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L'evoluzione del mercato dell'el

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L'evoluzione del mercato dell'el Powered By Docstoc
					Electrolux Home Products
Europe

    Leader in Household Appliances
          Company Presentation
 The Electrolux Group:
 a history of innovation and growth
                                                                              Sales
1912                                                     1984
First                                                  Acquisition
vacuum                                                 of Zanussi,
cleaner                                                Italy
produced
                                     1962               Acquisition of 1994
                                                        AEG Hausgeräte,
                                    Acquisition of
                       1950                             Germany
                                    Elektro Helios
                       First        first commercial
                       house-hold
                                                                1986
                                    products
                       laundry                            Acquisition
                       machine                  1978         of White
  1922                                                   Consolidated
                                           Acquisitionof         USA
 Absorption                                                                     1996
                                            Husquarna,
 refrigerator                                  outdoor                         Acquisition
 invented.                                    products                         of Refripar,
 Production                                                                    Brazil
 starts in
 1925



      1930      1940      1950      1960       1970      1980          1990     2000
Electrolux Group

2002 – best performance in
history
 In m, Euros                   2002          2001    Change

 Net sales                  14,552          14,681     -1%
 Operating
 income*                        892           694     28%
 Margin                       6.1%           4.7%
 Income after
 financial items*               872           579     50%
 Margin                       5.7%           3.8%
 Net income
 per share*                    1.84           1.20    53%
 Value creation                 378            28     +350
 Employees                  82,000          87,000

 *excluding items affecting comparability
Electrolux Group
Consumer Durables Europe
– a significant part of Group sales

       Group Sales
                                      Consumer Durables
                                           Europe
         Outdoor Indoor
           8%      8%                    Outdoor
                                           8%          Floor-care
  Rest of
 the World    Prof.                                       7%
   11%        Appl.
              16%

                             Europe
        Consumer Durables      36%
        84% of Group Sales              Major Appliances
                                         (white goods)
                                              85%

      North America
           37%
EHP Europe

Number One in Europe
Last year EHP Europe sold:
• More than 5 million refrigerators and freezers
• Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoods
  and micro wave ovens
• More than 1.6 million dishwashers
• Nearly 5 million washing mashines
  and dryers
EHP Europe

Pan-European industrial set-up
21 factories:
  “Cold” factories
                                                                    S-Motala
  “Wet” factories                                                   Co-Hoods, 550
                                                   S-Torsvik
  “Hot” factories                            Dry-Dw-Wm, 180
                                                                 S-Mariestad
                                       DK-Frederica              Ref-Frz, 1100
                                      Co-Ov-Ho, 230
                UK-Spennymoor
                     Co-Ov, 650

                                                          D-Rothenburg           PL-Siewierz
                                                          Co-Ov-Ho, 900          Wm-Dry, 210
                           F-Revin
                           Wm, 700                    D-Nuremberg
                                                      Dw-Wm-Dry, 1800
                        F-Reims                CH-Schwanden                  H-Jászberény
                      Co-Ov, 300                  Ov-Ho-Dw, 300              Ref-Frz, 3500
                                                         I-Porcia
                                      I-Solaro           Wm-Dry, 2450
                                     Dw, 1200          I-Susegana                RO-Satu Mare
                                                       Ref-Frz, 2050             Co-Ov-Ho, 1000
                        E-Fuenmayor
                        Ref-Frz, 650                       I-Forli
                                                           Co-Ov-Ho, 1300
                      E-Alcalá de Henares                          I-Florence
                      Wm, 620                                      Ref-Frz, 680
                  Electrolux
                 HOME PRODUCTS
       Le nuove sfide del Manufacturing




Fulvio Camilli                   Udine, Settembre 2003
             Noi e il Mercato
                                                               Focus:
                                                               Concentrazione reti di vendita
                                                               Concentrazione di marchi
                                                               Competizione sul
                                                                    prezzo/servizio al cliente




                                                                              Anni 2000
                                                                              Potere commerciale concentrato
                                                                              sui Retalier  Diversification




                                              Anni 90
Focus:                                        Potere commerciale in equilibrio fra
Posizionamento del marchio                   Produttori e Retalier  Replenishment
Ampiezza della gamma
Vendita al dettaglio



         Anni 60÷80
         Potere commerciale concentrato sui
         Produttori  Product Order
Key success factors del
manufacturing: l‟evoluzione
                                           Focus:
                                           Innovazione
                                           Costo
                                           Qualità
                                           TQM
                                           Tempo/Servizio


                    Focus:
                    Innovazione
                    Costo
                    Qualità                            ANNI 2000 >>
                    TQM                                     I

                                                    C              Q
     Focus:
     Innovazione
     Costo                  ANNI 90
     Qualità                                                T/S
                                   I

    ANNI 60 - 80       C               Q
        I
                              TQM
C             Q
          Priorita` del manufacturing:
          l‟evoluzione
                                                  FUTURO

                                                     • Servizio pre e post
                                                       vendita
                      PRESENTE                       • Make or Buy
                                                     • Creazione del
                                                       valore
                          • Servizio = Velocitá
                            e Puntualitá
PASSATO                   • Qualitá Percepita=
                            Prodotto+Brand
   • Quantita’
   • Costo
   • Qualita’
     intrinseca del
     prodotto
L‟evoluzione organizzativa del
manufacturing
     Anni 60÷80
       Organizzazione “Gerarchico-Funzionale” caratterizzata da:
       Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici)
       Basso orientamento ai processi
       Focalizzazione sull’efficienza di funzione

     Anni 90
       Organizzazione “Snella” caratterizzata da:
       Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)
       Integrazione delle funzioni (AGI-IPM)
       Orientamento all’efficienza dei processi interni

     2000
       Organizzazione “Per Processi” caratterizzata da:
       Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)
       Integrazione dei processi interni
       Orientamento all’efficienza dei processi Integrati
       Creazione di valore per il cliente
  Dal manufacturing alla logistica:
  la nuova mission del Plant

                                                           IERI: ORGANIZZAZIONE PER




                                               Consumer
                                                           PROCESSI
             Supply Mgmt
                                                           Il focus del Plant e` sulla
            Manufactoring
                                                           ottimizzazione dei singoli processi
         Svil.Nuovo Prodotto                               gestiti con piena responsabilita`
                                                           sull‟innovazione di prodotto, sul
                                                           costo, sulla qualita`.
FORNITORI         PLANT         RETAILERS/SALES
                                COMPANIES




OGGI E DOMANI: “DEMAND FLOW




                                                                                             Consumer
MANAGEMENT”
Il focus del Plant e` sulla gestione del
prodotto in esercizio con primaria                        Process Owner
responsabilita`sul tempo e sul livello
di servizio fornito al cliente oltre che
sul costo e la qualita` del prodotto.
                                           FORNITORI           PLANT         RETAILERS/SALES
                                                                             COMPANIES
Porcia Plant
                                         Plant Manager

                     Human Resource                          Manutenzione Centrale
                      Management


                     Sistemi Informativi                      Assicurazione Qualita’



                      Acquisti Tecnici                         Controllo Gestione



                     Engineering Group                       Gestione Comprensorio




              Acquisti Locali               Pianificazione              Plant Engineering
                                            Commerciale



Sezione Produzione              AGI Tecnologica              AGI Sottoassiemi              AGI
     Plastica                                                                          Assemblaggio
L‟organizzazione del plant di
Porcia
                       Manutenzione                Pianificazione Commerciale
                          Acquisti Tecnici                  Acquisti Locali
                             Plant Engineering
                                    Gestione Comprensorio



                S.I.
Plant Manager




                                                                                Consumer
                                                                AGI
                                         AGI
                                                                ASS
                CO.GE                    TEC
                                                           (Process Owner)

                HRM




                                  Assicurazione Qualita’
La chiave di successo

Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer



       Consumer




                                                                       Consumer
                                   F ornitori   P
                                                roduttori   R
                                                            etailers
        Alleanze


                               DRIVERS DELL‟INTEGRAZIONE:
          Produttori




                               Tempi di risposta
                               Livello di servizio
                               Qualita`
                               Prezzo
La chiave di successo

• L’integrazione tra produttore - fornitore e retailer
  diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno
  visto il superamento/abbattimento delle barriere
  funzionali all’interno dell’organizzazione
  aziendale (organizzazione per processi).

• E` giunto il momento di abbattere le barriere tra
  fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori
  hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le
  barriere allontanano dal cliente, creano sprechi,
  loop organizzativi e di comunicazione ovvero
  attivita` senza valore aggiunto che il cliente non
  e`disposto a pagare.
La Diversificazione

 Affrontare l’evoluzione del mercato e servire tutti i
  clienti (driver) nello stesso modo non è più
  possibile, perche’
    Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al
     nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati
    Per mantenere l’economicità dei flussi ogni canale deve
     essere servito in modo diversificato


 E’ per questo che oggi viene utilizzato un modello
  personalizzato che permette di modificare le
  modalità di servizio in funzione di ogni
  cliente/flusso.
L‟evoluzione della logistica

 Ieri: ordine  prev.vend.  progr.produz.  progr.fornit
   progr.spediz.
     la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese
      (oscillazioni del +/- 20%)
     gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/-
      100% per avere la certezza di fornitura
     gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione
      alle fluttuazioni di mercato
     la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa
     la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al
      meglio


 Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico
     piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il
      processo logistico
     l’applicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza
      le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta
     i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica
Convergenza su un metodo
solo:
• Perchè il replenishment sarà il metodo
  migliore per affrontare il futuro?

• IL BEER GAME
                    Risultato: servizio pessimo e
                          scorte altissime
                                              Ordini di   Materie
     Mercato                               Produzione
                                                          Prime




Ordini da
 Cliente




    Punto vendita      Distributore   Magazzino           Fabbrica
                                       centrale
Alcuni commenti
  Dobbiamo allargare il             Voglio
 periodo di chiusura di 8          tutto la
        settimane                  prossima
                                  settimana




                                   Bisogna che parli
                                  direttament con il
                                   produttore questo
                                 rivenditore e‘ troppo
                                         lento

                             Perche‘ non ho
                            ricevuto nessuna
                               previsione?



          Cosa .. Sta
         succedendo a
            questa                              Questo
           fabbrica?                           mercato e‘
                                                 pazzo
L„esempio Audi - L„effetto del MIX
 Cliente:         “Voglio un A2 Blu”
 Concessionario: “Ci voglio 3 mesi per produrla ma
                  se ne prendi rossa ti faccio uno
                  sconto di 200 Euro”
 Cliente:         …umhh… “OK”
 Produzione di un’altra A2 rossa.
 Previsioni di macchine rosse: 
 Bonus al conessionarei per le macchine rosse
 Volumi delle macchine rosse , prezzo 

Ma alla fine…     Molti clienti potrebbero passare
                  a Ford che e’ capace di
                  produrre la macchine del colore
                  che vuoi tu in tre settimane!
Cosa e„ successo?
Ragioni e problemi
 Comunicazione proibita (regola del gioco)
 Mancanza di informazioni dirette
 Livelli di stock scollegati dalla pianificazione
  delle vendite
 Nessuna previsione disponibile
 Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti
Pricipali cause dell‟effetto
Forrester

• Coordinamento degli anelli della supply chain



• Il numero di attori della supply chain



• Il lead time della supply chain
        Il Coordinamento
        • Modello 1:
          Ogni anello ottimizza se stesso




