Perusahaan Keluarga by Supriyanti_Abadi

VIEWS: 9,519 PAGES: 20

									                     Perusahaan keluarga

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Langsung ke: navigasi, cari

Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh
anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja
dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama
perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan,
sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik
perusahaan.

Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya
anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik keluarganya.
Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga,
terutama dalam hal pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara
kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan akan
cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang
kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.

Di bawah ini, konflik yang dapat terjadi pada perusahaan keluarga dicontohkan melalui cerita
tentang Stew Leonard's Supermarket di Connecticut, di mana pekerjaan seorang anak pemilik-
supermarket itu sangat mengecewakan supervisornya. Sang ayah kemudian berkata kepada
supervisor bahwa ia akan menyelesaikan masalah itu. Sepulang kerja, sang ayah mengundang si
anak ke rumahnya dan mengajaknya bicara. Sebelum berbicara, sang ayah mengenakan sebuah
topi yang ia sebut sebagai topi 'boss' miliknya dan mengatakan kepada si anak bahwa ia telah
memecatnya. Ia kemudian melepas topinya dan memakai topi lain yang ia sebut sebagai topi
'ayah'. Kemudian ia berkata: "anakku, aku turut bersedih ketika mendengar kamu kelihangan
pekerjaanmu. Apakah ayah dapat membantumu?"
Menguak Perusahaan Keluarga di Indonesia

Menyadari betapa minimnya literatur tentang perusahaan keluarga di Indonesia, penulis tergerak
untuk menyempatkan diri menuangkan pengalaman selama lebih dari dua puluh tahun membantu
beragam perusahaan keluarga ke dalam sebuah buku. Kendala berupa waktu konsultasi yang
terentang dalam kurun lebih dari dua puluh tahun tersebut dijembatani dengan riset, sehingga
informasi yang ada diperbaharui secara menyeluruh dalam satu kurun waktu yang bersamaan.
Hasilnya, banyak temuan menarik dalam survei yang baru-baru ini dilakukan The Jakarta
Consulting Group terhadap 87 perusahaan keluarga skala menengah ke atas yang tersebar di
beberapa kota di Indonesia. Sengaja survey ini menyigi responden dari perusahaan keluarga
skala menengah ke atas karena posisi mereka yang seringkali dijadikan model bagi perusahaan
keluarga lainnya, baik yang skalanya lebih kecil maupun usianya lebih muda. Di antara
responden ini, sekitar sepertiganya mempunyai pasar nasional dan seperlima lainnya bahkan
sudah merambah pasar internasional.

Gambaran umum mengenai perkembangan perusahaan keluarga di Indonesia dimulai dari close-
circle family atau immediate family. Mayoritas responden, yang diwakili lebih dari sepertiganya,
menyatakan bahwa perusahaan keluarga tersebut pada mula pertamanya didirikan oleh single
fighter. Selebihnya menggandeng mitra yang masih termasuk dalam close-circle family atau
immediate family tadi, mulai dari suami/istri, saudara, sampai teman dekat. Kedekatan hubungan
ini terutama terkait dengan aspek kepercayaan (trust) dan kesamaan visi. Tidak mengherankan
jika di antara mitra ini, secara signifikan, pasangan hidup menempati urutan teratas.

Fenomena yang jamak dalam perusahaan keluarga adalah pendiri mempunyai fokus pada usaha
keras agar perusahaan dapat berkembang dan bertahan. Pada perkembangan berikutnya, ketika
perusahaan mulai tumbuh menjadi lebih besar dan kuat, generasi kedua dan extended family,
termasuk saudara-saudara, keponakan dan cucu mulai masuk, bahkan menjadi the dynasty of
family.

Survei di negara-negara yang lebih maju menunjukkan sebagian besar pendiri perusahaan
keluarga tidak menginginkan keturunannya bekerja di perusahaan tersebut. Bahkan survei yang
dilakukan di Inggris menyebutkan bahwa hampir sembilan puluh persen anggota keluarga
pendiri (the founder‟s family members) tidak mengharapkan bekerja di perusahaan keluarga
tersebut dan hanya lima persen responden menginginkan bergabung dan mengharapkan langsung
duduk dalam posisi manajerial. Sementara itu yang terjadi di Indonesia trendnya justru
sebaliknya. Mayoritas pendiri mengatakan ingin agar anak-anak mereka masuk ke dalam
perusahaan, dan respon dari anggota keluarga pun setali tiga uang, menginginkan bekerja di
perusahaan tersebut. Temuan ini beralasan sekali, karena dengan tingkat pengangguran yang
demikian tinggi peluang kerja di luar perusahaan keluarga harus diakui masih cukup sulit. Selain
itu ikatan keluarga khas bangsa-bangsa timur memang relatif lebih kuat di banding di negara-
negara barat.

Karakteristik di atas tidak jarang justru memunculkan permasalahan tersendiri. Terutama jika
terjadi konflik nilai antara pendiri yang masih berperan sebagai motor penggerak bisnis utama
dan anggota keluarga yang kemudian terlibat di dalam perusahaan. Mengingat generasi baru
cenderung mempunyai pandangan berbeda karena umumnya jenjang pendidikan yang
ditempuhnya pun lebih tinggi. Meskipun demikian, konflik nilai dalam perusahaan keluarga bisa
terjadi lebih dari itu, antara keluarga dan perusahaan, antara anggota keluarga, dan antara
keluarga dan stakeholders yang lain. Biasanya konflik terjadi karena perbedaan nilai antara
bisnis dan keluarga.

Nilai-nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking, berdasarkan emosi, sharing,
„lifelong membership‟, dan keengganan untuk berubah. Sedangkan nilai-nilai yang ditekankan
dalam bisnis adalah outward looking atau melihat keluar, berdasarkan tugas, tidak emosional,
penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan mengacu pada
perubahan. Untuk menyelaraskan kepentingan keluarga dan kepentingan bisnis dapat dilakukan
melalui matching process, penyelarasan (alignment) antara keinginan keluarga dan business
requirements, dengan tujuan agar proses-proses yang ada dalam operasi perusahaan berjalan
lancar. Dalam penyelarasan ini kunci utamanya terletak pada upaya menggandengkan company
values dan family values.

Konflik yang terjadi selanjutnya adalah kesenjangan antargenerasi dan konflik minat antara
keluarga dan bisnis. Untuk menghindari konflik ini, anggota keluarga perlu menetapkan peran,
yaitu memutuskan siapa mengerjakan apa, dan jika peran-peran itu berubah, akan berdampak
pada bisnis dan keluarga. Belajar dari krisis tahun 1997, perusahaan keluarga sudah mulai
bangun kembali dengan adanya ekspansi, merger dan akusisi serta role of distribution. Misalnya
anak pertama memegang manufacturing, anak kedua memegang logistik, anak ketiga memegang
distribusi, anak keempat memegang marketing, dan seterusnya, sehingga akhirnya perusahaan
menjadi besar dengan value chain yang menjadi satu.

