EXAMEN NEMAS VOORTGEZET MANAGEMENT

Document Sample
EXAMEN NEMAS VOORTGEZET MANAGEMENT Powered By Docstoc
					                          NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen




                            EXAMEN
                  NEMAS VOORTGEZET MANAGEMENT



                                            7 juni 2007

                                           TIJD: 3 UUR

                                            uitwerkingen




Dit schriftelijk gedeelte van het examen bestaat uit drie onderdelen, verdeeld over 13 bladzijden:


     Onderdeel 1:          5 open vragen (30 punten)

     Onderdeel 2:          6 vragen naar aanleiding van de case ‘De Hulpverleningsdienst
                           Flevoland’ (35 punten)

     Onderdeel 3:          10 vragen naar aanleiding van het artikel
                           ‘Weg van de jarenvijftiglucht’ (35 punten)




                                                    1
                       NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen

                   ONDERDEEL 1: OPEN VRAGEN (+ 60 minuten)
Dit onderdeel bestaat uit 5 open vragen. Beantwoord de vragen beknopt en
duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden
aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt.

    1. Met het begrip ‘lerende organisatie’ duidt men op het bewustzijn uit gedane zaken
       informatie te verkrijgen om in de toekomst beter te presteren. Bij een lerende
       organisatie spreekt men al vlug over de noodzaak van ‘single loop learning’ en
       ‘double loop learning’.

        a. Verklaar de begrippen ‘single loop learning’ en ‘double loop learning’.

        b. Geef van ‘single loop’ en van ‘double loop learning’ een concreet aansprekend
           voorbeeld in het geval dat u een korte periode bezig bent met het verkopen van
           een nieuw product op de Nederlandse markt.

a. Single loop: de Hoe-vraag; doen we de dingen goed?
   Double loop: de Waarom-vraag; doen we de goede dingen? Je beschouwt het op een hoger
  niveau.
b. Single loop: Hoe kunnen we het efficiënter verkopen? Hoe gaan we de logistiek verbeteren? Hoe
  kunnen we de kosten drukken?
  Double loop: Waarom zouden we de verkoop vergroten? Waarom zouden we ons tot Nl beperken?
  Waarom niet gelijk twee andere producten verslijten bij dezelfde afnemers?

    2. Tal van motivatietheorieën pogen een verband te leggen tussen de organisatie, de
       leiding en de prestaties van de medewerkers.

        a. Wat moeten we verstaan onder werkintrinsieke en onder werkextrinsieke
           motivatie?

        b. Noem drie mogelijkheden waardoor men met het taakontwerp de motivatie kan
           verhogen.

        c. Zijn de bij b. genoemde mogelijkheden voorbeelden van werkintrinsieke of van
           werkextrinsieke motivatie? Motiveer uw antwoord.

a. Intrinsiek: motivatie die je uit het werk zelf haalt.
   Extrinsiek: motivatie niet uit het werk zelf maar bijv. uit: beloning, status, emolumenten.
b. Taakverrijking, taakverruiming en taakroulatie.
c. Werkintrinsiek, het takenpakket stel je af op de behoeften van een medewerker.

    3. Met behulp van het zogenaamde ‘stakeholder-mapping’ poogt de organisatie een
       beeld te krijgen van de wisselwerking met de omgeving.

        a. Leg het nut uit van ‘stakeholder-mapping’ binnen het strategievormingsproces van
           een organisatie.

        b. Leg uit in hoeverre we de benadering die wordt aangeduid onder de naam
           ‘Customer Relationship Management’ kunnen beschouwen als een uitwerking van
           ‘stakeholder-mapping’.




                                                     2
                     NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen


   a. Het in kaart brengen van de belangrijkste belanghebbenden van de organisatie, om
      vervolgens heel specifiek rekening te kunnen houden en om te kunnen gaan met deze
      groepen bij een strategische verandering of koerswijziging.
   b. Customer Relationship Management is een benadering die de relatie met de klant als
      uitgangspunt neemt. Centraal staat de klant, niet het product of bedrijfsproces. Strategisch is
      de organisatie er op uit concurrentievoordeel te realiseren door beter dan de concurrentie in te
      spelen op de behoefte van de klant. CRM is een benadering die erop is gericht relaties met
      individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde
      creëert voor zowel de onderneming als de klant. CRM vormt dus een uitwerking van
      ‘stakeholder-mapping’.

