Docstoc

Pengembangan Kualitas Strategi

Document Sample
Pengembangan Kualitas Strategi Powered By Docstoc
					    st
The 1 PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi”
Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007



                 PENGEMBANGAN KUALITAS STRATEGI
             Studi Empirik pada BPR-BPR di Provinsi Jawa Tengah
                                              Widodo


                                    ABSTRAKSI
Kualitas strategi merupakan strategi yang dibangaun dengan perencanaan strategi,
implementasi dan evaluasi strategi yang berkualitas. Namun hasil studi manunjukkan
adanya hasil yang kontroversi ( Research Gap ). Hal tersebut tercermin dalam variabel
- variabel perencanaan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Selain
Research Gap studi ini juga berangkat dari fenomena bisnis Bank Perkreditan Rakyat
(BPR ) di Provinsi Jawa Tengah.
Berdasarkan telaah pustaka studi ini mengembangkan kualitas strategi ( perencanaan
strategi, implementasi dan evaluasi strategi yang berkualitas), yang meliputi
pengembangan model teoritik dan model empirik. Dengan Pengembangan strategi yang
berkualitas diharapkan dapat memicu peningkatan kinerja organisasi.
Key word : Perencanaan strategi, Implementasi , Evaluasi strategi dan kinerja
organisasi

                                            BAB I
                                        PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah
        Masalah mendasar di dalam manajemen strategi adalah bagaimana sebuah
organisasi perusahaan dapat mencapai kinerja yang superior dan mempertahankan
keunggulan bersaing (Teece, D..J, Pisano.G, dan Shuen.A, 1997). Strategi merupakan
kunci sukses yang mempengaruhi kinerja organisasi (Bokor. D. W, 1995 ; Ferdinand
(2002), Hal tersebut karena strategi merupakan rencana keseluruhan yang menjelaskan
posisi daya saing suatu perusahaan (Mintzberg dan Quin ,1991).
        Namun demikian tidak semua pebisnis sukses dengan strategi yang dimiliki.
Kondisi tersebut berkaitan dengan kualitas strategi yang dimiliki. Strategi yang
berkualitas adalah strategi yang dibangun dengan formulasi, implementasi dan evaluasi
strategi yang berkualitas ( Menon,1999 ). Proses pengembangan strategi yang baik harus
berangkat dari keyakinan dasar bahwa strategi harus memiliki isi strategi yang sesuai,
dengan proses formulasi yang berkualitas serta kejelasan dan ketegasan implementasi
yang akan dilakukan ( Varadarajan. J, 1999).
        Proses strategi yang berfokus pada perencanaan strategi dimaksudkan bagaimana
strategi itu dimunculkan / How the atrategy is arriwed at ( Ferdinand, 2002).
Perencanaan strategi menggambarkan suatu proses dinamis dimana perusahaan
dengan mengenali berbagai kesempatan masa mendatang dan kemudian menyatukan
        harapan-harapan terkait dengan berbagai usaha untuk tumbuh atau
memperoleh sumber-sumber yang diperlukan sehingga bisnis yang ada dapat
diposisikan secara sedemikian rupa agar dapat memperoleh manfaat menguntungkan
dari kekuatan yang dimiliki. Semua ini terjadi dalam situasi-situasi yang terus-
menerus berubah (Reid, 1989 ). Kinerja sebuah strategi ditentukan oleh proses yang
dilewati dalam menyajikan sebuah strategi, serta berwujud sebagai keluaran dari
strategi yang telah diformulasi melalui proses dan masukan yang baik, dan karena itu
akan dapat menghasilkan sebuah strategi yang bermutu (Ferdinand , 2002 ).
         Studi Hax dan Majluft             ( 2001) menunjukkan bahwa sebagian besar
perusahaan ternyata tidak mampu menjalankan strategi yang telah dirumuskan. Hasil
berbagai penelitian empiris selama ini memperkirakan bahwa hanya 20-30 % persen
rencana-rencana strategik organisasi yang dapat dikerjakan sisanya merupakan kegiatan
yang sifatnya spontan didasarkan pada intuisi, naluri dan pertimbangan manajerial
tetentu.. Kondisi tersebut menuntut perhatian bagaimana strategi itu diartikulasikan
secara implementatif, sehingga dapat dijalankan dan memberi peluang untuk
peningkatan kinerja organisasi (Ferdinand, 2002).
        Strategi yang dijalankan oleh organisasi harus terus menerus dievaluasi, apakah
masih tetap sesuai dengan lingkungan organisasi secara internal maupun eksternal.
Menurut FW. Gueck (1996) proses evaluasi erat kaitannya dengan usaha pengendalian
kegiatan yang sedang berjalan. Kinerja organisasi akan tergantung pada bagaimana prose
evaluasi dan pengawasan strategi dilaksanakan, Ferdinand (2002).
        Bokor Donald .W dan Olson Philip D.Olson (1995) menjelaskan bahwa studi
strategi dominan dilakukan pada perusahaan besar, sehingga informasi tentang strategi
yang diterapkan perusahaan-perusahaan kecil sangat terbatas. Kondisi tersebut
merupakan area studi yang baik karena perusahaan kecil memiliki kontribusi yang
tinggi terhadap penciptaan lapangan kerja dan pengembangan ekonomi.
        Ferry dan Messori (2000) menyatakan bahwa bank kecil ( Bank Perkreditan
Rakyat ) mempunyai daya hidup dan kelanggengan usaha bila mampu menciptakan
keunggulan yaitu keunggulan dalam hal informasi nasabah dan lingkungan usaha
sekitar. Oleh karena itu untuk dapat bersaing secara berhasil bank-bank komunitas
berukuran kecil harus menyesuaikan strateginya di dalam industri perbankan yang
bersifat sangat dinamis ( Murray Silverman dan Richard Castaldi, 1998).
1.2. Fenomena Bisnis Di Provinsi Jawa Tengah
        BPR yang fungsinya sebagai lembaga intermediasi di Provinsi Jawa Tengah
kualitas kredit masih dalam risk level yang tinggi yaitu di atas batas maksimal sebesar 5
%. Hal tersebut tercermin dalam rasio kredit macet atau Non Performing Loan (NPL)
tri wulan III tahun 2006 rata-rata pada tingkat 12.87 %. Bila dibandingkan secara year on
year, perubahan perbandingan yang cukup signifikan. Pada tri wulan I tahun 2005 NPL
BPR mencapai 9.64 %.

                                                                                       2
        Kondisi kegagalan pasar keuangan tersebut terjadi karena gagal melaksanakan
alokasi kredit secara efisien (Hari Sunarto, 2002). Sedangkan Menurut Abdul Salam.
(2004). Turunnya kinerja BPR disebabkan oleh permasalahan internal dan eksternal.
Kondisi internal mencakup : 1). Lemahnya manajemen intern BPR. Misalnya pemilik
turut campur tangan dalam operasional bank, pengelolaan BPR dilakukan tidak
berdasarkan prinsip kehati-hatian sehingga mengakibatkan terjadinya kredit macet. 2).
Terbatasnya kemampuan sumber daya manusia. 3). Lemahnya sistem dan prosedur.
Kemudian masalah eketernal mencakup : 1) Belum efektifnya law enforcement dalam
pengawasan BPR 2). Tingkat kepercayaan terhadap BPR yang relatif rendah. 3). Belum
terciptanya infrastruktur yang memadai sehingga sulit bersaing dengan bank umum 4).
Kondisi perekonomian yang fluktuatif. Selain itu masalah-masalah yang ada dalam BPR
adalah : 1). terbatasnya permodalan BPR yang merupakan kendala dalam dalam
mengembangkan usaha dan faktor modal juga nerupakan suatu kekuatan untuk
mengantisipasi suatu resiko. 2). Kualitas sumber daya manusia baik sebagai pengelola
maupun sebagai pelaksana masih dirasakan rendah, konsekuensinya kompensasi yang
diterima tidak memadai jenjang karier yang terbatas. 3). Kurang adanya inovasi. 4).
Terbatasnya teknologi informasi. 5). Lemahnya tingkat persaingan (Awet Abadi, 2005).
Oleh karena itu untuk menyikapi persaingan yang ketat tersebut, BPR perlu
meningkatkan daya saing dan efisiensi pengelolaan usahanya agar mampu bersaing
dengan bank umum dan lembaga keuangan lainnya yang beroperasi dalam penyaluran
kredit usaha mikro dan kecil (Hari Sunarto, 2002 ).
1.3. Teori Gap
        Teori Resourced-Based ( Grant.R.M, 1991 ) menjelaskan bahwa komitmen
merupakan elemen penting dalam menentukan hubungan antara sumberdaya dengan
kapabilitas organisasi, khususnya kapabiltas untuk mencapai kerja sama dan koordinasi
di dalam team kerja yang ada. Hal tersebut mengharuskan perusahaan untuk memotivasi
dan meyakinkan sumber manusianya agar berorientasi pada rutinitas organisasi.
        Namun demikian Teori Expectancy ( Macmilan .I.C,1986 ) menjelaskan bahwa
intensitas komitmen       manajer akan tergantung pada persepsinya tentang potensi
organisasi yang bersangkutan untuk berkinerja, serta potensi kemungkinan perencanan
dan pelaksanaan strategi sukses akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Oleh karena
itu komitmen rendah akan mengakibatkan kemungkinan kecil untuk melaksanakan
strategi yang bersangkutan secara berhasil. Kemudian Teori Commitment (Sujan. et al,
1994 ) menjelaskan bahwa. Jika kesesuaian tujuan berintensitas rendah, maka komitmen
si manajer terhadap pelaksanaan strategi juga akan rendah. Studi Mohrman ( 1979 )
mendapati bahwa satu faktor penting yang berkaitan dengan komitmen adalah akses
politik, yaitu kemampuan untuk mengemukakan masalah-masalah tertentu dan untuk
tetap perhatian pada masalah-masalah yang bersangkutan. Kapabilitas untuk dapat
berpartisipasi didalam banyak proses pembuatan keputusan tidak akan menghasilkan