Peran erat kaitannya dengan kompensasi yang harus mengokomodasi prinsip keadilan (fairness),
baik menyangkut kompensasi bagi keluarga dan bukan keluarga maupun besar kecilnya nilai
kompensasi itu sendiri. Prinsip keadilan juga harus diterapkan dalam distribusi pendapatan di
antara anggota-anggota keluarga. Untuk yang terakhir ini, intinya adalah bagaimana membagi
persentase keuntungan yang harus dikembalikan kepada perusahaan (untuk pengembangan
perusahaan) dan bagaimana membagi pendapatan kepada keluarga. Kunci dari semua ini adalah
komunikasi dan mengungkapkan isu secara terbuka dengan seluruh keluarga utamanya dan juga
orang kunci di luar anggota keluarga. Kunci berikutnya adalah struktur manajemen, terutama
terkait dengan penempatan anggota keluarga dalam struktur organisasi beserta kompetensi yang
diperlukannya. Dan yang tak kalah pentingnya adalah kesepakatan atas tipe kepemimpinan
manakah yang akan diterapkan berdasarkan kondisi yang ada, apakah kepemimpinan ganda
(multiple leadership) atau one man show leadership.

Berbicara tentang kepemimpinan dalam konteks perusahaan keluarga tentu tak luput dari suksesi.
Suksesi merupakan isu yang paling krusial, terutama kalau kendali perusahaan sudah mulai
bergerak ke arah generasi kedua, apalagi generasi ketiga. Isu-isu dalam suksesi antara lain adalah
rencana suksesi yang tidak jelas dan konflik antara calon-calon pengganti. Kata kunci dalam
suksesi adalah kapan perusahaan akan diwariskan dan kepada siapa. Secara implisit, komunikasi
mutlak diperlukan di sini. Penunjukan putra mahkota misalnya, tidak akan efektif jika tidak
dikomunikasikan sejak awal.

Di samping keluarga, eksistensi perusahaan keluarga juga ditentukan oleh stakeholders lain
seperti customers, para karyawan, dan komunitas masyarakat. Euforia reformasi justru makin
memberikan nuansa berupa pressure bagaimana perusahaan keluarga bisa dikelola secara fair
agar kompetitif tanpa melupakan aspek tanggung jawab kepada masyarakat. Untuk itu, karyawan
profesional yang qualified di bidangnya direkrut untuk mempromosikan akuntabilitas dalam
manajemen, membuat keputusan berdasarkan penilaian bisnis murni, dan memperluas jaringan.
Dengan makin banyaknya porsi profesional dalam perusahaan keluarga, pihak keluarga dapat
memusatkan energi pada pengawasan yang menjamin keberlangsungan usaha. Hal ini mengingat
betapa banyak perusahaan keluarga jatuh baru di tahap survival.

Setelah adanya perubahan ke arah yang lebih profesional, tentu perusahaan keluarga masih harus
memastikan bahwa minat keluarga (family interests) terakomodasi. Transformasi itu sendiri juga
tidak boleh berhenti di satu titik sukses, masih banyak hal yang harus diperhatikan karena
banyaknya kebiasaan yang tak pernah mati (old habits never die). Jika kebiasaan sudah diubah
tetapi kembali lagi, ada tendensi kebiasaan itu akan kembali lagi ke sistem, prosedur, dan
kebiasaan yang lama. Memang yang paling sulit dalam melakukan perubahan adalah memastikan
tidak kembali ke masa yang dulu lagi (refreezing period).



Transformasi Perusahaan Keluarga
by yuswohady

* Dimuat di Harian Bisnis Indonesia bulan Desember 2003

Perusahaan keluarga adalah sebuah entitas bisnis yang memiliki karakteristik unik yang tidak
dimiliki oleh perusahaan pada umumnya. Karena karakteristik yang unik ini, pengelolaan dan
transformasi perusahaan keluarga memiliki pola yang unik pula. Perusahaan keluarga umumnya
memiliki visi jangka panjang yang solid karena adanya kepemilikan dan komitmen jangka
panjnag yang jelas. Perusahaan keluarga umumnya juga memiliki fleksibilitas dan kecepatan
pengambilan keputusan yang tinggi karena perusahaan dikelola oleh manajer-manajer yang
sekaligus menjadi pemilik. Dan yang terakhir, loyalitas, kedekatan, dan kecintaan para pengelola
kunci perusahaan keluarga umumnya demikian tinggi sehingga kohesivitasnya juga demikian
tinggi.

Mengenai yang terakhir ini, barangkali menarik pernyataan yang dikemukakan Sigmund Freud,
seorang psikolog terkemuka. Kata Freud, ada dua faktor kunci untuk mencapai hidup yang
sempurna yaitu: “to love” (“lieben”) dan “to work” (“arbeiten”). Pernyataan tersebut juga bisa
diartikan bahwa kesempurnaan hidup seseorang akan terwujud jika dua hal yaitu “saling
mencintai di dalam keluarga”dan “bekerja” tersatukan. Kalau keluarga dan kerja adalah
segalanya bagi hidup kita, bisa kita bayangkan betapa kokoh dan solidnya sebuah entitas yang
mampu menggabungkan keduanya, dan entitas itu tak lain adalah perusahaan keluarga.

Disadvantages
Beberapa faktor yang kami kemukakan di atas adalah beberapa daya saing inheren (inherent
competitive advantages) yang dimiliki oleh perusahaan keluarga, yang memungkinkannya
selangkah lebih unggul dari perusahaan biasa. Namun di balik keunggulan tersebut terdapat
kelemahan inheren (inherent competitive disadvantages) yang seringkali menghambat
pengelolaan dan transformasinya. Pertama, perusahaan keluarga umumnya sulit berubah dan
melakukan transformasi karena para perintis dan founding father perusahaan keluarga umumnya
sangat dominan. Implikasinya, perubahan terhadap warisan (legacy) pendahulu baik berupa
strategi, sistem, budaya, maupun gaya kepemimpinan umumnya sulit dilakukan bahkan dianggap
tabu oleh generasi penerusnya.

