PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

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PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA Powered By Docstoc
					Metodología.

La metodología empleada para la elaboración de este Plan ha sido la siguiente:


1.- Análisis del entorno comunicativo.

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1.1. Factores de análisis


Los factores tenidos en cuentan son los siguientes:
          a) Estructura organizativa de la Institución.
          b) Identidad en cuanto a vinculación afectiva de los miembros de la
               organización.
          c) Territorialidad.
          d) Clientes.


1.2. Determinación de hipótesis


Por cada factor se han formulado distintos procesos de formulación y validación de
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hipótesis :


a) Estructura organizativa.


Partimos de la idea aceptada de que las Universidades presentan como configuración
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organizativa una estructura de tipo matricial . Esta afirmación nos lleva a establecer
las siguientes hipótesis:


1ª Hipótesis: La ubicación dentro de la matriz determina comportamientos
comunicativos diferenciados.
Este comportamiento se debe a que la estructura obvia el principio de unidad de
mando, provocando ambigüedad de roles por la diversidad del sistema de autoridad,
lo que conlleva al trabajador a un mayor nivel de estrés en la ejecución de
instrucciones. Igualmente, la estructura presenta mayor disposición al conflicto entre
individuos, provocando mayor comunicación informal para la resolución de éstos. A
todo esto hay que unir, que si el equilibrio del poder político se pierde, se distorsiona
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aun más la comunicación por fluir ésta por distintos canales .


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  Los factores han sido determinados en función de los realizados en organizaciones similares. Hay que
destacar el enfoque a la comunicación interna realizado en la Universidad Politécnica de Cataluña.
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  Tanto para la formulación como para la validación de hipótesis, ha sido utilizada distinta bibliografía
especializada y una encuesta a la totalidad de la plantilla realizada con ocasión de la difusión y despliegue
del Documento 0 del plan MITRA.
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  Entendemos por estructura matricial aquella estructura organizativa que mezcla la organización de
unidades por funciones y al mismo tiempo una organización de sus unidades por productos, configurando
con ello la formación de una “rejilla”, en donde se sacrifica el principio de la unidad de mando, bajo el
pretexto de un mayor esfuerzo organizativo para aunar todos los frentes. Para completar esta definición se
puede acudir a H. Mintzberg en “ la estructuración de las organizaciones” Ed. Ariel 1988, Pág. 205 y sig. y
en H. Koontz y H. Weihrich en “ La departamentalización en lecturas de teoría de la organización” Vol. I,
Pág. 657 y sig. Si se quiere un aproximación de esta estructura al ámbito universitario, ver “Informe
Universidad 2000” .
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  En este sentido Knigth como recoge Mintzberg. op.cit. Pág. 209 y 210.
Esta hipótesis queda validada a través de la comparación entre los factores de “línea
de mando” y “contactos directos informales”, que se presentan en los registros
comunicativos del personal de apoyo a los departamentos y de los Serv.
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administrativos centrales


2ª Hipótesis: Los factores contingentes de la estructura como son la edad de la
organización y de las personas, los sistemas técnicos, el entorno, la moda y el poder
provocan      también     comportamientos         diferenciados      en    el   desarrollo       de   la
comunicación.


En cuanto a la edad de la organización, tenemos que tener en cuenta dos
perspectivas: una, la edad del sector universitario per se y la edad de funcionamiento
de la nuestra y otra, la edad media del propio personal implicado en el Plan.
En este sentido, entendemos que la edad de nuestra organización no es tan
influyente como la edad del sector en que nos encontramos, así la estructura de la
Universidad de Almería y su PAS poco difieren de Universidades centenarias. Por lo
tanto, la rigidez de la configuración organizativa determina una resistencia a cualquier
planteamiento nuevo, dada la tradición del sector. Desde este punto de vista,
comunicar un proyecto nuevo encuentra resistencia. Sin embargo los individuos
pueden comportarse de forma distinta en estructuras organizativas idénticas. Así la
edad de los individuos puede mostrarnos síntomas de mayor o menos dinamismo,
pensando que a mayor juventud mayor dinamismo y mayor aceptación de nuevos
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proyectos (la edad media del PAS de la Universidad de Almería es 34 años) .