                                                                                   3
komitmen, karena yang menghasilkan komitmen adalah kemungkinan untuk memperoleh
forum yang memadai untuk masalah-masalah yang bersifat penting bagi manajer sendiri
        Teori Resourced-Based ( Grant.R.M, 1991 ) menjelaskan bahwa pengalaman
(experience) yaitu keahlian perorangan diperoleh melalui praktek kerja yang cukup
lama, keahlian organisasi juga berkembang dan terus dapat dipertahankan melalui
pengalaman. Sumber daya manusia yang telah lama bekerja memiliki rutinitas yang jauh
lebih stabil daripada karyawan baru, hal ini merupakan aspek penting untuk meraih
keunggulan bersaing. Namun demikian menurut Teori Agency (Schmid, 1988)
menjelaskan bahwa pengalaman pada suatu variasi dalam bidang kerja yang dapat
meningkatkan kinerja, bukan pengalaman umum.
1.4. Research Gap
a. Kualitas Perencanaan Strategi
        Kelengkapan kajian (comprehensiveness) dalam pengembangan perencanaan
strategi dapat mendorong usaha untuk memperoleh berbagai jenis opsi dan solusi.
Keadaan semacam ini meningkatkan kemampuan untuk menganalisis informasi,
merangsang usaha memeriksa alternatip-alternatip secara lebih mendalam, dan
menciptakan keinginan untuk menemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik untuk
melakukan berbagai tugas (Menon et al, 1999). Oleh karena itu dengan proses yang
komprehensif pada proses strategi dapat meningkatkan kualitas strategi. Di samping itu
komprehensif baik secara teoritis maupun pengujian empiris dapat mempengaruhi
kinerja. Namun demikian studi Gima.K. A & Murray.J. Y ( 2004) menyimpulkan bahwa
kelengkapan kajian tidak mempunyai pengaruh pada kinerja
        Kemudan hasil studi Song. I.M (2000) menyimpulkan bahwa integrasi lintas
fungsi (cross functional integration ) dalam perencanaan strateg mempunyai pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Namun demikian studi Menon et al
(1999) integrasi lintas fungsi (cross functional integration ) tidak mempunyai pengaruh
terhadap kinerja organisasi.
        Aspek perencanaan strategi berikutnya yakni kualitas komunikasi.. Hasil studi
Johlke.M.C(2000) dan Gobel, DJ (2004) kualitas komunikasi mempunyai pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Namun demikian studi Menon et al
(1999 ) kualitas komunikasi tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
        Studi Deery.S.J (2005) menyimpulkan bahwa komitmen merupakan aspek
perencanaan strategi berpengaruh pada kinerja . Namun demikian studi Menon et al
(1999) komitmen tidak berpengaruh pada kinerja.
b. Kualitas Implementasi Strategi
        Hasil penelitian Noble.C.H dan Mokwa.M.P (1999) menyatakan bahwa
kesuksesan implementasi strategi antesenden salah satunya adalah komitmen tidak
mempunyai pengaruh terhadap           kesuksesan implementasi strategi. Hal tersebut
bertentangan dengan penelitian sebelumnya, Johnston et.al (1990) ; Deery.S.J dan

                                                                                     4
Iverson.R.D. (2005) bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh dan kinerja
organisasi
       Aspek implementasi berikutnta adalah kualitas komunikasi.. Hasil studi
Michallisin et al (1997). Johlke.MC. ( 2000 ) dan Gobel, DJ (2004) menyimpulkan
bahwa kualitas komunikasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Namun demikian
studi Menon et al (1999) kualitas komunikasi tidak berpengaruh pada kinerja.




c Kualitas Evaluasi Strategi
        Komponen ketiga kualitas strategi adalah evaluasi strategi. Resourced-based
Theory berpandangan pengalaman merupakan aset stratejik dan mempunyai pengaruh
terhadap kinerja (Rajagopalan, 1998). Kemudian berdasarkan Agency Theory yang
isinya adalah bagaimana memaksimalkan perilaku (maximising behavior), pengalaman
(experience) mempunyai pengaruh terhadap kinerja (Walker, 1997). Namun studi
Manfred Krafft (1999) tidak terbukti bahwa pengalaman (experience) mempunyai
pengaruh terhadap kinerja .
1.4. Masalah Penelitian
        Studi ini bertitik tolak dari adanya masalah perbedaan hasil studi (kontroversi)
mengenai variabel-variabel kualitas strategi, yang meliputi aspek kualitas perencanaan,
kualitas implementasi dan kualitas evaluasi strategi yang mempunyai implikasi pada
peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu berdasarkan teori gap, riset gap dan
fenomena bisnis, permasalahan penelitian yang diajukan dalam studi ini adalah :
        Bagaimana         mengembangkan strategi yang berkualitas sehingga dapat
        meningkatan kinerja organisasi .
1.5. Tujuan Penelitian
      1. Membangun model teoritik kualitas strategi dan pengaruhnya terhadap kinerja
          organisasi
      2. Mendeskripsikan fenomena kualitas strategi dan pengaruhnya terhadap kinerja
          organisasi di BPR di Provinsi Jawa Tengah.
      3. Menguji secara empirik pengaruh              integrasi lintas fungsi, komunikasi,
          kelengkapan kajian, komitmen, kapabilitas , konten strategi dan adaptabilitas
          terhadap terhadap kinerja organisasi.
      4. Menguji secara empirik pengaruh komitmen, pola kerja cerdas, komunikasi,
          kolaborasi perilaku dan orientasi belajar terhadap kinerja organisasi .
      5. Menguji secara empirik pengaruh pengetahuan prosedur, pengalaman yang
          intensif , pengawasan proses dan pengawasan out put              terhadap kinerja
          organisasi



                                                                                         5
1.5. Manfaat Penelitian
      1. Manfaat Teoritis
          a. Memberikan kontribusi dalam bidang ilmu manajemen, khususnya disiplin
              ilmu manajemen stratejik.
          b. Memberikan kontribusi dalam studi manajemen stratejik khusnya pengujian
              secara empirik
          c. Memberikan kontribusi bagi agenda penelitian yang akan datang pada
              bangunan model teoritik yang secara keseluruhan belum diuji secara
              empirik.
      2. Manfaat Praktis
          Memberikan kontribusi bagi manajer, supervisi dan orang yang memimpin
          organisasi untuk dapat menggunakan faktor – faktor yang mempengaruhi
          kualitas strategi yang konsekuensinya dapat berpengaruh pada kinerja
          organisasi .

                               BAB II
              TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL

2.1. Model Penelitian Empirik 1 Kualitas Perencanaan Strategi
2.1.1. Kinerja Organisasi
        Menurut Wiklund (1999) ukuran kinerja adalah pertumbuhan (growth) . dan
menurut Beal (2000) adalah kemampualabaan (profotability). Secara fungsional kinerja
organisasi tercermin pada hal berikut ini (Ferdinand :2003) : 1).Perusahaan yang
berkinerja baik, akan tercermin dari baiknya tingkat kinerja manajemen sumberdaya
manusia (SDM) yang ada seperti tingginya tingkat produktifitas, tingkat kreatifitas dan
keinovatifan SDM dalam organisasi dimana ia berada. 2). Organisasi yang berkinerja
baik, akan tercermin dari baiknya tingkat kinerja manajemen operasi produksi seperti
tingginya tingkat efisiensi proses bisnis internal, tingginya mutu produk dan mutu
pelayanan yang menyertai produk yang dihasilkan, tingginya tingkat kecepatan proses,
tinginya tingkat akurasi proses dan sebagainya. 3). Organisasi yang berkinerja baik akan
nampak pada tingginya kinerja manajemen pemasaran sepertitingginya volume
penjualan, tingginya market share, serta tingginya profitabilitas pemasaran. 4).
Perusahaan yang berkinerja baik akan nampak pada tingginya kinerja manajemen
keuangan seperti ketersediaan dana, penggunaan dana yang efisien dan efektif yang
nampak dalam berbagai resiko keuangan seperti terdapat dalam berbagai ratio keuangan
antara lain rasio-rasio : likuiditas, aktivitas solvabilitas dan profitabilitas.
        Studi Menon (1999) menjelaskan bahwa proses strategi yang baik akan
menghasilkan strategi yang berkualitas, yang dibagun                  berdasarkan lingkungan
pembelajaran organisasional yang terus menerus akan menghasilkan keunggulan sumber

                                                                                          6
daya dan kapabilitas (1991). Kondisi tersebut pada gilirannya akan meningkatkan kinerja
perusahaan (Ferdinand, 2002). Salah satu dimensi budaya organisasi yakni adaptabilitas,
yang merupakan       kemampuan untuk melakukan perubahan internal sebagai respon
terhadap lingkungan berpelung meningkatkan kinerja (Denison, 1996). Oleh karena itu
adaptabilitas menuntut organisasi harus mengembangkan norma-norma dan keyakinan-
keyakinan yang bersifat menunjang kemampuan untuk menerima dan kemudian
menafsirkan berbagai sinyal yang bersal dari lingkungan dan menjabarkan kedalam
perubahan kognitif dan perilku.
2.1.2. Kualitas Konten Strategi
        Studi Bokor Donal.W dan Olson Philip D (1995) menjelaskan bahwa konten
strategi berkaitan dengan jenis keputusan strategi. Pendapat lain Ferdinand. (2002)
konten strategi adalah menjawab apa yang jadi strategi atau upaya mengkaji secara baik
apa wujud strategi yang akan dilakukan. Kapabilitas suatu perencanaan strategi
berkaitan dengan konten strategi ( Slotegraaf .R.J dan Dickson P.R, 2004). Konten
strategi menjadi pedoman bagi         manajer melakukan rencana tindakan pada saat
lingkungan organisasi mengalami perubahan. Konten strategi yang ditentukan secara
rasional akan berpeluang untuk mengurangi intensitas perubahan. Kemudian konten
strategi juga dapat mengintegrasikan sumber daya dengan langkah-langkah tindakan
khusus, sehingga alokasi sumber daya akan dapat meningkatkan keberhasilan tindakan
yang bersangkutan.
        Dimensi konten strategi menurut Varadarajan ,Jayachandran (1999) mencakup
beberapa aspek, yaitu 1). Kompetitif, artinya konten strategi memiliki kemampuan
untuk dapat bersaing dengan pesaing. 2). Inovatif, artinya konten strategi dapat
beradaptasi dalam lingkungan yang dinamis. Oleh karena itu konten strategi yang
berkualitas menuntut organisasi mampu menciptakan pemikiran-pemikiran baru atau
gagasan baru. 3). Berkelanjutan , artinya konten strategi      berkaitan dengan strategi
jangka panjang. Studi Buenger.V. L (1997) dan Dickson. P.R (2004) indikasi adanya
konten strategi yang berkualitas ditunjukan dengan :. a). Conform, artinya konten
strategi terdapat kesesuaian atau keselarasan dengan sumber daya yang dimiliki oleh
organisasi. b). Timed, artinya konten strategi jika dimplementasikan memiliki rentang
waktu yang jelas. c). Suited, artinya konten strategi tidak hanya berorientasi jangka
pendek, namun juga berkelanjutan. d). Acomodate, artinya dapat mengakomodasi
kepentingan berbagai pihak. Oleh karena itu suatu organisasi perusahaan yang memiliki
konten strategi berkualitas berpotensi dapat meningkatkan kinerja organisasi. Studi
Bokor.D dan Olson (1995) menunjukkan bahwa proses strategi dan konten strategi
terdapat interaksi. Kemudian proses strategi dan konten strategi yang berkualitas
memiliki pengaruh terhadap kinerja organisasi. Studi lain Slotegraaf .R.J dan Dickson
P.R (2004) menunjukkan bahwa kualitas konten strategi mempunyai pengaruh
berpengaruh pada kinerja organisasi. Studi lain dilakukan oleh Bokor Donal.W dan

