Manajemen Perubahan Organisasi by habibaank

VIEWS: 4,336 PAGES: 3

									    Manajemen Perubahan Organisasi: Teori dan Praktik
    Feb 1, 2002 12:00
    Dengan Kimberling Eric, Utilitas SchlumbergerSema Praktik
    Sebagai tekanan peraturan, tuntutan pelanggan dan meningkatkan kekuatan kompetitif utilitas dampak di seluruh dunia,
    perubahan adalah menjadi norma, bukan pengecualian. Hal ini menjadi semakin penting bagi manajer utilitas untuk
    bertindak tidak hanya dalam peran-peran tradisional mereka sebagai manajer, tetapi juga sebagai pemimpin transisi - peran
    yang berfokus pada membimbing masyarakat melalui perubahan yang melekat dalam industri kita saat ini. Saya menyajikan
    konsep dasar kepemimpinan transisi, karakteristiknya, peran dan urutan.
    Dampak Perubahan Rakyat


    Teknologi Informasi (TI) profesional sering mengabaikan dampak perubahan teknologi pada orang-orang. Hampir setiap
    perubahan teknologi akan berdampak pada proses bisnis, yang secara langsung akan berdampak pada pekerjaan sehari-hari
    karyawan perorangan. Akibatnya, perubahan teknologi membutuhkan perhatian terhadap dampak yang mereka miliki di
    kedua proses dan orang-orang. Praktek Manajemen Perubahan Organisasi (OCM) berfokus untuk memastikan bahwa sisi
    orang perubahan ditujukan tepat. Perubahan pasti menghasilkan kinerja yang awal dan penurunan motivasi, tapi OCM
    efektif membantu meminimalkan drop ini.
    OCM adalah proses orang menyelaraskan organisasi dan budaya dengan perubahan strategi bisnis, struktur organisasi,
    teknologi dan proses bisnis. Pada tingkat yang paling dasar, mengubah semua melibatkan beberapa tingkat kerugian, apakah
    itu kehilangan stabilitas, keahlian, hubungan atau pemahaman. Orang sering mencoba untuk menghindari kerugian dengan
    menolak perubahan. Perlawanan bisa datang dalam berbagai bentuk dan diekspresikan dengan emosi yang berbeda seperti
    marah, frustrasi dan ketakutan.
    Ubah memiliki kecenderungan untuk memperoleh respons emosional, karena itu, setiap inisiatif perubahan dalam skala
    besar kemungkinan akan mengalihkan fokus karyawan dari bisnis untuk masalah transisi yang terkait.Pergeseran fokus ini
    mungkin akan mengganggu produktivitas.
    Banyak penerapan teknologi / upaya mendesain ulang proses bisnis gagal karena mereka mengabaikan dampak bahwa
    perubahan akan terjadi pada orang-orang dalam organisasi. Sebuah organisasi yang mengabaikan pentingnya OCM bisa
    mengalami risiko berikut: resistensi meningkat menjadi teknologi baru, penurunan kualitas dan layanan pelanggan,
    pergantian dan ketidakhadiran yang tinggi, kesulitan merekrut dan mempertahankan berkinerja tinggi dan rusak ekuitas
    merek internal dan eksternal.
    Namun, sebuah organisasi yang menerapkan teknologi / bisnis proses transformasi dengan OCM terintegrasi akan
    mengalami realisasi tujuan transformasi bisnis, pengembalian yang lebih tinggi pada investasi teknologi, retensi berkinerja
    tinggi, dipelihara dan peningkatan produktivitas dan kepuasan karyawan meningkat dan moral.
    Transisi Kepemimpinan


