CLUB MED by bzs14448

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									     Anne Mauny
Julie Reymondier
 Anthony Gervat
  Thomas Garcia
Sommaire
1. Analyse de la culture jusqu’en 2000
2. Le succès du Club Med des années 50 aux années 90
3. Les difficultés rencontrées dans les années 90 et le
     Plan Bourguignon
4.   Analyse des années 2000
5.   Le marché potentiel du repositionnement haut de
     gamme
6.   Quel avenir pour la politique d’Henri Giscard
     D’Estaing
7.   Recommandations
LA CULTURE JUSQU’EN 2000
 Mentalités « après guerre »  « tous les européens ont droit à des vacances » (G. Blitz)
    Vacances à bas prix
    Pas de distinction sociale
    Ambiance ultra décontractée, multiculturelle, mœurs libérées
    « Fabriquer un milieu artificiel destiné à réapprendre aux hommes à sourire » (G. Trigano)
    Insistance sur la gentillesse avec les GO et les GM (tutoiement, fantasmes sexuels, tables
     conviviales)
    Disparition de la notion d’argent
    Illusion de fête permanente (danse, spectacle, etc. )
    Politique paternaliste



 Stratégie de masse
    Objectif  faire du volume
    Large choix de qualité de prestation
    Villages proposant toutes les gammes
Le succès du Club Med des années
  50 aux années 90
 1950  ouverture du 1er village de tentes (bas de gamme) aux
  Baléares.
 1955  ouverture du 2ème village de tentes
 1956  ouverture d’un village de neige en Suisse
 Tournant:
        1960  ouverture à Corfou (Grèce) avec des cases polynésiennes
        1965  village permanent (Maroc) avec apparition de formule
         d’excursion et rencontre des cultures locales
        1966  IPO pour financer le développement international (achat de 2
         voiliers à 5 mats Club Med 1 & Club Med 2)

 Adaptation du concept (Marketing Mix) aux mentalités de
  l’époque
    Innovations
    Diversifications des produits
Les difficultés rencontrées dans les
  années 90 et le Plan Bourguignon
   Déphasage avec la mentalité des 90’s
   Stratégie de Mass Market
   1991  Guerre du Golfe & décès de G. Blitz
   1996  Restructuration sévère (vente Club Med 1)
   1997  Arrivée de P. Bourguignon

        Volonté de transformer une société de village de vacances en une société de services
            Baisse des prix
            Renforcement du marketing
            Lancement de nouveaux concepts tel que « Oyoo » (village de jeunes)
            1999  Rachat de Jet Tour
            2001  Rachat de la société de club de Remise en forme Gymnase Club
            Politique de réduction des coûts, de RH et d’une informatisation des processus qui permet un retour au
             bénéfice en 1998

        Raisons de l’échec du plan Bourguignon:
            Mauvaise appréhension des tendances du marché et des besoins des clients
            Vision moyen et long terme erronée
            Mauvaise gestion des ressources
            Les tensions internationales n’aident pas au développement de la société
            Stagnation des dépenses de vacances
Analyse des 2000’s
 Menaces externes:
    Attentats (11 septembre2001) et effondrement du tourisme international
    Internet engendre des nouveaux entrants à bas coûts (Last Minute, Marmara,
     Promo Vacances)
    Prix du Club Med par rapport aux concurrents non justifiés

 2002  arrivée de H. Giscard d’Estaing
    Essoufflement du modèle historique et repositionnement global de la marque
     pour viser le haut de gamme
         Fermeture des villages d’entrée de gamme (de 34% à 3%)
         Réhabilitation du parc restant
         Ouverture d’implantation de prestige (de 18% à 47%)
         Hausse des prestations et des tarifs
         Communication décontractée à une communication plus ciblée
         Vente du parc immobilier (propriétaire à 36% contre 51% auparavant, parc estimé à 991
          million d’euros)
         Mise en place d’une charte d’ambiance (les comportements trop familiers sont
          interdits)
Le marché potentiel pour la stratégie
de repositionnement
 Europe: 12 millions de personnes (3 millions en France; 3,5
  millions en Allemagne et 1 million en Italie). L’enjeu est colossal
  car l’ancienne culture Club Med est déjà très ancrée,

 Amérique: 22 millions de clients potentiels, repositionnement de
  l’offre sur les villages haut de gammes et familles,

 Asie: 26 millions de clients potentiels (12 millions en Chine), le
  plus important marché pour la nouvelle stratégie de Club Med

 Nb: les marchés asiatiques et américains sont ceux qui dépensent
  le plus dans le budget vacances
Quel avenir pour la politique d’Henri
 Giscard D’Estaing?
 Résultats de cette politique:
    la satisfaction clientèle augmente mais pas la fréquentation
    la baisse du cours de l’action
    le groupe Accor se retire du Club Med (28,9% du capital)
    morosité persistante du marché du tourisme ( terrorisme et
     tsunami en Asie)
    crise de prêts immobiliers depuis 2007 qui s’accentue en 2008
    la culture et l’image Club Med peut freiner ce changement


 La stratégie de repositionnement doit se mettre en place
  pour fin 2008 « Nous serons prêts fin 2008 pour livrer un
  Club Med rentable en 2009 » (Henry Giscard D’Estaing)
Recommandations
 Le Club Med doit conservé sa nouvelle image positionnée sur une
  clientèle plus aisée sans oublié ses racines et sa culture

 L’image de marque se change difficilement et ces changements sont
  durs à faire accepter dans les mentalités des clients

 Il faut maitriser l’évolution dans une période ou ce sont les clubs « low
  costs » fonctionnent mieux.

 Un repositionnement prend du temps, le Club Med possède une
  longue expérience dans ce secteur et doit d’une part reconquérir de
  nouveaux clients tout en conservant les anciens.

 Le nouveau problème du Club Med est d’arrivé à allier positionnement
  de luxe et image camp de vacances populaires…

								
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