Kedua, di tengah tingginya kohesivitas antar anggota keluarga dalam pengelolaan perusahaan
keluarga, dalam banyak kasus konflik kepentingan antar anggota keluarga ternyata sangat
siknifikan. Studi yang dilakukan oleh Grant Thornton terhadap 275 perusahaan keluarga tahun
2002 lalu misalnya, menunjukkan bahwa penyelesaian konflik antar anggota keluarga ternyata
merupakan masalah yang dianggap paling penting oleh perusahaan keluarga. Tingginya konflik
antar keluarga ini seringkali menyebabkan tingginya corporate politic di dalam perusahaan yang
ujung-ujungnya berdampak tidak fokusnya perusahaan dalam membangun strategi, melakukan
pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan sebagainya.

Ketiga, suksesi menjadi agenda sangat penting bagi perusahaan keluarga karena ia secara
langsung menentukan sustainability perusahaan dalam jangka panjang, dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Suksesi ini seringkali menimbulkan masalah karena munculnya persoalan
non-teknis dan muatan emosional yang tinggi dalam pelaksanaannya. Perusahaan keluarga
umumnya tidak secara formal dan sistemik dalam mengelola persoalan suksesi ini sehingga
persoalan ini umumnya tak terkelola dengan baik. Salah-urus dalam pengelolaan suksesi ini
seringkali berakibat fatal, berupa ambruknya dinasti perusahaan keluarga tersebut. Survai yang
dilakukan diseluruh dunia (Lansberg, 1999) menunjukkan rendahnya “survival rate” dari
perusahaan keluarga, dimana hanya 30% saja perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu
bertahan sampai generasi kedua. Dan salah satu faktor utama rendahnya survival rate itu tak lain
terletak pada lemahnya perencanaan suksesi (succession planning) yang dilakukan.

Tiga Pilar
Selama beberapa tahun terakhir kebetulan kami membantu beberapa klien perusahaan keluarga
dalam melakukan transformasi dan mengimplementasi strategi. Selama membantu mereka,
begitu banyak pelajaran dan perspektif yang kami peroleh yang barangkali tak akan kami
temukan di buku teks manajemen manapun. Yang paling menarik dan agak mengejutkan kami
adalah kenyataan bahwa ternyata pembenahan dan transformasi perusahaan macam ini tak bisa
hanya dilakukan dari aspek teknis bisnisnya saja: perombakan strategi, restrukturisasi organisasi,
pembaruan budaya perusahaan, penajaman visi-misi, penerapan tool-tool manajemen canggih
mulai dari Balance Scorecard hingga Six Sigma.

Kami mengalami bahwa, secanggih apapun strategi yang kami hasilkan, setajam apapun visi
yang mampu kami bikin, sesolid apapun konsep organisasi yang kami rancang, itu semua tak ada
artinya kalau kita tak menyentuh bagian yang sangat esensial yang memang menjadi ciri tipikal
perusahaan keluarga. Kesimpulan kami: inilah rupanya kesalahan fatal yang dihadapi oleh
umumnya konsultan ketika menghadapi perusahaan keluarga. Mereka berpikir bahwa mahluk
yang bernama perusahaan keluarga ini sama dan sebangun dengan perusahaan-perusahaan pada
umumya. Mereka berpikir kalau aspek-aspek teknis di atas bisa dibenahi, maka secara otomatis
semuanya akan beres. Yang kami temui tidaklah sesederhana itu.

Setiap perusahaan keluarga selalu memiliki tiga area pengelolaan yang saling terkait, tergantung
satu sama lain, dan ketiganya sama pentingnya. Kami menggambarkan tiga aspek pengelolaan
ini layaknya tiga kaki yang menopang berdirinya sebuah perusahaan keluarga. Kaki ini ketiga-
tiganya harus ada, karena kalau salah satu saja buntung maka jalannya perusahaan jadi pincang
nggak keruan. Tiga kaki ini adalah, pertama, pengelolaan bisnis (business management); kedua,
pengelolaan keluarga (family management), dan terakhir, pengelolaan kepemilikan (ownership
management).

Yang pertama menyangkut pengelolaan teknis bisnis perusahaan—menjalankan strategi,
mengimplementasi visi-misi, membangun disain organisasi, dan sebagainya. Area ini generik
sifatnya, artinya akan kita temui di jenis perusahaan apapun, apakah itu perusahaan keluarga
ataupun bukan. Aspek ini penting namun seperti kami katakan di depan, menjadi loyo begitu dua
aspek yang lain terabaikan.

Yang kedua menyangkut tetek-bengek pengelolaan keluarga yang dalam hal ini merupakan
salah satu stakeholder utama perusahaan mengingat posisinya sebagai pemilik. Berbagai isu yang
menyangkut pengelolaan keluarga ini sangat beragam dan luas cakupannya: mulai dari
pembagian “kekuasaan” di antara anggota keluarga pemilik; menentukan anggota keluarga yang
akan duduk di dalam manajemen; membangun trust dan family bond; mengelola berbagai
kepentingan yang bermain di antara keluarga yang terlibat di dalam perusahaan; menentukan
garis besar kebijakan keluarga berkaitan dengan arah ke depan perusahaan; menyatukan visi
keluarga, mengelola konflik antar keluarga; sampai dengan merencanakan suksesi dari satu
generasi ke generasi berikutnya.

Sementara yang ketiga menyangkut pengelolaan kepemilikan saham perusahaan. Isu yang
terkait dengan kepemilikan inipun memiliki cakupan yang amat luas dan sangat stratejik bagi
masa depan perusahaan. Isu tersebut mulai dari perumusan struktur dan distribusi kepemilikan
antar keluarga yang terlibat; kapitalisasi modal; cakupan dan mekanisme kontrol keluarga di
dalam perusahaan; kebijakan untuk menarik modal dari luar keluarga atau mempertahankan
dominasi kepemilikan keluarga, hingga penciptaan mekanisme penggalangan modal di
lingkungan keluarga untuk menopang ekspansi dan pertumbuhan perusahaan.

Formal dan Sistemik
Dua area terakhir yang kami uraikan di atas adalah aspek yang kami katakan tipikal perusahaan
keluarga, yang justru sangat esensial, namun celakanya seringkali luput dari perhatian para
praktisi bisnis keluarga. Mereka menganggap bahwa penglolaan keluarga dan kepemilikan ini
bisa dilakukan secara asal-asalan, informal, dan seperlunya saja. Padahal dua aspek ini juga
butuh pengelolaan yang sama seriusnya dengan pengelolaan bisnis. Artinya, pengelolaan dua
aspek terakhir ini perlu juga dilakukan melalui sebuah perencanaan yang formal dan sistemik.

