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GESTION_CADENA_SUMINISTROS

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									                          IAF – Programa Pilot
                            Herramientas de
                          Gestión de la Cadena
                             de Suministro

                                Marco Busatto
Operaciones y Logística
                                 Consultor Senior
                                     Idom
  Objetivos de la presentación

  Presentar un marco de referencia de
      las actuales tecnologías disponibles
      para gestionar la cadena de
      suministro
  Indicar las posibilidades y las
      limitaciones de las actuales
      aplicaciones
  Presentar algunos ejemplos prácticos
      de aplicaciones de herramientas
      avanzadas
Febrero 2001                                 2
  La cadena de suministro

  SCM: “ (…) network of organizations
  that are involved, through upstream and
  downstream linkage, in different
  processes and activities that produce
  value in the form of products and
  services in the hand of ultimate
  customers.” [1]

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  La cadena de suministro

  Flujo de materiales e información
Planificar                          Materiales             Planificar
                           SOURCE      MAKE      DELIVER




                                                             CUSTOMERS
               SUPPLIERS




Planificar                          Información            Planificar
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  Red de organizaciones


          S2        C2        S2        C2


          S1   O1   C1        S1   O3   C1


          S3        C3                  C3
                              C2


                    S1   O2   C1


                    S3        C3


Febrero 2001                                 5
  La evolución futura

  Value nets     [2]:

  1.     Customer focused
  2.     Collaborative and systemic
  3.     Agile and scalable            Providers
  4.     Fast flow             Company
  5.     Digital

                        Customers




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  ¿por qué se interesan las
  compañías en la SC?
   SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes
      desde los suministradores a los fabricantes hasta
      los clientes

                                          Flujo Bienes
                                       Flujo Información
                                          Flujo Dinero




                                             Almacenes/
               Proveedores   Fabricantes                    Vendedore   Clientes
                                             Distribución
                                                                s




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  Cadena de Suministro ineficiente implica
  mayores precios para los consumidores

  Demasiado inventario desperdiciado a lo
   largo de la cadena
  Sin embargo muchas de esas empresas no
   da buen servicio a los clientes

                                  Almacenes/
      Proveedores   Fabricantes                  Vendedores   Clientes
                                  Distribución




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  Un fenómeno común en la SC
                              Efecto ‘Bullwhip’
                                                 Almacenes/
     Proveedores           Fabricantes                                    Vendedores        Clientes
                                                 Distribución




                                         Sales
                   Sales




                                                                Sales




                                                                                 Sales
                            Time                   Time                 Time             Time



                            [Forrester, 1961 !!]


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  Las compañías están
  funcionalmente alineadas
     Compras         Manufacturing     Distribución         Servicio a
                                                        clientes/ventas




                 Objetivos desalineado o en conflicto

  •Bajo precio       •Pocos cambios     •Bajos           •Altos inventarios
   compra            •Programación       inventarios     •Altos niveles de
  •Multiples          estables          •Bajos costes     servicio
   proveedores       •Series largas      transporte      •Stocks regionales

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  La orientación a procesos confronta las
  disfunciones de la cadena

  Evolucionar de los D.pto funcionales a
      procesos de negocio multifuncionales (e.g.,
      order-to-cash, request-to-promise)
                                                          Servicio a
               Compras   Manufacturing   Districubión clientes/ventas




                            Order Fulfillment


                             Available-to-Promise
                             Capable-to-Promise


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Algunas preguntas fundamentales
de negocio no se contestan




   ¿Que llegara?         ¿Que tengo?           ¿Que podemos
   ¿Cuando llegara?      ¿Donde lo pongo?       enviar?
                          ¿Como lo cojo?        ¿Que pedidos
                                                  deberíamos
                                                  entregar?
                                                                 12
  Y si eso no fuese suficiente

  Mayores requisitos de cliente, presiones
      competitivas y la economía global

        Personalización masiva
        Ciclos de vida de productos más cortos
        Proliferación de productos
        Presiones sobre precios y reducción de costes
        Operaciones a nivel global




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  ¿Cuál son las herramientas para
  gestionar la cadena de suministro?
   MRP: Material Requirement Planning
   MRP II: Material Resource Planning
   ERP: Enterprise Resource Planning
   SCM: Supply Chain Management
   CMS: Customer Management Systems
   SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization
   ...
...How many buzz words!!!