   4. Tal van organisaties zien duurzame samenwerkingsrelaties als een middel om te
      overleven.

       a. Geef drie redenen waarom organisaties kunnen besluiten een
          samenwerkingsverband als overlevingsstrategie te gebruiken.

       b. Leg het verschil uit tussen een joint venture en een strategische alliantie.

       c. Wat is rond de duurzame samenwerking de taak van de Nederlandse
          Mededingingsautoriteit (NMA)?

a. Spreiden van risico – bij elkaar brengen van complementaire capaciteiten – behalen van
  schaalvoordelen – uitwisselen van kennis – vergroten afzetgebied.
b. Joint venture: indien twee of meer verschillende organisaties op basis van een zekere
  gelijkwaardigheid en onder inbreng van management een gezamenlijke dochteronderneming
  oprichten om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien.
  Strategische alliantie: wanneer twee of meer verschillende ondernemingen op basis van een
  overeenkomst samenwerken. Hierbij wordt geen nieuwe juridische entiteit opgericht en beide
  bedrijven blijven als zelfstandige ondernemingen bestaan.
c. De NMA handhaaft het verbod op kartels of misbruik van een economische machtspositie en toetst
  fusies en overnames hierop.

   5. In veel traditionele managementliteratuur wordt de rationele besluitvorming als
      maatgevend beschouwd binnen een doelmatige organisatie.

       a. Geef een korte beschrijving van de vijf stappen van het rationele
          besluitvormingsproces.

       b. Leg uit waarom het rationele besluitvormingsmodel opgevat wordt als een
          ideaalmodel.

       c. Noem naast het model van de rationele besluitvorming een andere type
          besluitvorming.

a. Probleemonderzoek – ontwikkelen van alternatieven – evaluatie van alternatieven – maken van een
  keuze – invoeren en bewaken van de beslissing.
b. Er wordt van uitgegaan dat een beslissing voortkomt uit een duidelijke probleemstelling, en dat
  keuzes worden gemaakt na een zorgvuldige afweging van alternatieven. De werkelijkheid is echter
  anders:
  Onvoldoende informatie beschikbaar – vaak sprake van tijdgebrek – beslissers zijn beperkt in hun
  capaciteiten – belangentegenstellingen kunnen een rol spelen – etc.
c. Neo-rationele besluitvorming – bureaucratische besluitvorming – politieke besluitvorming –
  openeind besluitvorming – het garbage can model.




                                                 3
                   NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen

                      ONDERDEEL 2: CASE                (+ 60 minuten)

Dit onderdeel bestaat uit 6 vragen naar aanleiding van een case. Beantwoord
de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de
uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten
goede komt.


CASE: ‘De Hulpverleningsdienst Flevoland’*
                                         * De casebeschrijving is afgeleid van: http://www.hvdf.nl



Inleiding
De Hulpverleningsdienst Flevoland (HVDF) is de overkoepelende organisatie in Flevoland,
verantwoordelijk voor brandweer, rampenbestrijding en volksgezondheid. De HVDF is een
gemeenschappelijke organisatie van de zes gemeenten Almere, Dronten, Lelystad,
Noordoostpolder, Urk en Zeewolde. Het uitgebreide en diverse takenpakket van de HVDF
wordt uitgevoerd door twee semi-autonome bedrijfsonderdelen, de GGD en de BRA.

GGD (Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst)
De GGD beschermt, bewaakt en bevordert de gezondheid van de inwoners van Flevoland.
Om haar taak goed uit te kunnen voeren is de GGD opgesplitst in de volgende vier
afdelingen:
   - Jeugdzorg (JZ),
   - Infectiebestrijding, Vaccinaties en Milieuhygiëne (IVM),
   - Beleidsadvisering, Gezondheidbevordering en Onderzoek (BGO),
   - Sociaal Medische Advisering / Wet Voorzieningen Gehandicapten (SMV/WVG).

BRA (Brandweer, Rampenbestrijding en Ambulancezorg)
De BRA bestaat uit de afdeling Regionale Brandweer Flevoland (RBF), de Ambulancedienst
Flevoland (ADF), de afdeling Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen
(GHOR), de Regionale Alarmcentrale Flevoland (RAF), en de afdeling Forensische
Geneeskunde Flevoland (FGF).
Het betreft de parate organisatie van de Hulpverleningsdienst Flevoland, die dag en nacht
klaar staat om de inwoners van Flevoland van dienst te zijn.