Pengelolaan keluarga dan kepemilikan ini sederhana dan gampang, namun coba anda bayangkan
betapa kompleksnya kalau kita dihadapkan dengan sebuah perusahaan keluarga yang sudah
berumur lima atau lebih generasi dimana di dalamnya terlibat ratusan keluarga dengan ratusan
kepentingan yang berbeda-beda, dengan struktur kepemilikan yang ruwet. Sebuah perusahaan
keluarga yang awalnya hanya mencakup satu keluarga dengan berkembangnya waktu kemudian
menjadi jaringan dari begitu banyak keluarga sebagai akibat dari perkawinan dan
berkembangnya keturunan.

Pesan yang kita tangkap dari uraian di atas sederhana, bahwa kalau kita mampu mengelola
perusahaan keluarga ini secara semestinya maka ia akan menjadi kekuatan yang maha hebat.
Pengelolaan secara semestinya ini tak hanya menyangkut bisnisnya saja tapi yang justru penting
adalah pengelolaan keluarga dan kepemilikan seperti kami urai di depan. Untuk mencapai
keunggulan bersaing yang maha kuat, sebuah perusahaan keluarga haruslah berdiri kokoh tak
hanya di satu kaki saja, tapi harus di tiga kaki sekaligus. Dengan tiga kaki inilah perusahaan-
perusahaan keluarga seperti Levi‟s, Ford, Wal Mart, McGraw-Hill, Harley-Davidson, mampu
konsisten mendominasi pasar, tahan terhadap perubahan, dan sustainable tak hanya puluhan
tahun bahkan sampai ratusan tahun.

Paradigma Baru Bisnis Keluarga
Paradigma Baru Bisnis Keluarga

Judul Buku : World Class Family Business: Membangun Perusahaan Keluarga
Berkelas Dunia
Penulis : A. B. Susanto
Penerbit : Quantum (Kelompok Mizan)
Tahun Terbit : Cetakan I, Maret 2005
Tebal : xvi + 222 (termasuk indeks)
Peresensi : M. Haninul Fuad*

Rating: *****

Robert T. Kiyosaki, seorang ―maha guru‖ bisnis, dalam bukunya (The Business School for
People Who Like Helping People) mengatakan, ―Kebanyakan orang tidak pernah menjadi
kaya karena mereka menghabiskan hidupnya mengurus bisnis orang lain.‖ Kata-kata
Kiyosaki memang terkenal boombastis dan persuasif. Tetapi, kata-kata itu belum terbukti
mampu mengantarkan pebisnis menapaki sukses dalam membangun usahanya. Dan,
belakangan terbukti kata-kata itu hanya mampu mengantarkan penulisnya menjadi penulis
dan instruktur bisnis yang banyak dicari orang.

Pada buku lain, ―World Class Family Business: Membangun Bisnis Keluarga Berkelas Dunia‖
A. B. Susanto (ABS), seorang managing partner the Jakarta Consulting Group (JCG),
memberi tawaran baru tentang pengelolaan bisnis keluarga. Kata-kata dalam buku ini
memang tidak seboombastis buku-buku seri ―Rich Dad‖ Kiyosaki. Untuk menjawab
permasalahan pengelolaan bisnis keluarga, buku ini layak untuk menjadi rujukan.
Buku ini serasa lengkap dengan disajikannya hasil penelitian tentang bisnis keluarga yang
dilakukan oleh JCG. Selain itu, ABS juga memberikan langkah-langkah praktis dalam
menjalankan bisnis keluarga agar menjadi bisnis berkelas dunia.

ABS membagi perusahaan keluarga menjadi dua macam. Pertama adalah family owned
enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh
profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Keluarga hanya berperan sebagai
pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini
merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang
mendirikannya.

Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah family business enterprise (FBE), yaitu
perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan
oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Jenis
perusahan keluarga yang kedua (FBE) inilah yang banyak terdapat di Indonesia (halaman
3).

Batasan lain tentang perusahaan diberikan oleh John L. Ward dan Craig E. Arnoff.
Menurutnya, suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua
atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan menurut
Robert G. Donnelley dalam bukunya ―The Fanily Business‖ suatu organisasi dinamakan
perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu
dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.

Dunia bisnis dan dunia keluarga memang memiliki perbedaan yang amat curam. Jelas,
dalam sebuah keluarga kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentingan
yang lain. Padahal, perusahaan menuntut sikap yang profesional. Termasuk juga dalam
masalah kompensasi atau pembagian keuntungan.

Perusahaan profesional akan mendasarkan pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat
kerja (kinerja) seseorang. Sedangkan keluarga mendasarkan pemberian gaji pada
kebutuhan. Di sini terlihat betapa keluarga memiliki standar yang tidak jelas.

Dari masalah-masalah yang sering muncul dalam bisnis keluarga, terutama masalah
profesionalisme, akhirnya muncul mitos, ―generasi pertama membangun, generasi kedua
menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan‖. Dan, ABS sengaja membahas masalah
kepemimpinan dalam perusahaan keluarga, masalah konflik yang sering terjadi dalam bisnis
keluarga, suksesi, kompetensi, dan budaya dalam perusahaan keluarga sebagai tawaran
paradigma baru dalam bisnis keluarga. Semua ini tidak lain sebagai counter attack terhadap
mitos: ―generasi pertama membangun, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga
menghancurkan‖.

Dengan adanya perubahan pasar dan persaingan, muncul lima paradigma baru dalam
lingkungan intern bisnis keluarga. Pertama, karyawan merupakan generasi baru yang
berbeda dengan pendiri perusahaan. Yang perlu diperhatikan oleh pengelola bisnis keluarga,
karyawan yang memiliki tingkat pendidikan tinggi (karyawan tingkat atas) mengharapkan
adanya transparasi. Dan, karyawan tingkat bawah memiliki keberanian untuk melakukan
tuntutan-tuntutan.

Paradigma kedua, meningkatnya isu-isu yang berkaitan dengan perburuhan, pemogokan,
dan lain-lain. Ketiga, tingkat profesionalitas keluarga sudah mulai meningkat. Keempat,
tuntutan adanya kompensasi yang adil dan sama (fair and equiptable compensation) baik
melalui sistem kompensasi yang dikaitkan dengan kompetisi, kinerja, ataupun kontribusi.
Dan yang kelima, yang terakhir, lebih transparannya sistem organisasi (halaman 39).

Masalah terpenting dalam keberlanjutan bisnis keluarga adalah masalah suksesi. Suksesi
memang bukan satu-satunya penentu kelanggengan bisnis keluarga. Tapi, mau tidak mau
generasi pendahulu harus memberikan tongkat estafet perusahaan kepada generasi
berikutnya. Suksesi tidak hanya berarti pata tingkat pimpinan dan managerial saja,
termasuk pada kebijakan-kebijakan perusahaan.
Budaya Perusahaan Keluarga
A. B. Susanto*




Sadarkah Anda bahwa BMW, Ford, S. A. Peugeout adalah perusahaan keluarga? Demikian pula
dengan Carrefour, Wal Mart, Cargill, Samsung dan LG? Perusahaan keluarga acap dianggap
memiliki gaya manajemen kelas dua, dibandingkan dengan perusahaan yang bukan keluarga.
Padahal fakta membuktikan banyak perusahaan keluaraga yang menjadi raksasa. Tentu mereka
mempunyai beberapa kelebihan, di samping kekurangan-kekuarangan yang ada.

