Leadership - DOC

Document Sample
Leadership - DOC Powered By Docstoc
					Leadership versus Management
"The only way around is through." Robert Frost




1. Teorii ale leadershipului
2. Cicluri de leadership
3. Necesitatea leadershipului
4. Variabilele leadershipului
4.1. Abordări axate pe trăsăturile liderului
4.2. Abordări axate pe comportamentul liderului
4.3. Abordări axate pe situaţie / contingent
5. Legile leadershipului
6. Lider versus manager / Leadership versus management
7. Citate motivaţionale: Leadership, lideri, lider versus manager

                                   1. Teorii ale leadershipului

        Analiza comportamentului şi a personalităţii umane rămâne unul din cele mai complexe
subiecte ale psihologiei. Într-o abordare nomotetică – vizând trăsăturile personalităţii – se
urmăreşte identificarea unor elemente comportamentale recurente, principii generale ale
activităţilor psihice, „cărămizile“ personalităţii, cu accent pe aspectele ereditare ale
personalităţii şi pe caracterul relativ stabil al acesteia.
        Leadershipul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, uneori contradictorii şi
controversate. Deşi în 1986, R. Toulouse raporta peste 5000 de studii referitoare la leadership
sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea –,
definirea liderului / leadershipului rămâne ambiguă şi complexă. În ciuda diversităţii
definiţiilor propuse, anumite elemente de bază pot fi identificate. Conceptul complex de
leadership poate fi definit drept capacitatea / puterea unei persoane de a influenţa alte
persoane, prin intermediul comunicării, în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale –
definiţie asemănătoare celei referitoare la putere / manager, pentru că exerciţiul puterii poate, pe
de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, conferindu-i o poziţie de
autoritate (lider formal: ex. în politică, afaceri) sau, pe de altă parte, poate rezulta din
caracteristicile / competenţele particulare ale unei persoane, independent de statutul său în
organizaţie (lider informal: ex. în prietenie). Astfel, liderul este un individ care influenţează
comportamentul, atitudinile şi randamentul angajaţilor. Există situaţii în care liderii tind să-
şi exercite influenţele simultan. În acest caz, este important ca liderul informal să influenţeze
comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţiei să fie atinse.
Leadershipul poate fi actual (îndrumare / direcţionare) sau potenţial (capacitatea de a conduce,
conceptul „născut pentru a conduce“).
        În literatura de specialitate, leadershipul presupune:
        1. proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor / ideilor lor într-o anumită
direcţie, prin mijloace necoercitive;


                                                 1
             2. atribut al unor poziţii formale sau ale grupului de persoane care exercită
    conducerea organizaţiei;
             3. caracteristica unei persoane („lider înnăscut“);
             4. gen de comportament prin care se dobândeşte participarea voluntară a
    oamenilor din unitatea economică la realizarea scopurilor acesteia.
             În consecinţă, leadershipul este procesul complex „prin care are loc ghidarea,
    orientarea şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcţie care va
    conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi“ (CsöC).
             Influenţa asupra altor oameni se poate exercita pe o gamă largă de căi, de la cea
    amiabilă la cea coercitivă. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith şi I. Wilkinson consideră că pot fi
    identificate următoarele tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:
             1. Raţiunea – folosirea situaţiilor, evenimentelor, proceselor şi a datelor / informaţiilor
    ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;
             2. Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinţei;
             3. Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizaţiei;
             4. Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor;
             5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă;
             6. Autoritatea superioară – câştigarea sprijinului autorităţilor superioare ale ierarhiei
    pentru sporirea „greutăţii“ cererilor;
             7. Sancţionarea.
             Studiul asupra unui număr reprezentativ de manageri relevă faptul că strategiile cele mai
    uilizate sunt cele bazate pe raţiune şi agresivitate, iar cele mai puţin folosite se referă la
    utilizarea autorităţii superioare şi la sancţionare. Totodată, se constată preocuparea constantă a
    managerilor de a exercita o influenţă cât mai puternică asupra subordonaţilor, conştiinţa
    faptului că ei nu se pot limitata la strategia tradiţională de exercitare a puterii în cadrul
    organizaţiei exclusiv pe baza poziţiei ierarhice deţinute.
             Wallace şi Szilagyi (1987) propun un model de analiză a conceptului de leadership,
    pornind de la sursele de putere ale liderului şi modul în care sunt utilizate acestea. Sunt vizate
    cele 4 etape ale procesului de leadership:
    a. repartizarea – liderul planifică, dirijează, dă ordine / instrucţiuni în vederea realizării
    activităţilor;
    b. implantarea – liderul deleagă responsabilităţile, ghidează, sprijină subordonaţii în realizarea
    obiectivelor;
    c. evaluarea – liderul controlează, evaluează, critică munca efectuată;
    d. recompensarea – în final, liderul analizează nivelul de productivitate, se asigură că angajaţii
    sunt mulţumiţi, că nivelul absenteismului este acceptabil.
             Funcţiile generale ale leadershipului (DeVito, 1988, Apud PânCom, 259-260) sunt:
<!--[if !supportLists]-->a.      <!--[endif]-->activarea interacţiunii grupului (funcţie-cheie);
<!--[if !supportLists]-->b.      <!--[endif]-->menţinerea unei interacţiuni eficiente;
    <!--[if !supportLists]-->c.         <!--[endif]-->asigurarea satisfacţiei membrilor în urma
    participării;
    <!--[if !supportLists]-->d.      <!--[endif]-->managementul conflictelor;
    <!--[if !supportLists]-->e.        <!--[endif]-->construcţia grupului şi asigurarea coeziunii
    acestuia;
    <!--[if !supportLists]-->f.        <!--[endif]-->încurajarea grupului în direcţia perfecţionării
    proprii.
             În secolul al XIX-lea – când Oxford English Dictionary menţionează pentru prima dată
    cuvântul „leadership“, deşi se susţine existenţa termenului încă din anul 1300 –, gândirea
                                                        2
anarhistă a supus dezbaterii conceptul de leadership. Negarea componentei de „elitism“ a fost
contracarată chiar de gândirea leninistă, care accentua grupul de elită, format din cadre
disciplinate, drept garant al revoluţiei socialiste, aducând astfel în prim-plan „dictatura
proletariatului“. În domeniul religios, doctrinele „Cezaro-papale“ s-au reactualizat, alături de
tendinţele de combatere a lor. Creştinismul a accentuat funcţia de „servire“, materială şi
spirituală, a maselor, conform unui plan divin.
        Leadership înseamnă „capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi prin inspiraţie, motivată de
pasiune, generată de viziune, produsă de convingere, aprinsă de o ţintă anume“ / „Leadership is
the capacity to influence others through inspiration, motivated by passion, generated by vision,
produced by a conviction, ignited by a purpose.“ (Myles Munroe, www.leadershipcenter.ro).
Fie că dirijorul struneşte / combină toate talentele, fie că muzicienii acceptă gradul personal de
expresie creatoare, fie că publicului îi va plăcea simfonia, leadershipul rămâne, mai ales, un act
de improvizaţie creatoare.