                                                                                      7
Olson Philip D (1995) ; Walker. Richard.M. (2006) menjelaskan bahwa kualitas
strategy process dan strategy content mempunyai pengaruh terhadap kinerja. Oleh
karena itu hipotesis yang diajukan adalah :
        H1: Semakin tinggi kualitas konten strategi, maka semakin tinggi kinerja
              organisasi.
2 .1.3 Integrasi Lintas Fungsi
        Integrasi lintas fungsi merupakan komponen penting bagi kelangsungan
organisasi yang ingin memenangkan persaingan dengan cara mengoptimalkan fungsi-
fungsi yang ada dalam perusahaan secara cermat. Langkah ini sekaligus merupakan
kemampuan organisasi dalam menangkap umpan balik dari lingkungan, merespon dan
memberikan pelayanan yang baik di masa yang akan datang ( Kohli dan Jaworski, 1990).
        Studi Song. M. X dan Dyer .B (2000) menjelaskan bahwa bahwa indikasi
integasi lintas fungsi, yakni : 1). Keterlibatan (Level of cross functional involment )
berkaitan dengan derajat koordinasi pada tingkat pemasar, Research & development,
produksi dan keuangan yang menganalisis peluang pasar serta potensi pelanggan yang
potensial. 2). Kualitas (Quality cross functional informantion ) berkaitan dengan
ketepatan waktu dan keteapatan informasi pada masing-masing bagian pemasar
Research & development, produksi dan keuangan. 3). Harmoni (Harmony of cross
functional relations) berkaitan dengan derajat koordinasi pada aspek komunikasi,
interaksi dan kerja sama pada pemasar, Research & development, produksi dan
keuangan yang bertanggung jawab dan terjadi kepuasan dalam berinteraksi. Studi lain
Menon (1999) menjelaskan bahwa indikasi integrasi lintas fungsi yang tinggi
ditunjukkan dengan adanya tanggung jawab melaksanakan strategi dan terintegrasi
secara baik dengan bisnis utama.
        Hasil studi Song. I.M (2000) menyimpulkan bahwa integrasi lintas fungsi (cross
functional integration ) mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
organisasi. Studi lain Weiss.L dan Hoffer J (12004 ) menyimpulkan bahwa 1). Inter
organizational coordination       mempunyai interaksi dengan         intra organizational
coordination. 2). Inter organizational coordination mempunyai pengaruh terhadap
kualitas perencanaan, efisiensi dan kinerja. Berdasarkan studi terdahulu tersebut dapat
disimpulkan bahwa adanya integrasi lintas fungsi (cross functional integration ) yang
memiliki karakteristik keterlibatan sumber daya manusia yang efektif, kualitas informasi
dan didukung oleh harmonisasi hubungan antar bidang, masing-masing bidang
fungsional mampu mengenali kelebihan-kelebihan dan dapat bekerja sama dengan bidang
lain secara efektif. Melalui integrasi lintas fungsi dan intas bidang dapat menghasilkan
sinergi proses yang baik yang didukung kesediaan berkomitmen yang baik dan positif.
Dengan proses yang demikian berpotensi untuk menjadi sebuah strategi yang
berkualitas, yang mampu memberikan dampak lebih karena dapat menganalisis situasi
atau karena disajikan dengan berbagai keunggulan uniknya.

                                                                                       8
         Ferdinand (2002) menyatakan bahwa prasyarat pengembangan strategi yang
bermutu harus berangkat dari sebuah proses baku dengan mempertimbangkan berbagai
sumber daya dan kapabilitas yang ada dalam organisasi melalui sebuah proses integrasi
lintas fungsi dan lintas bidang. Kondisi tersebut berpeluang mengkaji secara baik apa
wujud strategi yang akan dilakukan. artinya terdapat kesesuaian antara konten strategi
dengan formulasi yang berkualitas serta kejelasan bagaimana implementasi strategi akan
dilakukan. Berdasarkan telah pustaka tersebut di atas, maka hipotesis yang diajukan
adalah
        H2: Semakin tinggi derajat integrasi lintas fungsi, semakin tinggi kualitas
               konten strategi yang dihasilkan
2.1.4. Kualitas Komunikasi
        Menurut Sengupta. S. et al (2000 ) kualitas komunikasi merupakan derajat
sejauhmana kandungan yang dikomunikasikan diterima dan dipahami oleh pihak lain
dalam suatu hubungan. Mutu sebuah komunikasi dapat diartikan sebagai pengembangan
komunikasi formal dan informal selama proses strategi dibuat (Miller, 1987).
         Studi Menon (1999) dan Sengupta. S. et al (2000) menjelaskan bahwa indikasi
adanya kualitas komunikasi ditunjukkan dengan : 1). Pembuat strategi yang terlibat
melakukan interaksi secara terus-menerus selama proses pelaksanaan. 2). Terdapat
komunikasi dua arah / umpan balik. 3). Anggota team secara terbuka melakukan
komunikasi ketika melaksanakan aktifitas. 4). Selama pelaksanaan terjadi komunikasi
secara luas baik yang bersifat formal.
        Studi Buenger .V.L.(1990) menunjukkan bahwa kualitas komunikasi mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap proses strategi dan konten strategi. Hasil
studi Michallisin et al (1997). Johlke.MC. ( 2000 ) dan Gobel, DJ (2004)
menyimpulkan bahwa kualitas komunikasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Studi lain Unrih (1997) menjelaskan bahwa frekuensi interaksi akan mempengaruhi
kepercayaan pada suatu hubungan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa kualitas dan frekuensi
komunikasi merupakan faktor yang menentukan secara meyakinkan saling pengertian
antara anggota dalam suatu hubungan dalam mencapai tujuan bersama. Namun demikian
studi Menon et al (1999 ) kualitas komunikasi tidak berpengaruh terhadap kinerja
organisasi.
        Ferdinand ( 2002) menyatakan bahwa wujud atau citra sebuah organisasi akan
sangat dipengaruhi oleh lingkungan organisasi. Pola transmisi pesan-pesan organisasional
yang tercermin dalam praktek-praktek formalisasi dan informasi dan komunikasi.
Organisasi yang demikian akan memberikan corak atau mutu sebuah strategi.
Berdasarkan telah pustaka tersebut di atas , maka hipotesis yang diajukan adalah :
    H3: Semakin tinggi kualitas komunikasi , semakin tinggi kualitas konten strategi
          yang dihasilkan



                                                                                      9
2.1.5. Kelengkapan Kajian
         Menurut Gima K. A dan Murray Janet Y (2004) kelengkapan kajian merupakan
aktivitas merancang anggota secara menyeluruh dan luas untuk mencari informasi pasar,
membuat macam-macam tindakan alternatif, pengujian berbagai penjelasan dan
penggunaan kriteria yang spesifik dalam keputusan pengembangan dan implementasi
strategi
         Studi Menon (1999 ) menjelaskan bahwa indikasi adanya kelengkapan kajian
yang (comprehensiveness) tinggi dalam proses pengembangan strategi adalah sebagai
berikut : 1). Terdapat pengembangan berbagai macam tindakan alternatif untuk
mencapai sasaran hasil diharapkan. 2). Terdapat alternatif tindakan untuk memanfaatkan
peluang. 3). Terdapat sejumlah alternatif yang dihasilkan derajat analisis yang
mendalam
         Kelengkapan kajian (comprehensiveness) dalam pengembangan strategi dapat
mendorong usaha untuk memperoleh berbagai jenis opsi dan solusi. Keadaan semacam
ini meningkatkan kemampuan untuk menganalisis informasi, merangsang usaha
memeriksa alternatip-alternatip secara lebih mendalam, dan menciptakan keinginan untuk
menemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik untuk melakukan berbagai tugas.
Studi Menon et al (1999) menjelaskan bahwa comprehensiveness baik secara teoritis
maupun pengujian empiris dapat mempengaruhi kinerja.
         Studi Ferdinand (2002) menjelaskan bahwa beberapa           proses baku sebuah
prasyarat pengembangan strategi adalah analisis situasi, kelengkapan kajian, kapabilitas,
sumber daya, integrasi lintas fungsi dan lintas bidang serta komitmen akan berpotensi
untuk menjadi strategi yang bermutu, kelengkapan kajian merupakan kunci dari sebuah
kualitas strategi . Oleh karena itu dengan proses yang comprehensiveness pada proses
strategi dapat meningkatkan kualitas strategi (Menon et al ,1999). Kualitas strategi
mencakup aspek konten strategi, implementasi dan evaluasi strategi         ( Varadarajan,
Jayachandaran, 1999).Berdasarkan telah pustaka di atas, maka hipotesis yang diajukan
adalah :
   H4: Semakin tinggi kelengkapan kajian proses pengembangan strategi, semakin
         tinggi kualitas konten strategi yang dihasilkan
2.1.6. Adaptabilitas
          Menurut Denison (1995) adaptabilitas         mendasarkan pada      kemampuan
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan organisasi. Adaptabilitas sebuah organisasi
harus mengembangkan norma-norma dan keyakinan-keyakinan yang bersifat menunjang
kemampuan untuk menerima dan kemudian menafsirkan berbagai sinyal yang bersal dari
lingkungan dan menjabarkan kedalam perubahan kognitif dan perilaku. Kesuksesan
organisasi tergantung dari adaptasi internal pada lingkungan      ( Gibbon P.T, 2003).
         Studi     Dess.G.D. Lumpin.G.T. Covin. J.G. ( 1997 ) menjelaskan bahwa
organisasi yang memiliki kemampuan adaptasi dengan lingkungan ditunjukkan dengan

                                                                                      10
indikasi sebagi berikut : 1). Organisasi secara terus menerus menyesuaikan perubahan
dengan membuat strategi sesuai dengan umpan balik yang didasarkan pasarnya. 2).
Proses perencanaan produk dan bisnis menyesuaikan atau melibatkan pelanggan, suplies
dan penyedia dana. 3). Organisasi dengan cepat melakukan penyesuaian dengan
perubahan lingkungan
Studi Tery W. Noel (1999) menjelaskan bahwa adaptabilitas mempunyai pengaruh yang
positif dan siginifikan terhadap kinerja organisasi. Studi lain yang dilakukan Gibbons.
PT (2003) ; Deborah S. Noble (2000 ) menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki
kemampuan beradaptasi dengan lingkungan akan memiliki kinerja yang tinggi.
Mengacu studi empiris dan telah pustaka di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah
        H5 : Semakin tinggi kemampuan derajat adaptabilitas dengan lingkungan
                 organisasi, semakin tinggi kinerja organisasi

        .Studi empiris Ferdinand (2002) menyimpulkan bahwa : 1). Semakin tinggi
perhatian dan kewaspadaan difokuskan pada analisis tingkat adaptabilitas ancaman,
semakin tinggi mutu kualitas strategi yang dihasilkan, tidak terbukti secara signifikan.
2). Semakin tinggi perhatian dan kewaspadaan difokuskan pada analisis tingkat
adaptabilitas aksesbilitas peluang , semakin tinggi mutu kualitas strategi yang dihasilkan,
terbukti secara signifikan.
        Kemampuan untuk belajar dan beradaptasi merupakan bagian dari kompetensi
manajemen. Organisasi yang memberi perhatian dan kemampuan belajar dan beradaptasi
akan memiliki kompetensi strategi yang baik karena memberi warna yang bermutu pada
strategi yang dikembangkan (Pit dan Kannemeyer, 2000). Selanjutnya menjelaskan
bahwa organisasi yang memiliki kemauan untuk beradaptasi instrumen-instrumen kunci
kebijakan akan memiliki kinerja yang baik. Informasi mengenai lingkungan dicari untuk
memberikan ruang gerak stratejik yang luas dalam pengembangan berbagai strategi yang
dilakukan untuk tetap memenangkan persaingan yang ketat. Oleh karena itu manajemen
yang memiliki orientasi kuat pada upaya mencari dan mengakses informasi mengenai
peluang-peluang, baik yang dapat dimasuki maupun yang dikenali akan menghasilkan
strategi yang lberkualitas. Dimensi kualitas strategi mencakup : 1). Conten 2).
formulation process 3). Implementation (Varadarajan, Jayachandran, 1999). Berdasarkan
telah pustaka di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah
        H6: Semakin tinggi adaptabilitas organisasi, semakin tinggi kualitas konten
              strategi yang dihasilkan
2.1.7. Komitmen
        Mowday, et.al (1981 ) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan
yang bersifat relatif dari karyawan dalam mengindentifikasi keterlibatan dirinya ke
dalam bagian organisasi. Hal ini ditandai dengan tiga hal, yaitu 1).Penerimaan terhadap
nilai-nilai dan tujuan organisasi. 2).Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha sungguh-