Seperti apa yang dikatakan Manfred Kets De Vries, dibandingkan perusahaan publik perusahaan
keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya.
Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada
pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin
dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan,
pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif
terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih
sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi
mereka.

Di dalam banyak kasus, perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota
keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan
merefleksikan diri mereka. Sehingga barangkali sebuah keluarga tidak tertarik untuk
memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan.
Misalkan suatu keluarga memproduksi anggur, dalam beberapa generasi anggota keluarga
mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka.

Tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya
munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi power
anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan
keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika
bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya
sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga
yang tidak kompeten. Dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah
perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik
yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Dan jika ini terjadi, seringkali sulit untuk
melakukan resolusi.

Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku
dalam perusahaan. Sementara nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan
umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam
perusahaan keluarga yang berjalan secara berkesinambungan, karyawan memiliki perasaan
sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga
karena relatif tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan
keputusan lebih cepat dan lebih efektif.

Budaya perusahaan sebuah perusahaan keluarga memang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai
keluarga sang pemilik. Sehingga latarbelakang budaya sang pemilik akan sangat menentukan.
Tak pelak latar belakang etnik juga sering memberi nafas kepada budaya perusahaan yang
diperantarai oleh nilai yang diyakini oleh sang pemilik

Lebih spesifik, penuturan Sid Lowe dalam menggambarkan Overseas Chinese Family Business
(OCFB) di Hongkong patut disimak. Mereka melakukan hibridisasi budaya antara modernis
barat dan tradisionalis timur.

OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang
bercirikan jejaring entrepreneurial berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan
dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern yang sukses di
abad keduapuluhsatu di Barat.

Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas sekaligus merupakan salah satu
keunggulan budaya OCFB. Apalagi juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat,
yang mempermudah dalam beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya
dimana mereka berada.

Nilai-nilai ini juga nampak pada Chinese Family-owned Enterprise (CFEs) di Singapura yang
berhasil dalam menghadapi krisis ekonomi dan kemudian bangkit menjadai motor penggerak
ekonomi.

Beberapa karakteristik CFEs tidak semua dianggap cocok bagi manajemen modern. Diantaranya
adalah tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya
konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otorianisme yang tinggi,
berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Cina khususnya
Xinyong (saling percaya). Menurut Francis Fukuyama beberapa ciri keluarga ini dapat
menghambat pertumbuhan bisnis keluarga Cina. Demikian pula Gordon Redding menyatakan
bahwa bentuk bisnis keluarga Cina mengandung suatu hambatan untuk tumbuh. Kenyataannya
banyak bisnis keluarga Cina yang masih eksis, sehingga pendapat mereka terkesan pesimistik.

Perkembangan dan kesinambungan CFEs di Singapura terutama merupakan hasil dari
kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan dari generasi pertama anggota
keluarga menuju kepada anggota keluarga generasi kedua, dan dalam kasus lainnya menuju ke
generasi ketiga. Anggota generasi kedua ini, telah terlatih secara profesional dan terbuka
terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Cina seperti
hemat dan sederhana, gigih, dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada di dalam
konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional dari
contoh-contoh manajemen yang ditunjukkan oleh manajer profesional bukan keluarga.
Sementara generasi kedua anggota keluarga tetap giat untuk mempertahankan fungsi
entrepreneurial dalam perusahaan mereka. Juga mampu merubah nilai-nilai Cina tradisional yang
tidak menaruh kepercayaan terhadap bukan anggota keluarga dan mengikis ketidakpercayaan
terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada manager
profesional bukan keluarga yang terlatih dan memiliki kapabilitas.

Tampaknya perusahaan keluarga yang dapat bertahan dan berkembang dapat meramu budaya
perusahaan yang paling tepat bagi perusahaan menghadapi berbagai perubahan. Mereka
mempertahankan nilai-nilai yang dianggap menguntungkan dan mendukung eksistensi
perusahaan, membuang yang dianggap tidak relevan dan mengadopsi nilai-nilai baru untuk
dicangkokkan dalam budaya perusahaan keluarga.

Mereduksi Potensi Konflik di Bisnis Keluarga

Thursday, March 4th, 2010
oleh : Sudarmadi




Banyak bisnis keluarga hancur gara-gara konflik internal. Butuh kiat-kiat
tertentu agar perusahaan bisa membesar dan kalis dari konflik. Apa saja?

Susi Ivana (31 tahun) hingga kini masih trauma manakala melihat dua
orang perang mulut disertai caci-maki dan teriakan keras. Maklum,
perempuan lembut yang berprofesi sebagai sekretaris direksi sebuah
perusahaan keluarga di bidang produk konsumer ini selalu teringat kejadian
yang dialaminya di suatu sore, lima tahun lalu. Dia menjadi saksi perang
mulut dua bosnya yang masih anggota keluarga pemilik perusahaan.
Penyebabnya: saling curiga soal penggunaan uang perusahaan.

Dua bosnya itu adu mulut bahkan hingga pukul-pukulan. Yang membuat
Susi trauma, ada salah satu di antara dua bosnya itu yang kemudian
mengacung-acungkan pistol dan sempat dua kali keluar peluru dan ledakan.
Meski peluru itu hanya diarahkan ke atap ruangan, kejadian itu telah
membuat Susi panik dan traumatis. Jalannya perusahaan menjadi kacau.
Tak ingin lagi bekerja di perusahaan yang masih kental campur-tangan
keluarga pemilik, tiga bulan setelah kejadian itu Susi mengundurkan diri dan
pindah ke sebuah perusahaan PMA.

Apa yang dialami Susi bukan perkara asing di ranah bisnis. Konflik
antaranggota keluarga pemilik memang acapkali terjadi di perusahaan-
perusahaan yang masih kental aroma family business-nya. Apalagi bila
generasi pendiri (pertama) sudah meningggal dunia, potensi konflik begitu
terbuka.