                                     2. Cicluri de leadership

         Grupurile / organizaţiile care doresc să-şi desemneze un lider desfăşoară procese de
numire / obţinere / înlocuire a liderului. Grupurile tradiţionale închise (monarhii, organizaţii
tribale, oligarhii, societăţi aristocratice) se bazează pe consangvinitate sau seniorat.
Competenţa este o posibilă bază de selectare a elitelor conducătoare. Lobby-ul e necesar în
sistemele electorale, iar caracterul / abilităţile demonstrabile imediat pot asigura leadershipul
în grupurile mai mici (găşti). Multe organizaţii / grupuri identifică, cresc, îndrumă şi
promovează potenţialul de leadership, în special în rândul membrilor săi mai tineri (ex.
mişcarea cercetaşilor / Scouts). În democraţiile reprezentative, oamenii deţin suveranitatea, dar
deleagă administraţia zilnică şi conducerea unor oficiali aleşi prin vot. Planificarea succesiunii
/ legitimarea liderilor devin importante când conducerea / liderul trebuie să fie schimbat datorită
încheierii mandatului, accidentelor sau senectuţii. Liderii întâmplători / „unintentional“ se
datorează unor subordonaţi proactivi, ducând la autoproclamare / „passing the buck“. Alt caz
de leadership neintenţionat se referă la poziţia conducătoare a companiei care determină preţul
de piaţă / „the price leadership of a monopolist“, restul companiilor putând dezvolta strategii de
recâştigare a pieţei.
         Richard Wrangham şi Dale Peterson (1999) sugerează faptul că doar oamenii şi
cimpanzeii au tendinţa de a se asocia, sub conducerea masculului dominant al teritoriului,
datorită comportamentului agresiv, competitiv şi posesiv / „territoriality“, deşi comportamente
similare se regăsesc la lei, lupi etc. Pe de altă parte, maimuţele bonobo / „hippie chimp“ – a
doua ca specie asemănătoare omului – respectă / se grupează în jurul femelei dominante / alpha,
femelele devenind la fel de puternice ca şi masculii în ce priveşte subordonaţii / „the followers“.
Influenţa genului / „the gender bias“ pare să fie o condiţionare genetică a masculilor /
bărbaţilor, care resping conducătorul de gen feminin, fapt confirmat de alegerile pentru diferite
poziţii de autoritate în majoritatea culturilor lumii.
         Antropologia relevă prezenţa unui tipar de leadership, dar nu neapărat şi existenţa
progresului în structurile respective. Simpla cădere de acord într-o dispută poate substitui
sistemul de justiţie; unele cariere în leadership permit trecerea de la statutul de preşedinte al
unui consiliu de administraţie al unei şcoli la cel de consilier local, apoi la primar, la politician
de factură mondială (vezi „cursus honorum“ în Roma antică). Viaţa demonstrează prezenţa
liderilor (pozitivi / negativi) în viaţa politică, economică, militară, socială, religioasă etc.
Liderii pot dirija: familii, găşti, triburi, organizaţii, state / naţiuni, imperii etc. La locul de
muncă, se structurează lideri precum: corporate officer(s) / executives, senior management:
                                                   3
senior / upper managers, middle management: middle managers, staff-managers, line-managers,
team leader(s), supervisors, leaders of voluntary associations. Industria modei funcţionează, de
exemplu, pe principiul gloatei / turmei de oi, hainele scumpe purtate de vedete fiind oferite, în
variante ieftine / accesibile, celorlalţi membri ai comunităţii.

                                  3. Necesitatea leadershipului

         Leadershipul este un proces cu finalitate, referitor la competitivitatea unităţii
economice (nivelul productivităţii muncii, calitatea produselor etc.), cât şi la factorul uman
(nivelul salariilor, fluctuaţia forţei de muncă, absenteism, etc.).
         Deşi unităţile economice au structuri clare, obiective şi scopuri bine stabilite, reguli /
norme de comportament precise, leadershipul este necesar deoarece „asigură dinamica
organizaţiei; permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi capacitate de răspuns la
schimbările din mediu; oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul
unităţii economice, mai ales în fazele de creştere şi schimbare; înlesneşte satisfacerea nevoilor
membrilor unităţilor economice ca premisă a stabilităţii forţei de muncă“ (CsöC).
         Calitatea leadershipului este determinată de abilitatea managerilor de a-şi însuşi sursele
puterii, de modul de utilizare a puterii în procesul influenţării comportamentului oamenilor care
îi urmează. Puterea în sine provine din dorinţa / voinţa subordonaţilor de a urma direcţia
indicată de lider, din abilitatea liderului de a satisface nevoile subordonaţilor.
         Procesul de leadership presupune utilizarea puterii în următoarele faze: reprezentarea
sarcinilor care implică planificare, orientare, instruire; executarea sarcinilor prin ghidare,
monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin în activitatea subordonaţilor;
recompensa prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de
apropiere a performanţelor membrilor unităţii economice de scopurile propuse (CsöC).

                                  4. Variabilele leadershipului

      Leadershipul produce schimbări, fapt demonstrat, în timp de război, de insuficienţa
administrării corecte şi a managementului specific păcii, iar în unităţile economice de azi, de
nevoia de manageri / lideri eficienţi în contextul instabilităţii generate de creşterea alarmantă a
concurenţei. Există trei abordări principale în definirea / explicarea conceptului de leadership:
        1. abordarea axată pe trăsături: există anumite trăsături individuale care permit
identificarea liderului eficient şi compararea lui cu liderul ineficient;
        2. abordarea comportamentală: aspectele cele mai importante ale leadershipului nu
depind de caracteristicile liderului, ci de stilul / maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii;
        3. abordarea situaţională / contingenţială: eficienţa liderului nu este determinată numai
de comportamentul lui, ci şi de contextul în care evoluează şi la care trebuie să fie adecvat / să
se adapteze. Situaţia presupune anumite resurse, sarcini, structuri sociale, reguli specifice etc.
        „Zona în care aceste trei variabile se suprapun este situată în aşa-numitul «locus al
leadership-ului»“ (Hallander, Apud CsöC).

                          4.1. Abordări axate pe trăsăturile liderului

         Acceptând nevoia de calităţi specifice liderului / leadership skills / competencies,
metodologia pentru determinarea tipului de lider, elaborată de adepţii trăsăturilor psihologice /
„trait theory of leadership“, a fost pentru prima dată verificată, pe scară foarte mare, în perioada
celor două războaie mondiale, fiind eficientă în special în identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu
                                                 4
aptitudini de lider, folosindu-se testări psihologice, observarea directă a comportamentelor în
situaţii de grup. În încercarea de a defini liderul eficient, s-au conturat 6 grupe de caracteristici
(Stogdill, 1974, Apud PânCom, 262):
         a. Caracteristici fizice: vârsta, prezentarea, talia, greutatea, poziţia socială şi
mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură între acestea şi stilul de leadership.
         b. Mediul social: educaţie, poziţia socială, experienţa şi mobilitatea profesională a
liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
         c. Inteligenţa: liderul ar poseda un volum mare de cunoştinţe / competenţe, o judecată
mai bună / mobilitate intelectuală, capacitate decizională remarcabilă, o facilitate deosebită de
exprimare. Rezultatele arată că, deşi această corelaţie este constantă, ea este foarte slabă.
         d. Personalitatea: încredere în sine, spirit activ, integritate caracterială, hotărâre,
independenţa, spirit introvertit / extravertit, spirit amiabil / agresiv, nevoia de a domina /
tendinţa spre autoritarism au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că
relaţia era ades prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
         e. Caracteristicile legate de sarcină / muncă: un lider poate fi definit ca un individ cu
motivaţie / tenacitate sporite, o nevoie de realizare puternică şi un simţ remarcabil al
responsabilităţii şi iniţiativei, fiind un „finalizator“.
         f. Abilităţile sociale şi interpersonale: liderul participă activ la multe activităţi /
abilitate managerială, interrelaţionând cu o mare varietate de indivizi datorită unor aptitudini
remarcabile de cooperare, are prestigiu / popularitate, tact, diplomaţie, charismă, legitimitate.
         Din perspectiva aceleiaşi abordări, R. Stogdill a evidenţiat, caracteristicile liderilor de
succes: puternica asumare de responsabilităţi / angajarea plenară în îndeplinirea sarcinilor;
tenacitatea în urmărirea scopurilor stabilite; spiritul îndrăzneţ, originalitatea în rezolvarea
problemelor; dorinţa de manifestare a iniţiativei în diverse cadre sociale; încrederea în sine şi
personalitatea puternică; disponibilitatea pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor / deciziilor
altor persoane; promptitudinea în absorbirea stresului, disponibilitatea pentru tolerarea
frustrărilor / amânărilor; abilitatea de influenţare a comportamentului şi capacitatea de
structurare a relaţiilor interpersonale, pentru a facilita atingerea scopurilor „la îndemână“.
         E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate (inteligenţa, iniţiativa, abilitatea de
supraveghere, încrederea în sine, simpatia pentru angajaţi, spiritul decis, masculinitatea /
feminitatea, maturitatea) şi cinci trăsături de motivaţie (nevoia de securitate a locului de muncă,
nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare,
nevoia de împlinire ocupaţională), ierarhizând trăsăturile menţionate în:
         a. caracteristici foarte importante: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire
ocupaţională, inteligenţa, autoactualizarea, încrederea în sine, spiritul decis;
         b. caracteristici de importanţă moderată: absenţa nevoii de securitate, simpatie pentru
lucrători, initiaţiva, absenţa nevoii de recompense băneşti, maturitatea;
         c. carateristici lipsite de importanţă: masculinitatea / feminitatea.
         Modelul competenţelor comunicative (Barge, Hirokawa, Apud Brilhart, Galanes,
1995; Apud PânCom, pp. 266-267) include: comunicarea activă; buna stăpânire a sarcinii de
grup; medierea informaţiilor; exprimarea propriilor opinii în mod provizoriu; preocupare
centrată pe grup; respectarea exprimării celorlalţi; aprecierea efortului membrilor grupului.
         Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului permite deducerea logică a ideii că
întreprinzătorii de succes au şanse reale datorită anumitor trăsături de personalitate şi
caracteristicilor fizice.