                                                                                        11
sungguh atas nama organisasi. 3). Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di
dalam organisasi ( menjadi bagian dari organisasi )
        Indikasi adanya komitmen yang tinggi adalah sebagai berikut : 1). Adanya
berbagai pihak yang berkepentingan memiliki hasrat untuk memastikan melaksanakan
suatu keputusan. 2). Semua pihak memiliki kemauan untuk memberikan pengorbanan
3). Memiliki ikatan emosional 4). Memiliki kesamaan kepentingan (Menon et al, 1999
). Selanjutnya menjelaskan bahwa kinerja organisasi tidak secara otomatis menjadi
lebih baik oleh karena rumusan strategi yang dibuat organisasi. Banyak manajer
memberikan contoh adanya kegagalan strategi karena kesepakatan atau konsensus
tentang strategi disebabkan fungsi-fungsi internal tidak mendukung. Oleh karena itu
dapat disimpulkan bahwa dengan komitmen pada konsensus akan dapat meningkatkan
mutu sebuah strategi. Intensitas pemahaman strategi dan komitmen bersama para
manager terhadap suatu strategi akan mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan dan
kinerja organisasi (Dess and Origer ,1987).
        Adaptabilitas mendasarkan pada kemampuan untuk melakukan perubahan
internal sebagai respon terhadap dunia luar, untuk dapat bersifat adaptif sebuah organisasi
harus komitmen dan mengembangkan norma-norma dan keyakinan-keyakinan yang
bersifat menunjang kemampuan untuk menerima dan kemudian menafsirkan berbagai
sinyal yang bersal dari lingkungan dan menjabarkan kedalam perubahan kognitif dan
perilaku. Kesuksesan organisasi tergantung dari tingkat adaptabilitas internal pada
lingkungan ( Gibbon. P.T, 2003 ). Berdasarkan telah pustaka tersebut , maka hipotesis
yang diajukan adalah
        H7: Semakin tinggi komitmen pada konsensus, semakin tinggi kemampuan
             adaptabilitas organisasi pada perubahan lingkungan.
2.1.8. Kapabilitas
        Dasar yang paling utama untuk menghasilkan daya saing adalah kombinasi dari
sumber daya dan kapabilitas yang unik yang terikat dalam sebuah organisasi (Ferdinand,
2003 ). Selanjutnya menjelaskan sumber daya merupakan asset yang dimiliki dan
dikendalikan oleh organisasi yang dapat menghasilkan barang dan jasa, yang terdiri dari
dari know how, asset keuangan, asset fisik, human kapital Sedangkan kapabilitas
merupakan proses yang berbasis pada informasi, dapat bersifat tangible yang bersifat
khas sebagai hasil pengembangan dalam jangka panjang melalui proses interaksi dari
berbagai sumber daya tersebut. Kapabilitas sumber daya manusia ditunjukkan dengan
intrumen tingkat keahlian dan ketrampilan.
        Kompetensi organisasi pada prinsipnya meliputi meliputi kapabilitas yang
berhubungan dengan teknologi dan keahlian yang diperoleh melalui pembelajaran
organisasi, seperti yang dikemukakan oleh Prahalad (1994) kompetensi merupakan
pengetahuan nyata dan ketrampilan yang tercermin dalam keahlian teknologi.
Keberadaan teknologi sebagai hasil pengetahuan dan ketrampilan dalam menciptakan

                                                                                        12
kemampuan melaksanakan pekerjaan yang handal. Oleh karena itu karakteristik teknologi
yang harus sesuai dengan karakteristik tugas dan kapabilitas karyawan, sehingga hasil
penggunaan teknologi tersebut akan optimal yang akhirnya kualitas pekerjaan meningkat.
Kemudian Quin (1993) mengemukakan bahwa karyawan yang lebih kapabel, lebih
berpengalaman dan lebih berpengetahuan memiliki kemampuan merancang bisnis sesuai
dengan tuntutan situasi pekerjaan. Hal tersebut terjadi karena karyawan tersebut akan
mampu mengurangi ketidakpastian organisasional dan meningkatkan kemampuan
organisasi berdaptasi dengan lingkungan dan kondisi baru. Berdasarkan telah pustaka
tersebut , maka hipotesis yang diajukan adalah :
    H8 : Semakin tinggi kapabilitas organisasi, semakin tinggi tingkat adaptabilitas
            organisasi dengan perubahan lingkungan.

      Berdasarkan telaah pustaka maka model empirik penelitian kualitas perencanaan
strategi ini, nampak pada gambar 2.1 :
GAMBAR 2.1 : MODEL PENELITIAN EMPIRIK I KUALITAS PERENCANAAN STRATEGI



              Integrasi
           Lintas Fungsi
                           H2


                                                           H1

                           H3                Konten
                                            Konten
            Komunikasi                       Strategi
                                            Strategi


           Kelengkapan     H4
              Kajian

                                                    H6
                                                                      Kinerja
                                                                     Organisasi

            Komitmen       H7


                                                                H5
                                           Adaptabilitas
                                          Adaptabilitas


                            H8
            Kapabilitas




Sumber : Dikembangkan untuk studi ini.
2.2. Model Penelitian Empirik 2 Implementasi Strategi
2.2.1. Pola Kerja Cerdas
         Menurut Sujan et al (1994) pola kerja                 cerdas (smart working)
dikonseptualisasikan sebagai suatu perilaku adaptif (perilaku menyesuaikan diri).
Perilaku yang berkaitan dengan pengembangan pengetahuan juga dipertimbangkan
sebagai aspek pola kerja cerdas . Oleh karena itu kerja cerdas sebagai perilaku yang
diarahkan untuk mengembangkan pengetahuan tentang penggunaan pengetahuan dalam
situasi-situasi pekerjaan. Definisi tersebut didasarkan pada pandangan bahwa kecerdasan
harus dipertimbangkan sesuai konteks situasi, dimana kecerdasan situasi menuntutkan


                                                                                    13
persiapan atau praktek mental, menuntutkan kepercayaan diri terhadap kemampuan
sendiri untuk mengubah perilaku, dan mengharuskan penyesuaian-penyesuaian perilaku
sesuai situasi yang dihadapi.
        Sujan, Weitz dan Nirmalaya (1994) menyatakan bahwa indikasi tingginya pola
kerja cerdas (smart working) ditunjukkan dengan : 1). Terdapat perencanaan yang
disusun dengan baik. 2). Perencanaan terdapat kesesuaian dengan program harian
Perencanaan berkala. 3) Skala prioritas, artinya melakukan tugas ber-prioritas tinggi
terlebih dahulu.       4). Terdapat ide dalam pelaksanakan pekerjaan.
        Studi Leong et al (1994) menjelaskan bahwa sumber daya manusia yang
mempunyai komitmen pada organisasi akan lebih mau berusaha mencari alternatif dan
lebih mau mencari sarana yang paling cerdas untuk mencapai tujuan organisasi.
Sumber daya manusia yang memiliki pola kerja cerdas berpeluang meningkatkan
kualitas strategi yang dikembangkan (Ferdinand, 2004).
         Studi Sujan, Weitz dan Nirmalaya (1994) menyimpulkan bahwa : 1). Pola
kerja cerdas merupakan perilaku yang ditujukan untuk pengembangan pengetahuan pada
situasi kerja. 2). Terdapat hubungan yang signifikan antara pola kerja cerdas dengan
kinerja. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
        H9 : Semakin tinggi komitmen organisasional, semakin tinggi pola kerja
                cerdas      ( working smart ).
        Ferdinand (2004) menyatakan bahwa kesuksesan sumber daya manusia dalam
melakukan pekerjaanya ditentukan oleh pada sikap kerja yang positif yang ditandai
dengan sikap kerja keras, sikap kerja cerdas serta sikap kerja agresif (hard-working,
smart-working, agreiveness). Kerja secara cerdas dikonseptualisasikan sebagai suatu
perilaku adaptif atau perilaku menyesuaikan diri. Sujan, Weitz dan Kumar (1994). Oleh
karena itu perilaku yang berkaitan dengan pengembangan pengetahuan juga
dipertimbangkan sebagai aspek “kerja secara cerdas”. Kerja secara cerdas sebagai
perilaku yang diarahkan untuk mengembangkan pengetahuan tentang (dan penggunaan
pengetahuan tersebut) di dalam situasi-situasi pekerjaan. Definisi tersebut didasarkan
pada pandangan bahwa kecerdasan harus dipertimbangkan sesuai konteks situasi, dimana
kecerdasan situasi menuntut persiapan atau praktek mental, menuntut kepercayaan diri
terhadap kemampuan sendiri untuk mengubah perilaku, dan mengharuskan penyesuaian-
penyesuaian perilaku sesuai situasi yang dihadapi. Karyawan yang terlatih dengan
motivasi dan etos kerja yang baik sangat menentukan keberhasilan strategi dan
implementasi praktisnya. Sikap, perilaku dan budaya kerja cerdas dinteraksikan dengan
pengembangan profesionalisme kerja yang baik akan menjadi modal intelektual dan
modal emosional yang positif untuk berkinerja secara baik. Lebih lanjut dalam studi
menjelaskan bahwa sumber daya manusia yang mempunyai kerja cerdas berpengaruh
pada kinerja. Ferdinand (2004). Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam penelitian
ini adalah :

