Docstoc

Manajemen Perubahan

Document Sample
Manajemen Perubahan Powered By Docstoc
					                                           BAB I
                                     PENDAHULUAN


A. Latar Belakang
      Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang
   akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di waktu mendatang.
   Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan
   kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya
   tanggung jawab social organisasi dsb. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya
   diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tapi juga sebagai tantangan pengembangan.


B. Rumusan Masalah
   1. Apa saja kekuatan-kekuatan penyebab perubahan?
   2. Bagaimana cara-cara penanganan perubahan?
   3. Bagaimana rekasi orang terhadap perubahan?
   4. Apa saja proses pengelolaan perubahan?
   5. Pendekatan apa saja yang digunakan dalam perubahan organisasi?
   6. Bagaimana konsep pengembangan organisasi?




                                               1
                                           BAB II
                                      PEMBAHASAN


A. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN
  a) Kekuatan-kekuatan eksternal
     Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable
     eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya
     dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi,
     boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah
     kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir.
     Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan
     persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah
     tujuan, struktur dan metode operasinya.
  b) Kekuatan-kekuatan internal
     Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan,
     strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para
     karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat
     perputaran   atau   pemogokan,     dapat       menyebabkan   berbagai   perubahan    dalam
     kebijaksanaan dan praktek manajemen


B. CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
  a) Proses perubahan reaktif
     Dimana manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan
     modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah-masalah tertentu yang timbul.
     Pendekatan ini lebih sederhana dan lebih murah karena diperlukan manajer dalam
     pemecahan masalah sederhan dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan
     jabatannya
  b) Program perubahan proaktif (yang direncanakan)
     Melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk
     mengubah cara-cara operasi organisasi. Pendekatan ini mengantisipasi perubahan-
     perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal, melibatkan keterikatan waktu dan




                                                2
     sumber daya lebih besar, memerlukan ketrampilan dan pengetahuan yang lebih bagi
     kesuksesan implementasinya dan dapat menimbulkan masalah-masalah yang lebih besar
     bila implementasinya gagal. Karena kompleksitas dan kecepatan perubahan yang terjadi,
     manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang
     direncanakan
  Peranan Pengantar Perubahan
     Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas
  peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok, atau
  organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut system klien. Pengantar perubahan
  dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
  Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan
  pengantar perubahan dari luar, mungkin karena ketrampilan, atau keahlian khusus diperlukan
  atau agar tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest
  dalam organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-
  pertimbangan obyektif.


C. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
  a) Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi
     kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya
  b) Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan-
     keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya
  c) Orang mungkin menolak perubahan karena berbagai alasan manajer dan karyawan
     mungkin menentang perubahan
  d) Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut
  e) Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang
     banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif
  Terdapat 3 sumber umum penolakan terhadap perubahan :
  a. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan
  b. Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
  c. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan
  Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan




                                              3
Penolakan terhadap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer bahwa ada
sesuatu yang salah dengan usulan tersebut atau kesalahan yang telah dibuat dalam
penyajiannya. Oleh karena itu, manajer harus menentukan sebab-sebab nyata penolakan dan
kemudian mengatasinya dengan cara-cara yang tepat atau sesuai.
Metode-metode Penanganan Penolakan Terhadap Perubahan
 Pendekatan        Biasa digunakan bila              Kebaikan                  Kelemahan
Pendidikan      Ada kekurangan              Setelah diyakinkan            Dapat sangat
dan             informasi atau ketidak      orang-orang sering akan       memakan waktu
komunikasi      tepatan informasi dan       membantu untuk                bila orang-orang
                analisa                     mengimplementasikan           dilibatkan
                                            perubahan
Partisipasi     Pengambil inisiatif tidak   Orang-orang yang              Dapat sangat
dan             mempunyai semua             berpartisipasi akan terikat   memakan waktu
keterlibatan    informasi yang              dalam                         bila para partisipan
                dibutuhkan untuk            mengimplementasikan           merancang
                merancang perubahan         perubahan dan setiap          perubahan yang
                dan orang-orang lainnya,    informasi yang relevan        tidak tepat
                mempunyai kekuasaan         dari mereka akan
                untuk menolak               terintegrasi dalam
                                            rencana perubahan
Kemudahan       Orang-orang melakukan       Tidak ada pendekatan          Dapat sangat
dan dukungan    penolakan karena            lain yang dapat               memakan waktu
                masalah-masalah             digunakan sebaik              mahal dan masih
                penyelesaiannya             pendekatan ini dalam          gagal
                                            menangani masalah
                                            penyesuaian
Negosiasi dan   Banyak orang atau           Kadang-kadang ini             Dapat sangat mahal
perssetujuan    kelompok dengan             merupakan cara yang           bila hal ini
                kekuasaan cukup besar       relative mudah untuk          menyadarkan yang
                menolak akan kalah          menghindari penolakan         lain untuk
                dalam suatu perubahan                                     berorganisasi bagi
                                                                          kerelaannya
Manipulasi      Taktik-taktik lain tidak    Dapat merupakan               Dapat menimbulkan
dan bekerja     akan bekerja atau mahal     penyelesaian yang             masalah di waktu
sama                                        relative cepat dan tidak      mendatang bila
                                            mahal untuk penolakan         orang-orang merasa
                                            masalah-masalah               dimanipulasi
Paksaan         Kecepatan adalah            Pendekatan ini cepat dan      Dapat mengandung
eksplisit dan   esensial dan para           cepat mengatasi segala        resiko cukup besar
implisit        pengusul perubahan          jenis penolakan               bila orang-orang
                mempunyai kekuasaan                                       dibiarkan marah
                cukup besar                                               terhadap para
                                                                          pengambil inisiatif




