Docstoc

Manajemen Perubahan Budaya Paska Akuisisi

Document Sample
Manajemen Perubahan Budaya Paska Akuisisi Powered By Docstoc
					       st
The 1 PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi”
Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007



            MANAJEMEN PERUBAHAN BUDAYA PASKA AKUISISI
                                               Achmad Sobirin
                                             asobirin@fe.uii.ac.id


                                                  Abstract
Salah satu penyebab tingginya tingkat kegagalam M&A adalah factor manusia dan budaya.
Oleh karena itu persoalan ini perlu mendapat perhatian serius utamanya setelah M&A sah
secara hukum. Sebab gagal mengatasi persoalan ini bukan tidak mungkin tujuan akhir dari
M&A juga tidak tercapai dan dalam banyak kasus terjadi perceraian kembali. Paper ini
menguraikan maanjemen perubahan budaya setelah PTGI mengakuisisi PT STE. Hasil
temuan menunjukkan bahwa penyelesaian persoalan budaya dalam kontek M&A cenderung
taylor made – khas untuk kasus tesebut dan memerlukan waktu panjang. Namun demikian
persistensi dan konsistensi pihak manajemen merupakan prasyarat utama untuk bisa
menyelesaikan persoalan tersebut.

PENDAHULUAN
Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan fenomena bisnis yang paradoksal (Achmad Sobirin,
2001). Di satu sisi, intensitasnya meningkat secara eksponensial tetapi di sisi lain tingkat
kegagalannya juga cukup tinggi. Sebagai contoh, transaksi M&A pada periode 1980an dan
sesudahnya meningkat hampir dua kali lipat dibandingkan dengan boom M&A tahun 1960an
(Cartwright and Cooper, 1993a, 1993b, 1993c, 1995; Legare, 1998; dan Marks and Mirvis,
1997, 1998). Bahkan transaksi tersebut terus berlanjut hingga kini dengan derajat yang lebih
tinggi (lihat: Deal and Kennedy, 1999, pp. 109-13).
        Di saat yang sama meningkatnya traksaksi M&A juga diikuti dengan tingkat kegagalan
yang relatif tinggi berkisar antara 50% sampai 70% (Cartwight and Cooper 1993c). Dari
tingkat kegagalan tersebut, 30% - 50% disebabkan karena factor manusia dan budaya (Davy et
al., 1988, 1989). Fakta ini menunjukkan bahwa keberhasilan M&A salah satunya ditentukan
oleh faktor manusia dan budaya. Schweiger et al. (1993) menegaskan bahwa kunci sukses
M&A selain karena ketepatan pemilihan strategi dan kewajaran harga beli juga bergantung
pada bagaimana mengelola manusia dan budaya, baik sebelum, selama proses maupun
sesudah M&A sah secara hukum (Applebaum et. al. 2000a, 2000b).
        Menindaklanjuti sinyalemen Schweiger et al. (1993), mengelola manusia dan budaya
paska akuisisi akan menjadi focus perhatian paper ini. Meski studi sejenis telah banyak
dilakukan (lihat misalnya Weber, 1996) namun tidak dalam konteks Indonesia. Oleh karena
itu sangat diharapkan paper ini bisa memperkaya khasanah perkembangan ilmu pengetahuan
khususnya dalam kajian M&A dalam perspektif budaya perusahaan.
        Paper ini merupakan hasil studi yang menelaah akuisisi PT.GI terhadap PT. STE 1 .
PTGI adalah perusahaan multinasional yang menanamkam modalnya di Indonesia melalui

1
    Nama kedua perusahaan tersebut disamarkan untuk menjaga kerahasiaannya
fasilitas PMA sedangkan perusahaan yang dibeli adalah perusahaan keluarga berbentuk
perseroan terbatas (PT) yang seluruh sahamnya dimiliki keluarga. PT STE dikategorikan
sebagai perusahaan PMDN. Meski keduanya adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di
bidang pembuatan lampu listrik namun kultur keduanya berbeda. Oleh karenanya PTGI pada
awalnya mengalami persoalan budaya ketika mulai menerapkan kebijakan perusahaan paska
akusisi sehingga suka atau tidak pihak manajemen PTGI harus melakukan manajemen
perubahan budaya sambil pada saat yang sama mengintrodusir kebijakan-kebijakannya.
Persoalan inilah yang akan diangkat pada paper ini.
         Studi yang dilakukan pada tahun 2004 – satu tahun setelah keseluruhan saham PT.
STE dikuasai PTGI, menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan in-depth
interview terhadap orang-orang kunci (key informant) sebanyak 23 orang. Yang dimaksud
dengan orang kunci disini adalah mereka yang memiliki masa kerja minimal 10 tahun sebelum
PT STE diakuisi dan masih menduduki jabatan struktural pada saat penelitian dilakukan.
Pemilihan kriteria ini diharapkan bisa memberikan gambaran utuh mengenai praktik
manajemen dan budaya perusahaan sebelum dan sesudah akuisisi sehingga respon karyawan
tersebut bukan sekedar respon subjektif. Yang barangkali perlu memperoleh perhatian dengan
pendekatan ini adalah hasil studi mungkin tidak bisa digeneralisasi mengingat studi ini hanya
terjadi pada satu kasus dan pendekatannya kualitatif. Meski demikian studi ini diharapkan
dapat memberikan insight bagi perusahaan-perusahan lain yang melakukan hal yang sama
(akuisisi) di Indonesia.