                                                                                     14
        H10 : Semakin tinggi pola kerja cerdas ( working smart ), semakin tinggi
                  kinerja organisasi.
2.2.2. Orientasi Belajar
        Studi Butler (1993) menjelaskan bahwa orientasi tujuan akan menghasilkan : 1).
Tujuan yang berorientasi pembelajaran, yang dimaksudkan untuk mengembangkan
kompetensi melalui usaha memperoleh berbagai keahlian dan menguasai situasi-situasi
baru. 2). Tujuan yang berorientasi kinerja, yang dimaksudkan untuk menunjukkan dan
memvalidasi kelayakan kompetensi diri sendiri melalui usaha mencari penilaian yang
baik dan menghindari penilaian negatip tentang kompetensi diri.
        Sujan at al ( 1994 ) menyatakan indikasi adanya orientasi belajar yang tinggi
ditunjukkan dengan : 1). Mengetahui hal baru. 2). Adayna pelatihan 3). Terdapat umpan
balik dari pelanggan. 4). Secara kontinu melakukan pengembangan
        Hasil studi Sujan, Weitz dan Kumar (1994) menunjukkan bahwa orientasi
pembelajaran mampu mendorong sumber daya manusia untuk lebih bekerja keras,
karena dengan demikian diharapkan dapat menikmati pekerjaan yang dilakukan sehingga
kinerja yang dicapainya tinggi. Sumber daya manusia yang mengalami orientasi
pembelajaran cenderung mudah beradaptasi dalam merespon situasi dan kondisi yang
dihadapi. Orientasi pembelajaran terdapat adanya motivasi untuk meningkatkan
kemampuan, hal tersebut menyebabkan karyawan berusaha mencari situasi yang lebih
menantang. Dengan          keyakinan bahwa hal tersebut dapat membantu dalam
mengembangkan pemahaman tentang lingkungan pekerjaan dan meningkatkan
pengetahuan tentang strategi yang tepat. Oleh karena itu orientasi pada pembelajaran
meningkatkan kesediaan karyawan untuk merubah strategi, orientasi belajar mempunyai
pengaruh positif dengan smart-working.
        Studi lain dijelaskan oleh Challagalla dan Servani (1996) motivasi sumber daya
manusia akan meningkatkan ketertarikan pada pekerjaan dan semakin baik pengetahuan
sumber daya manusia pada prosedur pekerjaan. Sumber daya manusia dengan orinetasi
belajar sangat meyakini bahwa usaha akan membawa keberhasilan. Usaha merupakan
alat untuk mengaktifkan kemampuan tertentu dalam mencapai kinerja dan merupakan
alat untuk menegembangkan kemampuan yang dimiliki agar dapat menguasai tugas-tugas
pada masa yang akan datang (Cummings, 1997). Lebih lanjut Cummings (1997)
menjelaskan bahwa orientasi belajar dapat meningkatkan kinerja. Hal tersebut disebabkan
karena orientasi belajar digunakan sebagai strategi pengendalian diri, dimana hal itu
dapat membantu ketrampilan dan kemampuan melaksanakan pekerjaan serta sumber
daya manusia memiliki pengetahuan yang memudahkan dalam kinerja. Berdasarkan
uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
      H11 : Semakin tinggi orientasi belajar, semakin tinggi pola kerja cerdas        (
              smart-working )



                                                                                    15
2.2.3. Koordinasi
        Sitaniapessy (2001) koordinasi menggambarkan perusahaan dalam meyesuaikan
serta mempengaruhi aktifitas organisasi Pendapat lain koordinasi merupakan proses
integrasi tujuan dan kegiatan-kegiatan unit-unit yang terpisah. Tanpa koordinasi
karyawan atau departemen akan kehilanagan pandangan tentang perananan mereka dalam
perusahaan (Stoner, 1996). Jika demikian karyawan dimungkinkan akan mulai mengejar
kepentingan mereka sendiri, yang akan mengorbankan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
       Menon (1996) menyatakan bahwa indikasi koordinasi yang tinggi ditunjukkan
dengan 1). Pihak - pihak yang terlibat dalam pelaksanaan pekerjaan dapat bekerja sama
dalam satu tim 2). Pihak - pihak yang terlibat dalam pelaksanaan pekerjaan dapat bekerja
sama untuk mengeksploitasi peluang 3). Pihak - pihak yang terlibat dalam pelaksanaan
pekerjaan dapat bekerja sama dengan tujuan yang saling dimengerti
        Studi empiris dilakukan oleh Anderson dan Weitz (1989) menjelaskan bahwa
koordinasi dipengaruhi oleh kualitas komunikasi. Studi empiris lain dilakukan oleh
Mohr.et al (1999) menjelaskan bahwa koordinasi dipengaruhi oleh kualitas komunikasi,
yang meliputi frekuensi komunikasi, komunikasi dua arah dan komunikasi formalitas
dalam organisasi.. Berdasarkan peneliti terdahulu tersebut Berdasarkan uraian di atas,
maka hipotesis yang diajukan adalah :
Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
      H12 : Semakin tinggi kualitas komunikasi , semakin baik koordinasi

        Studi Ruekert dan Walker (1987) menunjukkan bahwa konflik antar fungsional
mempunyai dampak positif dan negative terhadap korrdinasi lintas fungsi. Lebih
spesifik collaborating behavior dan non collaborating juga mempunyai dampak positif
dan negatif terhadap koordinasi.
        Kemudian jika antar fungsional saling berkolaborasi (collaborating behavior)
yang ditujukan untuk memahami kebutuhan fungsi yang lain, akan meningkatkan
komunikasi. Hal ini akan memfasilitasi hubungan-hubungan antar fungsional atau
memudahkan koordinasi ( Dyier,Song dan Jihong, 2000). Studi lain Tjosvold (1991)
adanya collaborating behavior dapat meningkatkan koordinasi dalam unit
        Studi Dyer Barbara (2000) menjelaskan indikasi adanya kolaborasi perilaku /
collaborating behavior yang tinggi ditunjukan dengan : 1). Kemampuan menghindari isu,
artinya selama proses pelaksanaan strategi karyawan mampu menghindari isu yang
merugikan kerja sama. 2). Kemampuan mengatasi salah paham, artinya selama proses
pelaksanaan strategi karyawan mampu mengatasi perselisihan paham. 3). Keterlibatan,
artinya intensitas keterlibatan karyawan dalam pemecahan masalah tinggi. Berdasarkan
uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
        H13 : Semakin tinggi kolaborasi perilaku, semakin baik koordinasi.

                                                                                     16
       Ferdinand (2004) menyatakan bahwa kesuksesan sumber daya manusia dalam
melakukan pekerjaanya ditentukan oleh pada sikap kerja yang positif yang salah satunya
ditandai dengan sikap pola kerja cerdas ( smart-working). Pola kerja cerdas
dikonseptualisasikan sebagai suatu perilaku adaptif atau perilaku menyesuaikan diri.
Sujan, Weitz dan Kumar (1994). Perilaku yang berkaitan dengan pengembangan
pengetahuan juga dipertimbangkan sebagai aspek pola kerja cerdas.
      Koordinasi     merupakan kemampuan untuk mengelola faktor-faktor yang
mempengaruhi hubungan antara sumber daya manusia. Koordinasi diarahkan pada
meningkatnya kerja dalam unit kerja, kemudian meningkatnya kerja sama untuk
mengeksploitasi kesempatan yang unik dan diarahkan pada saling sinergi untuk bisnis
bersama. Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
        H14 : Semakin baik koordinasi, semakin baik pola kerja cerdas
       Motivasi pokok untuk menggunakan aktivitas kerja sama adalah mencapai
keunggulan kompetitif meliputi akses unggul untuk sumber daya, penurunan pemasok
dan biaya inventori serta pengembangan proses teknologi yang unik. Studi empiris
Porter (1991) menjelaskan bahwa dengan adanya koordinasi yang baik mampu
meningkatkan kinerja. Studi lain Johson (1999) menjelaskan bahwa koordinasi
mempunyai dampak pada kinerja. Hal tersebut disebabkan meningkatnya akses pada
informasi dalam pengembangan produk. Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang
diajukan adalah :
       H15 : Semakin baik koordinasi, semakin tinggi kinerja organisasi.
Berdasarkan telaah pustaka maka model penelitian 2 ini nampak pada Gambar 2.2 :

GAMBAR 2.2 : MODEL PENELITIAN EMPIRIK 2 KUALITAS IMPLEMENTASI STRATEGI




            Komitmen     H9



                                                             H10
                                              Kerja cerdas
                                             Kerja cerdas
                         H11
            Orientasi
            belajar

                                       H14                           Kinerja
                                                                    Organisasi

           Komunikasi    H12


                                                              H15
                                               Koordinasi
                                              Koordinasi
Sumber : Dikembangkan untuk studi ini.
                         H13

            Kolaborasi
             Perilaku

                                                                                   17
2.3. Model Penelitian Empirik 3 Evaluasi Strategi

2.3.1. Pengawasan Proses
        Pengawasan merupakan aktifitas untuk menemukan, mengoreksi penyimpangan-
penyimpanagan penting dalam hasil yang dicapai dari aktifitas-aktifitas yang
direncanakan ( George Tery, 1990). Klasifikasi pengawasan mencakup pengawasan
formal dan pengawasan informal. Pengawasan formal mencakup pengawasan proses
dan out put. Menurut Jaworski (1989) pengawasan proses (process control) merupakan
pengendalian terhadap proses dilaksanakan. Pengawasan proses (process control)
melihat dan memonitor bagaimana karyawan bekerja secara runtin dalam kesehariannya
(Merchan, 1995). Pengawas proses secara khusus dari hari ke hari memonitor kegiatan
dan memberikan umpan balik terhadap kegiatan yang dilakukan karyawan seperti tingkat
kunjungan, jumlah korespondensi yang ditemui dan sebagainya.
         Pada tahapan pengawasan proses (process control) manajer mempengaruhi
bagaimana suatu tugas harus dilaksanakan, sehingga pengawasan                  proses
diharapkan perilaku karyawan sesuai dengan perilaku yang dikehendaki sehingga
menghasilkan suatu hasil sesuai dengan mekanisme yang ada. Hal tersebut seperti
pembuatan laporan kunjungan secara periodik, mengadakan sejumlah kunjungan selama
satu minggu, memelihara hubungan atau interaksi dengan klien serta menata anggaran
yang ada.
        MacInnis dan Jaworski (1989) menyatakan bahwa indikasi adanya pengawasan
proses yang baik mencakup : 1). Adanya pembuatan laporan rutin 2). Evaluasi prosedur
pengawasan, artinya mengevaluasi prosedur-prosedur yang digunakan untuk
pengawasan. 3). Adanya pengawasan prosedur dalam pelaksanaan pekerjaan.
        Bukti empiris menujukkan bahwa memberikan tingkat perhatian rendah dalam
pengawasan proses ini karena terbentur waktu dan ruang (Denisi, 1999). Studi House
(1989 ) menjelaskan bahwa kegiatan tersebut tidak perlu diawasi karena sejauh ini
kegiatan rutin merupakan wewenang dan tanggung jawab karyawan dimana mereka
berusaha sendiri ruang dan waktu yang terbatas untuk terlibat dalam pengembangan diri.
Studi Kohli .A.J (1988) menjelaskan bahwa pengawasan proses ( process control) dapat
meningkatkan kinerja. Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah
:
        H16: Semakin baik pengawasan proses, maka akan semakin tinggi kinerja
               organisasi.
2.3.2. Pengawasan Out put
        Pengawasan pada hasil akhir berakar dari konsep out put atau pengawasan
aoutcome (Anderson, 1987). Melalui pengawasan out put, Pengawas lebih
memperhatikan sasaran hasil akhir yang telah dicapai oleh karyawan, peningkatan dalam