                                            4
D. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
  Proses pengelolaan perubahan harus mencakup 2 gagasan dasar bila perubahan adalah
  mengarah pada efektifitas organisasi yaitu redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi
  dan redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan
  Tahap-tahap proses perubahan
  1. Tekanan dan desakan
     Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan
     akan perubahan. Ini biasanya disebabkan oleh berbagai masalah yang berarti
  2. Intervensi dan reorientasi
     Konsultan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses
     dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah
     tersebut. Pihak luar sering digunakan tapi orang-orang staf internal juga sering
     mempunyai keahlian pengelolaan proses bila mereka dipandang ahli dan dipercayai
  3. Diagnosa dan pengenalan masalah
     Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen.
     Masalah-masalah yang paling penting dikenali dan diperhatikan
  4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian
     Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari
     penggunaan metode-metode lama yang sama. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan
     melalui pengembangan secara kreatif alternative-alternatif baru dan masuk akal. Bila para
     bawahan didorong untuk berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih
     terikat pada serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih
  5. Percobaan dan pencarian hasil-hasil
     Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam
     program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa. Barang kali satu-
     satuan atau bagian tertentu dari suatu satuan, mencoba suatu gagasan sebelum dicoba
     dalam organisasi sebagai keseluruhan
  6. Penguatan dan penerimaan
     Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara
     sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan
     menimbulkan keterikatan pada perubahan




                                             5
  Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen
     Menurut Kurt Lewin, perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut 3 kondisi
  saling berhubungan yang dialami individu
  1. Unfreezing, yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau
     mempelajari perilaku baru. Orang akan mengakui ketidak efektifan pola perilakunya
     sekarang dan bermaksud untuk belajar perilaku baru yang akan membuatnya lebih efektif
  2. Changing, terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Orang
     mencoba pola perilaku baru dengan harapan akan menaikkan efektifitasnya
  3. Refreezing, telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah
     dicobanya selama periode changing menjadi bagian dari orang tersebut


E. PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI
  Pendekatan Struktural
  Menurut Leavitt, usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan
  struktur dapat dibagi menjadi 3 kelompok yaitu
  1. Perubahan structural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan
     organisasi klasik. Para teoritisi klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi
     melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggung jawab jabatan para anggota
     organisasi. Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis
     wewenang yang tepat
  2. Pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang didasarkan atas gagasan bahwa
     penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan
     meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan tersebut dan membantu mereka untuk
     memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tinggi. Desentralisasi juga
     memungkinkan setiap satuan untuk menyesuaikan struktur dan teknologinya sesuai
     dengan tugas-tugas     yang harus dilaksanakan dan lingkungan eksternal             yang
     melingkupinya
  3. Melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi.
     Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan
     pengelompokan keahlian akan menyebabkan perbaikan produktifitas secara langsung dan
     cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja




                                             6
  Pendekatan Teknologis
     Walaupun perubahan-perubahan teknologi kadang-kadang diperkenalkan ke dalam
  organisasi tanpa rencana pengubahan unsure-unsur organisasi, hal ini sering sulit untuk
  diimplementasikan dengan sukses. Masalah yang umum terjadi sehubungan dengan
  perubahan teknologi adalah bahwa perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok
  dengan struktur organisasi. Ketidakcocokan ini dapat menciptakan ketidak senangan dan
  pemutusan hubungan di antara para anggota organisasi. Hasilnya justru penurunan
  produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
     Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal bermaksud untuk memperbaiki
  prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun teknologinya
  Pendekatan Orang
     Pendekatan orang, di lain pihak dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perialku
  karyawan melalui pemusatan pada ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka akan
  melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Ketrampilan dan sikap baru ini juga dapat
  mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi
  organisasi, yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi
     Usaha-usaha untuk mengubah perilaku dan sikap orang dapat diarahkan kepada
  perseorangan, kelompok, atau organisasi sebagai keseluruhan. Teknik uang sering digunakan
  adalah pengembangan organisasi. Teknik-teknik lain yang bukan pendekatan pengembangan
  organisasi meliputi pengembangan manajemen, modifikasi perilaku dan management by
  objectives


F. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)
     Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-
  proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen
  budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif (dengan tekanan khusus pada budaya
  tim-tim kerja formal) dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori
  dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
  Teknik-teknik Pengembangan Organisasi
  1. PO untuk perseorangan. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas
     penggunaannya. Dalam kelompok latihan, peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang




                                              7
   terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan
   antar pribadi
2. PO untuk dua atau tiga orang. Analisa transaksional memusatkan perhatiannya pada gaya
   dan isi komunikasi antara orang-orang. Ini mengajarkan orang-orang untuk mengirim
   berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan
   beralasan. Analisa transaksional bermaksud untuk mengurangi kebiasaan-kebiasaan atau
   permainan-permainan komunikasi yang destruktif, di mana pengertian berita sebenarnya
   atau lengkap dikaburkan
3. PO untuk kelompok atau tim. Konsultan membantu kelompok merubah cara-cara mereka
   bekerja sama dan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostic dan pemecahan
   masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah yang lebih efektif
   Pembentukan tim adalah suatu pendekatan yang menganalisa kegiatan-kegiatan, alokasi
   sumber daya dan hubungan-hubungan kelompok atau tim untuk memperbaiki
   efektifitasnya
4. PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan organisasi manilai
   kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan,
   pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Pertemuan konfrontasi terutama
   digunakan sesudah perubahan organisasi utama dilakukan, seperti merger atau pengenalan
   teknologi baru.
5. PO untuk organisasi keseluruhan. Teknik survey umpan balik dapat digunakan untuk
   memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. Hal ini meliputi pengarahan sikap
   dan survey-survey lainnnya serta pelaporan hasil-hasil secara sistematik kepada para
   anggota
Grid OD
Dalam Grid OD, pengantar perubahan mempergunakan daftar pertanyaan untuk menentukan
gaya para manajer sekarang, membantu mereka untuk menguji kembali gaya-gayanya dan
bekerja sama menuju efektifitas 9.9. Program Grid OD biasanya mempunyai 6 tahap yaitu :
1) Latihan. Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan bagaimana
   penerapannya dala suatu seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka
   sendiri dan bekerja pada perbaikan ketrampilan-ketrampilan seperti pengembangan tim,