TELAAH LITERATUR
M&A adalah fenomena bisnis yang bisa dipotret dari berbagai disiplin ilmu berbeda seperti
manajemen strategi, ekonomi, keuangan, organisasi, dan sumberdaya manusia (Larsson and
Finkelstein, 1999). Tiga pendekatan pertama biasa disebut hard approach dan dua terakhir
soft approach (Cartwright and Cooper, 1995). Jika studi M&A dengan hard approach lebih
berorientasi pada hasil akhir kegiatan M&A yakni meningkatkan kinerja financial, pendekatan
soft approach lebih menekankan pentingnya proses dalam menunjang tujuan akhir M&A.
Sebagai contoh, penelitian M&A dalam bidang studi organisasi biasanya terfokus pada proses
integrasi kedua perusahaan (Elsass & Veiga, 1994; Pablo, 1994) dengan lebih menyoroti
kemungkinan adanya benturan budaya (Nahavandi & Malekzadeh, 1988) dan upaya
melakukan resolusi konflik (Mirvis & Sale, 1990).
        Pendekatan soft approach berasumsi bahwa M&A bukan sekedar plain buying –
sekedar mengambil alih asset atau bangunan pihak lain (Salgo, 1968) tetapi juga harus
menggabungkan dua kelompok manusia beserta budayanya (Nahavandi & Malekzadeh, 1988).
Artinya keberhasilan M&A juga sangat bergantung pada keberhasilan pihak manajemen
mengelola persoalan manusia dan budaya (Jamison & Sitkin, 1986). Sayangnya dalam praktik
kedua factor tersebut masih sering diabaikan, misalnya due diligent untuk manusia dan budaya
hampir tidak pernah dilakukan (Cartwright & Cooper, 1990). Itulah sebabnya tingkat


                                                                                           2
kegagalan M&A karena factor manusia dan budaya cukup tinggi (Davy et. al. 1988, 1989).
Padahal dalam kondisi normal sekalipun M&A bisa merubah sifat, orientasi maupun karakter
salah satu atau kedua belah pihak yang bergabung yang masing-masing membutuhkan
penyesuaian cukup lama. Dalam bahasa lain, paska M&A merupakan masa-masa kritis untuk
melakukan penyesuaian-penyesuaian (Mirvis & Mark, 1992), baik disebabkan karena
kebijakan baru yang memungkinkan karyawan merasa tidak nyaman, merasa takut kehilangan
pekerjaan, merasa asing maupun disebabkan karena perubahan budaya perusahaan.
Applebaum et.al (2000a) bahkan mengatakan bahwa inkompatibilitas budaya merupakan
factor utama penyebab sulitnya memproyeksikan kinerja, perginya para eksekutif kunci dan
susahnya mengkosolidasikan bisnis. Oleh karenanya manajemen budaya paska merger
merupakan sebuah keharusan jika perusahaan tidak menghendaki M&A merupakan pekerjaan
sia-sia.