Igualmente el tamaño también es determinante en cuanto a la facilidad para
comunicarse. A mayor dimensión mayor necesidad de comunicación formal y mayor
dificultad en la misma. En este caso nuestra Universidad se puede englobar entre las
calificadas “pequeñas” y por lo tanto nuestro tamaño (408 PAS a fecha 1/03/2001) no
supone una dificultad significativa si nos comparamos con otras Universidades.


Entre los factores que determinan la mejora de la comunicación se encuentran las
nuevas tecnologías. A mayor disponibilidad de éstas, más posibilidades de
comunicación. Esta afirmación puede validarse con la comprobación de los registros
comunicativos entre PAS Laboral y Funcionario, donde la disponibilidad de
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herramientas informáticas es un factor que determina la mejora del registro .


El cambio del entorno también determina el cambio en la forma de comunicarnos.
Actualmente el entorno universitario está cambiando hacia una mayor complejidad y
variabilidad, que provoca que las reacciones deban de ser cada más rápidas y por
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ende, que la comunicación cambie .

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  VID. Anexo I. Perfectamente se aprecia como en el grupo de los funcionarios de apoyo a Departamentos
donde la matriz presenta la dualidad de autoridad comentada, la línea de mando se debilita y aumenta la
comunicación informal.
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  La situación de edad del PAS de la Universidad de Almería, distribuido por categorías y grupos puede
verse en el anexo II de este documento.
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  VID Anexo I
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  VID “Informe Universidad 2000”.
Por último, la moda también repercute en el cambio de roles existentes en la
organización. El proyecto será mejor aceptado y entendido si la moda en general lo
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considera como de actualidad, consecuentemente será fácilmente comunicable .



b) Identidad


Por ésta entendemos, la vinculación afectiva de un individuo dentro de una
organización y el sentimiento de pertenencia a un grupo dentro de ésta. En este
sentido, dentro de la Universidad hemos determinado los siguientes niveles de
agrupación:


1ª Hipótesis: El PAS se identifica como un colectivo distinto frente al resto de la
comunidad universitaria con comportamientos comunicativos propios.


En este sentido podemos encontrar dentro de las propias normas organizativas
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planteamientos distintos al resto de los colectivos .


2ª Hipótesis: El Régimen Jurídico de aplicación a este colectivo diferencia dos
subgrupos (Laboral y Funcionario) que conlleva comportamientos comunicativos
diferenciados.

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Así se evidencia en los registros comunicativos analizados . Dicho régimen provoca
un sentimiento y sensibilidad distinto dentro de la organización.

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3ª Hipótesis: La agrupación gremial , presentan determinados sentimientos ad intra
del grupo y da problemas de coordinación ad extra del grupo.


4ª Hipótesis:        La identidad por servicios estructurales potencia la comunicación
informal.
Esto sucede debido a que una configuración por funciones de las unidades de la
organización entre el PAS (piénsese en el Serv. de contratación, Informática,
Biblioteca etc ...) fortalece el sistema de comunicación formal a través de la jerarquía,
sólo ad intra. De otra parte, cuando se produce un problema entre servicios, sólo se
acude a los superiores en contadas ocasiones, resolviéndose éstos fuera de la
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jerarquía y de los canales formales .