                       4.2. Abordări axate pe comportamentul liderului

                                                 5
         Abordările axate pe comportament pun accent pe faptul că un lider eficient adoptă un
stil de comportament eficient, care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea
obiectivelor organizaţionale, favorizând în mod egal productivitatea sporită, dar şi satisfacţia
angajaţilor. Liderii de succes sunt, mai degrabă, un tipar motivaţional / „a pattern of motives“,
având o înaltă nevoie de putere, o nevoie de afiliere scăzută, precum şi un înalt nivel inhibare a
activităţii / „activity inhibition“ / „self-control“ (David McClelland). Comportamentul liderilor
eficienţi se înscrie în perechile antonimice: autocratic / democratic, directiv / permisiv, orientat
spre sarcini / orientat spre persoane.
         Studiile au evidenţiat două tipuri de lideri: orientaţi spre sarcină şi orientaţi spre
angajaţi. Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală) pune accent pe
definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în
grup / organizaţie / în definirea direcţiilor de activitate a grupului, scopul principal fiind
atingerea obiectivelor / îndeplinirea sarcinilor. Stilul de lider orientat spre angajat
(dimensiunea relaţională) pune accent pe comportamente care creează un climat de muncă în
care încrederea, respectul mutual, prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Acest tip de
lider se preocupă de securitatea / confortul / satisfacţia în muncă a angajaţilor, favorizează
stabilirea relaţiilor interpersonale şi îşi face timp pentru a-i asculta, preferă relaţiile de muncă
fondate pe încredere mutuală, comunicare, respectul ideilor / opiniilor personale.
         Grila de gestionare (Managerial Grid Model) stabilită de Blake şi Mouton, îmbogăţind
modelul de la Ohio, indică 5 stiluri de leadership:
– gestiunea autocratică – stil de gestiune centrat pe sarcină;
– gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie;
– gestiunea anemică – stil de gestiune „demisionar“;
– gestiunea democratică – stil de gestiune prin obiective;
– gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis.
         Cercetările Universităţii din Michigan (Likert, 1961) au promovat ideea că stilul de
lider orientat spre angajaţi este cel mai eficient, aceşti lideri fiind asociaţi atât cu o mai mare
productivitate de grup, cât şi cu o satisfacţie crescută a muncii.

                          4.3. Abordări axate pe situaţie / contingent

        Apariţia liderilor este impeprios necesară în funcţie de situaţie (ex. Mahatma Gandhi şi
nevoia de schimbare în India din perioada anterioară dobândirii independenţei), dar şi de
capacitatea lor de a intui / îndeplini aşteptările oamenilor care îi urmează (ex. Winston
Churchill a reuşit ca lider în vreme de război, dar a clacat pe timp de pace, pierzând alegerile
generale, deoarece nu a fost în stare să reflecte nevoile oamenilor după război; Charles De
Gaulle s-a manifestat drept lider puternic în timp de război, dar a reuşit să răspundă cerinţelor
populaţiei pe timp de pace, rămânând fidel concepţiei sale despre viitorul Franţei).
        „Imaginaţi-vă, aşadar, stilurile (de leadership) ca pe setul de crose din geanta unui
jucător profesionist de golf. În cursul unei partide, jucătorul alege şi scoate din geantă crosele
potrivite pentru fiecare lovitură. Uneori trebuie să-şi cântărească bine alegerea, însă, de regulă,
selecţia este automată. Profesionistul «simte» ce provocare îl aşteaptă, extrage cu abilitate crosa
potrivită şi o foloseşte cu eleganţă. La fel se comportă şi liderii cu influenţă“ (GoleI, 17).
        Abordările situaţionale / „situational leadership theory“ pun în evidenţă complexitatea
variabilelor situaţionale susceptibile de a influenţa eficacitatea unui lider, dovedind că
leadershipul este flexibil, în funcţie şi de stadiul maturizării subordonaţilor. Ele ţin cont de
influenţa posibilă a trăsăturilor şi comportamentului liderului:

                                                 6
            – caracteristicile personale ale liderului: personalitatea, nevoile, motivaţia, experienţa
    sa;
            – caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile, aşteptările,
    competenţele / experienţa trecută;
            – caracteristicile grupului: stadiul de dezvoltare, structura, natura sarcinii, normele
    formale şi informale;
            – caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului, regulile şi
    procedurile stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat pentru
    efectuarea unei sarcini sau luarea deciziei.
            S-au conturat câteva modele ale leadershipului ilustrând abordarea axată pe situaţie.
    Modelul unidimensional al lui Tannenbaum şi Schmidt (1973) sugerează că eficacitatea unui
    grup de muncă depinde de situaţie şi de caracteristicile liderului. La o extremă a modelului este
    reprezentat stilul liderului centrat pe superior / şef sau liderul autocratic, lider care ia toate
    deciziile, deţinând un control şi o autoritate maxime; la cealaltă extremă se află liderul
    democratic / participativ, care favorizează delegarea puterii, lăsând grupul să ia decizii. Există
    şi alte 5 / 7 stiluri intermediare: liderul ia decizia şi anunţă subordonaţii, ei descoperă
    problema, examinează soluţiile posibile, căutând una; liderul „vinde“ deciziile sale: decide
    singur, dar tinde să convingă subordonaţii să accepte decizia luată; liderul prezintă ideile sale şi
    cere avizul subordonaţilor; liderul prezintă decizia luată şi declară că ea poate fi schimbată în
    funcţie de voinţa angajaţilor; liderul prezintă problema de rezolvat şi consultă subordonaţii
    înainte de a lua o decizie; liderul defineşte problema de rezolvat, delimitează condiţiile de
    respectat şi lasă grupul să ia decizia ţinând cont de condiţiile impuse; liderul lasă grupului
    libertatea de a căuta soluţii şi de a aplica soluţiile găsite; liderul participă la discuţii ca oricare
    dintre membri. Tannenbaum şi Schmidt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a adopta un
    anumit stil de conducere, de 3 factori situaţionali:
            1. Forţele proprii ale liderului;
            2. Forţele proprii ale subordonaţilor;
            3. Forţele proprii ale situaţiei.
            Cercetările referitoare la variante de stiluri de conducere includ:
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->autocratic – decizia aparţine conducătorului, interes
    redus în problemele angajaţilor, absenţa motivaţiei, înăbuşă iniţiativa;
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->democratic – liderul decide după consultarea echipei;
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->laissez-faire / „leave it be“ – supraveghere redusă
    (Kurt Lewin, Ronald Lippitt, R. K. White, 1939: „authoritarian, democratic, laissez-faire“,
    primele trei tipuri de leadership menţionate bazându-se pe influenţa şi puterea exercitate de
    lider);
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->birocratic (Weber, 2002) – universităţi, bănci, guvern,
    spitale; umează toate etapele procesului, creativitate redusă, inabilitatea adaptării la schimbări
    rapide; existenţa agenţilor executivi, a subordonaţilor – uneori a carismei / personalităţii – pot
    transforma un lider slab / „colourless nonidentity“ într-un lider eficient; mai ales în mediile
    birocratice politice / „politburo“, oameni incompetenţi pot aspira la statutul de lider (Principiul
    lui Peter); recurge la alianţe, coaliţii politice;
<!--[if !supportLists]-->·          <!--[endif]-->orientat spre oameni (Fiedler, 1967) – dezvoltă
    personalul, motivaţia / satisfacţia muncii;
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->orientat spre sarcină (Fiedler, 1967) – centrat pe
    sarcină şi gradul în care aceasta poate fi prevăzută sau programată, absenţa motivaţiei, necesită
    control sporit / „situational control“, cu accent pe situaţia favorabilă / „situational
    favourableness“, contextul situaţional / „situational contingency model“;
                                                       7
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->liderul aservit intereselor echipei (Greenleaf, 1977) –
    facilitează realizarea sarcinii prin coeziunea echipei, ritm lent, dar implicare sporită;
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->tranzacţional (James MacGregor Burns, 1978) – ca
    prim standard pentru eficienţă, liderul („omul de paie“) face orice / foloseşte puterea pentru a
    obţine cât mai mulţi adepţi, intervine când sarcina nu se realizează conform standardelor,
    recurgând la pedepse şi recompense; cele 3 dimensiuni ale liderului tranzacţional, măsurate cu
    Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) sunt: recompensa contingenţială / de
    circumstanţă, managementul prin exceptare (activ), managementul prin exceptare (pasiv);
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->transformaţional (James MacGregor Burns, 1978) –
    indiferent de numărul de adepţi, motivează echipa prin comunicare / canale de transmitere a
    sarcinilor, realizează eficienţa / sarcina, este un lider vizibil, urmăreşte imaginea de ansamblu /
    „big picture“, unind angajaţii într-o viziune comună, menită să îmbunătăţească organizaţia şi
    societatea în ansamblu, creând „adevărata“ valoare, integritate şi încredere, dar având nevoie de
    angajaţi care să se ocupe de detalii; Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ – Bass şi
     Avolio (1990, 1995) măsoară 5 dimensiuni ale liderului transformaţional: influenţă idealizată –
    atribuţii; influenţă idealizată – comportamente; motivaţie inspiraţională; consideraţie
    individualizată; stimulare intelectuală;
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->situaţional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson,
    2008) – îmbină diferite stiluri de leadership, în funcţie de situaţie şi tipul de angajaţi; modelul
    lui P. Hersey şi K. Blanchard referitor la leadershipul situaţional (1977) integrează noi elemente
    situaţionale: maturitatea subordonaţilor / „follower-development“, generând stilul directiv,
    stilul antreprenorial, stilul stimulativ şi stilul delegativ;
<!--[if !supportLists]-->·          <!--[endif]-->funcţional – leadershipul este văzut ca set de
    comportamente care ajută un grup să îndeplinească sarcina / funcţia, iar liderul eficient
    încurajează comportamentele funcţionale şi le descurajează pe cele nefuncţionale;
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->calea către ţintă / path goal (Robert House, 1971;
    Martin Evans, 1970, pe baza „teoriei motivaţionale a expectaţiei“ / „Expectancy Theory of
    Motivation“) – liderul are rolul de a curăţa calea spre obiectivele grupului prin soluţionarea
    nevoilor subordonaţilor;
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->modelul căii critice (House şi Podsakoff, 1994) –
    liderul ajută angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea
    obiectivelor organizaţionale, clarificându-i acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a
    obţine recompensele dorite, abordând 4 tipuri de leadership: directiv; de susţinere;
    participativ; orientat spre obiective;.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->leader / member exchange theory (LMX, Dansereau,
    Graen şi Haga, 1975; P. Northouse, 2001), – un lider se află într-o relaţie diadică / „dyadic“ /
    verticală cu subordonaţii (într-un in-group şi out-group), ducând la implicare, recunoscând
    existenţa acestor grupuri şi cooperând cu ele;
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->lider environmental (Carmazzi, 2005) – sensibilizează
    percepţia individului asupra locului său în organizaţie / grup, dezvoltă lideri la toate nivelele în
    beneficiul tuturor, foloseşte psihologia.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„stilului continuu de conducere“ (R. Tannenbaum şi
    W. Schmidt, 1973) – între cele două extreme – autocratic şi democratic –, există o varietate de
    stiluri în funcţie de libertatea acordată subordonaţilor, cu scopul de a duce la realizarea
    eficienţei colectivului.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„group leadership“ / „rotating leadership“ – „cross-
    functional teams“ din diverse zone ale organizaţiei rezolvă independent o sarcină, datorită
    abilităţii membrilor de a rezolva orice sarcină, în orice etapă a proiectului, astfel încât ei devin
                                                        8
   „lideri temporari“ (vezi proiectul „Orpheus orchestra“: 25 de membri, fără dirijor / lider, au
   cântat timp de 30 de ani, au imprimat peste 60 de discuri pentru Deutsche Grammophon,
   alegând câte un grup diferit / „core group“ pentru fiecare piesă muzicală. Acest grup analizează
   detaliile, le prezintă grupului, care participă apoi la şlefuirea imaginii de ansamblu, la repetiţii,
   imprimări, la managementul spectacolului. Din când în când, se recurge la liderul unic, prin
   rotaţie la fiecare sarcină, în funcţie de abilităţile membrilor.), contribuind la creşterea
   creativităţii, reducerea costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaţiei.