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  Marco de referencia

  Una SC puede ser descrita en términos de
   su estructura y del nivel de planificación
  En general se puede decir que
        La estructura de la SC puede describirse
         usando un modelo de red
        Los procesos de planificación se dividen en tres
         niveles
                Estratégico, Táctico y Operacional




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  Tres niveles de planificación

   Existen tres niveles jerárquicos de planificación:
         Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien
          anualmente o ad hoc
         Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente
          mensual o trimestralmente
         Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-
          scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy
          cortos (horas, días, turnos..)
   Existe un grado de solapamiento entre la fases así
    como una interdependencia
   Estas se “transmiten” de diferentes maneras,
    siendo la más básica en forma de restricciones

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  Planificación estratégica
   Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la
      localización, tamaño y numero de
         Centros de aprovisionamiento
         Centros de producción
         Centros de distribución
   Mediante el análisis de los flujos a través de la red
   Conceptualmente se puede considerar como la decisión
    sobre los nodos y arcos de la red
   El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel
   Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
           Supply Chain Strategist de I2
           Supply Chain Designer de CAPS
           SAILS de Insight
           Network Designer de SynQuest


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  Planificación táctica

   Planificación de la SC al nivel táctico se suele
      denominar “supply planning” y se define como
         Optimización del flujo de materiales a través de una red
          determinada en un horizonte de tiempo
   Las principales diferencias con el nivel estratégico
      son:
         La configuración de la red está ya dada
         Los planes dependen del tiempo “time buckets”
         Puede considerar vistas agregadas de los procesos de
          producción considerando diferentes niveles del BOM
         Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la
          secuenciación de los productos a través de las
          instalaciones

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  Planificación Operativa
   Se conoce como Supply Scheduling
   El production scheduling tienen un gran nivel de
    detalle, hora a hora incluso minuto a minuto
   Se realiza frecuentemente, potencialmente varias
    veces al día
   Abarca planificación de materiales, personas,
    maquinas..
   Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de
    las hojas de ruta, incluyendo setup times
   Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,
    Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest,
    Thru-Put....

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  Herramientas

                      Sistemas - ERP
                      Execution System (ERP)
       Operacional




                            Shipment scheduling
                            Shipment Scheduling

                            Production scheduling
                            Production Scheduling

                                       Transport Planning
                                       Transportation Planning

                                  Manufacturing Planning
                                  Manufacturing Planning

                                       Distribution Planning
                                       Distribution Planning

                                                        InventoryPlanning
                                                         Inventory Planning
       Táctico




                            Available-to-Promise
                            Available-to-Promise

                                       Supply Chain Planning
                                       Supply Chain Planning

                                                  Sales and operation Planning
                                                  Sales and Operations Planning
       Estratégico




                                                       Demand Planning
                                                       Demand Planning

                                                                              Suppply Chain Network Planning
                                                                               Supply Chain Network Design

                                                                                      Strategic Planning
                                                                                            Strategic Planning



                     Segundos/           Horas/            Semanas/           Trimestres                Anos
                     Minutos             Dias              Meses


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   Marco de Referencia de las tecnologías



Estratégico                   Planificación de Instalaciones, Productos
                                            y Capacidades




                                                                                             Analítico
                                  Advanced            Transportation
                                 Planning &              planning
  Táctico                                                                    Demmand
                                 Scheduling                                   Planning
                  Component
                   Supplier




                                                                                                         Transacional
                    Mgmt.                                Inventory
                                               ERP        Planning
                                                                 Warehouse   Order
                               Product                             Mgmt      Mgmt.
Operacional                     Data     Mfg. Exec.
                                          Systems      Transportaiton             Customer
                                Mgmt
                                                         Execution                  Asset
                                                                                   Mgmt.
                                       E-Commerce
               Compras          Operaciones  Logística                       Ventas