    Mengingat dampak bahwa perubahan memiliki pada karyawan, jelas bahwa manajer harus belajar untuk secara proaktif
    mengelola karyawan melalui banyak perubahan yang melekat di kebanyakan organisasi. Peran pemimpin transisi adalah
    sering diabaikan tetapi aspek penting dari manajemen. Secara umum, ada 10 karakteristik pemimpin transisi yang efektif.
   Keuntungan dari dukungan dan kepercayaan orang lain. Perubahan itu tidak diterima dan bekerja tidak dapat dilakukan
    tanpa keterlibatan pemangku kepentingan kunci.
   Mendengarkan dan bekerja sama secara efektif. Tidak peduli seberapa baik seorang manajer, orang tidak akan mengikuti
    tanpa rasa kepemilikan dalam organisasi.
   Membawa akuntabilitas. Seperti halnya manajer yang efektif, pemimpin transisi berhasil mengambil akuntabilitas kerja
    sendiri maupun yang dari keseluruhan organisasi yang dia mengelola.
   Memberikan umpan balik konstruktif kepada orang lain. Jenis umpan balik memungkinkan karyawan untuk lebih efektif
    dalam menyesuaikan diri dan menerima perubahan.
   Membangun hubungan dengan pelanggan, rekan kerja dan anggota tim proyek. Membangun aliansi ini memungkinkan para
    pemimpin untuk mendelegasikan secara efektif dan mendapatkan-beli dari sumber kunci.
   Mengilhami dan memotivasi. Untuk mengelola perubahan secara efektif dalam organisasi, pemimpin transisi harus memiliki
    karyawan terinspirasi dan stakeholder.
   Berkomunikasi secara terbuka, awal dan sering. Dalam perubahan itu adalah suatu ide kompleks dan menakutkan bagi
    kebanyakan orang, penting bagi para pemimpin transisi untuk membuka arus komunikasi.
   Menyediakan arah yang jelas. Agar organisasi untuk sampai ke tempat itu perlu, karyawan dan stakeholder harus memahami
    di mana mereka berada dan ke mana organisasi akan.
   Model jalan bagi tim. pemimpin transisi yang sukses melakukan lebih dari sekedar mendelegasikan pekerjaan dan
    membangun hubungan. Mereka juga memimpin dengan contoh untuk membangun kredibilitas dan kepercayaan.
   Menciptakan peluang untuk menang kecil. Perubahan yang terlibat dalam skala besar dan kompleks implementasi IT sering
    muncul dapat diatasi untuk karyawan. Adalah penting untuk menghargai dan mengakui anggota tim untuk meningkatkan
    moral dan untuk menjaga inisiatif perubahan dari gagal.
    Transisi pemimpin bertanggung jawab secara langsung mempengaruhi hasil implementasi TI dan proses perubahan,
    sehingga perubahan yang berhasil menuntut agar para pemimpin transisi juga menganggap peran yang berbeda.Secara
    umum, para pemimpin transisi memiliki empat peran utama: katalis, sistem dan proses penolong, pemberi solusi dan
    pengumpul, dan linker sumber daya.
    Bagaimana Mengelola Orang Melalui Perubahan


    Semua inisiatif perubahan yang berhasil mengikuti pola yang sama atau urutan.Langkah pertama terdiri dari "unfreezing"
    cara saat melakukan sesuatu. Ini adalah tahap dimana platform pembakaran untuk perubahan adalah menyadari dan visi
    untuk cara baru operasi dibuat. Tahap kedua perubahan dimulai ketika saatnya untuk memulai energi tenaga kerja dengan
    melibatkan lebih banyak orang dalam proses perubahan untuk mulai membangun kepemilikan atas hasil akhir. Ini juga
    merupakan titik di mana sangat penting untuk mengidentifikasi dan aman menang awal proyek. Memastikan bahwa sumber
    daya yang tepat disediakan untuk mencapai tonggak awal akan memastikan bahwa proyek ini dianggap sebagai sukses.
    Manajemen Perubahan Organisasi: Teori dan Praktik
    Feb 1, 2002 12:00
    Dengan Kimberling Eric, Utilitas SchlumbergerSema Praktik
    Tahap ketiga terdiri dari pembangunan infrastruktur (pekerjaan dan desain organisasi) yang diperlukan untuk membuat
    perubahan sukses. Tahap akhir terdiri dari serangkaian kegiatan yang ditujukan untuk mengukur hasil dan mengidentifikasi
    kesenjangan melekat dan isu-isu yang perlu ditangani untuk mencapai manfaat dimaksudkan proyek.
    Sebuah Contoh Terbukti


    Transisi kepemimpinan, sementara sering dilihat sebagai isu "lunak" tidak sesuai untuk utilitas dan TI manajer, jelas
    merupakan isu yang relevan dan penting untuk mengelola perubahan yang melekat dalam organisasi hari ini.Bahkan yang
    paling kuat paket TI dengan potensi keuntungan tertinggi adalah berarti jika karyawan dan stakeholder kunci tidak secara
    efektif menerima dan beradaptasi dengan perubahan. Dengan memahami dampak bahwa perubahan memiliki pada
    karyawan, manajer akan memastikan perubahan tongkat dan manfaat yang diharapkan realisasi.
   Transisi kepemimpinan dalam aksi di PSE & G. Pada tahun 1999 Layanan Publik Listrik dan Gas (PSE & G, Newark, New
    Jersey, AS), dengan lebih dari 10.000 karyawan dan 3,5 juta pelanggan, mengalami sukses besar implementasi SAP R / 3.
   Karakteristik transisi kepemimpinan. Mungkin aspek yang paling efektif adalah struktur tim proyek: tim inti penuh-waktu
    dan tim, diperpanjang paruh waktu.Pimpinan Proyek John Anderson merancang sebuah tim yang memastikan keterlibatan
    dari sisi bisnis perusahaan, daripada mengandalkan terutama pada departemen TI, sehingga proyek dianggap sebagai
    masukan dari pengguna akhir serta spesialis teknis.
    Anderson juga diminta keterlibatan dari bidang bisnis lainnya yang secara tidak langsung dipengaruhi oleh pelaksanaan,
    memeriksa tujuan dan sasaran masing-masing departemen, kemudian merevisinya yang diperlukan untuk memastikan
    keselarasan dengan strategi perusahaan tingkat tinggi.Internal pelanggan diwawancarai untuk menentukan proses yang
    paling sesuai untuk menangani kebutuhan internal mereka dengan software yang baru.
    Lain adalah komunikasi antara manajemen senior dan tim proyek. Sejak awal, tim proyek diberikan jelas akuntabilitas dalam
    hal harapan dan diperlukan hasil melalui serangkaian metrik kinerja. Anggota tim dan manajer dinilai sering pada bagaimana
    mereka mengukur terhadap metrik. peran individu anggota Tim 'yang dikomunikasikan dengan jelas sepanjang siklus hidup
    proyek.
    Meskipun garis waktu proyek agresif, Anderson merayakan kemenangan kecil dengan secara teratur mengakui tim maupun
    secara perorangan. anggota tim inti yang dihargai dengan rencana retensi untuk tetap melalui go-live.
   Transisi peran pemimpin. Sebagai katalis, Anderson dihadapkan tantangan: PSE & G baik-baik secara finansial dan tidak
    deregulasi belum berpengalaman. Meskipun sulit untuk mengidentifikasi dan berkomunikasi platform yang terbakar di masa
    yang relatif sukses, Andersen komunikasi terfokus pada kebutuhan untuk mempersiapkan kompetisi dan untuk
    meningkatkan manajemen bekerja untuk lebih melayani pelanggan.
    Sebagai sistem dan proses penolong, Anderson menetapkan bahwa, diperpanjang paruh waktu tim bertanggung jawab atas
    peluncuran dan aktivitas pengguna penerimaan di daerah masing-masing bisnis.
    Sebagai pemberi solusi dan pengumpul, Anderson secara proaktif mengantisipasi perlawanan terhadap perubahan-perubahan
    yang mensyaratkan SAP, daripada menunggu karyawan untuk membawa isu-isu.Dia juga menunjukkan perannya sebagai
    penghubung sumber daya dengan membawa bersama tim lintas-fungsional terdiri dari pengguna dari area bisnis serta
    spesialis TI.
    PSE & G mampu menuai keuntungan dari penggunaan yang efektif kepemimpinan transisi di beberapa daerah, termasuk
    mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menutup pembukuannya. PSE & G terus tim proyek utuh setelah go-live untuk
membantu pengguna-akhir asimilasi mereka dalam teknologi baru dan proses. Transisi perubahan seharusnya tidak hanya
berakhir setelah go-live.
Eric Kimberling adalah konsultan senior dengan SchlumbergerSema's Utilitas Praktek. Dia melakukan jasa konsultasi
analisis operasional, usaha pengembangan kasus, manajemen perubahan, proses desain, CRM dan eBusiness. Spesialisasinya
adalah menyediakan tingkat tinggi analisis bisnis strategis dan operasional untuk basis klien global
SchlumbergerSema's. Fokus pada tahap insinyur yang Engineer, Bangun, Kelola (MBE) siklus-hidup manajemen pelayanan,
Kimberling juga melaksanakan mengukur kinerja pengembangan dan penyebaran dan manajemen perubahan yang berkaitan
dengan implementasi TI yang besar untuk klien.

								
To top