GAMBARAN UMUM PTGI DAN PT. STE
PT.GI adalah salah satu anak perusahaan IEC yang berkedudukan di Cleveland, Ohio,
Amerika Serikat. Secara umum kegiatan usaha IEC dibagi menjadi tiga kelompok – teknologi,
jasa dan manufktur. Dari ketiga kelompok usaha tersebut terdapat 12 jenis usaha termasuk
didalamnya lighting yang menjadi bidang usaha PTGI. Kegiatan utama PTGI adalah
memproduksi berbagai macam lampu untuk pasar consumer, commercial dan industrial. Jenis
produknya meliputi lampu pijar (incandescent), lampu neon (fluorescent), high intensity
discharge, halogen, lampu automotif (automotive) dan lampu-lampu khusus. Selain itu PTGI
juga memasarkan produk-produk kelompok usaha lain seperti: wiring devices, lighting
systems, refractory metals, rare gases, chemicals, glasses, quartz & phosphors untuk industri
elektronika, semiconductor, computer dan industri komunikasi.
        PTGI masuk ke pasar Indonesia pada tahun 1994 sebagai perusahaan PMA yang
bekerjasama dengan perusahaan local (komposisi kepemilikan 65% - 35%) mendirikan pabrik
di Surabaya. Setahun berikutnya, PTGI menguasai keseluruhan saham. Sayangnya setelah itu
banyak persoalan dihadapi perusahaan sehingga kinerjanya tidak memuaskan dan PTGI
didesak Kantor Pusat untuk segera memperbaiki kinerja. Atas desakan inilah dan setelah
memperoleh bocoran informasi dari perusahaan kompetitor tentang akan dijualnya PT STE,
PTGI segera melakukan pendekatan dan akhirnya disepakati untuk membeli saham PT STE
sebanyak 83% dan sisanya akan diselesaikan 5 tahun berikutnya. Dengan kepemilikan saham
inilah dan didukung oleh fasilitas PT STE yang dianggap lebih layak, PTGI pada tahun 1998
akhirnya memindahkan kantor dan pabriknya ke Kota Sura – tempat PT STE sebelumnya
beroperasi. Kepindahan ini juga merupakan bagian dari upaya penataan organisasi karena
sesuai dengan kesepakatan awal, pada tahun 2003 seluruh saham PT STE dikuasai PTGI.
        PT STE sendiri merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh Totok Sumaryoto,
Bambang Sumpeno dan Bambang Maerokoco pada tahun 1977. Bapak Sumaryoto adalah
kerabat dekat Bambang Maerokoco, sedangkan Bambang Sumpeno adalah adik kandung


                                                                                           3
Bambang Maerokoco. Mereka secara bersama-masa mendirikan pabrik lampu pijar di Kota
Sura yang mulai beroperasi pada tahun 1979. Sejalan dengan perkembangan perekonomian
Indonesia pada awalnya perusahaan mengalami kemajuan yang cukup pesat terutama karena
kebijakan pemerintah yang melarang import lampu pijar. Dengan menggunakan merek dagang
DIP dan Sinar Terang, PT STE pada tahun 1980 memproduksi 2 juta unit lampu dan
meningkat menjadi 40 juta unit pada tahun 1987. Bukan hanya jumlah unit yang diproduksi
terus meningkat, jenis yang diproduksi dan jumlah karyawan juga mengalami hal yang sama.
Bahkan setelah melakukan ekspansi dan mendirikan pabrik di Jakarta pada tahun 1989, PT
STE bisa mengeksport produknya ke 20 negara. Sayangnya kemajuan perusahaan yang begitu
pesat tidak bisa dipertahankan sampai akhirnya diputuskan untuk dijual.

KETIDAKSAMAAN BUDAYA (CULTURAL MISFIT)
Meski PTGI dan PT STE adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan
lampu pijar, namun secara kultural keduanya berbeda. Masing-masing memiliki karakteristik
tersendiri. Perbedaan ini bahkan sudah mulai dirasakan sejak pertama kali delegasi/tim teknis
PTGI datang ke PT STE untuk melakukan due diligent. Hal ini misalnya dituturkan oleh salah
seorang anggota delegasi sebagai berikut:
       “ketika kami disuruh datang ke Yogyakarta untuk melakukan pengecekan terhadap
       pola produksi PT STE dan aspek teknis lainnya, kami berpakaian ala kadarnya maklum
       orang lapangan (catatan: sebagaian hanya memakai T-shirt). Nggak tahunya tuan
       rumah berpakaian formal dan berdasi sehingga pada awalnya komunikasi sedikit
       terganggu. Namun ketika kami datang untuk kedua kalinya dan mencoba
       menyesuaikan diri dengan cara berpakaian mereka, justru sebaliknya pihak manajemen
       PT STE berpakaian ala kadarnya”

        Perbedaan cara berpakaian diatas merupakan indikasi awal adanya perbedaan cara
pandang (budaya) dari kedua belah pihak. Sebagai perusahaan yang sejak awal dikelola oleh
para pendirinya, PT STE dikelola dengan gaya manajemen rumah tangga, semuanya serba
informal. Pranata-pranata organisasi formal, meski sudah ada, sepertinya hanya sekedar
kelengkapan organisasi. Dalam praktek, bisa dikatakan bahwa pranata-pranata organisasi
tersebut tidak banyak berarti karena by passing terhadap hirarkhi organisasi menjadi hal yang
biasa. Akibatnya karyawan bukannya patuh kepada ketentuan perusahaan melainkan lebih
patuh pada orang per orang. Oleh karena itu kekuatan organisasi lebih bertumpu pada peran
masing-masing individu khususnya pemilik perusahaan dan raja-raja kecil di bawahnya.
Budaya yang berkembang di PTSTE ini juga dipengaruhi oleh budaya masyarakat tempat
PTSTE beroperasi. Suasana informal dan keramahan adalah cirri khas daerah ini. Meski
daerah ini sudah berkembang menjadi kota modern tetapi mentalitas sebagai kota kecil masih
tetap dipertahankan.