De organisatie
De HVDF wordt geleid door een meerhoofdige directie, bestaande uit een algemeen
directeur, een directeur BRA en een directeur GGD. De directie krijgt administratieve
ondersteuning van een driekoppig directiesecretariaat. Tevens wordt de directie gevoed met
beleidsadviezen uit een aparte staforgaan met daarin de afdelingen Financiën, P&O, ICT, en
ARBO.
De HVDF lijkt een organisatie met een sterke arbeidsdeling, toch hebben de recente rampen
in Enschede en Volendam, de dreiging van een vogelgriep pandemie en het gevaar van
terrorisme de noodzaak tot innigere samenwerking gestimuleerd. Tal van intra- en extra-
organisatorische samenwerkingvormen zijn hiervoor in het leven geroepen.




                                             4
                      NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen



VRAGEN EN OPDRACHTEN

1. In de tekst is een beschrijving gegeven van de organisatiestructuur van HVDF.

   a. Teken het organogram van HVDF.

   b. Geef aan de hand van het organogram een concreet voorbeeld van:
         • een onderhandelings- of overlegrelatie;
         • een hiërarchische relatie;
         • een adviesrelatie.

   c. Wat is een functionele relatie en in hoeverre speelt deze relatievorm een rol binnen
      de HVDF?

   d. Leg het verband uit tussen horizontale decentralisatie en het ontstaan van functionele
      relaties.


   Uitwerking a.

                    DIRECTIE




     SECRETARIAAT                                      STAFELEMENT




                               P&O              FINANCIEN            ICT           ARBO




         GGD                   BRA




                       JZ                RBF




                      IVM                ADF




                      BGO                GHOR




                    SMV/WVG              RAF




                                         FGF




                                                5
                      NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen



b. Vele opties mogelijk: antwoord ter beoordeling van corrector.
c. Functionele relatie: adviezen krijgen het karakter van dwingende aanwijzingen, veelal op bepaald
  beleidsterrein of specialisme.
  Binnen HVDF hebben de stafafdelingen in het algemeen, en ARBO in het bijzonder, functionele
  bevoegdheden.
d. Horizontale decentralisatie: formele bevoegdheden worden buiten de lijn geplaatst. Als bepaalde
  bevoegdheden horizontaal worden gedecentraliseerd naar stafafdelingen, ontstaan functionele
  bevoegdheden en relaties.

2. De directie van HVDF kent een vorm van meerhoofdige leiding.

    a. Noem twee voordelen en twee nadelen van de in het geding zijnde bestuursvorm.

    b. Met betrekking tot de besluitvorming binnen de directie is een collegiaal bestuur of
       een ententestructuur mogelijk.
       Leg uit welke van deze twee vormen waarschijnlijk van toepassing zal zijn op de
       directie van de HVDF.


a. Voordelen:
   - onderlinge aanvulling en correctie kan plaatsvinden,
   - minder kans op overbelasting,
   - minder kans op verbreking continuïteit,
   - bredere kennis en ervaring aanwezig.
  Nadelen
  - trage besluitvorming,
  - kans op meningsverschillen/conflicten neemt toe.
b. Collegiaal bestuur:
   - besluitvorming op basis van consensus
   - gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid van directieleden
   - collectieve verantwoordelijkheid voor het succes van de hele organisatie, niet voor specifiek
     gedeelte
  Ententestructuur:
  - directieleden hebben zowel een individuele als een collectieve beslissingsbevoegdheid,
  - deze structuur zien we vooral in organisaties waar binnen de directie op bepaalde beleidsterreinen
    een grote deskundigheid aanwezig moet zijn.
Binnen de directie HVDF is waarschijnlijk sprake van de ententestructuur vanwege de noodzakelijke
deskundigheid op het gebied van brandweer, rampenbestrijding en volksgezondheid .

3. Als aansturingsprincipe heeft de directie gekozen voor het model dat bekend staat onder
   de naam unitmanagement.

    a. Leg uit wat unitmanagement inhoudt.

    b. Noem drie functies die de moederorganisatie binnen dit concept kan vervullen ten
       behoeve van de afzonderlijke units.

    c. Leg uit waarom een centraal staforgaan indruist tegen de principes van
       unitmanagement.




