Surviving the Downturn: Considerations Before Trimming Your Workforce by epspros

VIEWS: 23,457 PAGES: 4

More Info
									          February 2009 


Helping employers prevent and correct employee relations issues. 

  Surviving the Downturn:   Considerations Before Trimming Your Workforce 
By Amy Jacobs, Esq.   Each day, it seems there is more bad news about corporate cutbacks, rising unemployment and an  economy which seems to sink deeper and deeper into recession.  The unemployment rate for December  2008 was 7.2%.1 Over 500,000 jobs were lost in December, and 1.4 million were lost over the last four  months of 2008.2 Consensus is growing that efforts to reverse the economic slide will not work quickly,  but instead a turnaround could take a year and probably longer.      Is a Layoff the Right Choice?  If your company is facing revenue shortfalls and/or a decline in business opportunities, cost reduction  has probably become a significant goal. You may be considering a layoff of employees to bridge the gap  and reduce costs. But is a layoff truly the best course of action? Alternative and possibly more effective  techniques exist to cut costs, if management is flexible concerning its business strategy, or at least its  personnel strategy.  When contemplating a possible layoff, take a careful look at the potential costs and  savings.    Savings                  Direct savings include salaries, benefits, overtime                    Costs  Direct costs include severance packages, transition assistance for displaced employees, PTO  accruals, pension & benefit costs, increase in unemployment taxes, potential litigation costs if  layoff is challenged  Indirect savings and costs should also be considered, including the indirect costs of lowered morale and  decreased productivity associated with a layoff.     Research also makes a persuasive argument that  turnover among employees who survive the layoff is higher than if no layoff had taken place. Employers  can take steps to minimize this “survivor” flight, but it is difficult to avoid completely.      A critical tool for any company in these rocky economic times is open and honest communication with  employees concerning business conditions and their possible impact on the workforce. Once the need  for cost cutting has been communicated, solicit employee input about methods of reducing  expenditures. Employees often offer innovative ideas, especially when their jobs are directly implicated.  Making it known that job preservation is a top priority will help maintain employee morale and  productivity during the period of workplace adjustments. As measures are implemented (reduced  workweek, shortened hours, etc) make sure employee know that these actions are designed to keep as 

© 2009 Employment Practices Solutions, Inc.

Surviving the Downturn: Consideration Before Trimming Your Workforce by Amy Jacobs, Esq.  EmploymentSource™ – February 2009    many on the payroll as possible.  In the event that a layoff does occur, employees will at least know that  the company did all that it could to avoid such action.      Alternatives to Layoffs  What actions then could be taken in lieu of layoff? Costs can be reduced through normal attrition and  hiring freezes. This is not a quick method of cost reduction, and may create some difficulties with  assignment coverage. Similarly, a restriction on overtime could produce some cost savings. A  restructuring of processes and/or departments to create greater efficiency is also an alternative. The  best and most creative ideas for restructuring and increased efficiency often come from the employees.    Workweek reductions and/or salary reductions are another possibility. Reducing the number of  workweeks by just a few hours can generate significant savings. Indeed, the average work week in  December fell to 33.3 hours which indicates that many businesses are employing this technique in an  effort to avoid cutting jobs.3 Remember, that these measures all have legal considerations. It is  important to review any employment contracts, collective bargaining agreements, and corporate policy,  as well as considering applicable state and federal laws such as Title VII and the Fair Labor Standards Act.    When a Layoff Is Necessary  If a layoff is truly the best choice for your company, the most significant consideration is to plan the  layoff carefully.  A hastily thrown together plan will almost certainly fail in all aspects.  Several steps  should be taken.      First, the company must determine the business justification for the layoff. This is critical, as it will guide  the company in creating a selection process as well as be the cornerstone of all internal and external  communications concerning the layoff. Moreover, if the layoff is challenged, a reasonably articulated  and documented business justification will be the best defense.    With an articulated business justification, the employer must next determine the appropriate layoff  selection criteria. Objective criteria, such as seniority, performance, skills, experience and relevance of  applicable business function are preferred. It is not possible to remove subjectivity from the process (for  example, performance reviews contain a level of subjectivity), but try to make this process as objective  as possible. Application of the selection criteria is best done by a team of decision makers who have  carefully chosen and trained on the selection criteria, documentation procedures, relevant company  policies and applicable state and federal laws. Remember, the Family Medical Leave Act, state leave  laws, and USERRA may impact an employee’s status with respect to the layoff.    Once the selections have been made, it is advisable to have another level of review by someone not on  the selection team, but who is familiar with the selection criteria, policies and laws. Additionally, it is  prudent to conduct an “adverse impact analysis” to confirm that no protected category has been  disproportionately affected by the layoff.    Notification Laws  Be mindful of federal and state notification requirements concerning layoffs.  The federal Worker  Adjustment and Retraining Notification Act (“WARN”) requires employers with at least 100 employees  to give 60 day notice prior to a “plant closing” or layoff of at least 50 employees. There are very specific  additional coverage definitions and some coverage exceptions. Failure to comply with WARN can result 