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  Proveedores de Sistemas
   Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning)
           SAP
           Baan
           JD Edwards
           Oracle
           PeopleSoft
   Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
           I2
           Manugistics
           Synquest
           Logility
           Tools-DPM
           Intrepa
           AspenTech
           Ortems

Febrero 2001                                            22
  Diferencias
   Marco temporal              Marco temporal
         Pasado y presente        Futuro
   Objetivo                    Objetivo
         Reporting
                                   Previsión y toma decisiones
   Ámbito                      Ámbito
         “Miope”
                                   Jerárquico y longitudinal
   Tipo BD
         Con poca o nada       Tipo BD
          elaboración              Algo o muy elaborado
   Tiempo respuesta            Tiempo respuesta
         Tiempo real              Tiempo real o en batch
   Implicaciones BPR           Implicaciones BPR
         Sustituye o reduce       Coordina decisiones de
          esfuerzo humano
                                    gestión con solapes
          ineficiente

Febrero 2001                                                    23
   ERP quieren englobar todo

     Los ERP quieren añadir
          funcionalidades de tipo analitico
                   Fixed Assets     Accounts       General     Accounts         Cost
                                    Receivable     Ledger       Payable      Accounting


                                                                                 Project
                Inventory                                          CRP         Accounting



               Purchasing                Integrated                              Project
                                                                  MRP          Management
                                          Database
                                                                                 Sales &
                  BOM                                             MPS           Marketing



               Order Entry        Shop Floor      Quality      Forecasting        DRP
                                   Control       Assurance


               Warehouse           Service &        Plant        Decision        Product
               Managemen          Maintenance    Maintenance     Support       Configurator
                   t

Febrero 2001                                                                                  24
   Todavía no han llegado

     ..faltan algunas piezas
                  Fixed Assets     Accounts       General     Accounts         Cost
                                   Receivable     Ledger       Payable      Accounting



                • Que falta?:
               Inventory                                          CRP
                                                                                Project
                                                                              Accounting

                          Orientación a Proceso
                                       Integrate                                Project
               Purchasing
                                                                 MRP          Management
                       Colaboración inter-intra
                                           d
                           compañía   Database                   MPS
                                                                                Sales &
                  BOM                                                          Marketing
                       Planificación de SC
                                Shop Floor
               Order Entry Optimización de SC  Quality
                                Control      Assurance
                                                              Forecasting        DRP



               Warehouse          Service &        Plant        Decision        Product
               Managemen         Maintenance    Maintenance     Support       Configurator
                   t

Febrero 2001                                                                                 25
Los SCM están ampliándose

   Los fabricantes de APS y supply chain
        planning también caminan hacia ello..

               Strategic
               Planning            Enterprise Supply Chain Planning




                                                                                            Procurement Planning
                                               Distribution Planning
               Tactical
                             Demand Planning




                                                                       Mfg Plng. & Sched.
               Planning
                                                                                                                    ERP
               Operational
                                                                                                                   System
               Scheduling




Febrero 2001                                                                                                                26
Es necesario una mejor
integración

     ..pero también les faltan piezas

               Strategic                Enterprise Supply Chain Planning
               Planning
                             Que falta?:



                                                   Distribution Planning
                                 Demand Planning
                             •             Integración con sistemas
               Tactical
               Planning                    transacionales
                             •             Colaboración inter-intra        Sistema
                                           compañía                          ERP
               Operational   •             Suites de producto
               Scheduling
                                           completas




Febrero 2001                                                                         27
  Iniciativas Supply Chain
  La competencia global ha empujado las empresas a
    desarrollar sistemas mas complejos e
    “inteligentes” orientados a optmizar los recursos
    internos y externos.
         Orientación a Procesos
         Enfoque a la previsión
         Planificación de Ventas y Operación
         Planificación integrada de demanda y suministro
         Uso de información downstream
         Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
         Colaboración proveedor/cliente
         Optimización transporte
         Postponement
         Performance Measurement (KPIs)
Febrero 2001                                                28
  Tendencias de la industria,
  acrónimos y jerga
   Supply Chain Optimization (SCO)
   Global Logistics
   Supply Chain Collaboration (SCC)
   Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que
    beneficios de reducción de costes (ventaja
    estratégica)
   Advanced Planning and Scheduling (APS)
   Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
    Consumer Response (ECR ), Category
    Management, and Continuous Replenishment
    Programs ( CRP)

Febrero 2001                                             29
                          Caso Práctico I:
                          Optimización de
                          una red logística

Operaciones y Logística
 Caso 1: optimización de una red logística

  Empresa ficticia de fabricación de
      productos electrónicos
         Características:
               Gama de productos limitada
               Buena información de proveedores
               Entorno de fabricación estable
         Objetivo:
               Determinar el stock óptimo, y su ubicación para
                minimizar costes y asegurar servicio a clientes




Febrero 2001                                                      31
 Los datos necesarios

   El diagrama de la cadena de suministro
   Las características de la demanda
   Los parámetros de cada fase
         Tiempos de producción
         Tiempo de servicio
         Valor añadido
         Costes de inventarios
   Principales hipótesis
         Sistema de producción pull
         Capacidad ilimitada
         Tiempos de servicio y producción deterministicos (para
          un nivel de servicio dado, p.e. 95%)
         Demanda limitada

Febrero 2001                                                       32
 El diagrama de la cadena



               Comp. A




     Comp. B             Elaboración   Montaje    Envio a       Envio a
                                          final    Almacén        cliente
                                                    Distribuidor    final


         Comp C.




Febrero 2001                                                                   33
 Variables



               Tiempo Servicio = 5d                   Tiempo Servicio= 5d
        Envio a
        cliente
          final                       Tiempo producción= 10d
                                                                   Envio a
                                       Envio a
               Tiempo Servicio = 3d    cliente                      cliente
                                       Tiempo de reabastecimiento= 15d
        Envio a                          final                        final
                                        Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d
        cliente
          final


Febrero 2001                                                                   34
 Costes y Optimización

  En cada estación definimos
        el valor añadido al producto
        El coste de almacenamiento expresado en %
         sobre el valor del producto. Habitualmente
         entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de
         oportunidad del capital, de manipulación, de
         obsolescencia, de gestión, etc.
  Como objetivo de la optimización tomamos
      la minimización de los costes de
      inventario, calculados con los parámetros
      antes definidos.

Febrero 2001                                            35
  Demanda y stock de seguridad
   Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está
      caracterizada por una distribución normal, definida por:
         d= demanda média por unidad de tiempo de producto final
         s = desviación est. para una unidad de tiempo
      que la demanda está limitada y que para un nodo de la red
         Tr es el tiempo neto de reabastecimiento
         Tp es el lead time de producción
      Lo stock en este nodo será:




                 Stock =Tp  d + 1. 64  s          Tr
                 Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
Febrero 2001                                                        36
  Solución del modelo
     Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
     Usando un optimizador basado en Excel (What’s
        Best)   [7]




Febrero 2001                                            37
  Evolución días de stock seguridad
           15.60

          Comp. A

 15.60                 1.64                      2.33          0.00       3.29

Comp. B             Elaboración              Montaje       Envio a       Envio a
                                              final        Almacén       cliente
                                                          Distribuidor     final
    18.02
   Comp C.
                                         12.30
   Comp C.

                                        Comp. A


                              16.20                     2.85                        0.50        0.00         3.29

                              Comp. B               Elaboración                    Montaje    Envio a       Envio a
                                                                                    final    Almacén        cliente
                                                                                             Distribuidor     final
                                  11.02

                                  Comp C.


 Febrero 2001                                                                                                       38
 Conclusiones
   Metodología utilizada
           Requisitos de cliente                 Posicionamiento y
           Caracterización de demanda               dimensión
           Lead-times fabricación                 óptimas de los
           Valor añadido                             stocks de
           Costes almacenamiento                     seguridad
  Aspectos positivos:
     Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer
      momento pueden parecer
     Existe un gran potencial de ahorro
     El modelo es extensible a multiproducto
  Aspectos negativos:
     Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de
      suministro

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                            Caso Práctico II:
                          Advanced Planning &
                              Scheduling

Operaciones y Logística
  Orígenes
  APS= Advanced planning and Scheduling
  Originalmente herramientas de apoyo a la
   toma de decisiones mediante análisis del
   tipo “What if”
  Se basan en la creación de un plan y la
   información sobre si el plan se ajusta o no
   a determinadas restricciones (capacidades)
   y posiblemente algun tipo de indicador de
   eficiencia


Febrero 2001                                  41
  Evolución de los sistemas

  La evolución reciente (no tanto en algunos
      sectores) es la incorporación de elementos
      de optimización a los paquetes de APS
      para lograr objetivos del tipo:
        Reducción de costes de la cadena
        Mejora de los margenes de productos
        Reducción de inventarios
        Mejora capacidad
        Aumento del ROA



Febrero 2001                                       42
  Métodos de Optimización

   Existen desde la WWII
   Aplicados sobre todo en empresas de procesos
   Muy extendido en sector químico y petrolero para
    las operaciones de blending
   Trimming en la industria del metal o del papel
   Optimización de flotas
   Solo recientemente ha surgido el interes en
    incorporarlo a los paquetes de planificación
   El aumento dramático de la capacidad de calculo
    barata es el factor dinamizante


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  Crecimiento del mercado
   Numerosas empresas medianas en las que
      tradicionalmente la planificación se realizaba
      manualmente, con reglas heurísticas e incluso
      apoyándose en un MRP donde cambios como:
         Aumento exponencial número de referencia
         Aumento exigencia en tiempos de servicio
         Ciclos de planificación más cortos
         Personalización masiva de los productos
         Aumento del outsourcing
         Uso de 3PL
         VMI
         Fusiones, compras, consolidaciones....
      hacen que el número de “elementos” a planificar
      sean muy altos
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  ¿Que buscan las compañías?

  Herramientas y soluciones para lograr:
        Determinar un plan viable que cumpla todos los
         requisitos de la demanda y las restricciones de
         la oferta
        Optimizar el plan en relación a los objetivos de
         la empresa como puedan ser bajos costes y
         alta rentabilidad
  Esta búsqueda esta llevando a las empresa
      a huir de soluciones MRP que generan
      normalmente planes poco realistas y no
      optimizados
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  Evolución fabricantes de
  “sistemas”
   Especialistas:
         Manugistics ha incluido herramientas de optimización
         I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de
          planificación
         SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha
          comprado Bender especialista en optimización
         Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado
          CPLEX especialista en optimización
   ERP
         Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper
         SAP está desarrollando un “Supply Chain Optimización,
          Planning and Execution” (SCOPE)
         JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su
          sistema

Febrero 2001                                                      46
        Frontera eficiencia
 Costes cadena




                                                                          C
                 suministro




                                   Frontera eficiencia



                              B1                  B

                                   A
                                         B2

                                                         Servicio a clientes medido
                                                           en tiempo máximo de
                                                               entrega (días)
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  Modelos y Solvers
   El proceso de optimización de SC necesita de
    buenos modelos
   El nivel de detalle debe se apropiado para cada
    nivel de planificación
         Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es
          necesario detallar demasiado
   Los solvers son críticos para generar las
    soluciones optimizadas u optimas
   Hay cuatro tipos de solvers
         Programación matemática (lineales y mixed integer)
         Heurísticos (tipo TOC)
         Algoritmos genéticos
         Enumeración exhaustiva

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  Planificación Sincronizada
  Concurrente
  Existe una evolución de lo que se
      denomina planificación sincronizada
      secuencial
         Procurement    Manufacturing   Distribution   Demand
           Planning       Planning       Planning      Planning




        hacia la planificación sincronizada
        concurrente
                       Supply Chain Optimization
         Procurement    Manufacturing   Distribution   Demand
           Planning       Planning       Planning      Planning




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  Sincronización de niveles de
  planificación
       Planificación no               Planificación
        sincronizada                  sincronizada
      Plan de alto                  Plan de alto
                       Datos                         Datos
         nivel                         nivel
                      agregado                     agregados
     (Estratégico)                 (Estratégico)




       Plan nivel                   Plan nivel
                     Datos semi-                   Datos semi-
         medio                        medio
                      agregados                     agregados
       (Táctico)                    (Táctico)




      Plan de bajo                  Plan de bajo
                       Datos                         Datos
          nivel                         nivel      detallados
                     detallados
     (Operacional)                 (Operacional)




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  La meta

  El objetivo final es la planificación en
   tiempo real
  La reducción de los ciclos de planificación
   conllevará necesariamente
        La reducción de los inventarios en la SC
        Operaciones con más respuesta y mejor
         servicio al cliente




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  Cuestiones de arquitectura de las
  aplicaciones
  Balance entre flexibilidad de modelización
   y elementos predefinidos
  El usuario debe mantener un cierto control
   de las soluciones optimizadas
  Uso de optimizadores de 3as empresas
  Funcionalidad para múltiples criterios
  Aplicaciones especificas para algunos
   problemas o sectores



Febrero 2001                                    53
    Ejemplo[8]
    1. Previsión de la demanda

Alertas




Previsiones




Media
Dinamica




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2. Planificación Capacidad
                Operacional       Táctico - Medio Plazo         Estratégico - Largo Plazo
Carga

  500

  400

  300

                                      Sobre Capacidad
  200

  100


                1     2       3   4       5    6        7   8       9     10     11    12
                                                                            Tiempo
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2. Planificación Capacidad

                Operacional         Nivelar Capacidad
                                  Táctico - Medio Plazo       Estratégico - Largo Plazo
Carga

  500

  400
                                         Plan
                                      Restringido
  300

  200

  100


                1     2       3   4     5     6     7     8       9     10     11    12
                                                                          Tiempo
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3. Secuenciación y Planif. Materiales

  Características
     Optimización secuenciación plantas:
           Lineas de producción
           Tiempos de cambio
           Optimización del tamaño de lote
     Múltiples fases de procesos
     Cuellos de botella móviles
     Simulaciones
     Generación de necesidades de Materias Primas


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Febrero 2001   58
Febrero 2001
  Conclusiones
   La complejidad de la toma de decisiones en la planificación
    de las operaciones de la SC es cada vez más compleja,
    haciendo la planificación manual inoperativa o ineficiente
   La capacidad de modelización y la disponibilidad de
    información es crítica en la implementación de soluciones
   La optimización es normalmente más beneficiosa en
    industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones
    a tomar
         Gran cantidad de restricciones y alto número de productos,
          fábricas, proveedores o centros de distribución
   La optimización estratégica y táctica es normalmente “más
    importante” que la operacional pues hay muchas variables y
    restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores
   La optimización es más útil en industrias maduras, donde la
    demanda y los procesos de fabricación son más predecibles
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  Referencias
   [1] Christopher, M. “Logistics and Supply Chain mangement”
   [2] Bovet, D. & Martha, J. “Value Nets”
   [3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, “Optimizing Strategic Safety
      Stock Placement in Supply Chains”, Sloan School of Management
     [4] Jeremy F. Saphiro, “Supply Chain Management, Integrated Planning
      and Models”, To be published
     [5] Edward A. Silver, “Decision Systems for Inventory Management and
      Production Planning”, John Wiley & Sons, 1985
     [6] SIP Model: www.supplychange.com
     [7] What’s Best: www.lindo.com
     [8] Manugistics: www.manugistics.com
     [9] Stadtler, H. & Kilger, C. “Supply Chain Management and Advanced
      Planning”, Springer




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