                                                  6
                      NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen


a. Unit-management is een managementmethode die gericht is op het decentraliseren van
  ondernemerschap binnen organisaties om slagvaardiger te kunnen reageren op veranderingen in de
  omgeving.
b.- Schaalvoordelen bij inkoop,
  - gemeenschappelijk gebruik van terreinen, gebouwen,
  - gemeenschappelijke ondersteunende diensten, zoals bewaking en facilitaire diensten,
  - uitwisseling van kennis,
  - betere doorgroeimogelijkheden.
c. Hoofden/ directeuren van de semi-autonome bedrijfsonderdelen verliezen aan autonomie omdat ze
  niet de volledige zeggenschap hebben over alle bedrijfsfuncties

4. Binnen het bedrijfsonderdeel GGD is sprake van diverse afdelingen.

    a. Leg uit welke vorm van horizontale taakverdeling binnen het bedrijfsonderdeel GGD
       herkenbaar is.

    b. Noem twee voordelen en twee nadelen van deze vorm van taakverdeling.

a. Binnen het bedrijfsonderdeel GGD is sprake van Interne specialisatie (P-indeling). De te verrichten
  werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van specifieke producten of diensten, zoals:
  infectiebestrijding, jeugdzorg, en beleidsadvisering.
b. Voordelen:
   - betere coördinatie tussen deelprocessen,
   - snellere probleemoplossing,
   - klantgerichtheid,
   - minder complexe communicatie.
Nadelen:
   - minder efficiënt gebruik van middelen,
   - eilandvorming.

5. Het personeelsbestand van de HVDF bestaat voor een groot gedeelte uit professionals.

    a. Wat betekent het beschreven karakter van de medewerkers voor de taakspecialisatie
       binnen de organisatie? Ga bij het beantwoorden van deze vraag in op de verticale en
       horizontale dimensie van taakspecialisatie.

    b. Noem twee problemen die zich voor kunnen doen binnen organisaties met veel van
       dit soort professionele functies.

    c. Leg de relatie uit tussen dit type medewerkers en het omspanningsvermogen van de
       leidinggevende.

a. Sterke horizontale taakspecialisatie (gelijksoortigheid van handelingen).
  Geringe verticale taakspecialisatie (verantwoordelijk voor plannen, besturen, en uitvoeren van de
   taak).
b. - Professional heeft zijn eigen strategie,
   - lastig om kwaliteit van het werk van de professional te beoordelen,
   - professional bestuurt zichzelf en luistert weinig naar de mening van anderen.
c. Professionele werkers besturen zichzelf grotendeels op basis van hun eigen specifieke
   deskundigheid. Dat betekent dat een leidinggevende meer zal sturen op output dan op werkproces.
   Hierdoor kan hij aan een relatief grote groep professionals tegelijk leiding kunnen geven.
  Kortom, het omspanningsvermogen zal relatief groot zijn.




                                                   7
                      NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen


6. Kijkend naar het bedrijfsonderdeel BRA kan worden nagedacht over vormen van
   samenwerking.

    a. Motiveer met welke drie organisaties buiten HVDF in uw visie inniger kan worden
       samengewerkt.

    b. Noem drie bruikbare integratiemethoden om invulling te geven aan de bedoelde
       samenwerkingsverbanden. Motiveer uw antwoord.

a. Verschillende opties zijn mogelijk, antwoord ter beoordeling van corrector.
  Denk aan organisaties zoals: politie, ziekenhuizen, het leger, gemeenten, hulpverleners uit andere
  regio’s van Nederland, buitenlandse hulpverleners.
b. Liaison rollen,
   ICT systemen,
  gezamenlijk oefen en trainen,
  projectmatig samenwerken,
  overlegstructuren,
  voorts ter beoordeling corrector.




                                                  8
                   NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen

                       ONDERDEEL 3: CASE              (+ 60 minuten)

Dit onderdeel bestaat uit 10 vragen naar aanleiding van een op 8 maart 2007
gepubliceerd artikel in het NRC Handelsblad. Beantwoord de vragen beknopt
en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden
aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt

NRC Handelsblad
8 maart 2007

                           Weg van de jarenvijftiglucht
          ‘Hostels’ van Stayokay vechten tegen markt van goedkope hotels

Zal de Stayokay-keten overleven? Na jarenlange neergang ging het in 2006 ietsje beter met
de vroegere jeugdherbergen. Maar kenners van de hotelmarkt blijven sceptisch: de
personeelskosten zijn te hoog, de winstmarge is te laag.

Het heet een flexbed: in opgeklapte toestand een stapelbed, dat in een handomdraai kan
worden veranderd in een lits-jumeaux. Stayokay Texel is de eerste van de dertig hostels in
Nederland met deze noviteit, bedoeld om klanten te trekken die wel eens wat anders willen
dan gestapeld slapen. Stayokay wil zo nog verder af komen van zijn imago als suf
onderkomen voor padvinders. Het hostel op Texel is fonkelnieuw, het ging open in
december. Assistent-manager Peter Weber zegt dat de belangstelling sindsdien groot is.
“We zitten heel vaak vol. Dit hostel doet het veel beter dan het oude op Texel.”
‘Stayokay Texel’ moet het begin zijn van een metamorfose van alle hostels, waarmee het de
afgelopen jaren niet zo goed ging. Het aantal overnachtingen voor de keten daalde van
780.000 in 2002 tot 725.000 in 2005. Pas afgelopen jaar wist Stayokay de neergang te
stoppen en om te buigen naar 767.000 overnachtingen.
Directeur Karina Schilte vond het tijd voor een ‘extreme make-over’, zegt ze op het
hoofdkantoor in Amsterdam. Na Texel volgen nog vier nieuwe hostels: in april, juni en juli
gaan er vestigingen open in Maastricht, Sneek en Amsterdam (Zeeburg). Begin 2008 is het
meest spectaculaire project klaar: een hostel in de kubuswoningen te Rotterdam. Met de
vernieuwing is een totale investering gemoeid van 37 miljoen euro, een forse begrotingspost
voor een bedrijf met een omzet van 26 miljoen euro.
Stayokay, waar ruim 1.000 mensen werken (circa 330 voltijdbanen), zag zich gedwongen tot
de aanpassingen, want ondanks de naamswijziging - of misschien juist hierdoor – van vier
jaar geleden, verbeterde de marktpositie van het bedrijf niet.
Stayokay is qua aantal overnachtingen nog wel altijd één van de grote spelers in Nederland,
zegt Ewout Hoogendoorn van Horwath Consulting, maar hij twijfelt of dat zo blijft.
“Jeugdherbergen vervulden vroeger een duidelijke functie van goedkoop onderdak voor
jongeren. Maar het segment jongeren met weinig geld is klein geworden en het aanbod van
goedkope accommodatie veel groter.”
De prijsverschillen tussen een hostel en een goedkoop hotel zijn volgens Horwath veel
kleiner geworden. “In een Stayokay slaap je voor 20 euro per persoon in een
zespersoonskamer, in een redelijk driesterrenhotel betaal je 40 euro voor een nette kamer
met z’n tweeën.” Hoogendoorn vindt de naam Stayokay ook niet goed. “Als naam voor
jeugdherbergen heb ik dat nooit begrepen. Het zou leuk zijn voor een keten van zorghotels.”
Horeca-adviesbureau Kloosterhuis sluit zich aan bij de kritiek. “Wat zijn de redenen om
Stayokay te bezoeken en niet een ander bedrijf”, vraagt directeur Henk Kloosterhuis zich af.
“Is het een costleader, zoals Easyjet in de luchtvaart, of biedt het mij een bepaalde waarde
waarvoor ik extra betaal? Stayokay lijkt hierin geen duidelijke keuze te willen maken.” Het
bureau concludeert verder dat een resultaat voor bijzondere baten en lasten van 3,5 procent
van de omzet (over 2005) niet hoog te noemen is. “De personeelskosten lijken met 40
procent niet afgestemd op het concept en de strategie.”



                                             9
                    NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen
Karina Schilte bestrijdt haar critici. “Onze keten kan niet zomaar vergeleken worden met
andere hotels”, stelt ze. “Wij zijn een stichting zonder winstoogmerk. Uiteraard dient er wel
een gezonde financiële bedrijfsvoering te zijn. Ons doel is om 2 procent rendement op de
omzet te maken. En dat halen we.” In het commentaar op de naam kan ze zich evenmin
vinden. “Je kunt Stayokay lelijk vinden, maar de jeugdherberg centrale of NJHC had een
jaren vijftig lucht. Voor ons is het geen punt meer, de naam is krachtig en wordt door veel
mensen inmiddels herkend.” Schilte geeft wel toe dat haar bedrijf onder druk van de
teruglopende overnachtingen de strategie heeft aangepast. Enkele jaren geleden poogden
de hostels een groter aandeel in de lucratieve vergader- en seminarmarkt te krijgen, nu ligt
het accent weer op de overnachtingen.


VRAGEN EN OPDRACHTEN

1. Noem drie verschillende omgevingsfactoren die bij een externe analyse van de
   Stayokay-keten op macroniveau de laatste jaren een belangrijke rol spelen. Licht uw
   antwoord kort toe.

Demografie: minder jongeren, vergrijzing.
Economisch: toenemende welvaart, meer te besteden (door de jongeren).
Maatschappij/Omgeving/milieu: toenemende aandacht voor milieu/vervuiling.
Wetgeving: meer aandacht van de overheid omtrent brandveiligheid.
Voorts ter beoordeling corrector.

2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is heden ten dage in veel bedrijven
   belangrijk geworden.

   a. Wat moeten we verstaan onder maatschappelijk verantwoord ondernemen ( MVO)?

   b. Wat betekenen in relatie tot het MVO de letters PPP (People, Planet, Profit)? Geef
      voor elke P een mogelijk voorbeeld voor de Stayokay-keten.

a. Niet streven naar winstmaximalisatie maar naar goed rentmeesterschap van de
   wereld; waar het bedrijf ook op de lange termijn nog profijt van heeft.
b. Dekt MVO redelijk af.
   People: hoe gaat het bedrijf om met zijn personeel en de maatschappij in ruimere
   zin? Fraude, mensenrechten, kinderarbeid, diversiteit en discriminatie.
   Planet: milieuzorg, schoner produceren.
   Profit: algemeen economische prestaties: werkgelegenheid, politieke
   betrokkenheid, sponsoring, winstbestemming, e.d.
  Voorbeelden voor de Stayokay-keten. People: door voorkeursbehandeling te geven aan allochtonen
  of gehandicapten bij aanname personeel. Planet: door energiezuinige gebouwen of alternatieve
  energieopwekking te gebruiken in de gebouwen. Profit: door 5 % van de jaarwinst aan een goed
  doel te besteden.

3. Wij veronderstellen dat voor de Stayokay-keten in Nederland een zogenaamd ‘strategie
   formuleringsproces’ moet worden doorlopen.

   a. Welke drie hoofdstappen vallen te onderscheiden in het bedoelde proces rond de
      strategieformulering?

   b. In welke hoofdstap komen de SWOT en het 7-S-model van pas? Motiveer uw
      antwoord.




                                               10
                      NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen


a. Situatieanalyse (huidige situatie, interne en externe analyse), strategievorming
  (keuzemogelijkheden bepalen en keuze), planning en implementatie.
b. In de eerste stap, dus de situatieanalyse. Bij de 7-S wordt de huidige organisatie beschreven aan
   de hand van de 7 aandachtgebieden. Bij SWOT doe je een intern en extern onderzoek.

4. De BCG-matrix of het model van de Boston Consulting Group is een erkende methode
   om de positionering van het bedrijfsaanbod onder de loep te nemen.

    a. De BCG-matrix is onderverdeeld in vier kwadranten. Hoe heet het kwadrant waar de
       Stayokay hotels in zitten, uitgaande van de markt: (hotel)overnachtingen in
       Nederland? Licht het antwoord toe.

    b. Welke andere SBU of PMC wordt als mogelijkheid voor Stayokay geopperd in de
       tekst?

    c. In welk kwadrant zou Stayokay zich dan bevinden? Licht uw antwoord toe.

a. Dog: lage marktgroei en hoger dan gemiddeld relatief marktaandeel (maar niet de grootste).
b. De vergader- en seminarmarkt.
c. Waarschijnlijk: grotere marktgroei, dus wild cat; maar ze blijven niet de grootste speler.

5. Kloosterhuis beweert in het artikel: “Is het een costleader, zoals Easyjet in de luchtvaart,
   of biedt het mij een bepaalde waarde waarvoor ik extra betaal? Stayokay lijkt hierin geen
   duidelijke keuze te willen maken.”
   Dit is een keuze tussen twee strategieën: de ongedifferentieerde strategie of de
   gedifferentieerde strategie.
   Noem een concreet voorbeeld van de bedoelde gedifferentieerde strategie die Stayokay
   mogelijk kan kiezen.

Diverse antwoorden mogelijk. De toegevoegde waarde zoeken in bijvoorbeeld unieke locaties, zoals
kubuswoningen er al één van is, of persoonlijke aandacht, of gezinsarrangementen.

6. Bij de strategische analyse van Stayokay kunt u ook gebruik maken van de
   vijfkrachtenanalyse van Porter. Welke van de vijf krachten is volgens u de belangrijkste
   kracht voor Stayokay? Licht uw antwoord toe.

Die van de concurrenten. De dreiging/kracht van de andere vier is veel minder.

7. Het strategie formuleringsproces kan heel planmatig en rationeel worden benaderd en
   worden uitgevoerd. Mintzberg spreekt in dat opzicht over ‘emergent strategies’.

    a. Wat moeten we verstaan onder ‘emergent strategies’ en in welke situaties is hier
       sprake van?

    b. Geef een concreet voorbeeld van een mogelijke ‘emergent strategie’ voor Stayokay.

a. Door gebruik te maken van plotselinge kansen of bedreigingen een strategische richting inslaan die
   tevoren niet gepland noch voorzien was. Ze kunnen dus altijd opkomen, vaak juist niet
   gedurende het strategie formuleringsproces.
b. Kan van alles zijn. Van samenwerkingsverbanden met anderen tot en met alles verkopen. Het gaat
   erom dat één en ander niet gepland was.




                                                  11
                     NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen


8. Door middel van de stijl van leidinggeven kan men de beoogde inrichting van de
   organisatie ondersteunen.

    a. Op welke leiderschapstijl(en) van Blake en Mouton zou men idealiter terecht moeten
       komen bij de leidinggevenden van Stayokay? Bij de beantwoording moet met name
       de aard van de markt in beschouwing worden betrokken?

    b. Waarom is het antwoord van 8.a. strijdig met de theorie van ‘situationeel
       leiderschap’?

a. Veelal zorg voor de mensen, dit in het kader van het dienstverlenende karakter. Countryclub of de
democraat.
b. Deze theorie gaat uit van de situatie zelf en de taakvolwassenheid van de medewerker. Kan de
medewerker het aan en wil de leidinggevende zaken uit handen geven? In dat geval kun je dus niet
een monostijl hanteren.

9. Een adviseur kwam op het idee om bepaalde secundaire of ondersteunende processen
   van Stayokay te outsourcen.

    a. Wat moeten we verstaan onder het begrip ‘outsourcen’?

    b. Geef een concreet en realistisch voorbeeld van outsourcen voor Stayokay.

a. Het uitbesteden van bepaalde activiteiten aan andere bedrijven.
b. Schoonmaken, catering, wasserij. Pas op: het antwoord moet wel een ondersteunend proces zijn.

10. Een gewenste bedrijfscultuur maakt deel uit van met name de informele organisatie, die
    de formele gang van zaken zou moeten ondersteunen.

    a. Welke bedrijfscultuur van Handy zou er bij Stayokay idealiter aanwezig moeten zijn?
       Licht uw antwoord toe.

    b. Wat moeten we in relatie tot de bedrijfscultuur onder een paradigma verstaan?

    c. Noem een mogelijk cultuurelement dat in het paradigma van een goeddraaiend
       Stayokay moet zitten.

a. Taakcultuur, gezamenlijk de gasten het beste bieden. Kunt ook niet alles van te voren plannen.
b. De kern van de cultuur. Aannames die niet ter discussie staan.
c. Dienstbaar, dienstverlenend naar klanten toe. Vriendelijkheid naar klanten.




           Einde van het schriftelijke examen NEMAS Voortgezet Management




                                                 12
       NEMAS Voortgezet Management – juni 2007 uitwerkingen



         Puntenverdeling

Onderdeel 1
Vraag 1                    6
Vraag 2                    6
Vraag 3                    6
Vraag 4                    6
Vraag 5                    6
Subtotaal:                                       30

Onderdeel 2
Vraag 1                    8
Vraag 2                    6
Vraag 3                    6
Vraag 4                    4
Vraag 5                    7
Vraag 6                    4
Subtotaal:                                       35

Onderdeel 3
Vraag 1                    2
Vraag 2                    3
Vraag 3                    3
Vraag 4                    6
Vraag 5                    2
Vraag 6                    2
Vraag 7                    3
Vraag 8                    4
Vraag 9                    4
Vraag 10                   6
Subtotaal:                                       35
Totaal:                                          100




                               13