                                                                                   18
usaha serta dengan pengawasan tersebut akan memberikan umpan balik. Pengawasan
semacam ini menyediakan sedikit informasi pada karyawan tentang mengapa mereka
dituntut untuk mencapai hasil akhir. Ketika pengawas melakukan pengawasan out put ,
maka akan mengajak karyawan untuk berusaha mencapai strategi dan hasil yang lebih
tinggi.
         Studi Shanker Krisnan (1993) menjelaskan bahwa indikasi pengawasan out put
yang baik mencakup : 1). Pengawasan pada target yang dibebankan 2). Pengawasan
profitabilitas 3). Penjelasan umpan balik, artinya jika karyawan gagal mecapai tujuan
karyawan diharuskan menjelaskan penyebab dari kegagalan tersebut.
         Beberapa peneliti yang memiliki perbedaan pendapat tentang hal ini, karena
disatu sisi karyawan merasa bebas menentukan cara dalam pencapaian tujuan dan
perhitungan hasil akhir, mereka dapat lebih terfokus semata-mata untuk mendapatkan
imbalan secepatnya dan menghindari usaha-usaha yang kondusif untuk terus menerus
terlibat dalam orientasi pembelajaran (Anderson, 1987). Pengawasan out put bisa
memberikan evaluasi bagi karyawan dalam memberikan tugas selanjutnya. Di sisi yang
lain tujuan dan teori pengawasan hasil akhir memberikan kejelasan fokus, tujuan dan
perhatian dalam tugas karyawan. Kemudian juga memudahklan pencarian informasi
yang relevan dan penentuan strategi yang nantinya membantu pencapaian tujuan
(Locke,1990). Dengan kata lain pengawasan out put mungkin akan menimbulkan
ketegangan , namun dalam hal ini lebih banyak membawa ketegangan yang berdampak
positif, karena dapat menggali informasi dan strategi yang tepat dan dapat mendorong
mereka untuk terlibat dalam orientasi pembelajaran, namun mungkin lebih mendorong
karyawan untuk menghindari alasan yang baik atau buruk dalam kinerjanya.
         Studi empiris yang dilakukan beberapa peneliti dapat memberikan keyakinan
bahwa ketika tujuan dan umpan balik dari pengawasan out put yang diberikan
pengawasan bersifat terlalu prbadi maka hal tersebut akan berhubungan erat dengan
orientasi belajar dari masing-masing karyawan (Abraham,1984). Sedangkan karyawan
yang berorientasi pada kinerja akan memandang out put sebagai suatu sarana untuk
memperoleh reward / penghargaan dari orang lain. Mereka ingin memiliki kemampuan
lebih dan mau mempertimbangkan hasil akhir yang dicapai sebagai bukti terhadap
kemampuannya. (Ames.1988). Jika pengawas memberikan focus pengawasan pada hasil
akhir, maka evaluasi terhadap karyawan tergantung pada keadaan dan kondisi pencapaian
hasil akhir, semakin tinggi kemungkinan karyawan mempertimbangkan pencapaian hasil
akhir sebagai ujian tentang kompetensi atau persaingan dengan yang lain, sehingga
menghasilkan kinerja yang tinggi. (Weitz and Sujan, 1986). Berdasarkan uraian di atas,
maka hipotesis yang diajukan adalah :
         H17: Semakin baik pengawasan out put , maka akan semakin tinggi kinerja
                organisasi.



                                                                                   19
         Studi Wheelen Thomas L dan Hunger davidd J (2003) menjelaskan bahwa jika
kinerja kurang baik atau yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang
tidak tepat sebuah proses, maka karyawan harus memperbaiki aktivitas karyawan atau
perlu peningkatan pengawasan proses.
         Studi Grinfinth ( 2002) menjelaskan bahwa semakin banyak perusahaan yang
menggunakan pengewasan proses, hal tersebut disebabkan karena pengawasan tipe ini
merupakan cara yang efektif untuk meningkatkan partisipasi karyawan, kualitas out put
dan mendeteksi masalah – masalah dalam proses transformasi sejak awal. Berdasarkan
uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
      H18: Semakin baik pengawasan proses , maka akan baik pengawasan out put
2.3.3. Pengetahuan Prosedur
         Lingkungan internal seperti pengetahuan prosedur akan mempengaruhi
efektifitas pengawasan. Pengetahuan prosedur berkaitan dengan intensitas kemampuan
manajer dalam menspesifikasikan aktivitas yang harus dilakukan oleh karyawan guna
mencapai sasaran ( Ouchi : 1979). Pengetahuan semacam itu mempunyai sifat yang jelas
dalam situasi dalam situasi tugas-tugas rutin. Menurut Jaworski (1989) jika manajer
dapat menspesifikan secara jelas transformasi untuk semua aktivitas, maka jabatan kerja,
peran dan prosedur mempunyai peluang untuk dikembangkan pada monitoring
pekerjaan . Oleh karena itu terdapat hubungan pengetahuan prosedur dengan penerapan
proses pengawasan.
          Studi Jaworksi.B dan MacInnis.D.J (1989) menjelaskan bahwa pengetahuan
prosedur yang baik ditunjukkan dengan : 1). Kemampuan pengetahuan , artinya
karyawan memiliki pengetahuan yang jelas atau pokok masalah yang dapat memandu
dalam melaksanakan tugas. 2). Prosedur kerja yang handal, artinya sumber daya manusia
mengandalkan diri pada prosedur dan praktek kerja untuk melaksanakan tugas.
         Studi empiris tentang pengetahuan prosedur dilakukan oleh MacInnis (1989)
hasilnya menunjukkan bahwa adanya pengetahuan prosedur yang dimiliki oleh sumber
daya manusia akan meningkatkan : 1). Pengawasan formal, yang mencakup pengawasan
out put dan pengawasan proses. 2). Pengawasan informal yang mencakup pengawasan
antar profesional dan pengawasan diri sendiri. Studi empiris lain dilakukan oleh Sharma
.A , Kumar.A, Levi, M (2002) menyimpulkan bahwa semakin tinggi pengetahuan
prosedur semakin tinggi kinerja manajer. Dan pengetahuan prosedur mempengaruhi
efektifitas kerja tenaga penjualan ( Luckett.P dan Wyner.. M, 1999) Berdasarkan uraian
di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
         H19 : Semakin tinggi pengetahuan prosedur, semakin baik pengawasan
                    proses
         Monte B. (1999 ) menyatakan bahwa untuk melaksanakan tugas yang telah
ditentukan, suatu kebutuhan individu adalah pemahaman prosedur dengan tugas..
Kemudian juga kemampuan untuk menerapkan pengetahuan itu ( Bonner dan Walker,

                                                                                     20
1994 ) serta tugas kemampuan yang spesifik (Libby dan Tan, 1994). Oleh karena itu
pengetahuan prosedur merupakan informasi dari tugas, yang digunakan oleh individu
untuk menginterpretasikan, menyusun rencana dan melaksanakan kerja (Anderson ,
1992).
         Peningkatan pengetahuan prosedur dengan cara memanfaatkan umpan balik
hasil . Bonner dan Walker ( 1994) menjelaskan bahwa umpan balik adalah penting sebab
individu dapat melakukan prosedur yang sesuai sesuai dan menghentikan prosedur yang
tidak sesuai. Morrison et al. ( 1995) mengemukakan bahwa umpan balik terutama untuk
mengkonfirmasikan dan menguatkan tanggapan yang benar,
         Studi Luckett (1999) menjelaskan terdapat dua format instruksi biasanya
berhubungan dengan prosedur pengetahuan , yaitu : 1). Cara memerintah, yaitu daftar
prosedur atau langkah-langkah untuk melakukan atau menyelenggarakan aturan. Hal
tersebut penting ketika membentuk dasar jenis instruksi yang lain. Sebagai contoh kapan
mengevaluasi kinerja manajer. 2). Pemahaman aturan yaitu pemahaman aturan yang
berkaitan penjelasan berhubungan dengan satu sama lain yang berkelanjutan Misalnya
pemahaman aturan hubungan antara aktivitas dari manajer yang berbeda . Studi
empiris lain tentang pengetahuan prosedur dilakukan oleh MacInnis (1989) hasilnya
menunjukkan bahwa semakin tinggi intensitas pengetahuan prosedur, semakin baik
dalam pengawsan proses.
Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
         H20: Semakin tinggi pengetahuan prosedur, semakin baik pengawasan out
                 put .
2.3.4. Pengalaman
         Menurut Manfred Krafft (1999) pengalaman merupakan akumulasi terhadap
pengetahuan. Pengalaman timbul melalui suatu proses adaptasi dan akumulasi sehingga
terjadi kristalisasi pengetahuan.
         Teori Human Capital (Becker , 1964 ; Ohlott, Ruderman dan McCauley,1994)
menjelaskan bahwa jika manajer memiliki pengalaman kerja lebih banyak, pandangan
dan penguasaan keahlian dalam bidang manajemen menjadi lebih meningkat. Sedangkan
para ekonom menggunakan masa kerja sebagai ukuran untuk modal manusia, dimana
jenis tugas kerja lebih bersifat menantang (Tasmi & Ohlott, 1988).
         Namun demikian studi Schmid (1988) menjelaskan bahwa variasi
pengalaman dalam bidang kerja dapat meningkatkan kinerja, bukan pengalaman
umum (lama kerja ). Intensitas pengalaman tersebut paling lama 2 sampai 5 tahun.
Jika terdapat perbedaan yang lama pengalaman antar karyawan tinggi , misal
karyawan baru 1 tahun dan karyawan lain 10 tahun, maka pengalaman kerja ini
akan menurunkan kinerja. Studi Ellis (2000) indkasi pengalaman mencakup: 1).
Pengelolaan bisnis, 2). Menangani keluhan konsumen . 3). Hubungan baik dengan pihak
luar.

                                                                                    21
       Daniel G Spencer; Richard M Steers (1980) menjelaskan bahwa pengalaman
kerja mempunyai pengaruh negatif terhadap turn over dan tingkat absensi karyawan.
Namun demikian studi Smith (1986) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja pada
bidang kerja bukanya pengalaman umum yang meningkatkan kinerja. Pengalaman kerja
mempunyai pengaruh terhadap kinerja tersebut mempunyai rentang waktu 2 (dua)
sampai 5 ( lima ) tahun. Teori Resourced-based (Rajagopalan, 1998).berpandangan
bahwa pengalaman merupakan aset stratejik dan mempunyai pengaruh terhadap kinerja.
Studi empiris lain dilakukan Fernando Jaramillo dan William B. Locander (2007 )
menyimpulkan bahwa           pengalaman mempengaruhi kinerja dan adaptasi tenaga
penjualan.. Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan adalah :
      H21: Semakin tinggi derajat pengalaman yang intensif , semakin baik
             pengawasan proses..
       Studi Velson dan Hughes (1997) menjelaskan bahwa wanita menjadi manajer
untuk kali pertama dalam usia lebih tua dari pada pria. Hal tersebut disebabkan wanita
lebih sedikit pengalaman sebagai manajer dibanding dengan pria. Sebagaian besar
keahlian dan kemampuan manajemen diperoleh ditempat kerja melalui pengalaman dan
perkembangan karier. Namun sebagian besar juga diperoleh dari jenjang pendidikan
formal ( Ohlott, Patricia J; Ruderman, Marian N; McCauley, Cynthia D , 1994)
       Studi empiris lain dilakukan Stuart A Trossini (2002) menjelaskan bahwa
terdapat hubungan antara pengalaman pekerjaan supervisor dengan 8 (delapan)
komponen ketrampilan dalam melakukan pekerjaan . Delapan komponen tersebut
adalah : 1). Berpikir analitis. 2 ). Komitmen dalam bekerja. 3). Kualitas komunikasi 4).
Dinamika perubahan 5). Orientasi pelayanan konsumen. 6). Inisiatif . 7). Inovatif. 8).
Kolaborasi dalam tim kerja.       Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa, 1 ). Jika
karyawan memiliki variasi pengalaman kerja akan meningkatkan kinerja karyawan. 2).
Jika karyawan yang mempunyai pengalaman kerja dalam bidang pekerjaan dalam waktu
yang lama akan menurunkan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas, maka
hipotesis yang diajukan adalah :
          H22: Semakin tinggi derajat pengalaman yang intensif, semakin baik
                 pengawasan output.