                                          8
   pemecahan masalah kelompok, dan komunikasi. Sesudah instruksi cocok, para manajer
   kunci ini akan bekerja untuk mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi
2) Pengembangan tim. Para manajer yang terlatih membawa pengertian baru mereka tentang
   konsepe-konsep kisi-kisi manajerial ke situasi kerja. Tekanan ada pada perbaikan baik
   hubungan-hubungan manajer bawahan maupun efektifitas tim, sehingga tim akan
   beroperasi pada tingkat 9.9
3) Pengembangan antar kelompok. Tahap ini memusatkan pada hubungan antar kelompok-
   kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerja sama. Ketegangan-
   ketegangan antar kelompok ditangani secara terbuka dan berbagai prosedur pemecahan
   masalah bersama dikembangkan.
4) Penetapan tujuan organisasional. Manajer-manajer puncak secara bersama menciptakan
   model organisasi yang ideal. Mereka menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji,
   dievaluasi, dan dirumuskan oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama di
   seluruh organisasi
5) Pencapaian tujuan. Para anggota organisasi berusaha untuk membuat model realitas yang
   ideal. Setiap satuan organisasi memeriksa atau menguji bagaimana kegiatan-kegiatan
   mereka seharusnya dijalankan agar mencapai hasil-hasil yang lebih baik dan kegiatan-
   kegiatan korektif apa saja yang perlu diambil
6) Stabilisasi. Hasil-hasil dari semua tahap dievaluasi untuk menentukan bidang-bidang
   organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Berbagai usaha
   dilakukan     untuk    menstabilkan     perubahan-perubahan      positif   dan   untuk
   mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi
Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-program PO
a. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai
   masalah
b. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan
c. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas
d. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja
e. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO
f. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO
g. Penghargaan trehadap kekuatan-kekuatan para manajer




                                           9
   h. Keterlibatan para manajer departemen personalia
   i. Pengembangan sumber daya PO internal
   j. Manajemen efektif program PO
   k. Pengukuran hasil-hasil


F. STUDI KASUS
                                      EASTMAN KODAK
   Ketika Perusahaan Eastman Kodak menunjuk CEO baru pada Oktober 1993, manajemen
puncak perusahaan mengharapkannya untuk merubah perusahaan yang berumur 113 tahun
tersebut dalam hubungannya dengan semangat para pekerja dan manajer yang rendah. Bisnis
utama-produk photografi- berpotensi diancam oleh digital imaging, tetap tidak seorang pun
terlihat yakin bagaimana menghadapi competitor baru ini. Selanjutnya, perusahaan dibawa pada
masalah keuangan yang berat sehubungan dengan pembelian Sterling Drug, Inc pada tahun 1988,
yang sebenarnya tidak terintegrasi dengan utuh. Satu tantangan besar CEO baru George Fisher
adalah bagaimana merubah sikap perusahaan untuk membuatnya inovatif dan berbiaya kompetitif
seperti yang terjadi sampai 1970-an
   Perekrutan CEO baru, pertama yang berasal dari luar perusahaan, bukan merupakan usaha
yang pertama dari petinggi manajemen untuk membuat perubahan pada direksi Kodak, telah ada
tak kurang dari lima program restrukturasi utama pada akhir decade. Pada 1990 para top manajer
membangun sebuah rencana kebijakan strategis untuk menentukan bagaimana Kodak dapat
membuat transisi ke teknologi digital yang baru. Strategi tersebut tidak pernah diterapkan, karena
seperti seorang mantan manajer menggambarkan “ Orang-orang berpikir bahwa ini beresiko
terlalu besar, karena kita tidak mempunyai ketrampilan untuk bias berhasil”. Malahan, Kay
Whitemore, CEO pada waktu itu mengkonsentrasikan pada restrukturasi dan mencoba untuk
memecahkan masalah-masalah jangka pendek
   CEO baru Fisher memuji jenis dan produk perusahaan. Kodak mempunyai nama besar dan
harapannya adalah untuk membangunnya meraih pertumbuhan yang mengesankan. Fisher
memulainya tidak dengan pemotongan biaya secara besar-besaran tetapi dengan penekanan pada
kesempatan yang dihadapi oleh perusahaan. Pada posisinya yang lama sebagai CEO Motorola,
Fisher telah mengatur hal ini seperti efisiensi dan teknologi berbasis pertumbuhan dan mengerti
jika terkonsentrasi pada biaya yang rendah dengan menghilangkan perluasan atau kerja dapat