                   Employment Practices Solutions, Inc.       (   

Page |2 © EPS 2009

Surviving the Downturn: Consideration Before Trimming Your Workforce by Amy Jacobs, Esq.  EmploymentSource™ – February 2009    in significant penalties.  In addition to the federal WARN, many states (and some cities) also have  notification requirements that can be more burdensome. For example, New York’s more burdensome  WARN act goes into effect on February 1, 2009. The New York WARN Act applies to employers with 50  or more employees and requires a longer notice period.  Evaluate these federal and state laws to ensure  compliance.      Severance Packages & Waivers  If severance packages are to be included in the layoff, remember that an offer of severance benefits can  constitute a “plan” under the Employer Retirement Income Security Act (“ERISA”). A failure to comply  with ERISA can lead to an imposition of significant penalties by the Department of Labor. Additionally, if  the company intends to obtain claim waivers from affected employees, it should prepare releases that  comply with the Older Worker Benefit Protection Act (“OWBPA”) in order to obtain valid and binding  releases of all claims.       Survivor Support  Even after completion of the layoff, there is still work to be done. Those employees who “survived” the  layoff are now expected to help shepherd the company back to positive revenue streams and increased  business opportunities. The survivors are most likely experiencing varying emotional reactions to the  layoff. These include relief from getting through it, guilt from being one of the “lucky ones”, anger that  the layoff occurred, and/or fear that another round of layoffs is in the near future.      Management can minimize the problems associated with these natural emotional responses by  continuing to communicate honestly and empathetically with the remaining workforce. Also, showing  respect for departing employees can minimize some of the anxiety and guilt experienced by the  remaining employees.  Make sure managers understand the importance of handling employee concerns  in a way that reassures instead of fostering these emotions.    In these uncertain economic times, most companies are facing the need to cut costs.  Hopefully,  alternatives to layoffs can be effectively employed to achieve the necessary goals. If a layoff is  necessary, it can be planned and administered in a respectful and legal manner.          1  2  Id.  3  “Job losses hit 2.6 millions as layoff pain deepens”, Jeannine Aversa, Associated Press, January 9, 2009  4  For a review of FLSA concerns pertaining to payroll deduction measures and many other employment  issues pertaining to corporate cost reductions, see “Employer's Guide Special Supplement: Workforce  Strategies in a Down Economy" © 2003 Aspen Publishers, Inc., Employment Practices Solutions, Inc.,  Contributing Authors: Stephanie Davis, Esq.; Lily Garcia, Esq.; Jennifer George, Esq.; Denise Kazlauskas,  Esq.; Trish Lewis, Esq.; Ginger McRae, Esq.; see also, Wage and Hour Perils of Layoffs, Reduced  Workweeks and Other Payroll Reduction Measures” Vedder Price newsletter, November 2008,      

                   Employment Practices Solutions, Inc.       (   

Page |3 © EPS 2009

Surviving the Downturn: Consideration Before Trimming Your Workforce by Amy Jacobs, Esq.  EmploymentSource™ – February 2009    About the Author:  Amy Nickell Jacobs, Esq., Senior Consultant, has a thorough knowledge of employment law from eight  years of practice, first with Bracewell & Patterson in Houston, Texas and then with Haynes & Boone in  Fort Worth, Texas. She has advised and defended companies on a variety of employment law issues,  including harassment. Her experience includes investigating allegations of harassment, advising  employers on resolution strategies and defending employers in litigation relating to harassment.   Amy has worked with small and large employers in both the public and private sector. Her experience  with public sector employers gives her sensitivity to the scrutiny under which governmental entities  must handle workplace issues. Amy is also a frequent speaker on a wide range of employment topics  and has worked as a consulting expert on investigation issues. She is an energetic and effective trainer  and has significant experience training all levels of employees from entry level up to executive  management.   Amy graduated from Virginia Tech and received her law degree from the University of Virginia School of  Law. She is a co‐author of Prevent Workplace Harassment: Proven Policies That Keep Your Company Out  of Court. Amy joined EPS in 1997.  

                   Employment Practices Solutions, Inc.       (   

Page |4 © EPS 2009

To top