                                                                                     22
      Berdasarkan telaah pustaka maka model penelitian 3 ini nampak pada gambar 2.3
:
GAMBAR 2.3 : MODEL PENELITIAN EMPIRIK 3 KUALITAS EVALUASI STRATEGI




                           H19        Pengawasan      H16
          Pengetuan                  Pengawasan
           Prosedur                     Proses
                                       Proses

                           H20




                                            H18
                                                              Kinerja
                                                             Organisasi



                          H21

                                      Pengawasan      H17
                                     Pengawasan
          Pengalaman                    Out put
                          H22          Out put
          Yang intensif




Sumber : Dikembangkan untuk ini.




                                                                                23
DAFTAR PUSTAKA
Aaker,   D.A (1989). Managing Assets and Skils : The Key to a Sustaina-
         ble Competitive Advantage “, California Management Review.pp.91-106
Abdul Salam. 2004. Peningkatan Peran Bank Perkreditan Rakyat dalam Pemberdayaan Usaha Kecil
       dan Menengah. Makalah Seminar Otonomi Daerah dan Perbankan.
Aland M.Rugman and Alain Verbeke. 1998 “ Corporate Strategis and Enviromental Regulation : An
       Organizing Framework. Strategic Management Journal. 19.p.363-375.
Alexander, LD (1995), “ Sucesfully Implementing Strategic Dicisions, Long Range Planning.p.91-97
Alford.B, Silver Lawrence .S dan Sean Dwiyer. 2006 . Learning and Performance goal orientation of
        Salespeople Reviseted : The Role of performance-Approach and Performance-Advaidance
        Orientation. Journal of Personal & Sales Management.Vol XXVIp.27-38
Amabile, Teresa M. Regina Conti. Heather Coon J.L. and Herron. 1996. Assesing The Work Enviroment
         for Creativity “. Academy of Management Journal. pp.1154-1184
Amit, R. and Schomaker. PJ.K. 1993. Strategic Asset and Organizational Rent, Strategic Management
         Journal.p.33-46.
Anand.K. N. 1996. Quality Strategy for the 1990s-Key Is Midle Management. Total Quality Management.
         Vol.7.No.4.p.411-420.
Anderson Paul F. Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm. Journal of Marketing. 46
         (Spring).p.15.
Amabile, Teresa M,. Regina Conti, Heather Coon, J. Lazenby dan M. Herron. 1996, “ assessing The Work
        Enviroment for Creatifity “, Academy of Management Journal, p : 1154 –1184
Awet Abadi. 2005. Pemberdayaan BPR Menyongsong Kebijakan Otonomi Daerah Dalam Rangka
            Pengembangan UKM sebagai suatu paradigma baru. Makalah Seminar Perbarindo.
Baliga. A. Jaeger. 1985. Control System and Strategic Adaption : Lessons from the Japanese Experience.
           Strategic Management Journal. Vol.6.p.115-134
Bank Indonesia : Perkembangan Perekonomian Daerah Jawa Tengah, Tahun 2005..
-------------------, Kajian Ekonomi Regional Provinsi Jawa Tengah Tahun 2003.
Bappenas ; Perekonomian Indonesia Tahun 2005 : Prospek dan Kebijakan.
Baker. Willam.E. dan Sinkula.James M. 1999. The Synergistic effect of Market Orientation and Learning
         Orientation on Organizational Performance. Journal of The Academy of Marketing Science.
         Vol.27.N0.4.p.411-427.
__________, Noordewwier. 1997. A Framework for Market-Based Organizational Learning : Linking
        Values, Knowledge, and Behavior. Journal of The Academy of Marketing Science.
        Vol.25.N0.4.p.305-318.
Barney, Jay. 1991.”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management 17
         :p. 99-120.
Becker, B.E , Huseild.M. A and Sparat.M.F.1997. Human Resources as a Source of Shareholder value :
        Research and Recommendation. Human Resource Management.p39-56.

Behling Orlando and starke Federick. 1973. The Postulates of Expectancy Theory. Academy of
        Management Journal. 16.p.373.



                                                                                                   24
Bell.S, Whitwell.G dan Lukas B.A. 2002. Schools of Thought in Oranizational learning, Journal of the
         Academy of Marketing Sceince.30 (1) p.70-86.
Buenger Victoria Luquette . 1990. White Water, Still Water : Strategy Making Processes For Navigatiing
         A Canging Domain. Dissertation. Texas A & M University.
Bourgeis L.J. and Brodwin David.1984. Strategic Implementation : Five Approaches to an Elusive
         Phenomenon. Strategic Management Journal.5 (3).p.24.
Chandrasekaran.M ; Brown.S.W dan Tax S.S.1998. Customer Evaluations of Service Complaint
         Experiences : Implications for Relationship Marketing. Journal of Marketing. p.60-78.

Corner . K.R. 1991. A Historical Comparison of Resource-Based theory and Five School of Thought
           Within Industrial Organization Economics : Do We Have a New theory of the firms ?. Journal of
           Management.pp.121-154.
Cravens David W. 1998. Implementation Strategies in the market-driven Strategy Era. Journal of the
           Academy of marketing Science.p.237-241.
Dale N. Glaser, B. Charles and Delbert.M.N .1999. Work Load and Social Support : Effect on Performance
           and Stress, Human performance, 12 (2).p.155-176.
Damanpour, Fariboz, 1996 Organizational Complexity and Inovation : Development and Testing Multiple
           Contigency Models’, Management Science.pp.639-716
Daphine Blunt Bugental. 1993. Comunication in Abusive Relationships. American Behavior
           Sceintist.Vol.36. No.3.p. 1993-308
David Hunger & Thomas L. Wheelen 1996, Strategic Management. Addison –Wesley
David A Griffith; Robert F Krampf. 1998. An examination of the Web-based strategies of the top 100 U.S.
           retailers Journal of Marketing Theory and Practice; Summer; 6, 3; pg. 12
Davis. James. H, Schoorman.F.D dan Donaldson. P. 1997. Toward A Stewardship Theory of Management.
           Academy of Management Review. P.20-46.
Dess.G.D. Lumpin.G.T. Covin. J.G. 1997. Entrepreneurial Strategy Making and Firm Performace : Test
           Contigency and Configurational Models. Strategic Management Journal.p.677
Dess Gregory G. and Origer Nancy K.1987.Enviroment, Structure and Consensus in Strategy Formulation :
           A Conseptual Integration. Academy of Management Journal. 12 (2) p.313.
Denison. D.R. & Mishra . A.K. 1995 . Toward a Theory Organizational Culture and Efectiveness.
           Organization Sceince.p.204 – 223
Don Vande Walle & Larry L. Cumming “ A Test of the Influence of Goal Orientation on the Feed Back-
           seeking Process” Journal of Applied Pycology. Vol82.pp: 390-400.
Donnal T. Tosty. 2005. The Evolution of the Performance System Model. Peformance Improvement.
                     Vol.44.Number 9.p.9
Doty D. Harold dan Glick. William.H. 1994. Typologies as Unique form of Theory Building : Toward
           Improved Understanding and Modeling. Academy of Management Review. P.230-251.
Dwiyer, Schurr, OH, 1987, Developing Buyer-Seller Relationship, Journal of Marketing. 51 (April)
Dyer, L. and Reeves, T. 1995. Human strategies and Firm performance : What do we know and where do
                     wee need to go . International Journal of Human Resource Management.pp656-670.
Eric Mollemen.2003. Performance Management When innovation and learning Become Critical
                     Performance Indicators. Personal Review Vol.22.p. 93-113.
Ferdinand, Augusty. T.1999. Strategic Patways Toward Sustainable Competitive Advantage: Unplished
                     DBA Thesis, Soutern Cross, Lismore, Australia.
-------------, .2002. Kualitas Strategi Pemasaran Sebuah Studi Pendahuluan “’ Jurnal Sain Pemasaran
                   Indonesia, Vol I, No. 1. pp.107-119:



                                                                                                     25
Fredrickson, James. W and Mitchell Terence.R. 1984. Strategic Decision Processes : Comprehensveness
                   and Performance in an Industry with an Unstable Environment. Academy of Management
                   Journal. Jun.p.399
Fiske. Hartley. Nigel S. Holls (1998), “ Measuring and Using Brand Equity, “Journal of Advertising
         Research, November / December. p.9-21.
Ferri. G. and M. Messori.2000. Bank-firm Relationships and Allocatiove Effiency in North-Estern and
         central Italy and the South. Journal of Banking and Finance. 24. p.1067-1095.
Ford N.M, Walker Orville.C. and Curchill .Gilbert. 1977. Motivation and performance in Industrial Selling
         : Present Knowledge and Needed Research. Journal of Marketing Research.14 p.156.

Gautam Ray., Barney J. B. and Waleed A.M. 2004. Capablities, Business Process and Competitive
       Advatage : Chosing the Dependent Variabel in Empirical Test of the Resources Based –View.
       Strategic Management Journal.. 25. pp: 23 - 37.

Gibon .P dan Robertson.2003. Contcientiousness and Managerial Perfromance. Journal of Occuptional
        Psychologi.73.p.171.180.

Grant.Robert M. 1991. The Resource-based Theory of Competitive Advantage : Implications for Strategy
        Formulation . California Management Review.33 (3).p.114.

Gregory G. Dess.G.T. Lumkin. 1997. “ Entrepreneurial Strategy Making and firm Performance : Test of
        Contigency and Configurational Model. Strategic Management Journal. 18(9).p.667.
Gilad Chen, Wendy J. Casper and M. Cortina.2001. The Roles of Sel-Efficacy and Task Complexity in the
        Relationships Among Cognitive Ability, Conscientiousness and Work-Related performance : A
        Meta- Analytic Examination. Human Performance. p. 209-230.

Gima.K.A & Murray .J.Y (2004). Antecendents and Outcomes of Marketing Strategy Comprehensiness.
        Journal of Marketing.Vol.63.pp.33-46.
Glueck F.W and Jauch. L.R 1989. Strategic Management and Business Policy, Mc Graw-Hill Book. Co
Greenberg . J. and Baron.A.B. 2000. Behavior in Organizations : Understanding and managing the
        Human side of work. Prentice Hall International Inc.
Greenhaus. J.H, Parasuraman S. Wormiley. W.M. 1990.Effect of Race on Organizational Experience, Job
        Performance Evaluations and Career Outcomes. Academy of Management Journal.33 (1).p.64
Gupta Anil K and Govindrajan. 1986. Business Unit Strategy, managerial Characteristics, and Business
        Unit Effectiveness at Strategy Implementation. Academy of Management Journal. 27 (1).p25..
Guth. William D and Macmillan Ian.C. 1986. Strategy Implementation Versus Middle management Self-
        Interest. Strategic management Journal. 7.p.313
Han J.K. Kim N. Srivaastava. R.K. 1998 Market Orientation and Organizational Performance : Is
        Innovation a Missing Link ?. Jounal of Marketing. Vol 62.
Hari Sunarto, 2002. Relasi bank : Mengatasi Kegagalan Alokasi Dana dalam Pengembangan UKM.
                  Journal Ekonomi dan Bisnis. p. 375 – 400.
Hambrick, DC, 1980, Operatinalizing the Concept of Business level Strategy in research, Acadeny of
                  Management Review,5: P.567-575.
Hendrawan.S.Et.al. 2003. Advanced Strategik Management, PT. Gramedia Pustaka Utama : Jakarta

Henk A. Post, 1997 “ Building a Strategy on Competences “ Long Range Planning, Vol.30.No.5. pp: 733-
                 740.