                                         5. Legile leadershipului

              Un leader autentic are calităţile personale, stimulează motivaţia în muncă şi
    comunicarea în realizarea coordonării / antrenării membrilor unităţilor economice. Ignorarea
    legilor leadershipului, rezultate din activitatea practică, poate limita sau compromite eficienţa
    liderului. Ele se referă la:
             A. Influenţarea altor oameni cu scopul de a acţiona
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Leadership înseamnă acţiune, nimic mai mult, nici mai
    puţin.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Adevăratul leadership nu poate fi „premiu“ sau
    „sarcină de lucru“. El rezultă din influenţare şi acest fapt nu poate fi mandatat. El trebuie
    câştigat.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Leadershipul se referă la influenţarea oamenilor
    pentru a urma o cale, iar managementul se concentrează pe menţinerea sistemelor şi proceselor.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Cel mai bun test pentru a stabili un lider este a-i cere să
    creeze o schimbare pozitivă. Managerii pot menţine o direcţie, dar nu pot să o schimbe. Pentru
    a schimba atitudinea oamenilor este nevoie de influenţă.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Pentru a ajunge lider, e nevoie de muncă intensă.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Dacă nu îi poţi influenţa pe alţii, nu te vor urma. Şi
    dacă nu te urmează, nu eşti lider.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Leadershipul este complicat şi are multe faţete:
    respect, experienţă, putere emoţională, deprinderea de a lucra cu oamenii, disciplină, viziune,
    folosirea eficientă a ocaziilor şi a timpului etc.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Leadershipul se învaţă toată viaţa: citiţi cărţi, ascultaţi
    benzi sistematic, participaţi la seminarii; când găsiţi un grăunte de adevăr, un citat semnificativ,
    păstraţi-l pentru viitor.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Leadershipul se dezvoltă zilnic, nu într-o singură zi.
    Larry Bird a devenit campion la aruncarea liberă exersând 500 de aruncări în fiecare zi, înainte
    de a merge la şcoală.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Campionii nu devin campioni pe ring – acolo li se
    recunoaşte valoarea.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Când eşti bine pregătit, transmiţi încredere oamenilor.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Când un lider vorbeşte, oamenii ascultă.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Eşti lider doar dacă oamenii te urmează. Aceasta
    necesită dezvoltarea relaţiilor umane: cu cât relaţiile sunt mai solide, cu atât mai mare este
    potenţialul pentru leadership. De fiecare dată când te afli într-o situaţie de leadership, trebuie
    să-ţi construieşti relaţii imediat. Construieşte numeroase relaţii solide cu oameni importanţi şi
    îţi vei spori semnificativ potenţialul de leadership.
    B. Încredere şi respect
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Încrederea este fundamentul leadershipului.
                                                       9
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->Încrederea nu se construieşte doar vorbind despre ea, ci
    prin obţinerea de rezultate, întotdeauna cu integritate şi arătând consideraţie reală pentru
    oamenii cu care lucrezi.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Cum câştigă liderii respect? Prin decizii corecte,
    recunoscându-şi greşelile, punând pe primul loc interesele oamenilor / organizaţiilor, nu agenda
    personală.
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->Legea Respectului: „Oamenii sunt atraşi de cei care
    sunt lideri mai buni decât ei înşişi“.
             C. Dezvoltarea „intuiţiei de lider“
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->Cu cât ai mai multe calităţi de lider, cu atât mai repede
    vei recunoşte prezenţa / absenţa calităţilor de lider la ceilalţi.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Intuiţia de lider este adesea un factor care îi
    deosebeşte pe cei mai mari lideri de cei care sunt doar buni.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Liderul trebuie „să citească“ situaţia rapid şi să ştie
    instinctiv când să mobilizeze oamenii.
    <!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Liderii ştiu intuitiv cum să acţioneze.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Intuiţia cultivată duce la abilitatea de a înţelege /
    rezolva / manevra / factori intangibili, pentru a atinge obiectivele leadershipului.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Unii oameni sunt lideri înnăscuţi extraordinari. Ei
    înţeleg oamenii instinctiv şi ştiu cum să-i determine să ajungă de la punctul A la punctul B.
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->Steve Jobs de la Apple Computer a analizat situaţia şi a
    luat măsuri imediat: reabilitarea era posibilă doar printr-o schimbare în leadership, aşa că a
    concediat doi membri ai consiliului de conducere şi a numit alţii noi, ducând la schimbări
    pozitive în conducerea companiei. Apoi, s-a preocupat de ţinta iniţială a companiei: folosirea
    trăsăturilor individuale pentru a crea produse care s-o reprezinte. A revizuit 70 la sută dintre
    proiectele de produs, reţinând doar 30 la sută, de cea mai bună calitate. În marketingul
    companiei, a concediat agenţia de reclame, menţinând concurenţa altor trei firme, conform
    nevoii de „a gândi altfel“ / „Think Different“.
    D. Legătura cu oamenii care te urmează
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->Oamenii sunt atraşi de lideri care au aceleaşi valori cu
    ei înşişi.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Dacă credeţi că oamenii pe care îi atrageţi ar putea fi
    mai buni, este vremea să vă perfecţionaţi.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Liderul carismatic (Weber, 2002) aduce energie
    echipei dacă i se dedică pe termen lung, stimulând membrii creativi.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Liderii eficienţi ştiu că mai întâi faci apel la inima
    oamenilor, înainte de a le cere ajutorul. Inima are prioritate în faţa gândirii.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Cu cât e mai puternică relaţia dintre indivizi, cu atât
    mai mult va dori o persoană să-şi ajute liderul.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Credibilitatea se dezvoltă când interrelaţionezi şi
    arăţi oamenilor că vrei să-i ajuţi cu adevărat.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Liderii care se supun Legii Interrelaţionării sunt
    întotdeauna iniţiatori. Ei fac primul pas, apoi continuă să construiască relaţii.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Nu subestimaţi construirea de relaţii sociale înainte de
    cere cuiva să vă urmeze.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Interrelaţionare are efecte asupra modului cum
    funcţionează o organizaţie: există o incredibilă loialitate şi o puternică etică a muncii între
    angajaţi, viziunea liderului devine aspiraţia tuturor oamenilor, impactul fiind deosebit.
                                                      10
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Angajaţi cel mai bun personal, dezvoltaţi-l cât de mult
    puteţi, daţi-i informaţii complete.
<!--[if !supportLists]-->·           <!--[endif]-->Când un lider nu poate sau nu vrea să îi
    „împuternicească“ pe oameni, el creează bariere insurmontabile în organizaţie.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„Cu cât deţinem mai multă putere, cu atât aceasta ne
    posedă !“ (A. Donnellon, 1994)
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Când dezvoltaţi oamenii până când pot să vă preia
    responsabilităţile, veţi deveni valoros / indispensabil pentru organizaţie.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Oamenii nu pot oferi altora ceea ce ei înşişi nu au.
    Executanţii nu pot deveni lideri.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Prioritatea mentorului eficient de leadership, de care
    depinde potenţialul organizaţiei, este să dezvolte lideri. Cu cât există mai mulţi lideri, cu atât
    există mai multe şanse de succes.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Legea Eredităţii în Leadership: Un lider poate crea
    alt lider, executanţii şi programele instituţionale nu pot.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Oamenii nu urmează de la început cauze nobile. Ei
    urmează lideri notorii care promovează cauze nobile. Oamenii sunt seduşi de lider la început,
    apoi de viziunea liderului.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Succesul tău constă în abilitatea de a conduce oamenii
    acolo unde au nevoie să ajungă, iar aceasta se întâmplă dacă eşti recunoscut drept lider.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Lincoln n-a uitat că victoria naţiunii era prioritatea
    absolută, în comparaţie cu mândria, reputaţia şi confortul personal. S-a înconjurat de cei mai
    buni lideri, şi-a împuternicit generalii, a recunoscut eforturile tuturor.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Echipele reuşesc dacă au o viziune unitară, indiferent
    de talent / potenţial. Echipa nu câştigă campionatul dacă membrii ei au agende diferite. E
    adevărat şi în sport şi în afaceri.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Ocazia este cel mai bun prieten al liderului, uneori
    marcând singura diferenţă între a pierde şi a câştiga.
<!--[if !supportLists]-->·          <!--[endif]-->Când liderii sunt susţinuţi de şansă, oamenii îi
    consideră genii: le uită defectele, greşelile.
    E. Stabilirea şi menţinerea priorităţilor
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Lista de priorităţi începe cu ceea ce se cere de la tine;
    tot ce nu necesită acţiune personală se deleagă sau trebuie eliminat.
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->Ca lider, petreceţi timpul în acţiunile pentru care ai cele
    mai mari disponibilităţi. Dacă 80 la sută dintr-o activitate poate fi făcut de altcineva din
    organizaţie, deleagă-l / dezvoltă o persoană care să o îndeplinească.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Ori de câte ori Norman Schwarzkopf şi-a asumat o
    nouă sarcină, a reexaminat priorităţile unităţii, nu s-a bazat numai pe intuiţia de lider. Când
    Lee Iacocca a preluat Chrysler, prima măsură a fost să reordoneze priorităţile.
<!--[if !supportLists]-->·          <!--[endif]-->Legea Priorităţilor: Sunteţi împrăştiaţi în diferite
    activităţi sau vă focalizaţi asupra puţinelor activităţi care aduc cele mai mari recompense ?
    Concentrarea este avantajoasă datorită reducerii numărului de activităţi.
    <!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Când devii lider, îţi pierzi dreptul de te gândi numai
    la interesele tale.
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Liderii care dezvoltă alţi lideri sprijină dezvoltarea,
    deoarece, cu fiecare lider creat, sporeşte numărul adepţilor.


                                                     11
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Pentru a ajunge la cel mai înalt nivel, dezvoltaţi lideri
    care creează lideri: concentraţi-vă pe abilităţi, dezvoltaţi 20 la sută din personalul de top,
    renunţaţi la putere, investiţi timp în ceilalţi, sporiţi-vă impactul asupra oamenilor.
    (The Laws of Leadership, The IdeaBridge White Paper Series, 1999-2002,
    www.IdeaBridge.com)
            Cerinţele procesului de leadership sunt:
            1. Competenţe / abilităţi tehnice etc.
            2. Viziunea unică / misiunea / rolul;
            3. Maximizarea valorilor;
            4. Provocare adresată convenţionalismului / determinismului;
            5. Alegeri strategice: oameni, metode, mijloace, ocazii;
            6. Orientarea spre rezultat;
            7. Optimismul;
            8. Mentoratul / Stimulare intelectuală;
            9. Construirea unei reţele de relaţii necesare;
            10. Investirea experienţei cu sens;
            11. A şti cine eşti / „Self-awareness“: puncte tari / slabe;
            12. Carismă;
            13. Inteligenţa emoţională / EQ / empatie;
            14. Cunoşterea mediului;
    15. Cei 4 „E“ în leadership: Envision, Enable, Empower, Energize – Inspiră / Vizualizează,
    Impulsionează, Împuterniceşte, Insuflă / Energizează;
            16. Liderii creează schimbare şi adepţi.
    (www.leadershipcenter.ro, www.wikipedia.org, www.leadewrship-tools.com)
            Paradoxurile leadershipului pot fi formulate astfel:
            1. Fii rapid şi atent;
            2. Individ şi comunitate, fără alienare;
            3. Conducere şi colaborare;
            4. Detalii şi viziunea de ansamblu;
            5. Flexibilitate şi constanţă;
    6. Puncte tari şi nevoia de a învăţa permanent;
            7. Ascunderea slăbiciunilor generează vizibilitatea lor;
            8. Recunoaşte oportunitatea în orice obstacol;
    9. Recunoaşterea nevoii de a deveni mai bun este cel mai greu lucru;
    10. Înţelepciune şi risc („picking winners“ / „choosing winners“);
    11. Cei mai buni lideri creează adepţi / „followers“ şi sunt serviabili / adepţi ai dorinţelor
    oamenilor;
    12. „Liderii se formează, nu se nasc“ (Daniel Goleman).
    (www.leadershipcenter.ro, www.leadership-tools.com)
            Recomandările privind eficienţa liderilor sunt sistematizate astfel (CovS):
<!--[if !supportLists]-->1.      <!--[endif]-->Fii organizat şi creator;
<!--[if !supportLists]-->2.      <!--[endif]-->Stabileşte priorităţi: important dar nu urgent;
<!--[if !supportLists]-->3.      <!--[endif]-->Alege cel mai creativ moment al zilei;
<!--[if !supportLists]-->4.       <!--[endif]-->Evită efectul „muncii de Sisif“ al interminabilelor liste
    de sarcini;
<!--[if !supportLists]-->5.      <!--[endif]-->„Rezolvă“ lucrurile amânându-le pe... mâine;
<!--[if !supportLists]-->6.      <!--[endif]-->Nu reţine în minte toate sarcinile apăsătoare;

                                                     12
<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->Reia toate angajamentele pentru o imagine de ansamblu
    a lor.
    (www.leadershipcenter.ro)
            Cât priveşte abilităţile de comunicare ale liderilor, se recomandă:
<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->Oferă încurajare şi reconfirmare;
<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->Descurcă-te în cazul publicului rezistent;
<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->Înţelege valoarea simbolică a vizibilităţii personale;
<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->Asigură-te că mesajele nonverbale şi verbale sunt la fel;
<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->Ascultă oameni din diferite nivele ale organizaţiei /
    Cooperează;
<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->Încurajează discuţiile directe şi deschise;
<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->Iniţiază conversaţiile dificile, dar necesare, referitoare
    la aşteptări;
<!--[if !supportLists]-->8.     <!--[endif]-->Diseminează informaţia repede şi clar;
<!--[if !supportLists]-->9.     <!--[endif]-->Adresează întrebări bune;
<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]--> Solicită informaţii şi opinii de la ceilalţi / Solicită
    feedback;
    11. Creaţi loialitate şi comunicare la locul de muncă;
<!--[if !supportLists]-->12. <!--[endif]--> Implică oamenii înaintea dezvoltării unui plan de
    acţiune;
<!--[if !supportLists]-->13. <!--[endif]--> Foloseşte comunicarea inspiraţională (mesajul liderului
    sub formă de povestiri, sloganuri, simboluri, ceremonii);
            14. Învaţă din experienţa oamenilor de succes.
    (www.ArticleAlley.com,            www.free-engineering.com,              www.leadershipcenter.ro,
    www.leadership-tools.com, www.leader-values.com)

                     6. Lider versus manager / Leadership versus management

            W. Bennis (Apud CătM / CsöC) a constatat scăderea calităţii managementului şi lipsa
    acută a leadershipului. Deoarece în orice întreprindere există o organizare formală şi o
    organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu
    managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii,
    un bun manager va fi întotdeauna şi un bun lider, dar un bun lider nu este întotdeauna un
    manager. „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii
    să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură
    coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca:
    planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt «coconi» inactivi până ce liderul declanşează
    puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.“ (K. Davis).
            Diferenţele între lider şi manager sunt cele dintre cel ce cunoaşte / stăpâneşte
    contextul complex al afacerilor şi cel ce capitulează în faţa acestuia. Warren Bennis (1989,
    Apud CătM / CsöC) stabileşte următoarele dihotomii:
<!--[if !supportLists]-->1.    <!--[endif]-->„Managerul administrează; liderul inovează !
<!--[if !supportLists]-->2.    <!--[endif]-->Managerul este o copie; liderul este un original !
<!--[if !supportLists]-->3.    <!--[endif]-->Managerul menţine; liderul dezvoltă !
<!--[if !supportLists]-->4.    <!--[endif]-->Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul
    pe oameni !
<!--[if !supportLists]-->5.       <!--[endif]-->Managerul se bazează pe control; liderul inspiră
    încredere !
                                                     13
<!--[if !supportLists]-->6.      <!--[endif]-->Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe
    termen lung !
<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->Managerul întreabă cum ? şi când ?; liderul întreabă ce
    ? şi de ce ?
<!--[if !supportLists]-->8.     <!--[endif]-->Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontul !
<!--[if !supportLists]-->9.     <!--[endif]-->Managerul invită; liderul iniţiază !
<!--[if !supportLists]-->10.   <!--[endif]--> Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă !
<!--[if !supportLists]-->11.   <!--[endif]--> Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul
    lui general!
<!--[if !supportLists]-->12.   <!--[endif]--> Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune !
<!--[if !supportLists]-->13.    <!--[endif]-->Managerul este format şi învaţă prin instruire; liderul
    prin educaţie!“

            1. „Managers administer, leaders innovate;
            2. Managers ask how and when, leaders ask what and why;
            3. Managers focus on systems, leaders focus on people;
            4. Managers do things right, leaders do the right things;
            5. Managers maintain, leaders develop;
            6. Managers rely on control, leaders inspire trust;
            7. Managers have a short-term perspective, leaders have a longer-term perspective;
            8. Managers accept the status-quo, leaders challenge the status-quo;
            9. Managers have an eye on the bottom line, leaders have an eye on the horizon;
            10. Managers imitate, leaders originate;
<!--[if !supportLists]-->11. <!--[endif]--> Managers emulate the classic good soldier, leaders are
    their own person;
            12. Managers copy, leaders show originality.“
    (www.wikipedia.org/leadership)
             Managementul în sine nu creează o schimbare semnificativă, majoră şi necesară, nici
    leadershipul nu menţine o operaţiune în limitele unui anumit spaţiu şi timp. Unităţile în care
    există lideri funcţionează ca nişte comunităţi eficiente, nu ierarhii. Ele dau autonomie
    membrilor, oferă oportunităţi de promovare şi recompense motivante. Astfel, liderii dobândesc
    cooperarea voluntară a subalternilor în realizarea obiectivelor / scopurilor unităţilor
    economice. Liderii au capacitatea psihologică de a inspira oamenii (conştient / „natural leaders“
    sau nu), insuflându-le pasiune şi direcţie de acţiune. Viziunea comunicată de lider
    subordonaţilor (Stacey, 1992 – neajunsurile unui singur lider vizionar; Kanungo – modelul
    extins al liderului carismatic) trebuie să fie o imagine simplă, dar incitantă pentru a mobiliza
    adepţii, să descrie o stare viitoare credibilă şi preferabilă prezentului, să apară drept punte de
    legătură între starea actuală şi o stare viitoare optimă, să fie prezentată prin mijloace simbolice,
    emoţionale, adresându-se mai puţin gândirii cât sufletului. Atât managementul cât şi
    leadershipul implică decizii în legătură cu activităţile ce trebuie desfăşurate, reţelele şi relaţiile
    umane ce trebuie create, mijloacele de influenţare şi antrenare a oamenilor în realizarea
    activităţilor respective. Managementul a fost creat pentru a asigura ordine şi stabilitate în
    condiţiile unor constrângeri temporale şi financiare, iar leadershipul produce mişcare,
    schimbare, adaptare la mediu / preîntâmpinare a mutaţiilor din mediu. Planificarea
    managerială ancorează firma într-un orizont scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune
    viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se soluţionează prin control şi
    evaluarea performanţei, cele ale leadershipului se rezolvă prin motivaţie, încurajare,
    libertate de acţiune.
                                                      14
         Între cele două procese pot apărea conflicte, generate de schimbare versus ordine, deşi
ele nu sunt incompatibile. Un leadership puternic dezechilibrează un sistem ordonat, planificat,
subminând ierarhia managerială. Un management puternic descurajează riscul şi entuziasmul
necesare leadershipului. Asocierea dintre leadership şi management, ca procese
complementare, generează schimbarea ordonată, necesară pentru controlarea unei situaţii
haotice. Una din greşelile companiilor în care managementul predomină este utilizarea planului
ca înlocuitor al direcţiei strategice. Realizarea obiectivelor planificate trebuie să fie precedată
de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei – activităţi care aparţin liderilor. O
situaţie curentă este aceea când o persoană îndeplineşte rolurile de manager, lider şi supervizor
(www.bookinfo.com).
         Deoarece orice etichetare bipolară aplicată stilului managerial se potriveşte, la fel de
bine, stilului de leadership (centralizat – descentralizat, larg – centrat, orientat pe decizie – pe
morală, intrinsec – derivat din autoritate), Hersey şi Blanchard consideră că managementul
formează doar un subsistem în cadrul procesului mai complex de leadership,
managementul fiind un leadership aplicat la situaţiile de afaceri: „Leadershipul are loc de
fiecare dată când cineva încearcă să influenţeze comportamentul unui individ sau grup,
indiferent de scop. Managementul este un fel de leadership în care realizarea obiectivelor
organizaţionale este ţelul suprem“ (Apud PânCom, 669). Cu toate acestea, o viziune
complementară asupra problemei este ideală: un manager eficient trebuie să aibă abilităţi de
lider, iar un lider eficient trebuie să aibă abilităţi manageriale. Pornind de la definiţia conform
căreia „managementul implică putere datorită poziţiei ierarhice, iar leadershipul implică putere
datorită influenţei“, Abraham Zaleznik (1977) trasează următoarea diferenţiere: liderii sunt
vizionari preocupaţi doar de substanţă, care ne inspiră, în timp ce managerii sunt planificatori
preocupaţi de proces. Paul Birch (1999) observa că, managerii se preocupă de sarcini, iar
liderii sunt interesaţi de oameni, fără a neglija sarcina de lucru şi realizarea ei. Liderii eficienţi
creează şi menţin avantajul competitiv, în domeniile leadershipului costurilor, veniturilor,
timpului, valorii de piaţă etc. Managerii, în mod constant, urmează şi îndeplinesc viziunea
liderului. Diferenţa constă în faptul că liderul înţelege că realizarea sarcinii se face prin
bunăvoinţa şi susţinerea celorlaţi, pe care îi apreciază, iar managerul nu acceptă acest lucru,
văzând oamenii ca resurse, obiecte manevrabile în scopul îndeplinirii sarcinilor. Liderii îi
determină pe oameni să-l urmeze, sarcina de lucru fiind resimţită ca subordonată viziunii de
ansamblu (ex. generarea profitului poate fi un produs colateral faţă de păstrarea imaginii
companiei în competiţia cu alte firme). Patricia Pitcher (1994) a aplicat tehnica analizei
factoriale (în marketing) la datele adunate de-a lungul a 8 ani de studiu, constatând că există 3
profiluri psihologice ale liderului: ‘artiştii’ (imaginativi, cu inspiraţie, vizionari,
antreprenoriali, intuitivi, îndrăzneţi, emoţionali); meşteşugarii (echilibraţi, constanţi, raţionali,
demni de încredere, predictibili); tehnocraţii (cerebrali, orientaţi spre detaliu, exigenţi,
intransigenţi, încăpăţânaţi). Niciunul dintre profiluri nefiind suficient, este recomandabil: să
alegem un „lider artist“ dacă dorim să construim, „un lider meşteşugar“ dacă dorim să ne
consolidăm poziţia, sau un „lider tehnocratic“ dacă avem de îndeplinit o sarcină neplăcută,
precum restructurarea. Bruce Lynn semnalează diferenţele dintre leadership şi management
pornind de la capacitatea de a risca: „Un lider optimizează ocazia favorabilă; un manager
minimalizează riscul defavorabil“. Este necesară îmbinarea ambelor perspective, în funcţie de
sarcină şi context, deoarece leadershipul fără management faci paşi înainte, dar tot atâţia – dacă
nu mai mulţi – paşi înapoi, iar managementul fără leadership evită orice pas înapoi, dar nu
înaintează.
          Diferitele stiluri de management apelează la mixul de management şi leadership.
Minimalizând leadershipul, unele stiluri de management devin: management participativ,
                                                   15
   management democratic, management colaborativ. Alte stiluri recunosc liderul care stabileşte
   direcţia: management autoritar, micro-managementul, top-down management. Absenţa unui
   singur lider nu înseamnă că organizaţia este slabă, dar liderul unic (ex. dictatura) ia decizii rapid
   şi definitiv, chiar atunci când nu este necesar. Leadershipul de grup / „group leadership“ /
   «committee-itis» (lideri multipli) este considerat mai eficient, deşi necesită mai mult timp, dar
   aduce experienţă, pricepere şi perspective multiple printr-un proces democratic. Leadershipul
   nu există doar în domeniul afacerilor, lideri mobilizatori putânt fi: un politician, un ofiţer al
   forţelor armate, un cercetaş / Scout / Guide leader, un profesor / mentor etc. În acelaşi mod,
   managementul nu e doar un fenomen din domeniul afacerilor: ex. organizaţii non-business, care
   ar trebui să atragă lideri adevăraţi, neinteresaţi de bani / „non-money-driven“, dar realitatea
   infirmă acest lucru (www.wikipedia.org/leadership).

                      7. Citate motivaţionale: Leadership versus management

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„The manager asks how and when; the leader asks
    what and why.“ (Warren Bennis)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Make no little plans. They have no magic to stir men’s
    blood and probably themselves will not be realized. Make big plans. Aim high in hope and
    work. Remembering that a noble, logical diagram once recorded will not die.“ (Daniel H.
    Burnham)
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„Strength lies in differences, not in similarities.“
    (Stephen R. Covey)
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->Effective leadership is putting first things first.
    Effective management is discipline, carrying it out.“ (Stephen Covey)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„The only test of leadership is that somebody follows.“
    (Robert K. Greenleaf)
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->„Ninety percent of what we call «management»
    consists of making it difficult for people to get things done.“ (Peter Drucker)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Managers have their eyes on the bottom line; leaders
    have their eyes on the horizon.
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„Leadership is about influencing people to follow,
    while management focuses on maintaining systems and processes.“ (IdeaBridge)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Leadership occurs any time one attempts to influence
    the behavior of an individual or group, regardless of the reason. Management is a kind of
    leadership in which the achievement of organizational goals is paramount.“ (Hersey,
    Blanchard)
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->„Control is not leadership; management is not
    leadership; leadership is leadership. If you seek to lead, invest at least 50 per cent of your time
    in leading yourself – your own purpose, ethics, principles, motivation, conduct. Invest at least
    20 per cent leading those with authority over you and 15 per cent leading your peers.“ (Dee
    Hock, Founder and CEO Emeritus, Visa)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„People ask the difference between a leader and a boss.
    The leader leads, and the boss drives.“ (Theodore Roosevelt)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„The difference between a boss and a leader: a boss
    says, ‘Go!’, a leader says, ‘Let’s go!’.“ (E. M. Kelly)
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„What is the manager’s job? It is to direct the
    resources and the efforts of the business toward opportunities for economically significant
    results. This sounds trite – and it is. But every analysis of actual allocation of resources and
                                                     16
    efforts in business that I have ever seen or made showed clearly that the bulk of time, work,
    attention, and money first goes to problems rather than to opportunities, and, secondly, to areas
    where even extraordinarily successful performance will have minimal impact on results.“ /
    „The leaders who work most effectively, it seems to me, never say ‘I’. And that’s not because
    they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘we’; they think
    ‘team’. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility
    and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get
    the task done.“ (Peter Druckner)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Lots of folks confuse bad management with destiny.“
    (Frank Mckinney Hubbard)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Leaders’ Top Three Mistakes: 1. Managing instead of
    leading; 2. Mistaking individual loyalty for team building; 3. Failing to apply what motivates
    us.“
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„The art of leadership is saying no, not yes. It is very
    easy to say yes.“ (Tony Blair)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„A Leader optimises upside opportunity; a Manager
    minimises downside risk.“ (Bruce Lynn)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„I must follow the people. Am I not their leader?“
    (Benjamin Disraeli)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Good leaders make people feel that they’re at the very
    heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the
    success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work
    meaning.“ (Warren Bennis)
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„Leadership is all about people. It is not about
    organizations. It is not about plans. It is not about strategies. It is all about people – motivating
    people to get the job done. You have to be people-centered.“ (Colin Powell)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Press on: nothing in the world can take the place of
    perseverance. Talent will not; nothing is more common than unsuccessful men with talent.
    Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb. Education will not; the world is full of
    educated derelicts. Persistence and determination alone are omnipotent.“ (Calvin Coolidge)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Nearly all men can stand adversity. But if you want to
    test a man’s character, give him power.“ (Abraham Lincoln)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Management has a lot to do with answers. Leadership
    is a function of questions. And the first question for a leader always is: «Who do we intend to
    be?». Not «What are we going to do?» but «Who do we intend to be?»“ (Max DePree,
    Hermann Miller)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„The price of greatness is responsibility.“ (Winston
    Churchill)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Management is doing things right; leadership is doing
    the right things.“ (Peter Drucker)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„The time is always right to do what is right.“ (Martin
    Luther King Jr.)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„The men who have done big things are those who
    were not afraid to attempt big things, who were not afraid to risk failure in order to gain
    success.“ (B. C. Forbes)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Four rules of leadership in a free legislative body:
    First, no matter how hard-fought the issue, never get personal. Don’t say or do anything that
    may come back to haunt you on another issue, another day... Second, do your homework. You
                                                      17
    can’t lead without knowing what you’re talking about... Third, the American legislative process
    is one of give and take. Use your power as a leader to persuade, not intimidate... Fourth, be
    considerate of the needs of your colleagues, even if they’re at the bottom of the totem pole...“
    (George Bush)
<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->„Good leaders must first become good servants.“
    (Robert Greenleaf)
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->„The best leaders are those most interested in
    surrounding themselves with assistants and associates smarter than they are. They are frank in
    admitting this and are willing to pay for such talents.“ (Amos Parrish)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Management is efficiency in climbing the ladder of
    success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.“ (Stephen R.
    Covey)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Management works in the system; leadership works
    on the system.“ (Stephen R. Covey)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Everything requires time. It is the only true universal
    condition. All work takes place and uses time. Yet most people take for granted this unique,
    irreplaceable, and necessary resource. Nothing else, perhaps, distinguishes effective executives
    as much as their tender loving care of time.“ (Peter Drucker)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Trust is the essence of leadership.“ (Colin Powell)
<!--[if !supportLists]-->·      <!--[endif]-->„Leaders establish the vision for the future and set the
    strategy for getting there; they cause change. They motivate and inspire others to go in the
    right direction and they, along with everyone else, sacrifice to get there.“ (John Kotter)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Leaders must invoke an alchemy of great vision.“
    (Henry Kissinger)
<!--[if !supportLists]-->·       <!--[endif]-->„Leadership: The art of getting someone else to do
    something you want done because he wants to do it.“ (Dwight D. Eisenhower, Manual of
    Military Leadership)

   (www.bealeader.net,        www.brainyquote.com,            www.ccl.org/leadership,
   www.encarta.msn.com, www.govleaders.org, www.heartquotes.net, www.IdeaBridge.com,
   www.leadershipcenter.ro,   www.leadershipnow.com,       www.leadership-tools.com,
   www.leader-values.com,        www.nwlink.com,          www.quotations.about.com,
   www.wikipedia.org,        www.wisdomquotes.com,             www.worldquotes.com,
   www.12manage.com)

   BIBLIOGRAFIE

   1. Argyris, C., Increasing Leadership Effectiveness, New York, Wiley, 1976.
   2. Arnold, S. B., Leader Traits and Leadership Competencies Necessary during
   Organizational Change, Tennessee, 2001.
   3. Bass, Bernard M., Stodgill, J., Handbook of Leadership, New York, Harper, 1989.
   4. Bass, B. M., Avolio, B. J., MLQ Multifactor Leadership Questionnaire for Research:
   Premission Set, Redwood City, CA, Mindgarden, 1995.
   5. Bennis, Warren G., On Becoming a Leader, New York, Addison Wesley, 1989.
   6. Bennis, Warren G.,; Parikh, J.; Lessem, R. Beyond Leadership: Balancing Economics,
   Ethics and Ecology, Cambridge, Mass., Blackwell Publishers, 1994.


                                                   18
7. Bristow, Nigel; Buckner, Kathy, Folkman, Joseph; McKinnon, Paul, The Leadership Skills
Audit. A Guide to Measuring and Improving Leaders at Every Level of Your Organization,
Cambridge, CSP Cambridge Strategy Publications Ltd., 2004.
8. Burns, J. M., Leadership, New York, Harper and Row Publishers Inc., 1978.
9. Cătană, Doina, Management general, Editura Tipomar, Tîrgu-Mureş, 1994 (siglă: CătM).
10. Covey, S. R., The Seven Habits of Highly Effective People. Restoring the Character
Ethic, New York, Simon & Schuster Publishers, 1990 (siglă: CovS).
11. Csösz, Ioan, Curs de management general, Editura Agroprint, USAB Timişoara, 1997
(siglă: CsöC).
12. Cummings, T. G.; Worley, C. G., Organization Development and Change, Minneapolis,
West Publishing Comp., 1993.
13. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York, John
Wiley & Sons., 1990.
14. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York, Mc Graw-Hill Book
Company, 1967.
15. Gibb, Cecil A., Leadership (Handbook of Social Psychology), Reading, Mass., Addison-
Wesley, 1970.
16. Goleman, Daniel; Mckee, Annie; Boyatzis, Richard, Primal Leadership, 2002. / Inteligenţa
emoţională în leadership, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2007 (siglă: GoleI).
17. Greenleaf, R. K., Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power
and Greatness, New Jersey, Paulist Press, 1977.
18. Grigoriu, E., Ilie, M., Managementul, Timişoara, Editura Mirton, 1994.
19. Hall, E. T., Beyond Culture, New York, Anchor Books, Doubleday, 1989.
20. Hall, E. T., The Dance of Life. The Other Dimension of Time, New York, Anchor Books,
Doubleday, 1983.
21. Hall, E. T., The Hidden Dimension, New York, Anchor Books, Doubleday, 1990.
22. Hersey, P.; Blanchard, K., & Johnson, D., Management of Organizational Behavior:
Leading Human Resources, Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, 2008.
23. House, Robert J., & Podsakoff, P. M., Leadership Effectiveness: Past Perspectives and
Future Directions for Research, în Greenberg, Jerald (ed.), Organizational Behavior: The
State of the Science, Hillsdale, NJ; England, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1994, pp. 45-
82.
24. House, R. J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies,
Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004.
25. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J., Leadership. Enhancing the Lessons of
Experience, Richard D. Irwin, Burr Ridge Inc., 1993.
26. Huţu, C. A., Corporate Culture Between Myth and Reality: A Romanian Perspective, în
Working Paper, Chicago, Loyola University, 1995.
27. Huţu, C. A., Cultura organizaţională: o perspectivă românească, Universitatea Tehnică
„Gh. Asachi“, Iaşi, 1996.
28. Huţu, C. A., Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Editura
„Economica“, 1999.
29. Huţu, C. A., Cultura organizaţională şi leadership. Curs universitar, Iaşi, Editura „Venus“,
2002.
30. Isaak, R. G.; Cahoon, A. R.; Zerbe, W. J., Values in Corporations: Who Is in Charge?, în
International Journal of Value-Based Management, Vol 5, No. 2., 1992.
31. Kets de Vries, M. F. R., The Neurotic Organization. Diagnosing and Changing
Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1984.
                                               19
32. Knowles, Henry P.; Saxberg, Borje O., Personality and Leadership Behavior, Reading,
Mass., Addison-Wesley, 1971.
33. Kotter, J. P., A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York,
The Free Press, 1990.
34. Kotter, J. P., Ce fac liderii cu adevărat ?, Meteor Press, 2008.
35. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z., The Leadership Challenge, San Francisco, Ca., John Wiley
and Sons, 2002.
36. Krulak, C. C., The Fourteen Basic Traits of Effective Leadership, About Campus, 1998.
37. Lewin, Kurt, Lippitt, Ronald, & White, R. K., Patterns of Aggressive Behavior in
Experimentally Created Social Climates, în Journal of Social Psychology, 1939.
38. Lussier, R. N.; Achua, C. F., Leadership: Theory, Application, Skill Development (2nd
Ed.), South-Western, 2004.
39. Mathis, R. şi colab., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,
1997.
40. Maxwell, J., Leadership 101. Nashville, TN, Thomas Nelson, Inc., 2002.
41. Maxwell, J. C., Dornan, J., Becoming a Person of Influence, 2003. / Dezvoltă liderul din
tine, Editura Amalthea, 2006.
42. Naisbitt, J., Megatendinţe, Bucureşti, Editura Politică, 1989.
43. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995.
44. Northcraft, G. B.; Neale, M., Organizational Behavior. A Management Challenge, Fort
Worth, The Dryden Press, 1994.
45. Northouse, P. G., Leadership Theory and Practice, (3rd Ed.), Sage Publications, 2004.
46. Novac, Emilia şi colab., Managementul resurselor umane, Timişoara, Editura Mirton,
1998.
47. Peters, T.; Austin, N. A., Passion for Excellence. The Leadership Difference, New York,
Random House, 1985.
48. Pitcher, P., Artists, Craftsmen, and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of
Leadership, 2nd English edition, Toronto, Stoddart Publishing, 1997.
49. Pânişoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Iaşi,
Editura Polirom, 2006 (siglă: PânCom).
50. Renesch, John, Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of
Our Time, San Francisco, New Leaders Press, 1994 / 2002.
51. Schein, E., Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco,
Jossey-Bass Publishers, 1985.
52. Sherman, A. W.; Bohlander, G. W., Managing Human Resources, Cincinnati, OH., South-
Western Publishing Co., 1992.
53. Stacey, R., Managing Chaos, London, Kogan-Page 1992.
54. Terry, G., The Principles of Management, Richard Irwin Inc, Homewood Ill, 1960.
55. Torbert, W., Action Inquiry: the Secret of Timely and Transforming Leadership, San
Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, 2004.
56. Valenzuela, K., Leadership Definition, 2007.
57. Warneka, T., Leading People the Black Belt Way: Conquering the Five Core Problems
Facing Leaders Today, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2006.
58. Warneka, P., Warneka, T., The Way of Leading People: Unlocking Your Integral
Leadership Skills with the Tao Te Ching, Cleveland, Ohio, Asogomi Publications Intl., 2007.
59. Williams, Dean, Leadership real. Oameni şi organizaţii, faţă în faţă cu marile lor
provocări, Editura Codecs, 2007.
60. Yukl, G. A., Leadership in Organizations (5th Ed.), New York, Prentice-Hall, 2002.
                                                 20
61. Zaleznik, A., Managers and Leaders: Is There a Difference?, în Harvard Business
Review, May-June, 1977.
www.ArticleAlley.com
www.bealeader.net
www.brainyquote.com
www.ccl.org/leadership
www.discoverylearning.com
www.encarta.msn.com
www.free-engineering.com
www.govleaders.org
www.heartquotes.net
www.hrworld.com
www.IdeaBridge.com
www.leadershipcenter.ro
www.leadershipnow.com
www.leadership-tools.com
www.leader-values.com
www.nwlink.com
www.quotations.about.com
www.wikipedia.org
www.wisdomquotes.com
www.worldquotes.com
www.worldofquotes.com
www.12manage.com




                                        21

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:4751
posted:5/20/2010
language:Romanian
pages:21
Description: 1. Teorii ale leadershipului 2. Cicluri de leadership 3. Necesitatea leadershipului 4. Variabilele leadershipului 4.1. Abordări axate pe trăsăturile liderului 4.2. Abordări axate pe comportamentul liderului 4.3. Abordări axate pe situaţie / contingent 5. Legile leadershipului 6. Lider versus manager / Leadership versus management 7. Citate motivaţionale: Leadership, lideri, lider versus manager