Banyak hal bisa jadi pemicu. Mulai dari meributkan pembagian laba usaha,
rebutan jabatan strategis, perbedaan pandangan soal strategi dan arah
bisnis, hingga ribut karena masuknya pihak ketiga, entah itu campur tangan
menantu atau besan. Dan yang paling tragis, bila konflik itu berujung pada
dijualnya perusahaan ke pihak lain agar uang hasil penjualan bisa dibagi-
bagi. Solusi yang sebenarnya sangat sesaat. Bukan win-win, tetapi justru
lost-lost.

Karena itu, amatlah menarik belajar dari perusahaan keluarga yang bisa
terus berkembang dan rukun meski telah beralih generasi seperti PT Jamu
Jago Semarang, PT Sariayu Martha Tilaar, Garudafood (Grup Tudung), Grup
Risjadson dan PT Sido Muncul. Mereka bisa membuktikan, dengan
keharmonisan hubungan di antara semua anggota keluarga pemilik, bisnis
bisa berkembang dengan arah positif. Tentu saja, keharmonisan hubungan
itu tidak datang sendiri, melainkan mesti diciptakan, baik melalui sistem
maupun budaya. Dan soal kiat-kiat seperti ini, tiap perusahaan punya cara
berbeda.

Martha Tilaar, Presdir Sariayu Martha Tilaar Group, juga menyadari bahwa
potensi konflik akan selalu terjadi dan tidak mungkin dihindari. ―Tapi semua
konflik selalu kami bicarakan dan semua keputusan harus bertujuan
harmonisasi keluarga serta mengutamakan kepentingan bersama.
Pertimbangannya harus demi kemajuan perusahaan karena kami pun
bertanggung jawab atas hidup para karyawan,‖ papar Martha.

Dia melihat keterbukaan dan sikap saling memercayai merupakan elemen
paling penting untuk mereduksi kemungkinan munculnya konflik. ―Keluarga
kami cukup terbuka dan saling percaya satu sama lain. Misalnya, saya
sangat percaya kepada adik saya yang menjaga keuangan perusahaan. Tapi
beliau juga memercayai saya untuk bermimpi dan mencipta agar
perusahaan ini terus berkembang,‖ Martha menjelaskan.
Tak hanya itu. Untuk meminimalisasi konflik, juga harus ada kesepakatan
dalam keluarga yang menyatakan hak, kewajiban dan peran masing-masing
anggota keluarga karena hal itu akan menjadi pedoman dan etika bersikap.
Jadi, di luar dari sistem dan kebijakan manajemen yang ditetapkan direksi
perusahaan, keluarga juga membuat aturan yang hanya mengikat anggota
keluarga. ―Peraturan-peraturan ini,― kata Martha, ―kami buat berdasarkan
musyawarah dan profesional.‖

Yang juga tak bisa disepelekan, menurut Martha, ―Semua harus dilakukan
secara tertulis. Ada bukti hitam-putih yang mempunyai kekuatan hukum.
Meskipun masih perusahaan keluarga, tidak bisa mentang-mentang pemilik
ataupun anak berlaku seenaknya.‖ Praktik seperti itu sudah dilakukan sejak
awal dan terus berlaku. ―Tanpa aturan main yang jelas, banyak perusahaan
keluarga akan terjerat konflik keluarga atau keluarga vs. manajemen,‖ ia
mewanti-wanti.

Bila diamati, profesionalisasi bisnis keluarga belakangan juga menjadi tool
yang banyak dipakai sejumlah perusahaan keluarga untuk meminimalkan
kemungkinan munculnya konflik. Termasuk dengan mengembangkan model
management in absentia – pemegang saham tidak terlibat langsung di
operasional bisnis. Keluarga pemilik Grup Tudung (Garudafood) pun
mengembangkan jurus itu. Seperti dijelaskan Sudhamek A.W.S., CEO Grup
Tudung, pihaknya mengusahakan agar yang tampil di manajemen
operasional bisnis dari kalangan profesional, sedangkan pemegang saham di
komisaris saja.

Di sisi lain Sudhamek juga mengakui meraih prestasi bisnis dengan latar
belakang family business memang tidak mudah. Pasti mudah terjadi konflik
bila tidak dikelola dengan baik. Hal itu dia rasakan berdasarkan
pengalamannya di Garudafood yang diwariskan orang tuanya, Darmo Putro.
Bagaimana tidak, orang tuanya yang berbisnis kacang dan tepung tapioka
itu meninggalkan 11 anak – terdiri dari tujuh laki-laki dan empat
perempuan, Sudhamek adalah anak bungsu – yang masing-masing sudah
punya keturunan. Di sini butuh keterampilan dan seni mengelolanya agar
keluarga tetap harmonis dan bisnis terus bisa melaju.

Contohnya, ketika Grup Tudung makin membesar, mulai ada persoalan para
profesional nonkeluarga yang kariernya mentok karena terganjal founding
shareholder. Di sini ada tarik-menarik dua kepentingan. Di satu sisi
perusahaan harus memberi tempat kepada profesional yang kinerjanya
sangat bagus karena merekalah roda kemajuan perusahaan. Namun, di sisi
lain juga tak bisa menggusur begitu saja posisi-posisi kunci yang masih
diduduki kakak-kakak Sudhamek karena bagaimanapun mereka juga
pemegang saham dan masih anggota keluarga.
Dalam kondisi tersebut, Sudhamek yang didapuk menjadi pemimpin bagi
keluarganya mencoba meyakinkan pelan-pelan dengan pendekatan hati ke
saudara-saudaranya. ―Pada saat itu, saya berbicara pada kakak-kakak
bahwa pada tingkatan tertentu mereka tidak lagi bisa mengimbangi
keputusan perusahaan yang lebih besar. Mereka juga menyadari hal ini,‖
ujarnya. Sebagai manusia, pasti ada perasaan tertentu ketika harus
kehilangan posisi, tetapi untung kakak-kakaknya legowo. ―Kalau ada
perasaan tertentu, itu manusiawi. Shareholder itu kan tidak hanya soal
uang, tetapi juga power.‖

Hanya saja, Sudhamek memang tidak serta-merta menghilangkan posisi
kakak-kakaknya, melainkan dengan strategi stepping to side. Minggir, tidak
langsung turun. ―Yang di atas didorong ke kanan agar yang di bawah bisa
naik,‖ mantan Presiden Direktur PT Trias Sentosa Tbk. ini mendeskrispsikan.
Pola itu perlahan terus digulirkan hingga mereka tidak aktif lagi. Praktis, kini
kakak-kakaknya hanya sebagai shareholder atau komisaris. Adapun yang
masih aktif sebagai direktur, selain Sudhamek, hanya kakak perempuannya
yang ke-10, sebagai Direktur R&D. Itu pun karena latar belakang
profesionalnya: pernah menjadi kepala laboratorium sebuah perusahaan dan
pernah juga di Gudang Garam.