                                                                                                      26
 Hendry, C. and Petigrew, A. 1996. The Practice of Strategic Human Resource Management. Personnel
                 Review.pp.2-8
Hill, T and R. Westbrook. 1997. SWOT Analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning
                 Vol.30. No1. pp.46-52
Hitt Micahel A. Ireland R. D dan Hoskisson R.E. 2001. Strategic Management : Competitiveness and
                 Globalization 4 ‘ Editoion South –western Colege Publising.
Hrebianak, Lawrence G. 1990. Implementing Strategy. Chief Executive.57.p.74
Hunger D.J. and Wheelen T.L. 1996.Strategic Management. Addison-Weley. Ublising Company , Inc.
Hurley, Robert Hult, G. ThomasM. Hult 1998. Innovation ,Market Orinetation and organization Learning :
                 An Integration and Empirical Examination, Jounal Marketing.pp. 30-45.
Ian H. Wilson. 1990. Enviroment Scanning and Strategic Planning, Conference Papers
Ivana Adamson and Kok-Mun Chan dan Donna Handford. 2003. Relationship marketing : customer
                 comittment and trust as a strategy for the smaller Hongkong corporate banking sector.
                 The International Journal of Bank Marketing. p.347.
Jaeger A.M dan Baliga .B.R. (1985). Control Systems and Strategic Adapon : Lessons from the Japanese
                  Wxperience. Strategic Management Journal. 6. p. 115-134

Jarilo, J. Carlos. 1998.” On Strategic Net Works.” Strategic Management Journal 9 : 31-41.
Javad Kargar and Robert A. Blumental.1999. Succesfull Implementation of Strategic decesion in Small
                    Community Banks. Journal of Small Business Management.p.10
Jaworski.B.J et al. 1993. Control Combinations in Marketing : Conseptual framework and Empirical
                    Evidence. Journal of Marketing.p.57-69
____________, 1988, Toward a Theory of Marketing Control : Enviromental Context, Control Type, and
                    Consequences, Journal of Marketing. 52.p23-33
____________ and MacINNIS. Deborah. 1989. Marketing Jobs and Management Controls Toward a
                    Framework. Journal of Marketing Research.26(4).p.406
Keeley.M.1978. A Contigency Framework for performance Evaluation. Academy of Management
                   Review.p.428
Khing William R. 1983. Evaluating Strategic Planning System. Strategic Management Journal.p.263-277.

Khandala Pradip.N.1973. Viable and Effective Organizational Design of Firms. Academy of Management
               Journal. 16.p.481.
Kohli, A.Kand Jaworski (1990) Market Orientation : The Construct, Research Propotion and Managerial
        Implication, Jounal of Marketing,54 (April), 1-18

Komache, K. 1996. Strategic Human Resources Management Within A Resources Capability View of The
                 Firm . Journal of Management Studies.pp.212 –233.
Krafft, Manfred. 1999. An Empirical Investigation of The Antecendens of Sales Force Contrl Systems.
                 Journal of Marketing. p.120-134.
McKee.Lorna and Hough Helen. 2004. The Cultural paradigm of the smaller Firm. Journal of Personal
                 selling & Sales Management. 42 (4). p.377.
McEnrue. M.P. 1988. Length of Experiences and The Performance of Manager in The Establishment Phase
                 of Their Careers. Academy Management Journal. Vol.31.No.1.p.175-185.
Menon A, Bharadwaj S.G, Adidam P, J, Edison S.W; 1999” Antecendents and Consequence of Marketing
                Strategy Making : Model and Tes “. Journal of Marketing. Vol 63.p.18-40.




                                                                                                   27
Menon A, Bharadwaj S.G, and Roy Howell, 1996 ” The Quality and Effectiveness of Marketing Strategy :
                Effect of functional and disfunctional conflict in intraorganiztional relationship“. Journal
                of Marketing. Vol 24. No.4 p.299-313.
Mihallisin.M.D, Smith.R.D. dan Kline. D.M. 1997. In Search of Strategic Assests. International Journal
                of Organizational Analysis.p.360.
Moshe Farjaoun and Linda Lai, 1997 “ Similarity Judgments in Strategy Formulation : Role, process and
                Implication. Strategic Management Journal, Vol 18. pp : 255-273
Morgant, RM & Hunt S.D, 1994. The Comitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of
                Marketing, Vol 58.
Modwday, R.T, 1981, Viewing Turover from The Perspective of Those Who Remain the Relationship of
           Job Attitude to Attribution of The Causes of Turn Over, Journal of Applied Psicology. P: 113-
           115.
Murray Silverman and Richard M. Castaldi. 1992. Antecendent and Propensity for Diversification : A
               focus Small Banks. Journal of Small Business Management. P.42.
Mokwa .Michael.P dan Noble Charles H. 1999. Implementing Marketing Strategies : Developing and
            Testing a Managerial Theory. Journal of Marketing.p.57-73
Nonaka, I. 1991. “The Knowledge Creating Conpany “ Harvard Business Review. Nov-Dec
Ohlott P.J., Ruderman.M.N dan MccCauley. 1994. Gender Differences in Managers Developmental Job
                 Experiences. Academy of Management Journal. Vol 17 (1).p.46-67.
Oliver .Richard L dan Anderson .E. 1987. perspectives on Behavior –Based Versus Outcome-based
                Saleforce Control Systems. Journal of Marketing.p.76-88
Papadakis V. M., Liokas S. and Chanbers D. 1998. Strategic Decesion Making Procesess : The Role of
                 Management and Context. Strategic Management Journal.pp.115
Patrict T. G, Rosemary K, and Geraldine l. 2003. Adaptability and Performance Effect of business level
                strategies : an empirical test. Irish Marketing Review.p.57
Pfefer, J. 1996. Producing Sustainable Competitive Advantage Throught The Effective Management of
                   People. Academy of Management Executive.pp55-72.
Philips.A.S and bedelan Arthur.G. 1994. Leader-Follower Exchange Quality : The Role of Personal and
                 Interpersonal Attributes. Academy of Management Journal. 37 (4) p.990.
Pitt, L. F. and Kannemeyer, 2000. The Role of Adaptation in Microenterprise Development : a marketing
                   perspective “. Journal of Developmental Entrepreneurship. Vol 5. No2.
Piercy.F.Nigel dan Morgan Neil A.1996. Competitive Advantage, Quality Strategy and the Role of
                  Marketing. Bitish Academy of Management. p.231-245.
Porter Eraly H. and Fiedler E. Fred. 1981. The utilizations of Staf member Intelligence and Experience
                  Under High and Low Stress. Academy of Management Journal. 24 (2).p.361.
Powell.T.C. 1992. Strategic Planning as Competitive “ Strategic Management Journal.p.551-558
Prahalad C. K. Hamel G. 1990 “The Core Competencies of The Corporation. Harvard Business Review.
                May –June.
Rhys Andrews. George A . Boyne. Richard M .2006. Walker. Strategy Content and Organizational
        Performance: An Empirical Analysis .Public Administration Review • January




                                                                                                        28
Sinkula.J.M, 1994. Market Information Procesing and Organizational Learning. Journal of the Academy
                of Marketing Sceince. 58 (January).p.35 – 45
Song X.M, Hie.J dan Dyer.B. 2000.Antecendents and Cnsequence of Marketing Manager’ Conflict-
               Handling Behaviors. Journal Marketing.Vol.64 (January).p.50-66.


Szymanski, David M; Bharadwaj, Sundar G; Varadarajan, P Rajan .1993. Standardization versus adaptation
       of international marketing strategy: An empirical investigation. Journal of Marketing; Oct; 57, 4;
       pg. 1
Quin.J.J dan Goold M. 1990. The paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal.p.43-57.
Rajagopalan.N. dan Spretzer. G.M. 1997. Toward A theory of Strategic Change : A Multi- Lens
                perspective and Integrative Framework. Academy of Management Review.p.48-79.
Ramaseshan B. dan Dickison. Sonia. 2004. An Investigation of the antecendents to cooperative marketing
               strategy implementation. Journal of Strategic Marketing.p.71-95
Rebecca Henderson and Will Mitcell, 1997 “ The Intercations of Organizational and Competitive Influence
               on Strategy and Performance “ Strategic Management Journal, Vol 18, pp: 5-14.
Robert   S. Dooley and Gerald E. F. 1999. “Attaining Decesion Quality and Commitmen From Dissent :
               The Moderating Effect of Loyalty and Competency in Strategic Decesion Making Team.
               Academy of Management Journal.42.p.369
Robert T.K.1997. Job Involment and Organizational Commitment as longitudinal predictors of job
               performance : A study of Sceientists and Engineers. Journal of Applied Psycology.p. 5
Sashittal.Hemant C. dan Jassawalla Avan R. 2001. Marketing Implementation in Smaller Organizations :
                  Definition, Framework and Propositional Inventory. Journal of the Academy of
                  Marketing Science.p.50-69.
Samy Kristamuljana, 2002. Dicari : Alternatif Bagi Model : Analisis, Formulasi dan Implementasi“,
                   Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol VIII. No.1.pp.1- 16.
Schenider B. 1990. Alternative Strategic for Creating Service Oriented Organization “ In Service
                   Management Effectivnes. Jossey- Bass
Sengupta.S. Krapfel. R. E. and Pusateri.M.A. 2000. An Empirical Investigation of Key Account Saleperson
                   effectiveness. Journal of Personal selling & Sales Management. p.253-261.
Stear.Edward.B. 1998. The Content Management Strategy : Don’Go to Work Without it. The Successful
          Manager. Online.p.87
Segev Eli. 1989. A Systematic Comparative Analysis and Synteis of Two Busisness-Level Strategic
          Tipologies. Strategic Management Journal.10 (5).p.487.
Stata, Ray, 1989. Organizational Learning – The Key to management Inovation , Sloan Management
          Review. Pp63-74
Stuart Hart. 1994. How Strategy Making Proceses Can Make Diference, Strategic Management Journal
          p.251
Sujan. H, Barton. A.Weitz and Nirmalya Kumar, 1994 “ Learning Orientation , Working Smart and
          Effective Selling, Journal of Marketing, Vol.58, pp : 39-52.
Stuart Hard and Catharine Banbury. 1994. “How Strategy Making Proceses Can Make A Difference.
          Strategic Management Journal. 15.p.251-269.




                                                                                                      29
Stevent White.2000 “ Competition, Capabilities and The Make, Buy, or Ally Decesion of Chinese : State
           Owned Firm. Academy of Management Journal, p: 324-341
Teece, D.J. G Pisano and A. Shuen, 1997 “ Dynamic Capabilities and Strategic Management” Strategic
           Management Journal, Vol 18 number 7 p. 510-533.
Varadarajan.P.Rajan dan Jayachandran .S. 1999. Marketing Strategy : An Assesment of the State of the
           Field and Outlook. Journal of the Academy of Marketing Science.p120-143
-----------,1999. Strategy Content and Process Perspectives Revisited. Journal of the Academy of
           marketing Science.p.88-100.
Weitz, BA. Sujan H dan Sujan M (1986)” Knowledge , Motivation, Adaptive Behavior A Frame for
                     Improving Selling Effectiveness’. Journal of Marketing. Vol.50.pp.174-191




                                                                                                  30

				
DOCUMENT INFO
Description: Management strategic journal from The 1st PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi”