Het project als systeem
Een systeemtheoretische benadering van projectmanagement
De professionalisering van het vak projectmanagement uit zich met name in het denken vanuit een centrale methodiek, meestal gekenmerkt door een focus op business-belangen, fasering en onderscheid tussen voorbereiding en uitvoering. Maar is de volledige (juiste) toepassing van een projectmanagementmethodiek ook
Het begrip project kent meerdere definities die allen worstelen met de schijnbare tegenstelling van het tijdelijke en zelfstandige enerzijds en de relatie met de managementomgeving en buitenwereld anderzijds. Om een uitspraak te kunnen doen over het gebruik van methoden en het rendement daarvan in projecten moeten we dus eerst op zoek naar een projectanalyse die recht doet aan de volledige breedte en diepte van een project. Uit de sociale wetenschappen kennen we de systeemtheoretische benadering, een modellering van de complexe werkelijkheid waarbij alle levende en niet-levende entiteiten in een bepaalde omgeving als systeem beschouwd worden. Het functioneren daarvan is terug te voeren op algemeen geldende principes en processen. De uitgangspunten van deze theorie, die voor deze beschouwing van belang zijn, zijn met name door de Amerikaanse socioloog T. Parsons verwoord. Een systeem kan gedefinieerd worden als: Een verzameling van elementen die wederzijdse relaties met elkaar hebben, zodanig dat het geheel meer is dan de som van de delen. Juist door deze samenhang is een systeem te onderscheiden van zijn omgeving en van andere systemen, terwijl het daarmee tevens een wisselwerking (wederzijdse beïnvloeding) heeft. In dit licht bezien kunnen we een project Uitwisselingsprocessen Om zich als systeem te kunnen handhaven, zal het project zich moeten onderscheiden van zijn omgeving. Maar om te kunnen voortbestaan, dienen tegelijkertijd ook gegevens uitgewisseld te worden met die omgeving. De organisatie heeft er bewust voor gekozen het project als project te Een derde uitwisselingsproces tussen project en omgeving betreft de percepties. De processen die zich binnen systemen en dus ook projecten afspelen, laten zich abstraheren in een viertal hoofdgroepen: uitwisselingsprocessen; processen gericht op het behalen van de doelen; processen die als belangrijkste eigenschap hebben dat zij zich richten op de integratie van het handelen van de verschillende systeemonderdelen; processen gericht op het motiveren van de onderdelen van het systeem. Daarnaast moet de projectorganisatie resources delen met de lijnorganisatie. Medewerkers en middelen komen in een groot aantal gevallen uit de organisatie. De resultaten van een project zullen na afronding ervan weer overgedragen moeten worden aan de staande organisatie. In de uitwisseling tussen project en omgeving moet hiermee vanaf de projectstart rekening gehouden worden en zal constant gekeken moeten worden of de voortgang en projectresultaten nog overeenstemmen. eveneens definiëren als systeem. Het staat min of meer los van zijn omgeving (de organisatie of organisaties waarbinnen het wordt uitgevoerd), het heeft gedefinieerde en afgebakende doelstellingen en het heeft een eigen interne samenhang. Als extra kenmerk dient daaraan toegevoegd te worden dat een project een vooraf gedefinieerde start- en einddatum heeft. definiëren, dat wil zeggen een aantal gezamenlijke activiteiten los te zetten van de omgeving en deze (semi) zelfstandig te gaan volgen. Aan de andere kant is het project een onderdeel van de organisatie. Doordat het uiteindelijke doel van een project bestaat uit het leveren van een bijdrage aan de organisatie, zal er een nauw contact zijn tussen de organisatie en het project. De projectdoelstellingen zullen zeer sterk gerelateerd zijn aan de organisatiedoelstellingen.
een garantie voor een goed projectresultaat? Nee dus, meent senior projectmanager Roel Spies. Het project zal eerst in z'n volledige breedte en diepte begrepen moeten worden, wil zo'n vaste, weldoordachte manier van doelgericht handelen succesvol zijn. Een analyse op basis van de systeemtheoretische benadering.
auteur: Drs. R. Spies, senior projectmanager bij Triple P Services
PROJECTIE 17
Eén van de redenen voor een negatieve beoordeling van een project is dat de projectorganisatie en bedrijfsorganisatie verschillende verwachtingen hadden van de projectresultaten. In de systeemtheoretische benadering is er dus iets misgegaan in het uitwisselingsproces tussen systeem en omgeving. De conclusie kan dan ook niet anders zijn dan dat een project, hoewel het vaak als zelfstandig gedefinieerd wordt, nooit alleen en los staat van zijn omgeving maar voor het behalen van (project)successen een constante uitwisseling daarmee nodig heeft. Gezamenlijk doel Eén van de aspecten van een systeem is dat het een gezamenlijk, door alle onderdelen ervan gedeeld doel heeft en een mechanisme dat ervoor zorgt en waakt dat aan de realisering daarvan gewerkt wordt. Om een project als succesvol te kunnen beoordelen moeten eenduidige en meetbare criteria vastgelegd zijn waarop de resultaten ervan na afloop beoordeeld worden. Als de doelstellingen niet helder geformuleerd zijn, is niet vast te stellen in hoeverre het project geslaagd is en welke bijdrage het heeft geleverd aan het succes van de organisatie. Het resultaat: gebrek aan motivatie, geen evaluatiemogelijkheden en geen mogelijkheid tot het toewijzen van verantwoordelijkheden.
Tijdens het project zal voortdurend gecontroleerd moeten worden of de uitgevoerde werkzaamheden nog wel bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. Deze doelstellingen moeten dus om te beginnen bekend zijn bij alle projectdeelnemers, bij de opdrachtgever en de organisatie. Verder zal gedurende het project steeds weer gecommuniceerd moeten worden tussen alle betrokkenen over de vraag of en hoever het project op lijn ligt met de doelstellingen. Duidelijk mag zijn dat het helder definiëren van de projectdoelstellingen (en daarmee het afbakenen van het project) een belangrijke bijdrage levert aan het behalen van een succesvol projectresultaat. Projectmanagementmethoden richten zich met name op dit deelgebied. Integratieprocessen De projectonderdelen kunnen in het licht van de systeemtheoretische benadering gezien worden als de individuen of groep(en) van individuen die gezamenlijk bijdragen aan het projectresultaat. Dat betreft ondermeer de projectmedewerkers, de projectmanager, de stuurgroep, de projectadministratie, de verschillende toeleveranciers en de projectteams. Projectmanagement heeft, voor niet projectmanagers, vaak als belangrijkste taak het administreren van acties, vergaderingen, overleggen, et cetera, zodat voor alle projectmedewerkers duidelijk is wat er van ze
verlangd wordt. Vanuit de systeemtheoretische benadering kan gesteld worden dat het notuleren en vastleggen niet aan het begin van projectmanagement staat, maar het eindpunt is van een proces dat zich bezighoudt met het afstemmen van verwachtingen. Een goed projectresultaat staat of valt met de mate waarin de percepties van alle projectonderdelen overeenkomen. Ieder onderdeel brengt zijn privé-belangen, zijn vorige projectervaringen en zijn eigen kwalificatie aan prioriteiten met zich mee. Wat er van het project verwacht wordt, is dus voor de verschillende projectonderdelen op verschillende uitgangspunten gebaseerd. Binnen een project is het de grootste uitdaging om die verschillende percepties helder te krijgen, zodat iedereen met dezelfde verwachtingen (doelstellingen) aan het project begint. Vervolgens dienen die percepties gedurende het project ook op één lijn gehouden te worden. Daarvoor bestaan, afhankelijk van het project, verschillende mogelijkheden: opdeling in fasen, evaluatie en kick-off meetingen alsmede notuleren en vastleggen. Echter veel belangrijker nog is ervoor te zorgen dat het project er een van de medewerkers zelf is. Dit gaat verder dan alleen teambuilding. Hoe beter de medewerkers op elkaar afgestemd zijn des te
18
soepeler zal de samenwerking in het project verlopen. Maar dat is niet genoeg. De projectmedewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen, niet alleen voor hun eigen taken in het project, maar voor het project als geheel. Alleen dan en dan alleen ontstaat er een project waarin alle medewerkers voorbij de eigen verantwoordelijkheid kijken en hun werkzaamheden, in overleg, kunnen aanpassen omdat zij zich realiseren dat het projectresultaat anders niet gehaald wordt. Motivatieprocessen De houding van de medewerkers in een project is dus mede afhankelijk van hun ervaringen in eerdere projecten. Op het niveau van de projectonderdelen (personen, groepen) draagt elk project zo dus bij tot het succes of falen van toekomstige projecten. Als de motivatie van de medewerkers niet gestimuleerd en bewaakt wordt, kunnen de doelstellingen van dat specifieke project nog wel gehaald worden (mits de doorlooptijd niet al te groot is). Bij continuering van deze houding in volgende projecten zal het behalen van de projectresultaten steeds meer inspanning vergen. Het projectmanagement moet daarom verschuiven van controlerend naar voorwaardenscheppend. Medewerkers moeten niet gedegradeerd worden tot uitvoerders Er dient derhalve voor gewaakt te worden dat projectmedewerkers veranderen van 'initiatiefnemers' in 'volgers'. Ze moeten opereren vanuit een opinie en motivatie die ondersteund worden door de ervaringen die in eerdere projecten opgedaan zijn. Projectmedewerkers moeten zelfstandig in actie kunnen komen, beslissingen van taken, maar gezien en behandeld worden als oplossers en beslissers die gekwalificeerd zijn om problemen op hun werkterrein op te lossen. De handelwijze die het gevolg is van een negatieve motivatie uit zich vaak in een houding die gekenmerkt wordt door de gedachte dat "men al dacht dat het mis zou gaan, maar dat het niet zijn of haar verantwoordelijkheid is om …..". Deze houding zal op langere termijn ontaarden in een beperking van het zichtveld van de medewerkers. Het gevolg is dat zij vastroesten in de opgedragen taken en in het continue uitvoeren van dezelfde soort werkzaamheden, met als eindresultaat een constante versterking van de negatieve motivatie in alle nog komende projecten. Een juiste en volledige toepassing van een projectmanagementmethode draagt zeker bij aan een positief projectresultaat, maar is daar nog geen garantie voor. Zo'n methodiek is in de meeste gevallen gericht op het proces 'doelstellingen behalen'. Het al te rigoureus toepassen daarvan kan zelfs een negatief effect hebben op het projectresultaat, aangezien er dan geen tijd overblijft om de overige processen te stimuleren en te bewaken. Pas als aan alle interne en externe processen van het project de juiste hoeveelheid aandacht besteedt wordt, neemt de kans op een succesvol project toe. Het vaststellen van die 'juiste hoeveelheid' is geen sinecure. Maar als er íets is dat projectmanagement tot een interessante functie maakt, dan is het wel díe afweging. º kunnen nemen en deze kunnen beargumenteren. Alleen dan kan over de projecten heen een continue stroom van kwalitatief hoogwaardige projecten opgeleverd worden. De toegevoegde waarde van zo'n projectinstelling is enorm.
PROJECTIE 19