKLARI; (2001a), “ nançlar, Tutumlar ve ş Ahlakı: ş Tatmini
                                                                                                   ve Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi”, Milliyet nsan Kaynakları
      Özetle, eğer bir örgüt işgörenlerini güçlendirmek istiyorsa, öncelikle                       Web          Sitesi,      31         Mayıs,     nternet       Adresi:
işgörenlerinin içsel bağlılıklarını sağlamalıdır. çsel bağlılığın sağlanmasında                    http://www.insankaynaklari.com/cn /ContentPrint.asp?BodyID=564,
ise, etkin bir liderlik süreci, etkili bir iletişim ortamı ve karşılıklı güven, amaçla-            Erişim Tarihi: 07.11.2006.
rın uygunluğu ve örgüt kültürünün bu durumu desteklemesi gerekmektedir.
           Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi   61


 NSAN KAYNAKLARI; (2001b), “Personel Güçlendirme ve Yetki Devri Ara-
      sındaki Ayrım”, Milliyet nsan Kaynakları Web Sitesi, 19 Ekim, n-
      ternet Adresi https://www.insankaynaklari.com/CN/ContentPrint.asp?
      BodyID=256, Erişim Tarihi: 10.02.2007.
JANSSEN, Onne; (2004), “The Barrier Effect of Conflict with Superiors in the
      Relationship between Employee Empowerment and Organizational
      Commitment”, Work & Stress, January/March, 18(1), ss.56-65.
MEYER, John P. ve Natalie J. ALLEN; (1991), “A Three-Component Concep-
      tualization of Organizational Commitment”, Human Resource Man-
      agement Review, 1(1), ss. 61-89.
MORROW, Paula C.; (1983), “Concept Redundancy in Organizational Re-
      search, the Case of Work Commitment”, Journal of Occupational
      Behavior, 34, ss. 40-56.
OBENG, Kofi ve Isaiah UGBORO; (2003), “Organizational Commitment
      among Public Transit Employees: An Assessment Study”, Journal of
      the Transportation Research Forum, 57(2), ss. 83-98.
ÖZDEVEC OĞLU, Mahmut; (2003), “Algılanan Örgütsel Destek le Örgütsel
      Bağlılık Arasındaki lişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”,
      Dokuz Eylül Üniversitesi . .B.F. Dergisi, 18(2), ss. 113-130.
ÖZSOY, Süheyla A.; (2004), “Bir Yüksekokul Çalışanlarının Kuruma Bağlılık
      Durumlarının ncelenmesi”, ş, Güç - Endüstri lişkileri ve nsan
      Kaynakları Dergisi, 6(2), nternet Adresi http://www.isgucdergi.org/
      printout.php?id=221, Erişim Tarihi: 12.12.2006.
RANDALL, Donna M.; (1987), “Commitment and the Organization: The Or-
      ganization Man Revisited”, Academy of Management Review, 12(3),
      ss. 460-471.
YALÇIN, Azmi ve F. Nur PL K; (2005), “Beş Yıldızlı Otellerde Çalışanların
      Demografik Özellikleri le Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki lişkiyi Be-
      lirlemeye Yönelik Bir Araştırma: Adana li Örneği”, Çukurova Üni-
      versitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(1), ss. 395-412.

								
To top