“Izin memimpin perusahaan saya kantongi, tapi tidak asal saya pakai. Kami
pakai management by heart dan dengan bahasa hati, sehingga mereka
mengerti dan tidak khawatir dengan yang kami lakukan,‖ ungkap pria yang
juga pernah menjadi orang kepercayaan Grup Djuhar itu. ―Orang kalau di-
wong-kan, akan ngerti. Kakak saya orang yang rasional. Mereka juga
melihat bahwa saya tidak punya ambisi menguasai perusahaan seluruhnya.‖

Ibrahim Risjad, konglomerat papan atas yang dulu bersama Gang of Four
(Liem Sioe Liong, Sudwikatmono, Djuhar Sutanto dan Ibrahim Risjad) yang
punya 300-an perusahaan, memiliki cara lain. Dia mencoba meminimalisasi
konflik dengan memberi mainan berbeda-beda ke masing-masing anaknya.
Logikanya simpel, kalau sudah disibukkan dengan urusannya sendiri, orang
cenderung tak akan mengganggu saudaranya, tidak usil.

Sebagaimana dijelaskan Amirsyah Risjad, putra tertua Ibrahim Risjad yang
juga Vice Chairman Grup Risjadson, dia dan saudaranya diberi peran sendiri-
sendiri di grup bisnis milik ayahnya itu. Amirsyah, sebagai anak tertua,
ditugasi sebagai vice chairman di holding company. Lalu, adiknya yang
kedua, Rizal Risjad, lebih banyak ditugasi mengurus bisnis tambang (Berau
Coal, dll.).

Anak ketiga, Dina Risjad, mengembangkan bisnis properti sendiri. Lalu,
Deddy M. Risjad, bertanggung jawab mengelola bisnis perdagangan.
―Semuanya ada 7 anak. Anak kelima yang mengelola keuangan. Sedangkan
yang dua masih sekolah di Amerika,‖ ujar Amirsyah beberapa waktu lalu.
Dengan cara diberi peran dan mainan sendiri-sendiri, mereka akan fokus
pada tanggung jawab masing-masing. Grup Risjadson sendiri kini fokus ke
tiga pilar bisnis: makanan, energi dan pembangkit listrik.

Rupanya, jurus keluarga Risjadson setali tiga uang dengan yang dilakukan
pemilik Grup Sido Muncul. Dijelaskan Irwan Hidayat, Presdir PT Sido Muncul,
pihaknya pun terus mencoba meredukasi kemungkinan konflik, antara lain
dengan memberikan mainan sendiri-sendiri. Maklum, Irwan dan keempat
adiknya juga punya putra-putri yang telah memasuki dunia kerja. Sekarang
dari lima bersaudara itu, telah lahir 13 cucu atau generasi ke-4 — tak
kurang dari 9 di antaranya telah bekerja. Ke-13 orang itu memiliki porsi
saham yang sama di Sido Muncul.

Irwan dan saudara-saudaranya berusaha mengembangkan perusahaan
sebaik mungkin agar memiliki banyak anak usaha. Tujuannya, agar semua
anak dan keponakannya dapat menjadi ―komandan‖ dalam perusahaan.
―Kalau perusahaan cuma satu dan yang punya ada 13 orang ya bisa
berantem. Jadi, kami kembangkan usahanya,‖ ujar Irwan. Tak
mengherankan, di Sido Muncul sudah muncul banyak anak usaha, mulai dari
perusahaan distribusi di sejumlah kota besar, bisnis MLM, hingga hotel.
―Pokoknya, kami kembangkan banyak usaha agar satu usaha bisa dikelola
1-2 orang,‖ Irwan menjelaskan resepnya.

Namun, Irwan menegaskan resep terpenting dalam mencegah konflik
hanyalah dengan membangun kerukunan keluarga. ―Yang penting, kami
sekeluarga ini akur. Saya sampai pernah bilang, daripada perusahaan ini
jadi besar tapi dalam keluarga saling bermusuhan, lebih baik segini saja tapi
keluarga akur,‖ katanya menegaskan. Dia menilai soal kerukunan ini
dipengaruhi orang tuanya. Ayah-ibunya selalu mencontohkan sikap saling
menyayangi dan menjaga hubungan baik dengan saudaranya. Ini pula yang
sekarang selalu diterapkan Irwan dalam keluarganya. ―Kalau saya dan adik-
adik saya bertengkar, nanti anak-anak kami juga begitu.‖

Selain itu, bila ada masalah dengan keponakan-keponakannya, ―Saya akan
memilih menasihati anak saya saja. Tidak mungkin saya menasihati pihak
yang berbeda pendapat. Jadi, masing-masing jangan memarahi anak orang
lain.‖ Irwan juga percaya bahwa kerukunan dan kasih sayang itu datang dari
Tuhan. ―Menyayangi orang itu tidak perlu belajar. Kita doa dan minta saja
pada Tuhan,‖ katanya. Yang pasti, karena sangat peduli pada kerukunan itu
pula, hotel yang akan dibangunnya dinamai Tentrem.
Pendapat Irwan paralel dengan kondisi yang terjadi di Garudafood.
Sudhamek mengakui pula, keutuhan keluarga dalam menjalankan bisnis
tidak terlepas dari nilai yang telah ditanamkan orang tuanya. ―Karakter
keluarga sifatnya dominan, keras, tetapi menjunjung nilai persatuan. Ada
perbedaan pendapat, itu biasa, tetapi rukun kembali. Saya relatif mudah
karena punya saudara yang seperti itu.‖

Dalam hal ini aspek-aspek spritual dan sosial juga menjadi hal yang penting,
jangan hanya mengejar sisi materiil (duniawi). ―Kami selalu diajarkan kunci
sukses itu lahir dari kejujuran, keuletan, ketekuan yang diiringi dengan doa.
Nilai yang diajarkan pendiri, kami hidup di dunia harus berlandaskan
spiritualitas,‖ ujarnya. Nilai-nilai itu pula yang terus membingkai 11 anggota
keluarga pemilik Grup Tudung dan anak-cucunya sehingga mereka tetap
rukun – walaupun agama dan kepercayaan yang dianut berbeda-beda.

PT Jamu Jago Semarang juga sangat layak dijadikan tempat belajar
bagaimana membesarkan bisnis keluarga nir konflik . Perusahaan yang
dirintis T.K. Suprana ini sekarang dikelola generasi keempat, anak dan para
keponakan Jaya Suprana. ―Kami eksis dan tak ada konflik karena falsafah
Jawa yang kami anut. Falsafah itu bukan saja menjadi basic value
perusahaan Jamu Jago, tetapi juga menjadi basic value kami dalam
berperilaku dalam kehidupan pribadi dan masyarakat,‖ ujar Jaya yang juga
pendiri Musem Rekor Indonesia-Dunia (MURI).

