(13) La balanced scorecard by tck21090

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                    BALANCED SCORECARD




PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO




    SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI

     Assunti di base:
     1) la cosa più importante è la misurazione
        del successo durevole dell’azienda; nel
              dell’impresa,
        caso dell’impresa, la sua capacità di
        rimunerare congruamente gli
        azionisti/proprietari
        azionisti/proprietari nel lungo periodo;
     2)               economico-
            le misure economico-finanziarie sono in
            grado di monitorare solo la capacità di
            soddisfare gli azionisti “oggi”, ovvero con
            la gestione “corrente”.
 L’attitudine “odierna” dell’azienda a
 soddisfare le attese degli azionisti, perché è
 elevato il ROE, perché è buona la liquidità,
 perché è elevato, perché è favorevole
 l’efficienza, ecc. è garanzia di successo
 durevole,anche in futuro?

              Evidentemente no!

Che cosa occorre allora misurare per dare tale
garanzia?




Le prospettive rilevanti sono molteplici.
In molte aziende sono classificabili così:

                              Prospettive
     Prospettive               “interne”
      “esterne”           - azionisti
– clienti                 - apprendimento e
– ambiente/collettività   sviluppo organizzativo
                          - processo operativi
Almeno in prima battuta, i nessi di causa-effetto sono:


         1     Soddisfacimento attese azionisti



         2          Customer satisfaction



         3      Eccellenza processi di gestione



                  Apprendimento e sviluppo
         4
                       organizzativo



               Impatto ambientale e consenso
         5
                        collettività




                                      indicatori,
 Nel modello di Sistema bilanciato di indicatori , le
      misure di performance si riferiscono
           necessariamente ai risultati

                   misurabili oggi


        dal sistema di controllo di gestione.
               Ciò significa che:


           gli indicatori (1) segnalano
               risultati di azioni già
                     intraprese


            gli indicatori (2- 5) vanno
          intesi come driver di risultati
                     (1) futuri




Quindi:
a) se gli indicatori economico finanziari
   sono positivi, significa che la gestione –
   nel breve periodo – è equilibrata
   (viceversa se sono “ negativi”)
Quindi:
a) se gli indicatori di altre prospettive sono
   positivi, significa che esistono oggi
   presupposti favorevoli ad un equilibrio
   economico-finanziario durevole, cioè nel
   lungo periodo (viceversa se sono
   “negativi”)




Quindi:
a) il fattore “tempo” va opportunamente
   considerato, nel senso che occorre
   sapere quando e per quanto tempo gli
   indicatori sub b) avranno un impatto
   positivo sui risultati eco-fin di lungo
   periodo.
PROSPETTIVA DEGLI AZIONISTI

Qui si fa riferimento all’attitudine di un
business a conseguire successo economico nel
breve periodo.
Il successo economico può essere variamente
espresso, anche se – tipicamente – si
propongono due approcci:
   Redditività del capitale investito (ROI &c)
                        e
   Creazione di valore economico (EVA &c)




   Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC
  occorre esplicitare da che cosa il successo
  economico dipende, cioè i nessi causali che
                   spiegano i

            determinanti del successo
           economico di breve periodo

Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la
     sua analisi attraverso il noto modello

                  albero del ROI
PROSPETTIVA DEI CLIENTI


     Nell’ambito di tale prospettiva, il
      ragionamento va condotto per
                segmento di
                  mercato
     e va rivolto alla esplicazione delle
                condizioni di

                 customer
                satisfaction




    La customer satisfaction è percepibile
                attraverso la


                  quota di
                  mercato
e il suo andamento, con un modello così:


                       Quota di
                       mercato

                                          Fidelizzazione
Acquisizione          Redditività
                                              clienti
nuovi clienti         del cliente
                                             esistenti

                       Customer
                      satisfaction




     Il problema non è tanto il numero di
               prospettive, ma

                  i loro collegamenti

                  e, in particolare, i

                     nessi causali

                tra prospettive diverse
      e all’interno della stessa prospettiva
                               Qualità



  Indicatori tipici di
     driver della
                               Tempo
      customer
     satisfaction



                               Prezzo




PROSPETTIVA DEI PROCESSI DI GESTIONE

        Il pre-requisito è la chiara
            esplicitazione della


            mappa dei processi


        che può avere un grado di
   disaggregazione più o meno spinto
      e può classificare i processi in
         combinazioni differenti.
         •di vendita
         •di ricerca e innovazione                                      Processi
         •di produzione e logistica                                     operativi
                        post-
         •di assistenza post -vendita


         •di gestione del personale e
         organizzazione
                                                                   Processi di
         •di pianificazione e controllo
                                                                   supporto e
         •di gestione finanziaria                                infrastrutturali
         •di amministrazione
         •………




       CATENA DEL VALORE DEI PROCESSI OPERATIVI



  Identificare
     nuovi                        Acquisire    Scegliere
                    Creare
clienti/mercati                   ordini dai   e gestire       Produrre    Consegnare
                     nuovi                                                              Assistere
    e nuove                        clienti e   rapporti         beni/        i beni/
                   prodotti/                                                            il cliente
  esigenze di                       nuovi        con i          servizi      servizi
                   processi
vecchi clienti e                    clienti    fornitori
    mercati




Ricerca e innovazione                                                             Assistenza
                                                           Operations
                               Vendita
                                          Tempo

        Indicatori
          tipici di                       Qualità
        eccellenza
       dei processi
         operativi                         Costo


                                     “Portafoglio”




  PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E SVILUPPO
  ORGANIZZATIVO

      E’ una prospettiva:
      – riguardante la qualità delle risorse umane e
      delle variabili organizzative


            L’organizzazione apprende e cresce ?


        – “strumentale” a tutte le precedenti

Apprendimento
                   Eccellenza      Customer        Shareholder
  e sviluppo
                  dei processi    satisfaction        value
 organizzativo

								
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