                                                                                            4
        Gaya manajemen rumah tangga PT STE ditunjukkan dengan posisi kunci perusahaan
yang hampir semuanya dijabat oleh kerabat keluarga. Sebagai contoh, Divisi Workshop
dipegang Bapak Agung Asmoro (adik dari Bapak Bambang Sumpeno), Divisi Personalia
dikendalikan Bapak Suwarsono (kerabat dekat Bapak Sumaryoto). Sementara itu pengendali
pabrik Jakarta adalah Ibu Nelly (Istri Bapak Bambang Sumpeno) dibantu dua orang adik Pak
Sumpeno. Di satu sisi penempatan anggota keluarga sebagai orang kunci perusahaan dianggap
hal yang wajar bagi perusahaan keluarga namun di sisi lain dampak negatifnya juga tidak bisa
dihindarkan utamanya jika terjadi keretakan keluarga. Bagi perusahaan keluarga keretakan
didalam keluarga boleh jadi akan menjadi bibit bagi keretakan perusahaan. Persoalan inilah
yang menjadi salah satu pemicu mengapa PT STE kemudian dijual. Disamping alasan
keluarga, alasan lain yang bersifat klasik yakni kinerja perusahaan mengalami penurunan
terutama karena perusahaan tidak bisa mempertahankan merk dagangnya. Ketidakmampuan
perusahaan ini ditandai oleh banyaknya pembajakan merk dagang di luar negeri. Semua ini
berakibat terjadinya penurunan pasar eksport yang secara keseluruhan menjadikan kinerja
perusahaan menurun.
                Sebaliknya, sebagai anak perusahaan sebuah perusahaan multinasional, PTGI
memiliki mentalitas dan budaya berbeda. Seperti halnya anak-anak perusahaan yang lain,
PTGI juga harus mengimplementasikan seluruh kebijakan IEC. Pengecualian tentu saja
diberikan kepada anak perusahaan baru namun hanya untuk waktu terbatas dan tidak
bertentangan dengan grnad policies kantor pusat. Oleh karenanya untuk memastikan bahwa
semua kebijakan kantor pusat diimplementasikan, kantor pusat secara periodic memonitor dan
mengevaluasi kegiatan PTGI. Secara umum kebijakan kantor pusat yang harus
diimplementasikan PTGI adalah sebagai berikut:
    1. Semua karyawan harus mematuhi aturan dasar IEC yang dituangkan ke dalam
        pernyataan Integrity, the Spirits and the Letters
    2. Semua tindakan dan prilaku karyawan harus berpedoman pada IEC values and actions
    3. Semua proses produksi harus berdasar Standard Operating Procedure (SOP) yang
        ditetapkan kantor pusat
    4. Hubungan kerja harus didasarkan pada profesionalisme. Persoalan-persoalan pribadi
        tidak boleh dibawa ke tempat kerja.
        Sebagai perusahaan multinasional yang berinduk pada perusahaan besar, mapan dan
menghasilkan aneka macam produk, PTGI dan orang-orangnya memiliki sikap sebagai
perusahaan besar – “big company attitude” yang cenderung formal, professional, job oriented,
tight control dan normative. Secara umum perbedaan budaya kedua perusahaan dapat
diringkas seperti tampak pada table 1 sebagai berikut




                                                                                          5
                                                 Table 1
                                    Perbedaan budaya PTSTE vs. PTGI
       Dimensi                       PTTB                                  PTGI
Bentuk Perusahaan     Perusahaan keluarga                   Perusahaan multinasional
Status bisnis         Bisnis tunggal                        Anak perusahaan
Hirarkhi organisasi   Informal                              Formal
System produksi       Volume produksi ditentukan oleh       Volume produksi ditentukan oleh
                      kapasitas mesin                       pesanan dan efisiensi
System SDM            Life time employees dan hanya         Karyawan secara periodic dirotasi
                      mengerjakan satu pekerjaan tertentu
Budaya perusahaan     Budaya keluarga                       Budaya perusahaan
                           o Parochial                         o Professional
                           o People oriented                   o Job oriented
                           o Loose control                     o Tight control
                           o pragmatic                         o Normative


PROSES AKUISISI DAN PERUBAHAN BUDAYA
Proses pemindahtanganan dari PT STE ke PTGI bisa dikatakan relatif cepat hanya butuh
waktu sekitar 4 bulan mulai dari negosiasi sampai dengan terlaksanya akuisisi. Sebelum
dilaksanakannya akuisisi terlebih dahulu PTGI mengirim delegasi/ tim teknis ke Kota Sura
untuk mempelajari pola produksi yang dijalankan PT STE dan segala aspek teknis lainnya.
Tidak lama setelah tim teknis menyampaikan laporan hasil kunjungannya tahu-tahu pimpinan
puncak kedua perusahaan sudah membuat kesepakatan pengambilalihan perusahaan. Beberapa
alasan mengapa proses pemindahtanganan berjalan lancar karena (1) selama saham PT STE
belum sepenuhnya dikuasai PTGI, direksi lama masih terlibat dalam kegiatan sehari-hari
perusahaan walaupun sudah tidak lagi memiliki hak untuk mengambil keputusan, (2) PTGI
menerapkan kebijakan tidak melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan lama
dan (3) meski karyawan lama masih dipekerjakan dengan ketentuan masa kerja 0 tahun
terhitung mulai tahun 1998, para karyawan merasa senang karena PT STE memberi uang tali
asih yang cukup banyak. Sampai disini respon karyawan masih positif karena karyawan belum
menyadari jika pengambilalihan perusahaan akan membawa konsekuensi perubahan di
kemudian hari.
        Manajemen perubahan budaya yang dilakukan PTGI berkaitan dengan upayanya untuk
menerapkan kebijakan perusahaan dikelompokkan menjadi tiga tahap sebagai berikut.
Tahap integrasi awal. Tahap ini ditandai dengan pengenalan dan implementsi kebijakan IEC
– sebuah kebijakan yang tidak hanya diterapkan PTGI tetapi juga anak perusahaan IEC
lainnya. Untuk mengimplementasikan kebijakan ini Dept. Produksi misalnya mulai men-set
up SOP sebagai dasar untuk menjalankan kegiatan produksi. Termasuk didalamnya adalah (1)
setiap section manager harus menyusun tujuan yang harus dicapai sebagai dasar evaluasi kerja
yang disusun berdasarkan prinsip SMART – specific, measurable, attainable, relevance and
time bound, (2) kegiatan produksi juga akan dievalusi berdasar standar EHS – environment,




                                                                                                6
health and safety, dan (3) untuk mengawasi kualitas produk dan kemungkinan perubahannya
digunakan satu alat yaitu Six Sigma.
        Untuk memperlancar implementasi kebijakan diatas, PTGI mewajibkan semua
karyawan mengikuti pelatihan tentang SOP. Namun hasilnya tidak menggembirakan, boleh
jadi karena mind set para karyawan masih terpengaruh oleh budaya lama tentang cara-cara
berproduksi yang telah mereka adopsi selama kurang lebih 15 tahun. Di saat yang sama,
sebagai bentuk komitmen perusahaan terhadap standar global, pihak manajemen bersikukuh
bahwa SOP harus segera diimplementasikan. Akibatnya benturan tidak bisa dihindarkan.
Karyawan dengan sinis misalnya mengatakan “PTGI itu pabriknya EHS, apa-apa harus
dengan EHS padahal dulu tidak, membuat lampu ya membuat lampu tidak ada hubungannya
dengan EHS segala”. Pernyataan ini menunjukkan rasa frustasi karyawan terhadap SOP yang
baru sebab kalau karyawan gagal mengimplementasikannya ancamannya adalah dipindah ke
departemen lain – sesuatu yang dianggap tabu dengan kultur lama seolah-olah ia melakukan
kesalahan besar.
        Selain persoalan cara kerja yang baru dalam bentuk SOP, persoalan lain yang tidak
kalah serius berkaitan dengan masalah komunikasi. Para eksekutif PTGI yang sebagian besar
expatriat tidak bisa berbahsa Indonesia sebaliknya karyawan tidak bisa berbahasa Inggris
sehingga sering terjadi miskomunikasi. Lebih-lebih ketika para eksekutif membuat perintah
agar semua section manager membuat laporan langsung ke Presiden Direktur dengan bahasa
Inggris, para section manager seolah-olah kebakaran jenggot. Yang menjadikan konflik terus
berlanjut adalah ketika diketahui ada seorang foreman yang bisa bahasa Inggris meski tidak
lancar, Presdir memintanya dia yang membuat laporan bukan section manager. Akibatnya
section manager merasa dilangkahi sampai-sampai dia melakukan ancaman baik secara
personal maupun organisasional. Semuanya baru berakhir ketika secara tegas perusahaan
mengeluarkan section maanger ini.
        Secara umum tahap integrasi awal berakhir selama dua tahun. Sebagian kebijakan
berhasil diterapkan tetapi sebagiannya lagi butuh waktu lebih lama. Namun satu hal yang
dinilai positif adalah banyak karyawan menyadari bahwa mereka harus merubah cara berpikir
dan bertindak meski tidak mudah dilakukan. Sementara di pihak perusahaan sendiri terus
memperoleh tekanan dari kantor pusat untuk segera mengimplementasikan kebijakannya
secara utuh agar sejajar dengan anak perusahaan lainnya. Tekanan ini menyebabkan
perusahaan secara konsisten dan tegas terus mengupayakan agar kebijakan perusahaan
diimplementasikan.
Tahap konsolidasi. Pada tahap ini masalah SOP dan miskomunikasi tidak lagi menjadi isu
utama. Dengan asumsi bahwa karyawan sudah familier dengan kebijakan baru, maka
membuat target baru yakni kebijakan perusahaan diterapkan secara penuh untuk meingkatkan
produktivitas. Untuk tujuan tersebut, pihak manajemen melakukan beberapa perubahan
diantaranya struktur organisasi dan reward system. Dengan kebijakan baru ini setiap karyawan
harus siap dengan posisi baru dan pekerjaan baru. Bukan hanya itu, reward system juga ditata


                                                                                          7
ulang yang memungkinkan mereka yang berada pada posisi manajerial bisa memperoleh gaji
yang lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya. Kembali kebijakan ini menuai protes
khususnya dari karyawan yang menempati posisi manajerial. Akibatnya sebagian karyawan
memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dengan alasan iklim perusahaan tidak lagi
kondusif untuk bekerja. Sebagiannya lagi bahkan dipaksa keluar karena dianggap tidak
memiliki kapabilitas yang sesuai dengan prasyarat perusahaan
Tahap akhir. Pada akhir tahun 2003 PTGI sesuai dengan perjanjian jual beli menguasai
100% saham PTSTE. Setelahnya salah seorang pendiri PTSTE yang selama ini masih
dipertahankan PTGI diminta untuk mengundurkan diri namun menolak, mungkin karena
secara emosional dia adalah salah seorang pendiri PTSTE yang tidak mau kehilangan
kekuasaannya. Namun isu yang tersebar ke karyawan adalah seolah-olah PTGI melalukan
perjanjian jual beli yang cacat sehingga karyawan melakukan unjuk rasa. Semuanya baru
berakhir setelah representasi karyawan diundang rapat oleh manajemen untuk melakukan
krarifikasi yang sebenarnya.
        Pada tahap ini masalah demi masalah bisa diselesaikan. Oleh karenanya PTGI
membidik target lain yakni menjadi perusahaan yang sejajar dengan anak perusahaan IEC
yang telah menerapkan secara lengkap IEC global rule and regulation. Persoalannya dengan
demikain bukan apda bagaimana merapkan kebijakan IEC tetapi seberapa dalam kebijakan
tersebut diterapkan. Untuk tujuan tersebut maka aturan dasar IEC yakni Integrity, the Spirits
and the Rules mulai diterapkan. Semua karyawan tanpa kecuali yang sebelumnya belum
terlibat pelatihan diwajibkan mengikuti pelatihan. Berbeda dengan pelatihan terdahulu yang
belum bisa bisa sepenuhnya merubah cara pikir karyawan, pelatihan kali ini justru bisa
membuka mata dan pikiran karyawan untuk menerima kebijakan perusahan. Salah seorang
karyawan misalnya mulai menyadari bahwa hidup lebih sulit dan dia harus bekerja lebih keras
tetapi dia juga menyadari bahwa inilah bagian dari hidup. Dengan kata lain karyawan sudah
bisa menerima perubahan. Yang lain bahkan merasa senang dan amat kaget ketika dia
menerima IEC values and actions langsung dari Dirut. “Wah seumur-umur baru kali ini saya
masuk ruang direktur”. Dia melanjutkan komentarnya “Oh…ini toh yang namanya IEC values
and actions… Weleh…dalam bahasa Inggris”, “biar nggak ngerti artinya nggak apa-apa toh
saya sudah menerapkan teamwork”. Komentar-komentar ini menandakan bahwa perubahan
demi perubahan yang dilakukan oleh PTGI selama enam tahun mulai menunjukkan hasilnya.
Momentum ini kemudian ditindak lanjuti dengan pengenalan gaya manajemen yang lain open
communication dimana setiap karyawan diberi kesempatan untuk berkomunikasi langsung
dengan para eksektutif melalui intranet.