                                                      Consumer
1             2             3            4


    Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 Ottimo globale

          Amplifica l’effeto Forrester aggiungendo
           margini di “sicurezza/insicurezza”
          Diminuisce la capacità di reazione della catena
           alle variazioni della domanda (somma dei
           tempi di reazione di ciascun livello)
    Il Coordinamento
    • Modello 2:
      Gestione centralizzata




                                                    Consumer
1        2              3             4



                Informazioni
                  Decisioni

      •Necessita che tutte le fasi siano sotto la
               stessa responsabilità
    Il Coordinamento
    • Modello 3:
      Condivisione delle informazioni




                                                Consumer
1        2             3            4




               Informazioni

    •E’ necessaria una stretta collaborazione
                   tra le parti
Il Lead Time

• Il Lead time (lungo o corto) definisce
  direttamente a ciascun livello della
  catena:
  – La capacità di reazione in caso di forti variazioni
    della domanda
  – L‟orizzonte di previsione/capacità di prevedere le
    vendite



 Costo                    LT=3
                                      LT=1

                                             Servizio
        Il Lead Time

            • Determina (insieme al servizio
              promesso al cliente) il punto di
              entrata dell‟ordine e il rapporto
              buio/luce della supply chain

    Fasi:    F     E       D   C    B      A
Tempo
                    BUIO            LUCE          Tempo tra
                                                  ordine e
                                                  consegna

                                               Tempo
Il Replenishment
Le Sales Forecast
Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in
termini di logistica che di fabbrica è stato il
replenishment.
Le società commerciali non inviano più ordini alle
fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per
ogni settimana.
Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di
magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro
venduto (SO, Sell Out).
Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono
autonomamente a calcolare cosa spedire alle società
commerciali e cosa mettere in produzione.
Il Target Stock
Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock.
Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di
vendita, che deve essere presente nel magazzino della società
commerciale.
Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per
ogni PNC che commercializzano tra di loro.
La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target
Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso
il magazzino della sales company con la formula:


                       
                         n
                               SFw
           Tsk pcs      w1
                                      Tskdys
                        nd
Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di
giorni di vendita per settimana della società commerciale.
Tuning del Target Stock
• Per ottimizzare il replenishment è
  importante impostare correttamente i
  parametri di calcolo del Target Stock
  – Il numero di giorni d di vendita nella
    settimana determina l‟altezza del target
    stock
  – Il numero di settimane n determina
    l‟anticipo rispetto alle fluttuazioni
• Nelle due pagine seguenti alcuni
  esempi con Tsk in giorni pari a 8
Definizione dell‟altezza
(variazione del numero di giorni d di vendita per settimana)


  3500

  3000


  2500

  2000


  1500

  1000


   500

     0
         1   2      3      4         5     6      7      8    9     10     11    12

                 Richiesta               Tsk 4days 4 weeks   Tsk 5days 4 weeks
                 Tsk 6days 4 weeks       Tsk 7days 4 weeks
Anticipo delle fluttuazioni
(variazione del numero n di settimane)


  5500



  5000



  4500



  4000



  3500



  3000
         1   2      3      4         5     6      7      8    9     10     11    12

                 Richiesta               Tsk 7days 5 weeks   Tsk 7days 2 weeks
                 Tsk 7days 3 weeks       Tsk 7days 4 weeks
Calcolo Del Replenishment
 • Il calcolo del replenishment semplicemente proietta
   la situazione di magazzino della società
   commerciale fino al periodo di replenishment

Stock Level




                                                         Target Stock (pcs)
              GIT
                                                 Replenishment Need



          GSC        Sales Forecast +   GSC
                     Orders



              Week                      Week+1        Time
Beyond the
Replenishment
I Metodi / Possibilità
 Replenishment:
     Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità
      ed economicità nei flussi stabili (maturi)
 Make To Order:
     Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione
      necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il
      flusso in funzione delle richieste del cliente
 Direct Delivery
     Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla
      società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a
      ridurre le scorte all’interno della pipe-line
 Time-Frame
     Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di
      gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile
      in funzione del canale
Le possibilita‟ della supply chain
Noi siamo proattivi
                                    Supply Chain Offerings
                                      Fully Integrated

                                       Make to Order
             Checklist:
             Set of Requirements
             for different Supply      Opportunistic
             Chain Solutions             Directs
  Consumer




                                        On-Demand
                                          (Bulk)

                                        On-Demand
                                      (Small delivery)


                                      Home Delivery

                                       Self Collection
                   Servizio migliore a costi minori
                   Un‟analisi dei flussi logistici




PRODUCT DIVISION

FACTORY DISTRIBUTION CENTER

CONSIGNEMENT WAREHOUSE
REGIONAL DISTRIBUTION CENTER

RLATFORM
POINT OF DISTRIBUTION

POINT OF SALES
SCS – Servizi Standard
          DTO – DELIVER TO ORDER
          Spedire da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente , per esempio
          24÷48 ore dalla scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantita’, molto
          meno di un carico completo.
   DTO    L’accordo e’ tra il cliente e la Sales Division
          Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER e’ normalmente rifornito con un VMI
          interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche.


          MTO – MAKE TO ORDER
          Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che
          il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine.
          DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del
   MTO    cliente. Livello di servision quasi del 100%
          L’accordo e’ tra il cliente ed il Key Account, saltando l’order desk, la
          pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le
          fabbriche.

          VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
          Il fornitore e‟ responsabile del mantenimento di un livello di stock
          concordato in un magazzino del cliente .
          Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente.
   VMI    L’accordo e’ normalmente tra un cliente e la Sales Division
Confronto di alcuni parametri
delle Supply Chain
          Modello CTS (COST TO SERVE)
          Guidare i cambiamenti

  Integrated         MAKE TO ORDER       DELIVER TO ORDER      Re-Active
  Partnering            Direct             customized        Replenishment
 Perfect             Make to order      Some factory      Warehouse
  Partnering (thru    Central RDC        Direct Delivery    Replenishment
  Commercial /        Data share         Central RDC‟s     No Factory
  Category /          Order lead time     or virtual W/H     Directs
  Supply Flow)        Category mgmt      Base data         Multi site
 100% Data           Central range       share             Small drop
  Share               PARTNERING         Central range     No RDC
 Advanced                                Order lead time   No Data
  Processes                                some J.I.T.       No forecast



                            COST TO SERVE
   Maximum                                                      Minimum
   Efficiency                                                   Efficiency
I vantaggi
• La diversa combinazione dei tools
  precedentemente elencati dà luogo ad
  un‟ampio ventaglio di possibilità
  gestionali per il servizio ai clienti.

• Si cerca l‟ottimizzazione tra tempo di
  risposta, economicità e livello di
  servizio per ogni canale
Gli svantaggi
• L‟apertura di un così ampia gamma di
  gestioni se da un lato ottimizza i nostri
  rapporti con i clienti, dall‟altro crea
  delle grosse criticità interne
  – Il livello di complessità interna è molto
    elevato
  – Sono necessarie delle risorse preparate
    per gestire tutti i tipi canali
  – Bisogna sincronizzare con i tempi di
    fabbrica i diversi Time Frame esterni
La Diversificazione Fisica

           S.C. warehouse
                            Secondary      Traditional Trade =
             (with target
                             transport       Little Retailers
               stock).



            UK : staging
            warehouses                           Giant
           France : Cross                        Stores
           Docking-Lyon.



                                           External Customers:
                                           Alno,Quelle,Comet,
                                         (8EN-8KP for Sweden),
                                            (8XN for Norway),
                                         (8KU-HOL for Holand),
                                             (8FN for Russia),
                                            DGE for Germany
                                                and DKM
La Diversificazione
Informatica
    Replenishment           Automatic
   Sales Companies           transfer

 Replenishment Sales                      E.F.S.
                            Automatic
  Companies/Direct                          95
                             transfer
      Deliveires                          (Elux)
                             Manual
    Product Order             input
   Sales Companies           Factory
                                                          NPV            Factory
                             Manual                   (Normalizzatore)
 External Customer PO,        input      AS400
Call Off and Safety Stock   Marketing   Customer

External Customer PO,       Automatic     3090
       Call Off              transfer   Customer

                                           Data
                            Automatic     Entry
    Data Entry Point
                             transfer   Point (Elux
                                          WEB)
Manufacturing: l‟evoluzione della specie
                 KEY                PRIORITA`              ORGANIZZAZIONE            INDICATORI DI
               SUCCESS                                      & STRUMENTI             PERFORMANCE
               FACTORS
              SEGMENTAZION         QUANTITA`             LOGICA PUSH                COSTI DI
               E DEL MERCATO        COSTO                 ORGANIZZAZIONE              PRODUZIONE
              AMPIEZZA DELLA       QUALITA`               FUNZIONALE E               DIFETTOSITA` DI
PASSATO    
               GAMMA
               POSIZIONAMENT
                                     INTRINSECA DEL
                                     PRODOTTO          
                                                            GERARCHICA
                                                            KNOW HOW
                                                                                        PRODOTTO

               O DI MARCHIO                                 ACCENTRATO IN STAFF
              “PRODURRE CIO`                               PESANTI
               CHE SERVE”                                  STILE DI MANAGEMENT
                                                            DIRETTIVO
              MAGGIOR              SERVIZIO:             LOGICA PULL                COSTO DEL
               INFORMAZIONE          PUNTUALITA` E         ORGANIZZAZIONE PER          PRODOTTO
               DEL                   VELOCITA` DI           PROCESSI                   QUALITA`
PRESENTE   
               CONSUMATORE
               CONCENTRAZIO
                                     SODDISFAZIONE
                                     DELLA
                                                           KNOW DIFFUSO NELLA
                                                            “LINE” E STAFF SNELLE
                                                                                        INTRINSECA +
                                                                                        QUALITA`
               NE RETI               DOMANDA                E COMPETENTI                PERCEPITA
               DISTRIBUTIVE          (NUOVI                STRUMENTI: TIME TO          (CUSTOMER
              “PRODURRE CIO`        PRODOTTI +             MARKET,                     SATISFACTION)
               CHE SERVE             PRODOTTI A             REPLENISHMENT,             INNOVAZIONE:
               QUANDO SERVE”         CATALOGO)              PARTNERSHIP                 PRODOTTO/PROCE
                                    QUALITA`               LOGISTICA                   SSO/SERVIZI
                                     PERCEPITA             STILE DI MGMT:DELEGA        LOGISTICI
                                     (PRODOTTO +            E                          COMPETENZE
                                     BRAND)                 RESPONSABILIZZAZION        SODDISFAZIONE
                                                            E                           DIPENDENTI
              TEMPO=RISORSA        SERVIZIO PRE E        LOGICA DINAMICA =          LEADERSHIP
               SCARSA                POST VENDITA           CHANGE MANAGEMENT           INDIVIDUALE E DI
              CREAZIONE DI         MAKE OR BUY           CATEGORY                    GRUPPO
FUTURO     
               VALORE
               “PRODURRE
                                     FONDATO SU
                                     COMPETENZE
                                                            MANAGEMENT &
                                                            DEMAND FLOW
                                                                                       COMPORTAMENTI
                                                                                        ORGANIZZATIVI
               SERVIZI”              DISTINTIVE E SU        MANAGEMENT                 COMPETENZE DI
                                     VANTAGGIO             STRUMENTI:COMUNICA          BUSINESS
                                     GLOBALE                ZIONE, COMPETENZE
                                     PERCEPITO              MANAGERIALI
                                     (CREAZIONE DI
                                     VALORE)