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   Actualmente están de moda en la universidades temas relacionados con la planificación estratégica, la
calidad, la evaluación institucional, sistemas de acreditación, etc. Todos ellos se presentan como
novedosos dentro de la gestión pública universitaria. Sin embargo hay que tener en cuenta que la
utilización de estas herramientas no se realiza exclusivamente por ser moda, sino porque sirven para dar
respuesta a problemas de difícil solución hasta el momento.
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    El Cáp. IV del Título III de los Estatutos de la Universidad de Almería está dedicado al PAS. En el
programa político del Rector aparece con un tratamiento diferenciado.
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   VID Anexo 1.
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    Se entiende por esta, la agrupación en cuanto a especialidades profesionales (Admón.. Informatica y
biblioteca, etc.)
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    Por ejemplo, en un hipotético conflicto entre el Serv. de Informática y el Serv. de alumnos, la primera
intención es intentar resolverlo entre ambos directamente (comunicación informal). Sólo en caso de la no
resolución del mismo se procederá a recurrir a la jerarquía prevista por la organización. Este conflicto solo
c) Territorialidad.


Por este factor analizaremos la ubicación física del conjunto de la Universidad y
dentro de este la forma en que afecta la distribución del propio PAS.


1ª Hipótesis: La existencia de un Campus único mejora la comunicación y la hace
más fluida debido la no dispersión geográfica.


2ª Hipótesis: La ubicación de las unidades estructurales dentro del mismo espacio
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físico mejora el nivel de comunicación y la dispersión la empeora .



d) Clientes


Identificamos clientes como cualquier agente que pueda establecer un flujo de
comunicación aprovechable dentro del plan Mitra. En este sentido, se ha establecido
una identificación en función de lo que se pretende dar y de las expectativas que se
pretenden conseguir. En consecuencia:

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1ª Hipótesis: Una información total al PAS conllevará mayor implicación en el plan .


Para determinar las expectativas de este público (PAS), se ha realizado, como ya se
ha comentado, una encuesta que intenta recoger la situación comunicativa del grupo
segmentando en categorías profesionales en función de las tareas que realizan. Los
datos obtenidos se presentan como anexo I a este documento.


2ª Hipótesis: Una mayor información sobre el desarrollo y resultados del Plan a los
órganos de gobierno, implicará mayor apoyo institucional.


En este sentido hemos tenido en cuenta que las personas que ostentan la capacidad
de gobierno presentan las siguientes características:


       -   Personas con un nivel de ocupación alto.
       -   Su responsabilidad va más allá de la atención al PAS.
       -   Principalmente son docentes.
       -   Sus comportamientos comunicativos con bastante heterogéneos.
       -   Su modo habitual de trabajo suele ser reuniones presenciales.
       -   Son cargos electos o designados no agrupados por habilidades sino por un
           proceso político.

se resolverá cuando ambas líneas jerárquicas se encuentren. En este caso nos encantaríamos ante el nivel
más alto de la jerarquía, intentando agilizar la solución a través de contactos directos informales.
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   Sirva como ejemplo el registro comunicativo del Serv. de Conserjerías frente por ejemplo al de
informática. El primero se caracteriza por su dispersión mientras que el segundo se caracteriza por la
concentración de su personal en una única ubicación física.
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   Para comprender el efecto de la información y de la comunicación en el personal que trabaja en la
organización resulta ilustrativa la lectura de “La comunicación” de H.A. Simmon. en “Lecturas de la teoría
de la organización Vol. I” ed. MAP.
3ª Hipótesis: A mayor comunicación debidamente elaborada a agentes externos
como Universidades, Empresas y Organizaciones conllevará el reconocimiento del
trabajo realizado.


En este sentido hay que dejar patente el hecho de que aún sin haber concluido la
primera fase del plan mitra, existen organizaciones con metas similares en nuestro
mismo entorno a la espera de ver nuestros resultados para aprovechar éstos, en su
caso.



1.3. Análisis DAFO

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En este punto intentamos trasladar las hipótesis anteriores a puntos fuertes , puntos
débiles, amenazas y oportunidades. Estos elementos posteriormente se trasladarán a
una matriz para determinar las correspondencias entre estos.


Oportunidades:
1.- Edad del personal. Gozar de una edad media en la Organización de 35,9 años en
el personal funcionario y 38,8 en el personal laboral se considera una oportunidad
para realizar una mejor comunicación. No se considera punto fuerte debido a que es
algo que se presenta en un momento dado y no en otro, además de ser un factor no
controlable.
2.- La moda. Como se expuso anteriormente, nos referimos a la bondad que emana
de los instrumentos utilizados en el desarrollo del plan MITRA (planificación
estratégica, herramientas de calidad, elevación de motivación etc.) al considerarse
como temas de actualidad y suponerlos como últimas tendencias para la solución
organizativa.
3.- El plan MITRA en cuanto a su público prioritario coincide con el colectivo PAS.
4.- Disponer de un campus único.


Amenazas:
1.- La edad del sector universitario produce resistencia al cambio.
2.- La posibilidad de ruptura del equilibrio del poder político y académico.
3.- El entorno complejo y dinámico obliga a reaccionar rápidamente a los posibles
cambios. El entorno universitario se está convirtiendo en un entorno con dichas
características.
4.- EL propio plan MITRA puede entenderse como peyorativo si refuerza el
sentimiento de estima del colectivo funcionario o laboral frente al otro.
5.- El apoyo institucional se verá influenciado por la alternancia del proceso político.




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  Podemos utilizar, también, el término “capacidades esenciales” para referirnos a los puntos fuertes de la
Organización.
Puntos Fuertes o Capacidades Esenciales:
1.- La comunicación informal produce más información. Como ya se ha expuesto la
Universidad presenta una estructura que genera mucha comunicación informal.
2.- El “pequeño” tamaño de la institución. Sirva como dato que el número de PAS a
fecha 1 de Marzo de 2001 asciende a 408 trabajadores.
3.- La buena valoración de los medios de comunicación tecnológicos como medios de
comunicación entre el Personal Funcionario.
4.- Identificación del PAS como colectivo diferente.
5.- El sentimiento corporativo o “gremial” potencia la comunicación formal e informal.
Este factor lo hemos considerado como punto fuerte a pesar de su tratamiento a
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veces peyorativo dentro de la bibliografía especializada , por considerar que
cualquier factor que provoque más comunicación es una capacidad a aprovechar.
6.- Buena comunicación centrípeta en los servicios agrupados por especialidades
profesionales.
7.- La existencia de Servicios Centralizados o integrados en el mismo espacio.
8.- Gozar en este momento de apoyo institucional alimenta de forma vital el plan.
9.- Disponer del apoyo institucional puede paliar los efectos negativos de los
conflictos que se producen en la estructura matricial.



Puntos Débiles:
1.- La distorsión de la comunicación por la diversidad y/o dualidad de mando. Ya
comentamos que la estructura matricial provoca este fenómeno.
2.- La estructura matricial provoca conflictos entre los individuos.
3.- La no disponibilidad de medios tecnológicos entre el personal laboral.
4.- El personal laboral presenta un registro comunicativo deficitario.
5.- El sentimiento gremial produce sentimientos corporativos y dificulta la
comunicación entre Servicios.
6.- La dispersión física interna de algunos servicios.
7.- La heterogeneidad en cuanto a la especialidad de los distintos cargos de gobierno
puede hacer que el plan se entienda de forma distinta.
8.- El PAS recibe poca información sobre la situación de la empresa.


A continuación se expone lo que hemos denominado matriz DAFO. Con ella se
presenta de forma gráfica las coincidencias entre los untos débiles, puntos fuertes,
amenazas y oportunidades.




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     VID “El fenómeno burocrático”.M. Crozier.
ZONA                 ZONA
  A                    C

ZONA                 ZONA
  B                    D
       Matriz DAFO
Comentarios sobre la matriz DAFO.

Con este instrumento se pretende representar de forma fácil, qué relación mantienen
las oportunidades y las amenazas con los puntos débiles y los puntos fuertes. Como
se observa se han establecido cuatro zonas.

La zona A recoge las coincidencias entre las oportunidades y los puntos fuertes
analizados, en concreto, se presentan 26 coincidencias sobre 36 posibles, lo que
supone un 72,22%. Este porcentaje indica las posibilidades de aprovechamiento de
las oportunidades que se presentan en relación con las capacidades de que se
gozan. Esta zona nos permite conocer donde somos fuertes y donde podemos ser
más fuertes comunicativamente hablando.

La zona B pone en relación a las oportunidades con los puntos débiles, presentando
28 coincidencias sobre 32 posibles, representando un 87,5%. En este caso se indica
las posibilidades de mejora de los puntos débiles en función con las oportunidades
que presenta el entorno.

La zona C, donde confluyen amenazas con puntos fuertes, presenta 34 confluencias
sobre 45 posibles, un 75,5%. En este caso, este dato nos ofrece un índice de
reacción ante las amenazas, es decir, la capacidad potencial de respuesta.

La zona D que presenta 32 sobre 40 posibles coincidencias, representando un 80%,
indica la falta de capacidad para afrontar con éxito los peligros del entorno. Esto se
debe a que pone en relación puntos débiles con amenazas.

En este sentido, para facilitar su comprensión se han realizado dos lecturas, una
vertical y otra horizontal. La primera de ellas ha tenido por objetivo determinar qué
oportunidades son las más aprovechables y qué amenazas presentan una mayor
intensidad. La lectura transversal u horizontal, tiene por objeto determinar las mejores
de las capacidades y su propiedad de respuesta, y determinar las peores de las
debilidades y su capacidad de mejora.

Así, se observa como las oportunidades que más nos ayudan a mejorar y reforzar
nuestros puntos fuertes son la numerada como 4 (el campus único) y la 3 (el PAS es
el objetivo prioritario del MITRA). Esto determinaría las estrategias de mantenimiento
y aprovechamiento que hemos adoptado.

Siguiendo la lectura hacia abajo de la matriz, nos ofrecería aquellas oportunidades
que pueden ayudar al vencimiento de la resistencia que ofrecen los puntos débiles.
En consecuencia, se observa con claridad que la oportunidad 2 (la moda) debe ser la
que reciba una mayor atención.

En el caso de las lecturas de las amenazas el análisis se realiza de abajo hacia
arriba con la intención de detectar los riesgos que maximizan el peligro al coincidir
con los puntos débiles. Así, se aprecia como la amenaza 3 (un entorno complejo y
dinámico obliga a reaccionar rápidamente) representa el mayor grado de peligrosidad.
Al mismo tiempo si seguimos la lectura hacia arriba encontramos la capacidad de
respuesta para abordar los peligros que se presentan en el entorno. En esta ocasión,
se observa como la amenaza 3, que se presenta con mucha intensidad, al mismo
tiempo recibe una gran capacidad de respuesta. No obstante, si comparamos
globalmente la intensidad de las amenazas en relación con la capacidad de
respuesta, la primera tiene un índice más alto (la zona D presenta un índice del 80% y
la zona C de un 75,5%). Esta diferencia nos puede indicar la capacidad potencial de
daños que la comunicación del Plan Mitra puede recibir.
Concluyendo, habría que:
   1. Aprovechar las oportunidades transformando los puntos débiles en puntos
       fuertes, empezando por los que tengan más confluencia con las
       oportunidades (puntos débiles 2,3 y 4).
   2. Mantener los puntos fuertes más relevantes (capacidades mayores 9 y 7).
   3. Determinar las amenazas que se pueden afrontar con menor éxito para
       potenciar las capacidades relacionadas (puntos fuertes 1 y 2 sobre las
       amenazas)
   4. Atender la mayor de nuestras debilidades por ser la más afectada por las
       amenazas (puntos débiles 4, 6 y 8)