DISKUSI DAN KONKLUSI
Akusisi sebuah perusahaan oleh perusahaan lain, sekecil apapun, pasti menimbulkan
perubahan organisasi (Schraeder & Self, 2003). Disamping itu, tidak semua M&A adalah
sama (Brower, 2001) dan keberhasilan melakukan M&A pada periode sebelumnya belum


                                                                                           8
merupakan jaminan keberhasilan dalam kegiatan M&A berikutnya. Dua penjelasan ini
menegaskan bahwa persoalan yang dihadapi para manajer dalam kaitannya dengan kegiatan
M&A tidak selalu sama. Masing-masing mempunyai persoalan sendiri yang memerlukan
solusi berbeda. Dalam kaitannya dengan akuisisi yang dilakukan PTGI terhadap PT STE,
persoalan cultural tampaknya lebih mengemuka, baik yang terkait dengan budaya masyarakat
maupun budaya perusahaan itu sendiri. Indonesia seperti ditegaskan oleh Hofstede (1980)
memiliki kultur yang unik yang tentunya berpengaruh terhadap cara berpikir masyarakatnya.
Kedua, perusahaan keluarga juga memiliki kultur yang khas yang tidak ditemui pada
perusahaan yang lebih formal. Dua hal inilah yang melekat pada PT STE sehingga ketika
perusahaan tesebut diakuisi PTGI persoalan budaya mencuat ke permukaan. PTGI
membutuhkan waktu lebih dari lima tahun untuk mengintrodusir kebijakan-kebijakannya.
Hanya dengan persistensi, konsistensi dan keteguhan pihak manajemen, persolan budaya
akhirnya bisa diatasi. Itupun melalui proses yang tidak mudah yang dibarengi dengan
resistensi dan demo karyawan meski pada awalnya mereka tidak mempersoalkan akuisisi.
Semua itu berakhir setelah informal leaders yang selama ini seolah-olah menjadi dewa bagi
mereka satu persatu dipaksa mundur oleh perusahaan dan digantikan dengan peraturan-
peraturan yang lebih formal.




                                                                                       9
References:
Achmad Sobirin (1999), Memahami arti dan makna budaya organisasi, Jurnal Sinergi, Magister
   Manajemen UII, Vol. 2 no. 2, halaman 189-215
Achmad Sobirin (2000), Privatisasi: Implikasinya terhadap perubahan prilaku karyawan dan budaya
   organisasi, Jurnal Siasat Bisnis, no. 5 vol. 1, halaman 25-48.
Applebaum, S.H., et. al., 2000a, Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes
   throughout the pre-during-post-stages (part 1), Management decision, 38, 9, pp. 649 – 660
Applebaum, S.H., et. al., 2000b, Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes
   throughout the pre-during-post-stages (part 2), Management decision, 38, 10, pp. 674 – 684
Bate, P. (1994), Strategies for Cultural Change, Oxford: Butterworth Heinemann
Brower, J.L. 2001, Not all M&As alike and that matters, HBR, March, pp. 93-101
Cartwright, S. and Cooper, C.L., 1993a, The role of culture compatibility in successful organizational
   marriage, Journal of Management Executive, May; 7(2), pp. 57-70.
Cartwright, S. and Cooper, C.L., 1993b, Of mergers, marriage and divorce: The issues of staff
   retention, Journal of Managerial Psychology. 8(6), pp. 7-10.
Cartwright, S. and Cooper, C.L., 1993c, The psychological impact of merger and acquisition on the
   individual: A study of building society managers, Human Relation, March, pp. 327-331
Cartwright, S. and Cooper, C.L., 1995, Organizational marriage: "Hard" versus "soft" issues?
   Personnel Review. 24(3), pp. 32-42
Chatterjee, S., M.Lubatkin, D.M.Schweiger and Y.Weber, 1992, Cultural differences and shareholder
   value in related mergers: Linking equity and human capital, Strategic management journal, 13, pp.
   319-334
Cooper, C.L. and S. Cartwright, 1994, Healthy mind - Healthy organization: A proactive approach to
   occupational stress, Human Relations, April, pp. 455-471
Davy, J.A., A.Kinicki, J.Kilroy and C.Scheck, 1988, After the merger: Dealing with people’s
   uncertainty, Training and development journal, Nov., pp.57-61
Davy, J.A., A.Kinicki, C.Scheck and J.Kilroy,1989, Acquisition make employees worry, The
   personnel administrator, August, pp. 84-89
Deal, T.E and A.A. Kennedy (1982), Corporate culture: The rites and rituals of corporate life, Reading
   Mass.: Addison Wesley Publishing
Deal, T.E and A.A. Kennedy (1998), New corporate culture, Cambridge, Mass.: Perseus publishing
Elsass, P.M. and J.F. Veiga, 1994, Acculturation in acquired organizations: A force-field perspective,
   Human Relations, April, pp. 431-454
Feldman, M.L., 1995, Disaster prevention plans after a merger, Merger and Acquisition, July/August,
   30, pp. 31-36
Grossman, R.J., 1999, Irreconcilable differences, HRMagazine, April, 44, pp. 42-48
Harris, L.C, and E. Ogbonna (1998), Employee Responses to Cultural change Efforts, Human
   Resource Management Journal, Vol. 8 No. 2, pp. 78-92.
Hofstede, G. (1980), Cultural consequences: International difference in work related values, Beverly
   Hill, CA: Sage Publication
Hofstede, G., 1997, Cultures and Organizations: Sofware of the Mind, New York: McGraw Hill