Contohnya, keluarga pemilik Jamu Jago yang begitu mementingkan
persatuan anggota keluarga itu juga tampak dari sikapnya yang
membenarkan prinsip Jawa ―Mangan ora mangan sing penting kumpul”.
Makan atau tidak makan yang penting bisa kumpul rukun. ―Tidak ada cerita
perebutan kekuasaan di antara kami. Sudah ditekankan oleh leluhur kami
bahwa kekuasaan itu menjadi sebuah beban yang punya tanggung jawab
tinggi,‖ kata Jaya. Keluarga Jamu Jago pun yakin kebenaran falsafah “Rukun
agawe santoso” (rukun membuat kuat dan hebat). Prinsip itu sebenarnya
mirip dengan konsep yang diimplementasi Google, ―Don’t be evil!”. Kalau
ingin maju, jangan bersikap jahat atau mencurangi. Sesuai dengan hukum
timbal-balik, siapa yang berbuat jahat akan menuai badai.

Yang juga menarik, masih soal bagaimana menjaga kerukunan keluarga
Jamu Jago, ada peraturan tak tertulis yang dijalankan dari genenerasi
pertama hingga sekarang. ―Agar tidak dikacaukan pihak ketiga, ada
peraturan tak tertulis tapi berlaku mutlak, bahwa menantu laki-laki atau
perempuan tak boleh ikut-campur urusan perusahaan. Para menantu harus
berada di luar garis. Ini tak bisa ditawar,‖ ungkap Jaya beberapa waktu
silam.
Jaya menjelaskan, seorang pria atau wanita yang bakal menjadi anggota
keluarga Jamu Jago biasanya akan sulit diterima seluruh anggota keluarga
kalau di awal sudah menunjukkan niat turut-campur urusan perusahaan,
apa pun alasannya. Tak hanya itu, juga sudah ada kesepakatan di antara
keluarga generasi ke-3 bahwa yang boleh menjadi pemilik saham hanya
keturunan langsung dari ke-4 bersaudara anak-anak T.K. Suprana. Yang lain
tidak boleh. Ini bagian dari cara menghindari konflik sejak awal.

Dalam hal ini, fungsi musyawarah dalam keluarga untuk menghasilkan
kesepakatan bersama merupakan hal yang kelewat penting. Terutama untuk
merumuskan rambu-rambu yang bisa mencegah benturan kepentingan dan
konflik internal. Misalnnya, kesepakatan dalam hal pembagian keuntungan
dan risiko kerugian, juga aturan bila ada anggota keluarga yang berkarier di
perusahaan keluarga dan kalau ada anggota keluarga yang punya bisnis
sendiri.

Di Sariayu Martha Tilaar, contohnya, ada kesepakatan keluarga bahwa
perusahaan akan fokus pada industri kecantikan dan fashion. Sebab itu,
semua usaha yang dilakukan pribadi-pribadi dalam keluarga tidak boleh
bertentangan dengan bisnis utama perusahaan tadi. Di luar bisnis utama ini,
masing-masing boleh mengembangkan bisnis pribadi dengan tanggung
jawab masing-masing. Lalu, soal anggota keluarga yang ingin berkarier, di
antara keluarga pemegang saham juga sudah sepakat bahwa generasi
kedua diwajibkan untuk memulai dari bawah dan belajar dari para
profesional. Penilaian kerjanya pun didasarkan pada prestasi mereka selama
berkarya, bukan pada senioritas mereka dalam keluarga.

Di Grup Tudung jurus itu juga disepakati. Sudhamek menjelaskan, jika
generasi penerus ingin masuk ke perusahaan keluarga, tetap ada aturannya.
―Meskipun mereka mayoritas lulusan luar negeri dan lulusan S-2, mereka
harus punya pengalaman kerja minimal tiga tahun di perusahaan lain,‖ dia
menjelaskan aturan keluarganya. Jadi, bisa dibilang lebih berat dari
profesional lainnya. ―Dengan bekerja di tempat lain, mereka akan bisa
mempersiapkan diri menjadi profesional yang baik, tidak sok jadi bos.‖

Memang, tak bisa dielakkan, ketika bisnis keluarga terus membesar, mutlak
butuh forum yang bisa mewadahi seluruh anggota keluarga pemegang
saham agar terus selalu rukun sehingga ketika ada masalah kecil, bisa
terdeteksi dan terselesaikan, tak sampai membesar. Di Sariayu Martha
Tilaar, contohnya, ada mekanisme rapat bulanan untuk mengetahui
perkembangan dan membahas secara musyawarah masalah-masalah yang
timbul. Di Garudafood pun demikian. Sejak awal 2009 mulai dibentuk family
council, wadah untuk menampung shareholder dari keluarga untuk bisa
diskusi sekaligus memonitor perusahaan dari waktu ke waktu. Ke depan,
family council ini juga akan dibuat untuk generasi ke-3 (anak dan keponakan
Sudhamek yang sekarang berjumlah 24 orang), tetapi forumnya terpisah.

Ya, konflik keluarga memang harus dihindari. Memang, di semua
perusahaan keluarga umumnya yang membesarkan bisnisnya adalah
shareholder yang notabene anggota keluarga. Namun juga mesti dicatat,
biasanya yang menghancurkan adalah keluarga pula. Terutama, karena
adanya konflik yang merusak. Maka, tak salah memegang prinsip seperti
diyakni Irwan Hidayat: ―Jika saudara rukun, tanah akan jadi emas‖. Anda
pun pasti setuju!

Reportase: Kristiana Anissa, M. Husni Mubarak dan Sigit A. Nugroho.

Kiat Mereduksi Konflik Bisnis Keluarga

     Sejak awal, buat kesepakatan tertulis antaranggota keluarga
      pemegang saham, terutama tentang berbagai isu sensitif yang bisa
      memicu konflik
     Bentuk forum rutin sebagai wadah komunikasi antaranggota keluarga
     Ciptakan aturan yang membatasi campur tangan menantu dan besan
     Buat mainan bisnis bagi tiap orang di keluarga agar disibukkan pada
      urusan masing-masing dan tidak berkonflik
     Anggota keluarga sebaiknya tidak berbisnis pribadi yang sama dengan
      bisnis keluarga
     Kembangkan ajaran moral, budaya dan spiritual tentang kerukunan
      kepada generasi penerus di bisnis keluarga
     Tunjuk satu anggota keluarga yang paling dianggap berpengaruh dan
      dituakan untuk menengahi setiap perbedaan pendapat

								
To top