                                               10
benar-benar membuat masalah Kodak memburuk. Dia cepat-cepat menjual Sterling Drug dan
divisi produk rumah tangga serta membayar sebagian besar hutang perusahaan. Dia kemudian
memfokuskan kembali pada perhatian di produk film tradisional Kodak, membuat divisi digital
teknologi yang terpisah dan berkonsentrasi pada perubahan budaya perusahaan.
   Dua keluhan dari Fisher yaitu keputusan terlalu lambat dan orang-orang takut mengambil
resiko ini. Dia menyadari ini merupakan warisan masalah dari style manajemen lama. Ini sangat
berorientasi hierarkis jika semua melihat pada orang diatasnya tentang apa yang perlu dilakukan.
Semua mempunyai sifat mental yang berbeda ketika kita merencanakan pertumbuhan. Orang
jangan hanya mencoba untuk mengatur tentang bagaimana cara orang mengatur pada pasar yang
telah terbentuk. Fisher ingin mendorong para pekerja pada semua level untuk lebih bertanggung
jawab. Untuk menyokong hal tersebut, dia membuat dirinya bergaul luas dan mudah dihubungi.
Dia makan pagi di kafetaria perusahaan dan secara pribadi menjawab pesan email dari para
pekerja.
   Fisher menekankan persoalan pada akuntabilitas untuk para manajernya. Dia bekerja dengan
para eksekutif untuk membantu mereka merancang tujuan yang realistis dalam rencana proses
tahunan. Hal tersebut tergantung pada para eksekutif untuk bekerja agar tujuan tersebut dapat
tercapai, tetapi Fisher menekankan bahwa mereka akan tanggung jawab untuk memberi semangat
mereka. Dia merencanakan memberi tambahan insentif dengan suatu rencana yaitu pembayaran
berdasar prestasi manajerial mereka
   Suatu area di mana pendekatan baru dari Fisher yang telah dilakukan adalah hasil dari devisi
film. Konsumen ditunjukkan bagaimana membangun susunan baru, membuat gambar pada waktu
berbeda dan sebab yang berbeda daripad sebelumnya. Fisher secara pribadi membentuk suatu tim
untuk mengawasi tantangan ini. Anggota datang dari bagian produksi seperti consumer research
dan sales. Tidak ada yang dari eksekutif, tetapi manajemen tertinggi menuntut kepada anggota
tim ini agar disediakan lebih banyak waktu seperti yang mereka perlukan dari pekerjaan nyata
mereka untuk memfokuskan diri pada persoalan ini. Tujuan mereka adalah memahami mengapa
permintaan konsumen berubah dan membangun produk-produk untuk menunjang pasar baru ini.
   Tim ini menemukan bahwa banyak konsumen ingin gambar berkualitas pada acara-acara
istimewa, seperti ulang tahun, pernikahan dan wisuda. Untuk peristiwa-peristiwa seperti ini,
harga dari film tidaklah penting daripada kualitas cetakan dan besarnya foto. Dengan
menggunakan teknologi baru, tim ini bisa mengembangkan suatu film berkualitas professional




                                              11
untuk peristiwa istimewa segment market. Mereka juga membangun proses produksi dan
kampanye pemasaran. Produk baru ini, Royal Gold Film, dengan segera berhasil. Betty Noonan,
anggota tim yang pekerjaan sebenarnya adalah manajer pemasaran untuk film Amerika Serikat,
menggambarkan proses ini hebat dan menyakitkan. Dia sangat antusias pada kemampuan untuk
mendefinisikan suatu produk baru dan membuatnya menjadi nyata. Tetapi dia mengakui kalau
hal itu juga menyakitkan karena sangat beresiko, dia kawatir strategi mereka tidak bisa digunakan
sesudah menyelesaikannya.
   Setelah 1 tahun pengangkatan Fisher, perusahaan telah memproduksi banyak produk baru.
Pada tambahan dari film baru dan peningkatan penggunaan kamera tunggal. Kodak telah
membuat pusat percetakan foto pada satu tempat di mana konsumen dapat membuat kopian dan
memperbesar secara lansung dari gambar. Pusat layanan ini menggunakan sebuah digital scanner
dan personal computer seperti printer terbaru pada perusahaan. Produk lain yang menggunakan
teknologi digital sedang dikembangkan atau telah siap dipasarkan. Akan tetapi di banyak
departemen, pengambilan keputusan masih tetap sangat lambat dan beberapa pekerja masih tetap
jenuh pada strategi langsung Kodak. Fisher tidak terkejut pada hasil positif atau kelambatan
untuk berubah. Kodak, setelah itu memperkerjakan 88.000 orang. Fisher memperkirakan kalau
membutuhkan 3-5 tahun untuk melihat perubahan dramatic pada efisiensi dan kebudayaan


Pertanyaan
1. Gambarkan 6 fase dari perubahan pada organisasi seperti yang diterapkan oleh Kodak!
2. Apa target George Fisher untuk merencanakan perubahan?
3. Bagaimana tindakan CEO Fisher agar organisasi tidak berhenti? Gambarkan perubahan dan
   fase penyegaran pada Kodak?


Jawaban
1) 6 fase perubahan pada organisasi yaitu
    Tahap I : tekanan dan desakan
       Di sini manajemen puncak perusahaan mengharapkan untuk merubah perusahaan yang
       berumur 113 tahun tersebut dalam hubungannya dengan semangat para pekerja dan
       manajer yang rendah. Kemudian bisnis utama perusahaan berpotensi diancam oleh digital
       imaging, tapi tidak seorang pun yakin dapat menghadapi competitor baru ini




                                               12
    Tahap II : intervensi dan reorientasi
      Dengan perekrutan CEO bar, George Fisher yang diharapkan dapat membawa perubahan
      baru pada Perusahaan Eastman Kodak
    Tahap III : diagnosa dan pengenalan masalah
      a. George Fisher diharapkan untuk merubah perusahaan yang berumur 113 tahun dalam
          hubungannya dengan semangat para pekerja dan manajer yang rendah
      b. Diharapkan mampu menghadapi competitor baru yaitu digital imaging
      c. Dapat memecahkan masalah keuangan yang berat sehubungan dengan pembelian
          Sterling Drug
      d. Bagaimana merubah sikap perusahaan untuk membuatnya inovatif dan berbiaya
          kompetitif seperti yang terjadi sampai 1970an
    Tahap IV : penemuan dan komitmen pada penyelesaian
      George Fisher mengeluh tentang keputusan yang terlalu lambat dan orang-orang takut
      mengambil resiko yang merupakan warisan masalah dari manajemen yang lama. Maka
      dari itu Fisher ingin mendorong para pekerja pada semua level untuk lebih bertanggung
      jawab. Untuk menyokong hal tersebut, dia membuat dirinya bergaul luas dan mudah
      dihubungi antara lain dia makan pagi di kafetaria perusahaan dan secara pribadi
      menjawab pesan email dari para pekerja
    Tahap V : percobaan dan pencarian hasil-hasil
      Fisher membentuk suatu tim untuk mengawasi bagaimana membangun susunan baru,
      membuat gambar pada waktu berbeda. Anggota dari bagian produksi seperti consumer
      research dan sales. Tim ini menemukan bahwa banyak konsumen ingin gambar
      berkualitas pada acara-acara istimewa. Dengan menggunakan teknologi baru, tim ini bisa
      mengembangkan suatu film berkualitas professional. Mereka juga membnagun proses
      produksi dan kampanye pemasaran.
    Tahap VI : penguatan dan penerimaan
      Kodak telah membuat pusat percetakan foto pada satu tempat di mana konsumen dapat
      membuat kopian dan memperbesar secara langsung dari gambar
2) Target George Fisher untuk merencanakan perubahan adalah dengan memfokuskan kembali
   pada perhatian diproduk film tradisonal Kodak, membuat divisi digital teknologi yang
   terpisah dan berkonsentrasi pada perubahan budaya perusahaan




                                               13
3) Tindakan George Fisher
   a. Memberikan semangat pada divisi manajer di bawahnya dan mendorong para pekerja
      pada semua level untuk lebih bertanggung jawab
   b. Dengan memproduksi banyak produk baru dan membangun pusat percetakan foto pada
      satu tempat




                                           14
                                           BAB III
                                         PENUTUP


   Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa perubahan mensyaratkan bahwa para
anggota organisasi mengubah cara-cara dalam mana mereka biasanya berperilaku atau bekerja.
Oleh karena itu, para manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan-hubungan
struktur, teknologi, karyawan dalam organisasi tapi juga untuk membuat perubahan-perubahan
dengan cara di mana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif.
   Pengembangan Organisasi (PO) adalah pendekatan berjangka waktu lebih panjang dan lebih
mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ke tingkat
perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota organisasi dengan lebih tinggi. Walaupun PO
sering menyangkut perubahan-perubahan structural dan teknologikal,             tetapi terutama
memusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan
mereka. Pengembangan organisasi bukanlah sebagai satu-satunya usaha yang akan memecahkan
semua masalah organisasi. Hal ini memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti
bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi di atas di banding yang lainnya




                                              15
                                 DAFTAR PUSTAKA


Handoko, Hani. 2003. Manajemen Edisi Kedua. BPFE : Yogyakarta
www.wordpress.com




                                          16

				
DOCUMENT INFO