                                                                                                   10
Ivancevich, J.M., Schweiger, D.M. and Power, F.R., 1987, Strategies for managing human resources
   during merger and acquisitions, Human Resource Planning, 12, pp. 19-35
 Kotter, J.P. and J.L. Heskett (1992), Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press
Legare, T.L., 1998, The human side of mergers and acquisitions, Human Resource Planning, 21, pp.
   32-41
Marks, M.L. and Mirvis, P.H., 1997, Revisiting the merger syndrome: Dealing with stress, Merger and
   Acquisition, May/June, 31, pp. 21-27
Marks, M.L. and Mirvis, P.H., 1998, How mind-set clashes get merger partners off to a bad start,
   Merger and Acquisition, Sept/Oct, 33, pp. 28-33
Mickelson, R.E. and C. Worley, 2003, Acquiring family firm: A case study, Family business review,
   16, 4, pp. 251 – 268
Milman, C.D., 1999, Merger and acquisition activity in China: 1985-1996, Multinational business
   review, pp. 106-110
Mirvis, P.H. and M.L. Marks, 1992, The human side of merger planning: Assessing and analyzing
   “Fit”. Human Resource Planning, Vol. 15, no. 3,
Mirvis, P.H. and Sales A.L., 1990, Feeling the elephant: Culture consequences of a corporate
   acquisition and buy-back, in Ben Schneider (ed.), Organizational Climate and Culture, San
   Francisco: Jossey Bass Publisher. pp. 345-382
Nahavandi, A. and A.R.Malekzadeh (1988), Acculturation in mergers and acquisitions, Academy of
   management review, 13, 79-90
Napier, N.K., 1989, Merger and acquisition, human resource issues and outcomes: A review and
   suggested typology, Journal of Management studies, May, vol. 26 (3), pp. 271-289.
Napier, N.K., G. Simmons, and K. Straton, 1989, Communication during a merger: The experience of
   two banks, Human resource planning, vol. 12 (2), pp. 105-122.
Pablo, A.L., 1994, Determinants of acquisition level: Decision making perspective, Academy of
   management journal, August, pp. 803-836
Peters, T.J. and R.H. Waterman, Jr. (1982), In Search of Excellence, New York: Harper and Row
Salgo, M.N., 1968, The human aspect of acquisition, in G.S. Hutchison (ed.), The business of
   acquitions and mergers, New York: President Publishing House Inc. pp.323-331.
Schein, E.H. (1990), Organizational Culture, American Psychologist, February, pp. 109-119
Schraeder, M. and D.R. Self, 2003, Enhancing the success of mergers and acquisitions: An
   organizational culture perspective, Management decision, 41, pp. 511522
Schweiger, D.L and Ivancevich, J.M., 1985, Human resource: The forgotten factor in mergers and
   acquisition, Personnel Administrator, Nov., vol. 30 (11), pp. 47-61
Schweiger, D.M., Ivancevich, J.M., and Power, F.R., 1987, Executive actions for managing human
   resources before and after acquisition, Academy of Management Executive, Vol. 1(2), pp. 127-138
Schweiger, D.M. and Y. Weber (1989), Strategies for managing human resources during mergers and
   acquisitions: An empirical study, Human resources planning, 12, pp. 63-86
Schweiger, D.M and A.S. DeNisi (1991), The effects of communication with employees following a
   merger: A longitudinal field experiment, Academy of manajement journal, 15, pp. 110-135
Schweiger, D.M., E.Csiszar and N.K.Napier (1993), Implementing international mergers and
   acquisitions, Human resource planning, pp. 53-67



                                                                                                11
Siehl, C.J. and J.Martin (1981), Measuring organizational culture: Mixing qualitative and quantitative
   methods. In M.O.Jones et.al (eds) Inside organization: Understanding the human dimension,
   London: Sage, pp. 79-103
Smircich, L. (1983), Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science
   Quarterly, 28, pp. 339-358.
Veiga, J.F., M.Lubatkin, R.Calori, and P.Very, 2000, Measuring organizational culture clash: A two-
   nation post-hoc analysis of a cultural compatibility index, Human Relations, April, pp. 539-557
Very, P., Lubatkin, M., and Calori, R., 1996, A cross-national assessment of acculturative stress in
   recent European mergers, International Studies of Mgt and Org, Spring, 26, pp. 59-86
Weber, Y., 1996, Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions, Human
   Relations, 9, pp. 1181-1202




                                                                                                   12

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:599
posted:8/3/2010
language:Indonesian
pages:12
Description: Human Resource Management journal from The 1st PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi”