Diklat Teknis Pelayanan Publik, Akuntabilitas dan Pengelolaan Mutu by xld14276

VIEWS: 2,876 PAGES: 70

kualitas-pelayanan-publik pdf

More Info
									M odu l 2
Memperbaiki Manajemen Kinerja

Diklat Teknis
Pelayanan Publik, Akuntabilitas dan
Pengelolaan Mutu
( Public Service Delivery, Accountability, and
Quality Management)




                     Eselon III
     SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR
               LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA


       Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara
senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat
yang telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor
101 Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang
dilakukan di bidang diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat,
bimbingan dalam pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam
penyelenggaraan diklat, standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara,
pengembangan sistem informasi Diklat, pengawasan terhadap program dan
penyelenggaraan Diklat, pemberian bantuan teknis melalui perkonsultasian,
bimbingan    di   tempat    kerja,    kerjasama   dalam   pengembangan,
penyelenggaraan dan evaluasi Diklat.

      Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen
Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan
(SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan
daerah seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan
SDM melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem
keuangan, perencanaan berkelanjutan dan sebagainya.

        Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul
diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh
empat) modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based
training. Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses
yang cukup panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang
diambil dari berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP)
daerah yang menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari
berbagai media, bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga
donor, perguruan tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai
pakar dan tenaga ahli dari berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang
tergabung dalam anggota Technical Review Panel (TRP).

       Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini
telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh
para pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer.

       Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami
percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta
Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan
pelatihan di daerah masing-masing.




                                     i
        Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan
modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan
bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang
merupakan para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari
diklat yang diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan
tugas dengan lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola
berbagai sumber daya di daerahnya masing-masing.

       Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang
sedemikian cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan
dilakukannya evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya
akan lebih menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas
daerah secara berkelanjutan.

       Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan
kebijakan nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik
kepada masyarakat dapat terwujud secara nyata.




                                     ii
                      KATA PENGANTAR
             DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH


Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan
Daerah, yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004, telah
terjadi perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah, yang semula lebih
berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi
seluas-luasnya. Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan
desentralisasi adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka
mewujudkan kesejahteraan masyarakat, dan meningkatkan daya saing
daerah.

Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara,
salah satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah
adalah kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang
relevan. Dengan demikian, dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada
masyarakat dan peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau
kapasitas Pemerintah Daerah yang memadai.

Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan
desentralisasi dan otonomi daerah, pada tahun 2002 Pemerintah telah
menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas
Dalam Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam
Negeri dan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala
Bappenas. Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem, kelembagaan, dan
individu, yang dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi
dan berorientasi jangka panjang, menengah, dan pendek, serta mencakup
multistakeholder, bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan
masing-masing daerah, dan mengacu pada kebijakan nasional.

Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah,
Departemen Dalam Negeri, dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah
sebagai Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program
peningkatan kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang
Berkelanjutan untuk Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for
Decentralization/ SCBD Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan
pembiayaan bersama dari Pemerintah Belanda, Bank Pembangunan Asia
(ADB), dan dari Pemerintah RI sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan
kontribusi masing-masing daerah. Proyek SCBD ini secara umum memiliki
tujuan untuk meningkatkan kapasitas Pemerintah Daerah dalam aspek
sistem, kelembagaan dan individu SDM aparatur Pemerintah Daerah melalui
penyusunan dan implementasi Rencana Tindak Peningkatan Kapasitas
(Capacity Building Action Plan/CBAP).



                                     iii
Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan
SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. Dalam memenuhi
kurikulum serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modul-
modul diklat oleh Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan
tersebut yang dalam pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga
Administrasi Negara (LAN) selaku Pembina Diklat PNS.

Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan
sesuai dengan kebutuhan daerah, dalam tahapan proses pengembangannya
telah memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba
(pilot  test),    juga melibatkan    pejabat  daerah,    agar  diperoleh
kesesuaian/ relevansi dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh para
pejabat daerah itu sendiri. Pejabat daerah merupakan narasumber yang
penting dan strategis karena merupakan pemanfaat atau pengguna kurikulum
dan materi diklat tersebut dalam rangka memberikan pelayanan kepada
masyarakat.

Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini, selain
untuk digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri, dapat juga digunakan di
daerah lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspek-
aspek yang berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah.
Selain itu juga dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah
melibatkan pejabat daerah sebagai narasumber.

Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat, maka pelaksanaan
peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, khususnya untuk peningkatan
kapasitas individu SDM aparatur daerah, telah siap untuk dilaksanakan.
Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi
mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada
masyarakat semakin meningkat pula, yang pada akhirnya kesejahteraan
masyarakat dapat segera tercapai dengan lebih baik lagi.




                                    iv
                                                         DAFTAR ISI




Sambutan Depuy IV - LAN ........................................................................................ i
Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah - Depdagri .............................................iii
Daftar Isi ..................................................................................................................... v


BAB I           PENDAHULUAN...................................................................................... 1
                A.       Diskripsi Singkat ................................................................................ 1
                B.       Hasil Belajar....................................................................................... 2
                C.       Indikator Hasil Belajar ....................................................................... 3
                D.       Pokok Bahasan ................................................................................... 3


BAB II          MANAJEMEN KINERJA BERORIENTASI PELAYANAN.............. 4
                A.       Tinjauan Umum Manajemen Kinerja................................................. 4
                B.       Manajemen Kinerja ............................................................................ 8
                C.       Apa itu Manajemen Kinerja? ........................................................... 16
                D.       Tantangan Manajemen Kinerja ........................................................ 24
                E.       Berlangsungnya Manajemen Kinerja .............................................. 30
                F.       Kriteria Manajemen Kinerja............................................................. 34
                G.       Latihan.............................................................................................. 36
                H.       Rangkuman....................................................................................... 36


BAB III         MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SISTEM .................................. 39
                A.       Manajemen Kinerja Sebagai Sistem ................................................ 39
                B.       Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Proses Manajemen
                         yang lebih luas.................................................................................. 54
                C.       Latihan.............................................................................................. 58
                D.       Rangkuman....................................................................................... 58


Daftar Pustaka




                                                                v
                                     BAB I
                                 PENDAHULUAN


A.   Diskripsi Singkat

     1.   Relasi Bahan Ajar dengan Kompetensi

          Bahwa keberhasilan Pelayanan Publik selain ditentukan oleh aparat
          pelaksana operasionalnya (operator lapangan), juga sangat ditentukan oleh
          komitmen, pemahaman dan kemampuan (kompetensi) pimpinan sebagai
          penyelenggara pemerintahan daerah dalam menerapkan Manajemen Kinerja
          dan pelayanan publik. Manajemen kinerja yang baik, ditunjukkan dengan
          meningkatnya kinerja aparat penyelenggara pelayanan publik yang secara
          signifikan berpengaruh terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik.

          Dengan seringnya terjadi alih tugas atau promosi pejabat, diasumsikan
          pejabat eselon III belum merata kompetensinya di dalam menyelenggarakan
          manajemen       kinerja    pemerintahan     daerah.      Disamping      itu,
          mempertimbangkan pejabat eselon III sebagai perancang, perencana dan
          perumus rancangan kebijakan pimpinan, dan sebagai kader pimpinan untuk
          eselon II, dipandang perlu dimantapkan kemampuan analisis, hipotesa dan
          evaluasinya. Dengan pertimbangan tersebut, maka modul pembelajaran
          manajemen kinerja ini perlu diberikan kepada pejabat eselon II dan III.

          Modul pembelajaran Memperbaiki Manajemen Kinerja, diarahkan untuk
          memperkuat dan meningkatkan Kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan
          sikap) pimpinan tingkat manajerial di dalam pelaksanaan tugas pokok dan
          fungsinya, dan mampu menerapkan atau menggunakan metode manajemen
          kinerja dan manajemen kinerja sebagai sistem di dalam menyelenggarakan
          manajemen pemerintahan daerah.

          Meningkatnya pengetahuan (knowledge) pimpinan, diharapkan dapat
          memberikan pengaruh positif terhadap sikap (attitude) dan pola pikir
          pimpinan mengenai perlu dan pentingnya manajemen kinerja sebagai
          metode untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah. Pada
          gilirannya, meningkatnya kompetensi pimpinan, akan meningkatkan kualitas
          kemampuannya dalam mengambil keputusan dan/atau kebijakan teknis
          operasional dalam mengelola unit kerjanya yang berorientasi pada kinerja
          bersama dan pelayanan, termasuk kualitas kebijakan pimpinan di dalam
          penyelenggaraan manajemen pemerintahan daerah yang berorientasi
          pelayanan.

          Perubahan sikap dan perilaku yang lebih maju dari pimpinan, akan
          mendorong terbangunnya komitmen pimpinan yang disepakati bersama staf
          untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah dan
          pelayanan publik. Komitmen bersama tersebut, menjadi acuan pimpinan di
          dalam menerapkan manajemen kinerja sebagai sistem; mengarahkan dan


                                          1
                                                                                    2


        mengendalikan staf, membangun kebersamaan dan komunikasi dengan staf
        dan/atau unit satuan kerja lain dalam organisasi, meningkatkan kinerja
        individu, kinerja unit satuan kerja dan kinerja organisasi secara keseluruhan,
        untuk tercapainya tujuan otonomi daerah.

    2. Bahan Ajar

        Dalam hubungan dengan kompetensi pimpinan (eselon II dan III) di daerah,
        pembahasan modul ini diarahkan untuk menambah pengetahuan dan
        keterampilan, dan bagaimana sikap seorang pimpinan di dalam menerapkan
        metode manajemen kinerja. Bahan ajar, menjelaskan secara umum mengenai
        manajemen kinerja, manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk
        meningkatkan atau memperbaiki kinerja pelayanan publik, dan menjelaskan
        tantangan yang dihadapi dalam menerapkan manajemen kinerja. Disisi lain,
        juga dijelaskan mengenai manajemen kinerja sebagai proses kerjasama,
        keuntungan menggunakan manajemen kinerja, manfaatnya bagi pimpinan/
        manajer, organisasi dan karyawan, serta beberapa kriteria berlangsungnya
        proses manajemen kinerja.

        Selain itu, menjelaskan manajemen kinerja sebagai sistem dan kaitannya
        dengan komponen-komponen manajemen kinerja sebagai sistem, yaitu;
        perencanaan kinerja, berlangsungnya kinerja komunikasi, manfaat
        pengumpulan data, observasi dan dokumentasi data dan informasi, penilaian
        kinerja melalui rapat dan diskusi, dan pentingnya diagnosa dalam
        mendukung perumusan kebijakan dan pengambilan keputusan. Disamping
        itu, menjelaskan keterkaitan manajemen kinerja dalam sistim manajemen
        yang lebih luas, antara lain kaitannya dengan perencanaan strategis,
        pengaturan gaji, penghargaan dan promosi, pengembangan sumber daya
        manusia dan proses anggaran. Mengefektifkan pelaksanaan dan penerapan
        komunikasi, kerjasama dan kepercayaan (trust) dalam manajemen kinerja
        untuk mensinerjikan relasi peran pimpinan/manajer/middle manajer dan
        karyawan, dalam meningkatkan kinerja.


B. Hasil Belajar

    Pada akhir pembelajaran, peserta diharapkan mampu:
    1. Memahami bahwa keberhasilan Pelayanan Publik, selain ditentukan oleh
       aparat pelaksana operasional yang berhadapan langsung dengan masyarakat
       (pelanggan), sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan, dan kompetensi
       pemahaman dan kemampuan pimpinan dan aparat penyelenggaranya di
       dalam menjalankan proses Manajemen Kinerja.
    2. Memahami manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk memperbaiki
       dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah dan pelayanan
       publik, dalam sistem manajemen kinerja.
    3. Memahami bagaimana menerapkan manajemen kinerja dalam manajemen
       pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik. Memahami prinsip-
                                                                               3


         prinsip komunikasi, relationship, kerjasama dan bagaimana membangun
         kepercayaan di dalam melaksanakan manajemen kinerja sebagai sistem.


C. Indikator Hasil Belajar

    Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta mampu:
    1. Memahami dan menjelaskan pengertian manajemen kinerja secara umum
        dan menerapkan manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk
        memperbaiki dan/atau meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan
        publik;
    2. Memahami tantangan yang dihadapi di dalam penerapan manajemen kinerja,
        dan mengambil langkah-langkah kebijakan operasional untuk mengatasinya;
    3. Memahami manajemen kinerja sebagai sistem, dan menngambil langkah
        kebijakan operasional menerapkan komponen-komponen system dalam
        proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang
        berorientasi pelayanan;
    4. Mengambil kebijakan operasional untuk merumuskan dan menyusun
        kebijakan pimpinan di dalam penyusunan perencaanan strategis, pengaturan
        kesejahteraan, pengembangan pegawai dan proses anggaran.
    5. Memahami dan menerapkan prinsip-prinsip komunikasi, relationship
        kerjasama dan membangun kepercayaan, dalam proses dan pelaksanaan
        manajemen kinerja pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik.


D. Pokok Bahasan

    Pokok Bahasan diklat ini dapat diringkas sebagai berikut:

    1.   Manajemen Kinerja Berorientasi Pelayanan

         a.   Tinjauan Umum Manajemen Kinerja
         b.   Manajemen Kinerja
         c.   Apa Itu Manajemen Kinerja
         d.   Tantangan Manajemen Kinerja
         e.   Berlangsungnya Manajemen Kinerja
         f.   Kriteria Manajemen Kinerja

    2.   Manajemen Kinerja Sebagai Sistem

         a. Pengertian Sistim Secara Operasional
         b. Beberapa Komponen Sistim Manajemen Kinerja
         c. Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Manajemen yang lebih luas
                                       BAB II

         MANAJEMEN KINERJA BERORIENTASI PELAYANAN

         Setelah mempelajari Bab II ini, peserta dapat:
         1. Memahami dan menjelaskan pengertian manajemen kinerja secara umum
             dan mengambil langkah kebijakan operasional menerapkan manajemen
             kinerja sebagai metode atau alat untuk          memperbaiki dan/atau
             meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan publik;
         2. Memahami tantangan yang dihadapi di dalam penerapan manajemen
             kinerja, dan mengambil langkah-langkah kebijakan operasional untuk
             mengatasinya.


A. Tinjauan Umum Manajemen Kinerja

   1.   Pengantar Umum

        Bahwa tujuan otonomi daerah adalah meningkatkan kesejahteraan
        masyarakat dan pelayanan publik, keberhasilan Pelayan Publik selain
        ditentukan oleh aparat pelaksana operasionalnya (operator), juga sangat
        ditentukan oleh komitmen, pemahaman dan kemampuan pimpinan dan
        aparat penyelenggara pemerintahan daerah di dalam menerapkan
        Manajemen Kinerja. Manajemen kinerja yang baik, ditunjukkan dengan
        meningkatnya kinerja aparat penyelenggara pelayanan publik, dan secara
        signifikan berpengaruh terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik.

        Berbagai konsep Manajemen Kinerja (Performance Management) banyak
        diperkenalkan dan ditawarkan dalam rangka meningkatkan kualitas
        manajemen suatu perusahaan, seperti konsep Total Quality Management
        (TQM), Management By Objective (MBO), Total Quality Control (TQC),
        Continious Quality Improvement (CQI), The Ofice of Management and
        Budget (OBM), Improving Service Quality (ISC), Total Quality Service
        (TQS) dan konsep lainnya, yang kesemuanya ditujukan untuk dapat
        memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen, kualitas produk,
        kualitas control dan kualitas pelayanan.

        Yang perlu dipahami bersama, bahwa manajemen pemerintahan tidak sama
        persis dengan manajemen suatu perusahaan atau swasta. Terdapat perbedaan
        mendasar dalam praktek manajemen pemerintahan, terutama dilihat dari
        pendekatan tujuan dan fungsi suatu pemerintahan (poleksosbud, hukum/
        peraturan perundang-undangan), dan yang pasti pelayanan publik tidak
        berorientasi mencari keuntungan. Dengan demikian, berbagai konsep
        manajemen yang banyak diterapkan di lingkungan swasta atau perusahaan,
        tidak serta merta secara utuh dapat diterapkan di dalam manajemen
        pemerintahan.

        Dalam kerangka memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen
        pemerintahan dan pelayanan publik, pemerintah telah berusaha untuk


                                           4
                                                                             5


     menerapkan konsep, prinsip-prinsip dasar dan metode manajemen kinerja
     yang dianggap cocok dan relevan dengan tujuan dan fungsi pemerintahan.
     Namun dalam proses penerapan dan penyesuaaiannya, ditemukan berbagai
     hambatan dan resitensi atau keengganan dari umumnya aparat
     penyelenggara pemerintahan, sehingga usaha untuk meningkatkan kualitas
     manajemen pemerintahan, tidak berjalan sesuai dengan harapan.

     Dewasa ini, konsep manajemen kinerja di angkat kembali oleh pemerintah,
     melalui kebijakan seperti; anggaran berbasis kinerja, pemberdayaan aparat
     (empowering), desentralisasi kewenangan dan lainnya,termasuk penilaian
     kinerja (appraisal performance) yang ditujukan untuk meningkatkan
     kualitas manajemen pemerintahan, kualitas pelayanan publik, serta prinsip
     efisiensi dan efektifitas penyelenggaraan pemerintahan daerah.

     Konsep manajemen kinerja sebenarnya bukan hal baru dan sudah lama
     diperkenalkan di daerah, bahkan banyak daerah yang sudah menerapkannya,
     meskipun dalam pelaksanaannya belum optimal, karena terkendala oleh
     kurang terkristalnya komitmen dan konsistensi dari pimpinan dan aparat
     daerah, serta kurangnya pemahaman terhadap fungsi manajemen kinerja.
     Penerapan manajemen kinerja dianggap menambah beban tugas yang akan
     sulit dilakukan dan menimbulkan kekhawatiran dan keengganan dari
     umumnya aparat penyelenggara pemerintahan di semua level, karena
     diangap akan mengganggu tatanan atau kebiasaan yang sudah berjalan/
     mapan.

     Kebijakan Pemerintah dan Pemerintahan Daerah untuk meningkatkan
     kualitas dan kompetensi aparat pemerintahan daerah di dalam
     menyelenggarakan manajemen kinerja, diwujudkan melalui berbagai
     program pendidikan penjenjangan dan pelatihan bagi para pejabat daerah,
     dari mulai eselon II, III dan IV. Kebijakan tersebut ditujukan agar aparat
     pemerintah daerah memiliki kompetensi untuk melaksanakan tugas pokok
     dan fungsinya berdasarkan visi, misi dan program pemerintahan daerah.
     Kompetensi pimpinan, ditunjukkan dari pengetahuan dan pemahaman serta
     kemampuan menerapkan konsep manajemen kinerja di dalam meningkatkan
     kualitas proses dan pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah yang
     berorientasi pelayanan.

2.   Manajemen Kinerja sebagai Metode

     Diakui, bahwa konsep manajemen kinerja bukan satu-satunya metode atau
     alat yang paling perfect atau obat mujarab (panasea) yang dapat mengatasi
     seluruh masalah atau problem yang timbul dalam proses dan pelaksanaan
     manajemen pemerintahan daerah. Manajemen kinerja sebagai metode atau
     alat, lebih dititik beratkan pada bagaimana meminimalisir kemungkinan
     timbulnya masalah atau problem dan/atau bagaimana masalah atau problem
     yang muncul di dalam proses dan pelaksanaan tugas dan pekerjaan tidak
     berkembang menjadi besar, sehingga menjadi problem yang sulit untuk
     diatasi (preventif).
                                                                         6



Oleh karena itu, dalam memahami dan menerapkan manajemen kinerja
seharusnya jangan dilihat sebagai sesuatu yang rumit dan sulit, atau
dianggap akan mengganggu dan/atau akan merugikan pimpinan dan
karyawan.

Konsep manajemen kinerja yang diterapkan dilingkungan swasta atau
perusahaan, tidak serta merta harus diterapkan secara utuh dalam segala
situasi dan kondisi pemerintahan daerah yang beragam, karena konsep
manajemen pemerintahan daerah tidak sama dan sebangun dengan konsep
manajemen perusahaan (privat). Oleh karena itu, diperlukan kemampuan
dan pemahaman pimpinan di daerah untuk dapat mengurai dan mengambil
saripati dari prinsip-prinsip manajemen kinerja yang dapat diterapkan dalam
pelaksanaan prinsip-prinsip kepemerintahan yang baik, yaitu; demokrasi,
kesetaraan, pemberdayaan staf, delegasi kewenangan, transparansi,
keterbukaan, kebersamaan dan dapat dipertanggungjawabkan.

Manajemen kinerja sebagai metode praktis harus dipahami oleh pimpinan
dan semua pihak yang terlibat dalam organisasi, serta disepakati menjadi
komitmen dan tanggung jawab bersama untuk diterapkan dalam proses dan
pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah.

Konsep manajeman kinerja harus dipraktekkan secara terus menerus,
melalui proses pembelajaran yang berkesinambungan menggerakkan sumber
daya yang dimiliki untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas
manajemen pemerintahan daerah. Penerapan konsep manajemen kinerja
bukan pekerjaan Instans, seperti kita membalik telapak tangan, diperlukan
proses perubahan pola pikir yang progresif, dan konsistensi komitmen untuk
dapat mengubah kualitas manajemen kinerja pemerintahan daerah. Apabila
kita ragu atau enggan memulai untuk mencoba melaksanakannya dengan
baik, maka kita sebagai individu, sebagai staf dan pimpinan dalam
organisasi akan rentan terhadap tuntutan perkembangan dan kemajuan,
terlebih untuk mewujudkan kepemerintahan yang baik.

Diperlukan perubahan pola pikir dari pimpinan dan jajaran aparatur
pemerintahan daerah, untuk lebih progresif dan jauh kedepan dalam
menyikapi tuntutan perkembangan kebutuhan terselenggaraanya manajemen
pemerintahan daerah yang baik yang dilandasi prinsip-prinsip good
governance. Untuk itu perlu keberanian pimpinan dan jajaran aparatnya
untuk mengambil resiko dan tidak segan mengubah tatanan yang ada (status
quo), seperti; besaran organisasi, uraian tugas dan wewenang, sikap mental
dan pola pikir yang berorientasi tercapainya tujuan individu dan unit
kerjanya, dan lainnya guna tujuan yang lebih besar dan baik.

Pada hakekatnya, manajemen kinerja adalah salah satu metode atau alat
yang ditujukan untuk membantu kita meningkatkan kualitas manajemen
penyelenggaraan pemerintahan daerah. Bagaimana kita menggunakan
manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk menciptakan; komitmen
                                                                             7


     bersama untuk mencapai tujuan organisasi, membangun kerjasama,
     komunikasi dua arah dan hubungan kerja, membangun kepercayaan dan rasa
     memiliki, memberdayakan staf/karyawan, membangun iklim kerja kondusif
     yang memberikan harapan yang lebih baik pada semua pihak.

     Diperlukan komitmen, pemahaman dan persepsi yang sama antara pimpinan,
     jajaran pimpinan dan staf dalam menerapkan manajemen kinerja.
     Manajemen kinerja sebagai proses komunikasi diarahkan untuk
     membangun; komitmen bersama, kebersamaan dalam memecahkan masalah
     dan mencapai tujuan organisasi, tanggung jawab bersama yang terintegrasi
     dalam satu sistem manajemen kinerja. Manajemen kinerja, juga digunakan
     sebagai metode untuk memadukan dan mensinerjikan kemampuan, kemauan
     dan komitmen dari seluruh pimpinan dan staf di daerah untuk tercapainya
     tujuan otonomi daerah. Dalam proses perencanaan dan pelaksanaan
     manajemen kinerja menyangkut; relasi kebersamaan antar manusia (top
     pimpinan dan level pimpinan bawahnya, serta karyawan) dengan berbagai
     kepentingan dan harapannya, dan relasi komitmen antar manusia dengan
     tercapainya harapan dirinya dan tujuan organisasi.

3.   Arah pembahasan

     Dalam pembahasan modul ini, selain untuk penyegaran, diarahkan untuk
     memberikan tambahan informasi, wawasan dan pengetahuan praktis
     mengenai manajemen kinerja kepada peserta pejabat eselon II dan III,
     sebagai pemegang kunci keberhasilan penyelenggaraan manajemen
     pelayanan publik di daerah. Diyakini bahwa umumnya pejabat daerah, telah
     mendapatkan dan/atau memiliki pengetahuan teori dan praktik manajemen
     kinerja, kualitas manajemen dan kualitas pelayanan publik, serta
     pengetahuan lainnya yang berkaitan dengan manajemen pemerintahan
     daerah, meskipun mungkin belum diterapkan optimal. Bahan ajar ini, tidak
     membahas hal yang berhubungan dengan teori, tetapi mencoba memberikan
     tambahan pengetahuan praktis, bagaimana manajemen kinerja praktis untuk
     diterapkan secara sederhana dalam tugas dan pekerjaan pimpinan sehari-hari
     di unit satuan kerjanya, yang terintegrasi dalam satu sistem manajemen
     kinerja pemerintahan daerah yang lebih besar.

     Tujuan pemberian bahan ajar ini, adalah untuk membantu memperkuat
     kompetensi peserta untuk lebih mengetahui, memahami apa itu manajemen
     kinerja, dan menerapkan manajemen kinerja sebagai metode praktis dalam
     memperbaiki dan/atau meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan
     daerah yang berorientasi pelayanan publik. Artinya, ada korelasi yang kuat
     antara kompetensi pimpinan terhadap keberhasilan manajemen kinerja
     dengan kualitas penyelenggaraan pelayanan publik yang baik, dan pada
     gilirannya akan berpengaruh terhadap kinerja penyelenggaraan manajemen
     pemerintahan daerah.

     Keberhasilan proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan
     daerah sangat berpengaruh terhadap kinerja pelayanan publik, buruknya
                                                                              8


       manajemen kinerja pemerintahan daerah berdampak terhadap buruknya
       kualitas penyelenggaraan pelayanan publik, dan signifikan dengan buruknya
       penyelenggaraan kepemerintahan yang baik (good governance ).

       Sudah menjadi rahasia umum, bahwa pelayanan publik yang diterima dan
       dirasakan oleh masyarakat luas tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan,
       sehingga menimbulkan ketidak puasan dan ketidak percayaan masyarakat
       terhadap kinerja pelayanan publik dan kinerja manajemen pemerintahan
       daerah.

       Untuk meningkatkan pelayanan publik, perlu upaya yang berkesinambungan
       untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan
       daerah yang lebih berorientasi pada pelayanan. Diperlukan upaya untuk
       meningkatkan kompetensi aparat penyelenggara pelayanan publik, agar
       mampu memahami dan menerapkan manajemen kinerja dalam proses dan
       pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah secara berkesinambungan.


B. Manajemen Kinerja

   1. Apakah anda sebagai pimpinan sering melakukan? atau Apakah anda pernah
      merasakan?
      Seorang top pimpinan atau anda sebagai pimpinan Satuan Kerja
      menginginkan rapat untuk melakukan penilaian kinerja (appraisal
      performance), dan anda duduk bersama dengan staf/pegawai mengadakan
      rapat mendiskusikan kinerja pegawai. Dalam melakukan evaluasi atau
      penilaian kinerja, sebagai pimpinan anda mencoba mencari jalan atau cara
      bagaimana pegawai tidak menghindari kewajiban yang harus dilakukannya,
      seperti memberikan laporan kegiatan pelaksanaan tugas dan pekerjaan,
      mengisi formulir laporan yang sudah ditetapkan (kalau ada).
      Pada umumnya, proses rapat dilakukan dengan menerapkan komunikasi dua
      arah, namun biasanya cenderung terjadi komunikasi satu arah, dan karena
      alasan waktu proses dialog atau komunikasi dua arah tidak dilakukan.
      Sehingga rapat evaluasi atau penilaian kinerja menimbulkan kesan mengadili
      dan/atau pimpinan cenderung menyalahkan kekurangan atau kesalahan staf.
      Hasil akhirnya, pimpinan menyalahkan kinerja pegawainya, tanpa
      memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan permasalahannya
      dan/atau pimpinan tidak memberikan solusi pemecahan masalahnya. Sering
      terjadi staf merasa dipermalukan di depan rapat, karena dianggap tidak
      mampu melaksanakan tugas.

      Padahal pimpinan seharusnya memahami, bahwa rapat merupakan
      kesempatan bagi pimpinan untuk mendapatkan lebih daripada hanya hasil
      penilaian kinerja, seperti; mendapatkan informasi mengenai kemungkinan
      pegawai mempunyai banyak masalah dalam tugas dan pekerjaaannya yang
      harus diatasi bersama (keterkaitan dalam sistem).
                                                                              9


   Pemimpin tidak seharusnya menjadikan forum rapat penilaian kinerja untuk
   mengadili dan/atau menyalahkan pegawai, tetapi memberikan kesempatan
   kepada pegawai untuk mengevaluasi kekurangan dan kesalahannya, dan
   membantu memberikan jalan keluarnya. Pemimpin memberikan arahan
   kepada pegawai atau bagian lain yang terkait, untuk bekerjasama
   mengatasinya.

   Forum rapat-rapat atau diskusi seharusnya dapat dimanfaatkan oleh
   pimpinan, untuk mengarahkan dan memfasilitasi apa yang harus dilakukan
   staf untuk memperbaiki kinerjanya, memberdayakan untuk staf melakukan
   evaluasi kinerjanya sendiri dan memberikan kesempatan mengemukakan
   solusi apa yang akan dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Disamping
   itu, pimpinan dapat menjaring bahan untuk evaluasi kinerja dan penyusunan
   rencana kerja kedepan, menciptakan komunikasi dua arah untuk menciptakan
   hubungan kerja yang harmonis, memupuk kerjasama staf dalam tim dan/atau
   kerjasama antar unit satuan kerja. Pemimpin dapat menegaskan komitmen
   bersama untuk keberhasilan individu, tim, unit satuan kerja untuk tercapainya
   tujuan organisasi, dan lain sebagainya dari manfaat forum rapat atau diskusi.

2. Pada dasarnya, hampir kebanyakan (orang) pimpinan pada tingkat menengah
   dan bawah atau pegawai, tidak menyukai atau berusaha menghindari
   penilaian kinerja (performance appraisals), Should we care?, Should you
   care?, Probably.
   a. Seharusnya pimpinan dan staf memahami, bahwa komunikasi yang baik
      akan meningkatkan hubungan kerja yang baik antara pimpinan menengah
      dengan pimpinan bawahnya dan/atau dengan pegawai. Komunikasi dan
      hubungan kerja sangat mendasar dan diperlukan untuk; meningkatkan
      kinerja pegawai dan kualitas pelayanan, memperbaiki dan meningkatkan
      moral dan motivasi pegawai, meningkatkan kerjasama dan hubungan
      kerja, koordinasi pekerjaan setiap pegawai, koordinasi dan kerjasama antar
      unit satuan kerja, dan pada akhirnya dengan komnikasi akan memberikan
      kontribusi untuk tercapainya tujuan organisasi.

   b. Dewasa ini, banyak pimpinan lebih memfokuskan pekerjaaannya pada
      sesuatu yang kurang tepat, yaitu focus pada penilaian kinerja pegawai dan
      organisasi, daripada fokus pada sistim manajemen kinerja, yaitu;
      bagaimana mempersiapkan, merancang dan menyusun perencanaan yang
      dilakukan bersama staf dan sinerji dengan satuan perangkat kerja daerah
      lainnya. Fokus alur komunikasi yang mereka lakukan cenderung satu arah
      (one way traffic) kebanyakan berbentuk perintah atau pemberian tugas
      kepada pegawai (bahkan sering tidak jelas arahnya), marah dan
      menyalahkan staf kalau membuat kesalahan.

   c. Sangat jarang pimpinan yang mau melakukan dialog dengan staf, dan
      bagaimana pimpinan memberikan solusi kepada staf untuk memperbaiki
      dan/atau tidak mengulang kesalahan. Mengapa?
                                                                      10


Untuk menjawab pertanyaan mengapa jarang pimpinan yang membuka
dialog dengan staf?, banyak kemungkinan penyebabnya, antara lain:
pertama, pemimpin tidak memahami manfaat atau keuntungan dari dialog
dengan staf. Dalam hal ini pimpinan sering tidak menyadari, bahwa
kemampuan dan pengetahuan staf beragam, dan bukan hal tidak mungkin
melalui dialog, pemimpin dapat menyerap ide, pemikiran/konsep yang
baik dari staf untuk dikembangkan dan/atau bahkan menambah
pengetahuan dan wawasan bagi pemimpin itu sendiri.

Dalam kontek tipe pemimpin seperti ini, kemungkinannya juga banyak,
antara lain; pimpinan takut tersaingi, malu dan takut beradu argumentasi
karena merasa kalah kualitas pengetahuan dan wawasannya, pimpinan tipe
ini biasanya tidak mau menerima pendapat atau pemikiran staf, dan
pimpinan merasa dialog tidak ada gunanya dan membuang waktu.

Kedua, Dialog tidak berkembang, karena pemimpin memiliki kemampuan
dan pengetahuan yang tidak dapat dijangkau oleh staf, pimpinan
mendominasi dialog, staf sering tidak mampu beradu argumentasi atau
memberikan alasan logis dan kuat di dalam menyampaikan ide, pemikiran/
konsepnya, staf patah semangat. Akhirnya staf bersikap pasif dan takut
salah kalau diajak dialog, dan cenderung menerima apa yang dikatakan
pimpinan, staf akhirnya bersikap pasif, bekerja menunggu perintah dan/
atau arahan/petunjuk.

Dalam kontek ini, seharusnya pemimpin menumbuhkan motivasi dan
semangat staf untuk bagaimana belajar menyiapkan suatu konsep/
pemikiran dengan argumentasi atau alasan yang logis, realistis, dapat
dipertanggungjawabkan dan mudah diterima pihak lain. Dampak positif
dari sikap pimpinan tipe ini, mendorong staf untuk “belajar tidak seperti
tong kosong bunyinya nyaring” dan staf berusaha mempersiapkan diri
sebagai staf paripurna, dengan memperdalam penguasaan materi dan
masalah. Seharusnya pimpinan memberikan arah dan mendorong agar staf
berusaha untuk memahami tugas dan fungsinya, memahami permasalahan,
belajar membuat analisis dan mengevaluasi kinerjanya, memberi
kesempatan untuk menambah pengetahuan dan pengalaman melalui rapat
dan/atau diskusi dilingkungan satuan kerjanya dan/atau dengan satuan
kerja lainnya. Disini konsep motivasi dan pemberdayaan staf
(empowering) dapat diterapkan untuk meningkatkan kompetensi staf
(pengetahuan, kemampuan, dan sikap percaya diri) dalam pelaksanaan
tugas dan fungsinya, dan menggunakan kemampuannya untuk
mendiskusikan pekerjaannya, ide, pemikirananya dan/atau untuk berdialog
dengan siapapun, termasuk dengan pimpinan.

Ketiga; Pimpinan kurang memiliki wawasan atau pengetahuan mengenai
sesuatu masalah, sehingga tidak dapat memberikan arahan solusi
penyelesaian masalah dan atau cara untuk memperbaiki kesalahan atau
kekurangan staf, dan menghindari dialog. Pimpinan seperti ini, cenderung
menyerahkan semua persoalan kepada staf untuk menyelesaikan dan
                                                                              11


     mencari solusi pemecahan masalahnya sendiri. Dampak negatifnya,
     pimpinan sering ragu dan menunda pengambilan keputusan, tidak jelas
     arah kebijakannya dan menimbulkan keraguan staf terhadap kompetensi
     pimpinan.

     Untuk itu, biasanya secara lisan atau melalui disposisi/catatan kepada staf,
     pimpinan mengarahkan untuk dibahas dan/atau dikoordinasikan dengan
     staf lain dan/atau unit kerja lainnya dalam unit satuan kerjanya, atau
     dengan unit satuan kerja lainnya.

     Dampak positif bagi staf, akan berusaha untuk belajar, kerja keras,
     berkoordinasi dan bekerjasama dengan staf lain atau unit lain dalam unit
     satuan kerjanya, dan pada akhirnya staf mampu memberikan solusi
     pemecahan masalahnya, sehingga tidak semua masalah ditangani atau
     diatasi oleh pimpinan.

3. Sebagai penyelenggara pemerintahan daerah, pimpinan umumnya lebih
   fokus pada bagaimana melaksanakan peraturan yang ditentukan oleh
   organisasi dan/atau yang dibuatnya, dan bagaimana pegawai
   melaksanakannya. Pemimpin fokus pada bagaimana; melaksanakan perintah
   dan kebijakan atasan, mematuhi dan melaksanakan peraturan perundang-
   undangan, melaksanakan manajemen berbasis kinerja, mengharuskan
   pegawai membuat laporan hasil pelaksanaan pekerjaannya, dan lain
   sebagainya, dan memang seharusnya dilakukan oleh aparat birokrasi
   (pendekatan Rule Government).

   Padahal mereka lupa atau memang mungkin kurang memahami, bahwa
   untuk menjalankan semua itu, perlu metode atau alat yang dapat membantu
   pimpinan dan staf untuk mampu melaksanakan tugas dan pekerjaaannya
   dengan baik dan benar, tanpa harus membijakkan suatu kebijakan atau
   menyimpang dari aturan.

   Banyak pimpinan lupa atau mungkin juga enggan berfikir dan mengambil
   langkah dan kebijakan, bagaimana mengembangkan metode untuk kebutuhan
   terciptanya komitmen melakukan komunikasi dua arah, kerjasama dalam tim
   dan kordinasi yang diperlukan, agar setiap orang berhasil dalam pelaksanaan
   tugas, fungsi dan tanggung jawabnya, baik secara individu maupun tim.

   Bahkan masih dijumpai, banyak pimpinan yang fokus pada masa lalu,
   daripada fokus pada kebutuhan masa sekarang dan masa depan, sehingga
   sering terjadi kebijakannya cenderung lebih pada menyalahkan apa yang
   dilakukan pegawai, daripada mencari solusi pemecahan. Dan yang paling
   fatal, adalah pimpinan yang menolak perubahan untuk lebih maju atau tidak
   mau menerima pendapat dan pemikiran maju dari staf dan/atau orang lain.
   Penolakan biasanya diakukan dengan mengatakan; saya sudah lama kerja,
   saya lebih tahu, saya tahu aturan dan teori dan menurut pengalaman saya
   bla…bla… Pemimpin tipe ini, mungkin masih banyak (generasi tua atau
   muda), dan mungkin penyebabnya bukan karena ketidakmampuan atau
                                                                           12


   kurangnya ilmu pengetahuan kepemimpinan dan manajemen, tetapi mungkin
   karena sikap mental dan sifat pribadinya yang lebih banyak berperan tidak
   menerima pendapat orang lain atau merasa paling benar dan paling mampu.

   Sebagai hasilnya, tidak terbangun komunikasi dua arah yang membentuk
   kerjasama antara pimpinan dengan pegawai, untuk bekerja bersama sebagai
   tim. Pada gilirannya, mendorong terjadinya disharmonisasi hubungan antara
   pimpinan dengan pegawai, seperti; terlalu formal, canggung, kaku, ada gap,
   dan bahkan dapat terjadi saling curiga, sehingga sering mengakibatkan kedua
   belah pihak stres atau membuat situasi bekerja menjadi tidak nyaman.

4. Berbicara tentang reorientasi dan perubahan pola pikir kita (aparat) yang
   progresif, bagaimana kita seharusnya fokus pada apa yang dibutuhkan dan
   apa yang ingin dituju oleh organisasi. Untuk itu melalui metode manajemen
   kinerja dapat dilakukan pengorganisasian agar pimpinan dan pegawai
   mencapai sukses. Bagaimana kita harus melihat, membaca situasi, sehingga
   secara proporsional kita dapat menempatkan rencana dan program, kapan
   penilaian kinerja dan manajemen kinerja dilakukan, agar kita dapat
   mengambil langkah untuk mengerakkan setiap orang untuk berhasil dalam
   melaksanakan tugas dan pekerjaaannya.

   Diperlukan kemauan dan kesungguhan pada diri pimpinan dan staf, untuk
   berani mengubah orientasi kerja dengan berfikir kedepan tentang apa yang
   harus dimiliki oleh kita (pimpinan dan staf) untuk dapat memahami bahwa
   manajemen kinerja adalah proses kerjasama antar manusia.

5. Manajemen kinerja, diarahkan untuk membantu pimpinan dan staf, belajar
   memahami bagaimana bekerjasama dan berkomunikasi dengan staf dan/atau
   dengan rekan kerja dari unit kerja lainnya yang terkait, untuk memperbaiki
   dan meningkatkan kinerja bersama. Disisi lain, kita diarahkan untuk dapat
   memahami, bagaimana mengunakan manajemen kinerja sebagai metode atau
   alat yang berguna untuk membantu keberhasilan kita dalam menjalankan
   tugas dan pekerjaan, dan mencapai tujuan organisasi.

   Untuk membantu pemahaman kita, dimulai dengan membuat pertanyaan,
   antara lain :
   a. Dengan bertanya pada diri kita:
       Pertama; Kenapa kita memerlukan manajemen kinerja?, apa manfaat
       atau keuntungannya yang akan kita dapat sebagai pimpinan?, bagaimana
       manfaatnya bagi pegawai?, dan apa keuntungan yang diperoleh
       organisasi?

       Kedua; Anda harus memikirkan bagainana menggunakan metode
       menajemen kinerja dalam menjalankan tugas dan pekerjaaan. Untuk itu,
       kita akan belajar tahapan dalam proses kinerja komunikasi dan proses
       manajemen. Kita juga akan belajar bagaimana mengarahkan staf mengisi
       atau membuat laporan dan menjalankan prosedur yang didasarkan
                                                                           13


   pendekatan rule government, agar menjadi sesuatu yang berguna bagi
   proses dan pelaksanaan manajemen kinerja.

   Yang sangat penting untuk dipahami dari manajemen kinerja adalah,
   kita (pimpinan) dapat belajar bagaimana cara mengurangi atau
   meminimalkan ketidaknyamanan atau ketidaksenangan dari
   kebanyakan orang (top pimpinan, pimpinan menengah dan bawahnya,
   serta staf/karyawan) terhadap penerapan manajemen kinerja.

   Ilustrasi; Seorang Kepala Dinas yang memimpin 21 orang staf (asumsi 3
   eselon III, 6 eselon IV dan 12 orang staf), disibukkan dengan rapat-rapat
   dengan setiap pegawainya, untuk menilai kinerja staf dengan membuat
   laporan pelaksanaan tugas dan pekerjaannya. Pimpinan dan Staf dari
   Bagian dan Sub Bagian, serta dari masing-masing Sub Dinas dan Seksi
   di dorong untuk memberikan laporannya tepat waktu, fokus pimpinan
   berfikir dan berusaha mencari jalan keluar bagaimana mendapatkan
   laporan secepat mungkin. Setelah laporan diterima tepat waktu, dan
   dikoreksi, selanjutnya pimpinan mengirimkan formulir yang telah
   dikoreksi (penilaian) kepada masing-masing pegawainya melalui surat
   nota dinas. Setelah pegawai melengkapi dan mengembalikan laporan
   kepada pimpinan, pimpinan mendiskusikan laporan kinerja tersebut
   dengan masing-masing pegawai kira-kira 15 menit, dan setelah masing-
   masing setuju atas hasil laporan dan penilaiannya, diparaf bersama.

   Pertanyaannya, berapa lama waktu pimpinan dan staf yang terbuang
   untuk proses pembuatan laporan dan diskusi tersebut, apabila dilakukan
   setiap bulan, dilihat dari sisi efisiensi. Pertanyaannya, apakah hasil
   laporan kinerja tersebut efektif untuk memecahkan masalah kinerja?

b. Apakah kegiatan tersebut diatas memecahkan masalah kinerja?
   Kertas laporan kinerja, dikerjakan staf tepat waktu, pimpinan puas
   menjalankan peraturan dan kebijakan organisasi untuk melakukan
   penilaian kinerja melalui formulir isian atau laporan, bagian kepegawaian
   menerima dan mencatat isi formulir atau laporan kinerja dan
   menempatkannya dalam file. Pertanyaannya apakah ada yang salah
   mengenai ilustrasi gambaran ini?, atau adakah sesuatu yang benar?

   Pimpinan tipikal tersebut akan meneruskan formulir penilaian pegawai
   kepada bagian pegawai untuk dimasukan dalam file folder, dan
   kebanyakan dilupakan, bagi pimpinan, yang penting sudah melaksanakan
   peraturan atau kebijakan yang telah ditetapkan untuk melakukan
   penilaian terhadap kinerja staf.

   Pada kenyataannya, informasi tentang kinerja pegawai yang tertuang
   dalam formulir laporan sangat tidak jelas dan tidak realistis, bahkan tidak
   menceminkan realitas kinerjanya, sehingga tidak dapat digunakan sebagai
   dasar kebijakan kepegawaian yang berkaitan denga gaji, prestasi dan
   promosi, atau penghargaan dan hukuman.
                                                                       14



   Proses penilaian kinerja (appraisal management) yang dilakukan
   pimpinan tersebut hasilnya tidak bermanfaat bagi staf, dan kemungkinan
   memunculkan berbagai pandangan staf, seperti komentar dari
   pegawainya, dan secara pribadi mungkin mereka mengatakan “pekerjaan
   mengisi penilaian kinerja hanya membuang waktu”, bahkan berfikir
   bahwa pimpinan tidak punya kerjaan penting atau cuma cari kerjaan.

   Pada akhirnya, Dinas yang dipimpinnya tidak berjalan dengan baik,
   mereka (pimpinan dan pegawainya) tidak yakin siapa seharusnya berbuat
   apa atau berbuat sesuatu. Sementara di Dinas atau unit kerja lainnya,
   berjalan dengan baik, mereka bekerja dengan satu rencana dan satu sama
   lainnya mengambil langkah bersama untuk melaksanakannya.

   Dari keseluruhan proses rapat-rapat diskusi, hasilnya hanya pengisian
   formulir dalam rangka penilaian kinerja yang kurang berguna, semuanya
   buang waktu dan bahkan lebih buruk daripada buang waktu. Kondisi
   tersebut, membuat staf berfikir dan menganggap, bahwa pimpinannya
   tidak mampu menjalankan tugas dan fungsinya, dampaknya kredibilitas
   pimpinan dan kepercayaan staf terhadap pimpinan menurun, pada
   gilirannya memperburuk kualitas kinerja staf.

   Bagaimana dengan formulir DP3, apakah dalam proses pengisian
   pemberian nilai dan penggunaannya sesuai dengan prinsip penilaian
   kinerja kita?, apakah masih relevan dimasa mendatang?.

c. Pimpinan sering berfikir bahwa pengorganisasian adalah suatu yang perlu
   dilakukan, namun sering lupa, apabila penanganannya tidak tepat dan
   tidak baik, hanya akan membuat kreasi kerja pegawai yang mempunyai
   sesuatu konsep, pemikiran dan langkah kegiatan yang baik untuk
   dilakukan, menjadi tidak berguna, atau dengan kata lain mematikan
   kreasi dan inovasi staf. Pada akhirnya, staf hanya menunggu dan
   melakukan sesuatu pekerjaan yang salah, karena fokusnya tidak pada satu
   sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, sehingga seluruh
   pekerjaannya tidak mendorong produktivitas dan penguatan moral
   pegawai.

   Kesalahan yang sama sering dilakukan berulang yang dilakukan oleh
   setiap orang, tetapi tidak ada orang melihat untuk mengetahui kenapa
   mereka melakukan itu. Secara umum, pimpinan kadang-kadang tidak
   tahu apa yang sedang terjadi, dan secara keseluruhan yang pimpinan
   ketahui adalah, bahwa ia sibuk dan staf juga sibuk bekerja.

   Disini terdapat problem mendasar, pimpinan, rekannya dan setiap orang
   diorganisasinya melihat apa yang mereka sebut “performance
   management” adalah sebagai sesuatu yang mengganggu dan membuat
   mereka tidak nyaman bekerja. Mereka berpendapat bahwa menjalankan
   manajemen kinerja, karena “sudah seharusnya dilakukan untuk
                                                                           15


membereskan masalah”. Mereka tidak menyadari, bahwa manajemen
kinerja (performance management) dilakukan bukan untuk membereskan
atau menyelesaikan masalah yang telah timbul dan membesar.
Manajemen kinerja jika tidak dilakukan sebagaimana mestinya, memilki
potensi menyulitkan dan dapat menimbulkan masalah terhadap
keseluruhan kinerja organisasi (sebagai sistem).

Caution: Umumnya Pimpinan/Manajer berpikir bahwa Penilaian Kinerja (appraisal
         management) adalah sama dengan Manajemen Kinerja (performance
         management), inilah kekeliruannya. Kenapa demikian, karena penilaian
         kinerja adalah merupakan bagian dari proses manajemen kinerja sebagai
         sistem.

Anda mungkin ada yang masih ingat atau pernah mengalami, di akhir
tahun 80-an, di lingkungan Departemen Dalam Negeri termasuk Daerah,
setiap pejabat dan staf membuat laporan harian apa yang dikerjakan,
prosesnya dan hasilnya. Bahkan Camat, harus memiliki buku harian,
untuk mencatat bebagai kegiatan dan pekerjaaannya, dan setiap bulan
melaporkannya kepada Bupati/Walikotamadya (masa itu).

Hasil akhirnya, tidak berjalan dengan baik, formulir laporan harian tidak
efektif untuk menjaring informasi kinerja pegawai, karena pegawai tidak
tahu apa yang harus dilaporkan. Tidak seluruh pejabat atau staf memiliki
tingkat volume pekerjaan yang sama berkait dengan uraian tugasnya (job
description), ada yang kegiatannya banyak mengikuti rapat-rapat, ada
yang menyiapkan dan menyusun bahan untuk produk regulasi yang perlu
waktu lama (proses), ada yang tugasnya dilapangan, dan lainnya
(termasuk yang kegiatannya ngobrol dan baca koran).

Kesan yang ada pada waktu itu, pegawai sibuk bekerja dan mengisi
formulir laporan harian asal ada isinya, dan setiap minggu dikumpulkan
di bagian kepegawaian, dan laporannya diperiksa pimpinan. Karena
konsep penilaian kinerja tidak jelas untuk apa, maka laporan kinerja yang
tertulis dalam formulir tidak mencerminkan realitas kinerja pegawai, dan
proses penilaian kinerja tidak ada kelanjutannya. Kenapa, karena tidak
jelas untuk apa dan apa manfaatnya bagi pimpinan, pegawai dan
organisasi.

Penilaian kinerja melalui pengisian formulir dan pelaporan dimaksud,
dipandang tidak efektif dilihat dari pencapaian sasaran dan manfaatnya,
dan dilihat dari sisi waktu mapun biaya pencetakan formulir tersebut
tidak efisien. Kebijakan penilaian kinerja tersebut, akhirnya tidak
berlanjut dan dilupakan, penyebabnya adalah karena aparat pemerintah
umumnya kurang memahami tentang manajemen kinerja, sehingga tidak
tahu bagaimana menerapkannya, dan bahkan ada keengganan untuk
menerapkan konsep penilaian kinerja sebagai bagian dari manajemen
pemerintahan berdasarkan kinerja.
                                                                             16


          Padahal pada saat itu, konsep Total Quality Management (TQM),
          Management By Objective (MBO) dan konsep manajemen kinerja lainnya
          sudah dilaksanakan di Negara-negara lain, dan mendapat perhatian dan
          respon positif dari Pemerintah untuk menerapkannya di Indonesia.


C. Apa itu Manajemen Kinerja?

   1.   Pengertian Manajemen Kinerja

        Robert Bacal dalam bukunya “Performance Management” (1999; hal 3),
        “Manajemen kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan
        kerjasama antara pimpinan dan staf/pegawai yang terlibat membuat
        kejelasan atau kepastian harapan dan memahami tentang:
        a. Esensi tugas hambatan dan fungsi pegawai yang diharapkan untuk
            dikerjakan;
        b. Bagaimana kontibusi kerja pegawai terhadap tujuan organisasi;
        c. Apa yang dimaksud melakukan kerja baik dalam pengertian kongkrit;
        d. Bagaimana pimpinan dan pegawai akan kerja bersama secara
            berkesinambungan, atau untuk megembangkan kinerja pegawai saat ini;
        e. Bagaimana kinerja pekerjaan akan memiliki pengaruh, dan
        f. Identifikasi rintangan/kinerja dan derajatnya.

        Ini adalah start point bagi pimpinan di daerah untuk secara kontinyu
        melakukan apa yang akan kita kerjakan. Catatan, satu kata penting untuk
        dipedomani bahwa Manajemen Kinerja dilakukan oleh seluruh
        pegawai/karyawan, karena berkait dengan kepentingan top pimpinan,
        pimpinan pada level eselon II, III, IV dan pegawai/staf, dan kepentingan
        pencapaian tujuan organisasi.

        Manajemen kinerja dapat di gambarkan sebagai satu kolaborasi
        berlangsungnya komunikasi, kerjasama dan kepercayaan antar orang, dalam
        satu sistem manajemen, untuk itu pemimpin perlu memahami perilaku orang
        yang terlibat dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja, guna
        membantu memudahkan dalam penerapannya.

        Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan
        organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan
        terhadap menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau
        tim dan organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan
        menjelaskan dan mengarahkan agar pegawai melakukan kerjasama
        dalam satu sistim untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja.

        Artinya, manajemen kinerja merupakan suatu proses manajemen yang dititik
        beratkan pada tindakan pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen
        terhadap kemungkinan menurun atau memburuknya kinerja. Secara umum,
        manajemen kinerja adalah proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi
                                                                                     17


     dua arah antara pimpinan/top manajer dengan manajemen (manager or
     supervisor) dan antara pimpinan/top manajer dan manajemen dengan staf.

     Sebagai metode, manajemen kinerja menjelaskan tentang “bicara dan
     belajar”, yaitu, bagaimana dua orang atau lebih berkomunikasi dan belajar
     bekerjasama memperbaiki dan meningkatkan kinerja.

     Kata Kunci; Manajemen Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi,
     melakukan kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang
     terlibat dalam membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama tentang
     berlangsungnya pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah bagian yang
     dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen kinerja berjalan dengan
     baik akan memberikan nilai tambah bagi organisasi, pmpinan dan staff.


2.   Manajemen Kinerja tidak sama dengan Penilaian Kinerja

     Perhatian:
     Penilaian kinerja bukan atau tidak sama dengan manajemen kinerja.
     Anda jangan membuat kesalahan dalam membentuk suatu pemikiran bahwa proses
     evaluasi atau penilaian kinerja adalah sesuatu hal yang sama dengan hal yang
     berkaitan dengan manajemen kinerja. Kalau anda berfikir demikian, maka itu
     pemikiran yang keliru.

     Evaluasi kinerja atau penilaian kinerja hanya salah satu bagian dari sistem
     manajemen kinerja. Apabila anda hanya mangevaluasi/menilai kinerja tetapi tidak
     melakukan serta memperhatikan hal lainnya, maka anda akan gagal.

     Sebagian besar pimpinan dan staf di lingkungan pemerintahan daerah atau
     pada organisasi lain, masih berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah
     manajemen kinerja, Mereka berfikir bahwa manajemen kinerja berkaitan
     tentang pengisian formulir pelaksanaan kerja pegawai/staf dan menyimpan
     formulir data isian tersebut, serta melaksanakan tugas dan pekerjaaannya
     sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

     Manajemen kinerja berbicara tentang keberlangsungan proses komunikasi
     dan kerjasama antara pegawai dengan pimpinan atau manajemen.
     Manajemen kinerja akan berhasil dilaksanakan, apabila kita peduli dan tidak
     terpengaruh oleh pemahaman atau pendapat miskonsepsi manajemen
     kinerja tersebut.

     Dengan demikian perlu persepsi sama bahwa Manajemen Kinerja bukan:
     a. Sesuatu yang pimpinan inginkan dari pegawai;
     b. Organisasi untuk mendorong orang bekerja lebih baik dan/atau bekerja
        keras;
     c. Digunakan hanya pada situasi menurunnya kinerja;
     d. Tentang melengkapi atau mengisi formulir laporan kinerja yang telah
        ditentukan oleh organisasi setiap bulan, 3 bulan 6 bulan atau 1 tahun.
                                                                           18


     Kata kunci:
     Manajemen Kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi dan
     kerjasama antara dua orang atau lebih.

     Jika anda memahami tentang orang bekerja dengan orang lain untuk
     membuat bagaimana setiap orang nyaman dan bekerja lebih baik, maka anda
     mempunyai banyak kesempatan besar untuk berhasil. Oleh karena itu,
     pimpinan harus memahami bagaimana; bicara, belajar dan bertindak untuk
     membuat setiap orang senang dan menang, dan bagaimana pimpinan
     mengkomunikasikannya guna menumbuh kuatkan akar komitmen
     kebersamaan untuk mencapai tujuan organisasi.

3.   Apa keuntungan mengggunakan Manajemen Kinerja?

     a. Jika kita mempelajari dan mamahami manajemen kinerja, maka kita
        akan menyadari bahwa manajemen kinerja memerlukan atau
        membutuhkan “waktu dan usaha kita”. Mungkin waktu dan usaha kita
        akan lebih digunakan untuk sesuatu yang lain yang kurang berguna.

        Apakah pimpinan menginginkan bekerja lebih baik?, dalam prakteknya
        pimpinan mengunakan waktu dan usahanya untuk bekerja lebih baik,
        dan mereka tidak menyadari bahwa sebenarnya “waktu dan usaha
        mereka adalah sebuah investasi”

     b. Apa manfaat dan kegunaannya bagi pimpinan, pegawai dan organisasi ?
        Untuk itu, secara garis besar manfaat atau kegunaan manajemen kinerja,
        dapat diuraikan sebagai berikut:

        1) Manfaat Bagi Pimpinan
           Untuk mengetahui manfaat manajemen kinerja, diawali dengan
           pertanyaan untuk seorang Pimpinan, yaitu, Apakah ada sesuatu hal
           atau masalah tentang pekerjaan yang membuat anda pusing atau
           membuat anda bingung, dan masalah pekerjaan dan kebingungan
           tersebut anda bawa pulang ?

            Beberapa uraian dibawah ini mungkin dapat memberikan jawaban
            mengapa anda pusing memikirkan pekerjaan, antara lain karena :
            a) anda meinginkan untuk meminimalisir hambatan dalam proses
               dan pelaksanaan pekerjaan, sehingga anda turut terlibat dalam
               segala hal agar bisa memastikan bahwa semua pekerjaan
               berjalan dengan baik dan benar;
            b) anda merasa tidak pernah memiliki cukup waktu dalam satu hari;
            e) karyawan yang terlalu dikejar waktu dalam membuat keputusan
               yang seharusnya bisa mereka buat sendiri;
            f) karyawan tidak memiliki pengertian yang cukup tentang
               pekerjaan mereka, terutama tentang mengapa pekerjaan tersebut
               harus dilakukan;
                                                                 19


g) adanya ketidaksetujuan dari para staf tentang siapa yang harus
   mengerjakan apa;
f) karyawan memberikan sangat sedikit informasi atau terlambat
   disampaikan kepada pimpinan, padahal informasi tersebut
   penting;
g) anda terlambat untuk menemukan pokok permasalahan sehingga
   terlambat untuk dicegah ;
h) kualitas kinerja staf/karyawan yang buruk, dan
i) karyawan sering mengulangi kesalahan-kesalahan yang sama.

Penjelasan;
o Pimpinan umumnya berkeinginan bekerja sempurna (perfect) dan
   untuk itu mereka khawatir pekerjaan tidak selesai dengan baik
   dan benar, tidak sabar dan ikut menangani pekerjaan yang
   menjadi tugas dan pekerjaan teknis yang menjadi tanggungjawab
   staf (Micromanaging).

   Alasan mengapa pimpinan merasa perlu atau ingin terlibat dalam
   setiap kegiatan, adalah karena; pertama; mereka tidak yakin/
   tidak percaya pegawainya dapat mengerjakan pekerjaaannya
   sesuai dengan keinginan pimpinan, kedua; pimpinan ingin
   pekerjaannya sempurna, ketiga; karena memang pimpinan
   memiliki kecenderungan bekerja sendiri (one man show) dan
   Kempat; yang paling parah adalah pemimpin yang tidak
   memliki jiwa kepemimpinan dan masih berfikir sebagai staf.

   Seharusnya, Pimpinan lebih baik mengungkapkan perasaan untuk
   meyakinkan staf agar mengerti apa yang diinginkan pimpinan
   untuk mencapai tujuan organisasi, daripada mencoba untuk
   terlibat dalam semua hal yang berkaitan dengan kegiatan staf atau
   mengerjakan pekerjaan staf.

   Dalam praktek di lingkungan birokrasi pemerintahan daerah,
   banyak pimpinan (eselon IV, III dan bahkan eselon II)
   mengawasi atau hadir ditengah pegawai dan bahkan mengerjakan
   pekerjaan yang sebenarnya bisa dikerjakan oleh staf. Pimpinan
   tipe ini, adalah pimpinan yang tidak percaya pada staf atau
   menganggap staf tidak mampu, pimpinan selalu ingin
   pekerjaannya cepat selesai dengan baik dan benar, dan tidak
   sabar apabila melihat pegawai bekerja lamban, sehingga turun
   tangan mengerjakan pekerjaaan staf.

o Pimpinan tidak memiliki cukup waktu
  Ketika pegawai tidak memiliki ide yang jelas apa yang menjadi
  tugas dan pekerjaaannya, bagaimana mereka seharusnya
  melakukan, maka akan membuat pimpinan tidak sabar dan
  menggunakan waktunya untuk mengerjakan pekerjaaan staf.
  Pada akhirnya pegawai akan menyerahkan pekerjaan dan
                                                                20


   permasalahan pekerjaan kepada pimpinan, untuk mengambil
   keputusan. Apakah pimpinan cukup waktu untuk itu?

   Jika staf mengerti tugasnya cukup baik dan merasa dapat
   membuat keputusan, Seharusnya pimpinan tidak perlu
   melibatkan diri untuk mengerjakan dan mengatasi pekerjaan
   teknis atau ringan yang menjadi tugas staf. Disini pimpinan akan
   kehilangan waktu banyak, hanya untuk mengurusi hal-hal yang
   seharusnya dapat dikerjakan pegawainya. Sering ditemui,
   seorang pimpinan mengeluh, bahwa mereka sibuk dan tidak
   punya waktu cukup untuk menyelesaikan pekerjaaan, tugas dan
   fungsinya yang lebih penting dan strategis.

o Apa yang menjadi tantangan?
  Tidak ada kejelasan siapa mengerjakan apa, siapa
  bertanggungjawab atas apa, tidak ada sharing pengertian, dan
  tidak ada langkah dan gerakan yang sama untuk bekerja lebih
  baik, menimbulkan tantangan atau penolakan dari staf. Pada
  akhirnya, pekerjaan tidak selesai atau tidak diselesaikan dengan
  baik, moral pegawai rendah dan berakibat kinerja staf dan
  organisasi menurun.

o Staf tidak memberikan informasi penting ketika dibutuhkan
  Pimpinan
  Pimpinan perlu mengetahui dan mendapat informasi mengenai
  berbagai masalah sebelum menjadi besar, sehingga mereka dapat
  bekerja menghindari kesulitan daripada mengatasi masalah
  tersebut. “Fighting forest fire” (tidak seperti petugas pemadam
  kebakaran). Disamping itu, jika pimpinan tidak memiliki
  informasi yang cukup, pimpinan tidak dapat memberikan
  jawaban atau membuat laporan pada saat diminta atasan dan/atau
  dapat dipermalukan pada saat top pimpinan menanyakan sesuatu
  yang terjadi, tidak mampu dijawab.

   Apa yang menjadi pokok masalahnya di sini?
   Kemungkinan keadaan pegawai tidak mengerti atau tidak
   memahami tentang pelaporan atau penyampaian informasi apa
   yang penting dan tidak penting untuk pimpinan. Mungkin juga,
   karena tidak ada kejelasan uraian tugas (job description) atau
   tidak jelasnya arahan dari pimpinan terhadap tugas dan
   kewajiban staf memberikan laporan atau informasi kepada
   pimpinan. Dan yang paling mungkin, mekanisme, cara dan
   keharusan bawahan membuat atau memberikan laporan/informasi
   kepada pimpinan baik lisan maupun tertulis tidak dibudayakan,
   dan/atau membiarkan staf enggan membuat atau memberikan
   laporan/informasi.
                                                              21


o Kualitas kinerja yang rendah dan Pengulangan kesalahan
  Jika kita tidak memiliki informasi dan hasil diagnosa mengapa
  kesalahan yang dilakukan staf terus terjadi atau staf membuat
  kesalahan yang berulang, bagaimana kita berharap dapat
  mengetahui pokok masalahnya dan memberikan solusi mengatasi
  kesalahan. Manakala pimpinan tidak memiliki data, informasi
  dan diagnosa atas penyebab dan pokok masalah kinerja staf
  sendiri, pimpinan tidak dapat berbuat atau melakukan tindakan
  apapun. Ini adalah sesuatu yang harus diyakini, bahwa kesalahan
  akan terus berjalan dan tidak hilang dengan sendirinya. Padahal
  manajemen kinerja pada hakekatnya tidak dapat mengatasi
  setiap masalah, dan apabila masalahnya semakin membesar,
  penangannya akan memerlukan waktu, tenaga dan pikiran
  pimpinan untuk memusatkan perhatian lebih banyak pada
  keadaan manajemen.

o Waktu adalah Investasi
  Jika pimpinan menggunakan waktunya sebagai investasi untuk
  membuat hubungan kerjasama secara benar, maka manajeman
  kinerja dapat :
  a) mengurangi keinginan pimpinan untuk terlibat dalam setiap
      kegiatan atau pekerjaan staf (micromanagement);
  b) menghemat waktu untuk membantu pegawai membuat
      keputusan sendiri dengan jaminan pengetahuan yang mereka
      miliki dan pemahaman untuk mengambil keputusan secara
      benar;
  c) mengurangi waktu yang digunakan untuk memenuhi kesalah
      pengertian diantara staf mengenai siapa bertanggung jawab
      untuk apa;
  d) mengurangi frekuensi situasi dimana tidak diperolehnya
      informasi yang dibutuhkan ketika pimpinan memerlukan;
  e) mengurangi kesalahan yang dapat membantu pimpinan dan
      staf mengidentifikasi kasus kekeliruan atau ketidak
      efesiensian.

Ringkasan:
Sebagaimana dikemukakan diatas, manajemen kinerja adalah
investasi, jadi anda dapat membiarkan pegawai anda untuk
melakukan pekerjaannya. Mereka akan mengetahui apa yang mereka
harapkan untuk itu, berikan kesempatan untuk membuat keputusan
apa yang mereka buat sendiri,dan berikan arah bagaimana mereka
senang memiliki pekerjaannya, serta anda akan tahu kapan perlu
terlibat dalam pekerjaan pegawai anda. Dengan demikian, akan
membawa anda untuk memperhatikan tugas-tugas yang seharusnya
anda kerjakan. Artinya anda dapat mengatur dan menghemat waktu
(save time).
                                                                 22


2) Manfaat Bagi Pegawai

   Manajemen kinerja sebagai proses dilakukan oleh pimpinan melalui
   kerjasama dengan staf, untuk itu kita perlu menunjukan bagaimana
   manajemen kinerja dirasakan manfaatnya oleh pegawai. Menjadi
   tidak realistis, apabila kita mengharapkan pegawai untuk
   berpartisipasi dan bekerjasama, sementara kerjasama dan
   partisipasinya tidak menguntungkan pegawai.

   Beberapa hal yang perlu diketahui oleh pimpinan terhadap
   pemahaman pegawai pada umumnya mengenai manajemen kinerja,
   yaitu pegawai umumnya:
   a) tidak mengetahui apakah mereka telah melakukan perkerjaan
       dengan baik atau tidak, dan tidak mengetahui level kewenangan
       apa yang mereka miliki;
   b) tidak mendapatkan pengakuan terhadap pekerjaan yang telah
       mereka lakukan dengan baik;
   c) tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan kemampuan
       baru;
   d) tidak mengetahui bahwa atasan telah sejak lama merasa tidak
       puas dengan pekerjaan seorang karyawan;
   e) tidak memiliki kemampuan, bahkan untuk membuat suatu
       keputusan yang sederhana bagi mereka; sangat membatasi pada
       tugas dan tanggungjawabnya, dan
   f) tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
       pekerjaan mereka.

   Manajemen kinerja dapat menunjukkan perhatiannya pada hal-hal
   tersebut diatas, dan dapat melakukan diskusi dengan seluruh staf,
   dengan menyiapkan skedul forum diskusi untuk peningkatan kerja,
   Diskusi, dapat memberikan pemahaman kepada pegawai tentang
   manajemen kinerja, dan pegawai menerima umpan balik yang
   mereka butuhkan untuk membantu menilai sendiri kemampuan
   mereka, dan mengetahui dimana posisi mereka.

   Dengan komunikasi timbal balik yang dilakukan secara rutin,
   pegawai dapat memperoleh informasi yang jelas mengenai manfaat
   manajemen kinerja bagi mereka, yaitu; untuk membantu pegawai
   berhasil di dalam melaksanakan tugas dan pekerjaaannya, pegawai
   mengerti apa yang seharusnya mereka lakukan, mengapa mereka
   lakukan, dan memberdayakan mereka agar berkemampuan untuk
   membuat keputusan dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya
   sehari-hari.

   Pada akhirnya, bagian kritis dari proses manajemen kinerja adalah
   memperhitungkan/memperkirakan, merancang dan merencanakan
   bagaimana memperbaiki dan/atau meningkatkan kinerja, bahkan
   dilakukan meskipun pada saat sekarang tidak ada problem kinerja.
                                                                    23



   Ringkasan;
   Pegawai/Karyawan akan merasakan manfaatnya dari pemahamannya
   yang sangat baik terhadap pekerjaan dan tanggungjawab atas
   pekerjaaannya. Dengan mengetahui batasan tugas, wewenang dan
   tanggungjawabnya, mereka akan dapat bekerja lebih baik dan leluasa
   (tidak terkekang), sesuai dengan batas dan ukuran kerja yang
   ditetapkan.

   Jelaskan poin penting yang perlu dipahami kepada staf/pegawai
   Anda:
   Seperti halnya seorang pimpinan atau manajer, staf atau karyawan
   juga perlu untuk memahami poin-poin penting manjemen kinerja,
   dan lebih khusus lagi, tentang bagaimana hal tersebut bisa
   memberikan manfaat bagi mereka. Apabila mereka tidak memahami
   hal itu, mereka tidak akan suka atau enggan masuk kedalam
   hubungan kemitraan untuk melakukan pekerjaan. Menjelaskan
   proses dan bagaimana hal tersebut dilakukan akan memberikan
   keuntungan kepada karyawan. Bertanyalah pada staf/karyawan,
   tentang bagaimana manajemen kinerja dapat dilakukan dan
   mekanismenya bisa dibuat dengan lebih baik, agar bisa lebih
   membantu mereka.

3) Manfaat Bagi Organisasi
   a) Organisasi dapat bekerja lebih efektif, ketika tujuan dan sasaran
      dari organisasi ditetapkan dengan jelas terutama pada bagian dari
      unit satuan kerja yang biasanya kecil, dan berjalannya hubungan
      atau matarantai tanggunggungjawab setiap pegawai pada
      pekerjaannya. Pada saat orang-orang di dalam suatu organisasi
      mengerti dan memahami bagaimana mereka seharusnya bekerja,
      dan memahami bahwa mereka memiliki peran penting dalam
      memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasinya, maka
      moral dan produktivitas pegawai biasanya meningkat.
      Manajemen kinerja adalah kunci untuk membuat bagaimana
      hubungan kerja menjadi lebih jelas dan baik.

   b) Alasan lain mengapa manajemen kinerja pemerintahan daerah
      penting, adalah alasan yuridis yang berkaitan penyelenggaraan
      otonomi daerah, untuk tujuan meningkatkan kesejahteraan dan
      meningkatkan pelayanan umum berdasarkan pada prinsip-prinsip
      good governance, ini merupakan amanat yang harus diperhatikan
      dengan serius.

       Pemerintahan Kabupaten, Kota, Provinsi dan Pemerintah
       memiliki bentuk hukum, peraturan perundang-undangan dan
       pedoman yang digunakan organisasinya. Peraturan perundang-
       undangan tersebut, digunakan untuk; pembentukan organisasi,
       pengangkatan, alih tugas dan pemberhentian pegawai,
                                                                               24


                  penyediaan pelayanan publik, praktek dengar pendapat
                  (partisipasi), pengaturan kesetaraan gender dan lainnya.
                  Manajemen kinerja diperlukan oleh pimpinan organisasi untuk
                  melakukan komunikasi dan membangun komitmen bersama
                  dengan aparatnya. Bagaimana mengorganisasikan tugas dan
                  fungsi masing-masing unit satuan kerja dalam organisasi
                  pemerintahan daerah, agar dapat dilaksanakan dengan baik,
                  untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi.


D. Tantangan Manajemen Kinerja

   1.   Pengantar Umum

        Tidak mudah untuk melaksanakan manajemen kinerja, banyak tantangan
        dan hambatannya, jika manajemen kinerja dapat dilaksanakan dengan
        mudah, sudah barang tentu setiap perusahaan atau lembaga pemerintahan
        akan melaksanakan manajemen kinerja dan mendapatkan hasil kinerjanya
        yang lebih baik.

        Setiap pimpinan organisasi akan berpandangan jauh kedepan dan dengan
        senang hati melakukan antisipasi untuk menyusun dan menjalankan
        perencanaan kinerja dan penilaian kinerja organisasinya. Sementara itu,
        setiap pegawai akan mendapatkan kesempatan untuk berpartisipasi dalam
        penyusunan dan penetapan perencanaan manajemen kinerja dan penilaian
        kinerja, serta memperbaiki dan menilai kinerjanya bersama pimpinan atau
        manajernya.

        Menerapkan manajemen kinerja adalah sebuah tantangan dan tidak mudah,
        Pimpinan/manajer sebaiknya tidak khusus melihat proses manajemen
        kedepan, tetapi bagaimana mengatasi atau mengurangi kekhawatiran
        pegawai, buruknya moral dan sikap mental pegawai, produktivitas kinerja
        yang rendah, rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam organisasi.
        Kondisi demikian akan menghabiskan sebagian waktu pimpinan/manajer
        untuk menangani tanggung jawab mereka dalam melaksanakan manajemen
        kinerja.

        Tantangan yang dihadapi anda sebagai pimpinan adalah, bagaimana
        menemukan cara atau jalan yang membuat anda dan karyawan anda
        mengerti dan memahami untuk menjalankan proses manajemen kinerja.
        Bagaimana anda sebagai pimpinan, mendapatkan apa yang anda perlukan
        dalam menjalankan fungsi anda, dan membantu karyawan melaksanakan
        pekerjaannya dengan baik dan benar untuk tercapainya tujuan organisasi.
        Persoalan apakah anda melaksanakan perintah atasan atau menjalankan
        peraturan perundang-undangan, menerima satu set formulir isian kinerja dan
        prosedurnya dari organisasi anda dan/atau yang anda buat sendiri untuk
        melakukan penilaian kinerja, harus diyakini sebagai tugas dan fungsi anda.
        Namun di dalam proses dan pelaksanan manajemen kinerja, anda tetap harus
                                                                           25


     mengerti dan dapat membedakan mana yang lebih baik, antara
     menggunakan pendekatan yang baik dengan pendekatan yang buruk,

     Melakukan manajemen kinerja, tidak hanya didasarkan pada pengetahuan
     teori manajemen, tetapi anda harus mengerti sedikit mengenai dasar
     pengetahuan psychology, karena manajemen kinerja dalam proses dan
     pelaksanaannya menyangkut tentang hubungan kerja, komunikasi dan orang.
     Disini anda harus belajar dan memahami perilaku orang, serta
     mempraktekkannya.

     Jika anda mengetahui dan mengerti pengetahuan dasar manajemen kinerja,
     alasan untuk menjalankan manajemen kinerja, apa yang membuat sistem
     manajemen bekerja dengan baik, serta memahami persamaan hak dan
     kesetaraan anda dan staf termasuk gender (lelaki maupun perempuan), anda
     akan mampu membuat setiap proses manajemen kinerja bekerja dengan
     baik.

2.   Mengapa Orang mencoba menghindari Manajemen Kinerja?

     Satu hal yang perlu kita mengerti terhadap pertanyaan yang sering muncul,
     yaitu, mengapa begitu banyak orang yang berusaha menghindari untuk
     menggunakan manajemen kineja dalam organisasinya?

     Pertanyaan tersebut, sangat relevan dengan kondisi organisasi pemeintahan
     daerah, dan perlu kita angkat untuk mencari jawaban praktisnya

     Kalau kita tidak dapat menunjukkan faktor-faktor apa yang membuat pikiran
     kita menghindari atau enggan menjalankan manajemen kinerja, maka kita
     termasuk orang yang kurang lebihnya sama dengan orang yang
     menginginkan gagalnya penerapan manajemen kinerja, karena
     keengganannya tidak dilandasi fakta dan alasan yang kuat.

     Mungkin yang lebih penting bagi kita, adalah berusaha memahami mengapa
     pimpinan dan karyawan suatu organisasi menjadi tidak percaya terhadap
     konsep manajemen kinerja, mereka khawatir dalam proses penerapan
     manajemen kinerja memunculkan ancaman yang akan menyingkirkan
     mereka. Oleh karena itu, jika kita ingin menekankan kerjasama untuk
     memperbaiki kineja, maka kita perlu mengetahui mengapa orang merasa
     tidak nyaman atau tidak suka, dan apa yang kita dapat lakukan untuk
     meyakinkan mereka.

     Keengganan Pimpinan dan Karyawan dalam menerapkan manajemen
     kinerja, secara garis besar diuraikan sebagai berikut:
                                                                     26


a. Keengganan Pimpinan/Manajer
   Menjadi pertanyaan, mengapa pimpinan berfikir tidak nyaman atau
   enggan atau tidak suka menggunakan manajemen kinerja dan penilaian
   kinerja di lingkungan organisasinya, antara lain;

  Beberapa alasan yang sering dikemukakan oleh seorang pimpinan/
  manajer, antara lain:
  1) Bentuk dan prosedur kerja dalam organisasi sama sekali tidak
     dipahami, dan membuat pimpinan mudah memahami, semua konsep
     manajemn kinerja dianggap hanya merupakan kertas kerja yang tidak
     jelas;
  2) Saya tidak punya waktu untuk mengerjakannya;
  3) Saya tidak suka berargumen (dialog) dengan karyawan, karena
     apapun yang saya lakukan, karyawan selalu merasa bahwa mereka
     seperti diserang. Tidak pernah ada hubungan yang menyenangkan
     dalam berkomunikasi;.
  4) Saya memiliki kesulitan dalam memberikan feedback atau timbal
     balik kepada staf atau bahkan saya tidak mengetahui apa yang
     sedang mereka lakukan.
  5) Saya tidak bisa dan tidak mungkin selalu memperhatikan mereka
     setiap saat, dan tidak cukup waktu untuk itu.

  Penjelasan;
  1) Pimpinan/Manajer, menganggap manajemen kinerja memiliki
     banyak bentuk dan prosedur kerja yang tidak masuk di akal,
     organisasi atau perusahaan dianggap memaksa para pimpinan/
     manajer untuk menggunakan satu paket bentuk, metode khusus, dan
     jadwal yang tidak selalu bisa cocok di setiap situasi.

      Pimpinan/Manajer mungkin tidak pernah bisa mengkonsultasikan
      tentang sesuatu atau apa yang mereka anggap bermanfaat. Apabila
      anda sebagai pimpinn/manajer tidak dapat melihat manajemen
      kinerja sebagai inti suatu latihan praktis, maka akan sangat sulit
      untuk memotivasi diri anda agar bisa melakukannya.

      Ada beberapa solusi untuk masalah tersebut, mungkin memang
      bukan suatu solusi terbaik, tapi bisa saja berguna. Apabila anda
      terbentur pada bentuk atau pendekatan-pendekatan yang tidak
      disukai, maka jangan menyerah. Tidak ada satu sistem manajemen
      kinerja yang sempurna.

  2) Ketika anda berfokus pada manajemen kinerja sebagai suatu cara
     atau metode mengkomunikasikan dan membangun hubungan, format
     atau bentuk aktual dari sistem pelaporan yang ada menjadi tidak
     terlalu penting. Bekerja untuk membenahi harapan/ekspektasi kerja
     dengan setiap karyawan, menciptakan suatu iklim kepercayaan dan
     budaya bekerja bersama, melibatkan karyawan sebagai “partner”,
                                                                      27


      dan membuat diskusi yang bertujuan meningkatkan kinerja dari
      setiap karyawan, maka anda akan bekerja dengan enjoy dan anda
      bisa sukses menghadapi sistem.

b. Pemimpin tidak punya waktu cukup
   1) Manajemen kinerja membutuhkan waktu, ketika pimpinan/manajer
      berkilah “tidak ada waktu untuk melakukan hal itu”, hal ini
      seringkali terjadi karena mereka salah paham terhadap apa yang bisa
      ditawarkan oleh suatu manajemen kinerja. Pada umumnya,
      miskonsepsi terhadap pemahaman manajemen kinerja adalah bahwa
      manajemen kinerja bicara mengenai fakta hasil diskusi, dan
      ditujukan untuk mencari kesalahan dan kinerja yang buruk yang
      sudah terjadi.

      Sebenarnya miskonsepsi pemahaman tersebut, bukanlah inti dari
      persoalan apa yang dibahas oleh manajemen kinerja.

   2) Manajemen kinerja, bukan membahas atau membicarakan mengenai
      inspeksi atau mencari dan menemukan kesalahan kinerja karyawan
      atau organisasi. Manajemen kinerja pada hakekatnya, membicarakan
      dan membahas bagaimana mencegah masalah yang dihadapi agar
      tidak berkembang menjadi besar dan mengganggu kinerja organisasi,
      sehingga menyulitkan dan untuk mengatasinya memerlukan waktu,
      pikiran, tenaga dan biaya besar.

      Manajemen kinerja dalam mencegah masalah yang dihadapi agar
      tidak berkembang, dengan melakukan identifikasi masalah dan
      pokok masalah yang dihadapi, berdasarkan hasil analisis dan
      diagnosa atas data dan informasi yang lengkap, akan diketahui apa
      yang menjadi masalah penyebab hambatan tercapainya kesuksesan
      organisasi. Pimpinan atau manajer dan staf, secara bersama mencari
      solusi pemecahannya untuk mengatasi secara dini masalah yang
      dihadapi. Itu berarti, bahwa manajemen kinerja dapat menghemat
      waktu yang digunakan oleh manajemen untuk mengatasi masalah
      sebelum berkembang menjadi besar.

   3) Ketika karyawan tidak memiliki harapan yang jelas tentang apa yang
      mereka kerjakan, kapan, dan seberapa baik, mereka berusaha untuk
      melibatkan manajer dalam setiap isu yang sebenarnya dapat mereka
      tangani sendiri. Atau ketika staf membuat kesalahan karena mereka
      mengira telah mengetahui apa yang dilakukan, tetapi sebenarnya
      mereka tidak tahu dan tidak mengerti apa yang telah dilakukannya.

      Ketika staf membuat atau mengambil keputusan yang tidak tepat atau
      salah, mereka sebenarnya justru menciptakan suatu masalah (brush
      fires) bagi pimpinan dan organisasi, dan manajemen melakukan
      intervensi untuk mengatasi masalah tersebut. Dan di sanalah dimulai
                                                                       28


      muncul kesepakatan baik dari manajemen, secara pasti dan perlahan
      pimpinan menggunakan waktunya untuk terlibat/turut serta dalam
      situasi yang tidak terlalu penting dan/atau untuk mengatasi semua
      masalah.

      Seiring dengan prinsip efisiensi, menyelesaikan masalah sejak dini
      lebih efisien dan efektif ketimbang penyelesaian masalah dilakukan
      setelah menjadi lebih besar. Untuk itu, anda dapat memilih apakah
      membayar sekarang atau membayar lebih banyak lagi nanti.
      Manajemen kinerja adalah suatu investasi kedepan untuk mencegah
      terjadinya masalah menjadi besar, dan untuk memberikan
      kesempatan pada anda untuk menggunakan waktu sesuai dengan apa
      yang dapat anda lakukan sendiri.

c. Menghindari konfrontasi
   Kebanyakan orang tidak menyukai konfrontasi, konflik, dan argumen.
   Pimpinan kadang-kadang mengungkapkan perhatiannya tentang
   kesulitan dalam mengemukakan masalah kinerja, karena mereka merasa
   bahwa karyawan akan melawan dan/atau mengajak berdebat, sehingga
   prosesnya akan mengalami kegagalan. Memang terkadang hal tersebut
   dapat terjadi, tetapi sebenarnya bukanlah suatu kebiasaan atau norma,
   dan tidak seharusnya menjadi norma.

   Disini timbul pertanyaan, mengapa hal tersebut bisa terjadi dan menjadi
   masalah bagi seorang pimpinan. Sebenarnya, ada beberapa hal atau
   alasan yang harus diperhatikan oleh pimpinan pada saat melakukan
   pertemuan atau diskusi dengan karyawan.

   Beberapa alasan tersebut, antara lain;
   1) Ketika karyawan melihat manajemen kinerja sebagai suatu proses
      yang didesain lebih untuk membantu daripada untuk menyalahkan,
      mereka lebih banyak suka untuk menjadi kooperatif dan terbuka.
   2) Diskusi atau pembahasan mengenai kinerja seharusnya tidak
      dibatasi, dan tidak diarahkan untuk menghakimi karyawan, karyawan
      seharusnya diberikan kesempatan dan dipacu keberaniannya untuk
      bisa mengevaluasi dirinya sendiri. Pimpinan dan karyawan
      seharusnya saling mengubah pandangan atau paradigma mereka
      mengenai kinerja, seringkali, karyawan sebenarnya lebih kritis
      terhadap pekerjaan mereka, daripada pimpinan atau manajer sendiri.
   3) Jika seorang pimpinan melihat manajemen kinerja sebagai sesuatu
      hal yang harus mereka lakukan terhadap karyawan, maka konfrontasi
      akan tak terhindarkan. Apabila mereka melihatnya sebagai suatu
      kemitraan, maka konfrontasi pun akan terhindarkan.
   4) Manajemen kinerja tidak hanya bicara mengenai kinerja yang buruk.
      Tapi juga bicara mengenai prestasi, kesuksesan, dan peningkatan.
      Fokus dari ketiganya akan mengurangi terjadinya konfrontasi, karena
      pimpinan dan karyawan berada pada pihak yang sama.
                                                                        29


   5) Ketika konfrontasi terjadi atau bahkan bertambah buruk, hal ini
      disebabkan karena pimpinan yang selalu menghindar dari masalah
      hingga masalah itu menjadi semakin hebat. Pengenalan masalah
      sedari awal, akan membantu penyelesaian masalah dalam suatu
      proses resolusi.

   Jadi, sementara hal tersebut dipahami, bahwa pimpinan khawatir akan
   terjadinya konfrontasi, ketakutan seringkali terjadi sebagai akibat dari
   sisi pandang dalam melihat manajemen kinerja sebagai suatu pendekatan
   yang bersifat konfrontasional. Memang benar, terkadang sesuatu bisa
   terjadi dengan tidak menyenangkan, tetapi apabila anda mengatur suatu
   iklim yang kondusif dan benar, menggunakan beberapa keterampilan
   interpersonal dan tidak menangguhkan atau melakukan interupsi yang
   berlebih, maka anda akan dapat dengan baik mengurangi terjadinya
   konflik dan konfrontasi.

d. Umpan balik dan observasi/penelitian masalah
   Banyak pimpinan/manajer mengeluh dan bahkan protes, karena mereka
   dianggap tidak memberikan timbal balik kepada stafnya, padahal
   sebenarnya mereka tidak memiliki waktu untuk bisa selalu ada dan
   mengawasi semua pekerjaan karyawan setiap hari. Ini adalah point yang
   baik.

   Pimpinan memang tidak bisa selalu berada di tempat karyawan bekerja,
   memperhatikan dan mengamati karyawan bekerja, karena anda tidak
   mungkin memiliki waktu yang cukup, justru kalau anda berada ditempat
   karyawan bekerja, anda akan membuat karyawan merasa berada dalam
   tekanan dan merasa diawasi. Jadi, sebenarnya pimpinan tidak perlu
   membuang waktu hanya untuk mengetahui karyawan bekerja atau
   mengamati kinerjanya. Seharusnya biarkan setiap karyawan bekerja dan
   berikan kesempatan karyawan bekerja untuk menjadi ahli bagi setiap
   pekerjaan yang ditekuninya, berikan kesempatan untuk meningkatkan
   kinerjanya.

   Dalam beberapa situasi tertentu, mungkin memang diperlukan untuk
   memperhatikan atau mengawasi karyawan dalam bekerja, untuk
   sebagian besar tahapan, peran anda bukanlah untuk menilai mereka,
   tetapi untuk membantu mereka menyelesaikan pekerjaannya dengan
   benar dan tepat waktu. Anda tidak perlu selalu memperhatikan mereka
   dan anda juga tidak perlu selalu menjawab semua pertanyaan yang
   diajukan karyawan, tetapi Anda dan para anggota staf dapat bekerja
   sama untuk menemukan jawabannya.

e. Keengganan Karyawan
   Seorang pimpinan atau manajer juga adalah karyawan atau pernah
   menjadi karyawan. Anda harus siap dan mengetahui beberapa alasan
   mengapa seorang karyawan mungkin merasakan ketidaknyamanan
                                                                              30


          terhadap manajemen, karena anda pernah berada pada situasi yang sama
          juga sebelumnya.

          As a Manager, you`re responsible for helping employees feel more at
          ease with the process. So, what might make an employee feel
          uncomfortable? Concider the following. Sebagai seorang pimpinan atau
          manajer, anda bertanggung jawab untuk membantu karyawan agar
          merasa lebih menyatu dalam proses manajemen. Jadi, hal apa saja
          sebenarnya yang mungkin membuat seorang karyawan merasa tidak
          nyaman? Beberapa hal tersebut adalah sebagai berikut :
          1) Banyak karyawan yang memiliki pengalaman buruk dengan
             manajemen kinerja, mungkin pengalaman dengan manajemen
             sebelumnya;
          2) Tidak ada seorang pun yang senang dikritik. Karyawan mungkin
             memilki pengalaman tentang situasi di mana pimpinan atau manajer
             mereka tidak memberikan suatu tanggapan atau umpan balik atas
             kinerjanya dan review kinerja tahunan mereka buat, dan kemudian
             menjadi beban mereka. Pengalaman tersebut, membuat karyawan
             tidak nyaman bekerja.
          3) Ketika karyawan tidak mengetahui apa yang akan diharapkan,
             mereka akan menjadi penuh kekhawwatiran dan ketakutan. Sehinga
             apabila hal itu terjadi, mereka juga mungkin akan bertindak
             emosional dan menjadi lebih agrasif atau bahkan defensive.
          4) Karyawan seringkali tidak mengerti inti dari manajemen kinerja, atau
             tidak melihatnya sebagai sesuatu yang berguna bagi mereka.

          Untuk diketahui, bahwa pekerjaan anda sebagai pimpinan juga termasuk
          mendidik dan melatih para staf, maka anda harus mendidik dan melatih
          agar mereka bisa mengerti bagaimana manajemen kinerja bisa membawa
          keuntungan. Harap diingat juga, bahwa tanda-tanda ketidaknyamanan
          karyawan bekerja harus dipahami sebagai suatu hal yang normal dan
          manusiawi, dan itu semua dapat diatasi.


E. Berlangsungnya Manajemen Kinerja

   1. Sebagai pimpinan atau manajer, anda akan membuat beberapa pilihan tentang
      manajemen kinerja (karena masih banyak lagi konsep lain) yang akan
      menjadi penentu utama dalam hal sebaik apa hal itu berjalan, dan apakah
      mampu mendatangkan nilai tambah dan keuntungan. Mengetahui apa yang
      membuat sistem manajemen kinerja berjalan, akan membimbing anda dan
      memudahkan dalam membuat keputusan-keputusan. Untuk membantu anda,
      beberapa pertanyaan penting untuk menjadi bahan pelaksanaan tugas dan
      fungsi anda, agar manajemen kinerja berlangsung dengan baik, beberapa
      contoh pertanyaan, yaitu:
      a. Bagaimana saya mengkomunikasikan harapan-harapan tentang
         tanggung jawab pekerjaan karyawan;
      b. Bagaimana saya turut aktif terlibat sebagai mitra atau partner;
                                                                          31


   c. Bagaimana saya memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk;
   d. Seberapa sering saya perlu bertemu dengan para staf, dan
   e. Bagaimana saya membuat manajemen kinerja menjadi berarti dan
      dirasakan manfaatnya bagi setiap orang.

2. Langkah pertama yang perlu dipahami, adalah untuk menyatakan apa yang
   dimaksud dengan “sistem manajemen kinerja yang efektif”.

   Suatu sistem yang efektif akan membantu organisasi, pimpinan atau manajer,
   dan juga karyawan dalam mencapai sukses. Dengan membantu pimpinan
   atau manajer dan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya dengan baik
   dan lebih baik lagi, akan membantu organisasi dalam mancapai sasaran/
   tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya. Sejak manajemen kinerja
   dipakai sebagai alat untuk menuju kesuksesan, kita harus melihat pada
   organisasi yang seperti apa seorang pimpinan atau manajer dan karyawan
   perlu untuk mancapai sukses. Selanjutnya dapat kita pahami mengenai akan
   seperti apakah sistem manajemen kinerja yang efektif itu? Mari kita lihat
   masing-masing perbedaannya.

   a. Organisasi apa yang butuh kesuksesan?
      Ada 5 faktor dalam kesuksesan organisasi:
      1) Organisasi memerlukan cara untuk mengkoordinasikan pekerjaan dari
         setiap unit Satuan Kerja yang ada (Dinas, Badan, Kantor, Bagian dan
         seterusnya), sehingga mereka semua akan memiliki satu tujuan yang
         sama dan bagaimana mereka berusaha dengan komitmen
         kebersamaan untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi;
      2) Organisasi memerlukan cara untuk mengidentifkasikan hambatan
         seiring dengan tuntutan perkembangan, menangkap dan memahami
         permasalahan dan pokok masalahnya sejak dini, dan bagaimana cara
         untuk mencegah terjadinya masalah dan/atau agar masalah tidak
         berkembang. Apakah hambatan tersebut bersifat individual (bagi
         anggota staf yang kurang memiliki keterampilan), atau hambatan
         yang terkait dengan sistemnya (uraian tugas, fungsi, wewenang dan
         tanggung jawab yang tidak jelas, desain alur kerja yang buruk,
         ataupun terlalu banyak birokrasi). Kesemuanya perlu untuk
         diidentifikasi dan ditunjukkan sesegera mungkin, untuk merumuskan
         kebijakan organisasi;
      3) Organisasi juga perlu untuk mengkonfirmasi atau memastikan adanya
         ketentuan persyaratan hukum yang berkenaan dengan karyawan,
         sehingga karyawan akan terlindungi atau mendapat pengayoman;
      4) Organisasi perlu suatu cara mengumpulkan informasi untuk membuat
         keputusan atau kebijakan penting mengenai sumber daya manusia.
         Informasi yang lengkap dan akurat membantu pimpinan mengetahui
         kekuatan dan kelemahan stafnya, dan menjadi bahan pengambilan
         keputusan atau kebijakan untuk menentukan; siapa yang seharusnya
         mendapat promosi jabatan, kenaikan pangkat, bonus atau
         penghargaan. Dan dengan informasi, kita dapat mengetahui apakah
                                                                        32


     pada unit satuan kerja tertentu memerlukan pelatihan khusus atau
     mengetahui keadaan unit satuan kerja lain yang perlu penyegaran.
  5) Organisasi perlu untuk secara kontinyu mengembangkan kapasitas
     orang/anggota-anggotanya (baik pimpinan atau manajer dan
     karyawannya), sehingga mereka memiliki kompetensi terhadap tugas
     dan tanggung jawabnya. Meningkatnya kualitas dan kompetensi
     pimpinan dan karyawan akan membantu organisasi bisa lebih
     kompetitif dan mampu beradaptasi dengan tuntutan perubahan
     lingkungan yang mempengaruhinya (poleksosbud dan iptek),
     terutama tuntutan dan perkembangan kebutuhan masyarakat
     mendapatkan pelayanan publik.

b. Pimpinan atau      Manajer     seperti   apa    yang    membutuhkan
   kesuksesan?

  “Success is like a lader which can`t be climb with your hand in your
  pocket. Think smart about all of your whole of body as a sistem”

  “Sukses adalah seperti tangga yang tidak akan dapat dinaiki dengan
  tangan di dalam saku, bagaimana mungkin anda dapat menaiki
  tangga hanya dengan kedua kaki tanpa kedua tangan?”. Kita harus
  berpikir cerdas dalam mengkoordinasikan dan mensinerjikan seluruh
  bagian atau komponen dari jiwa dan tubuh kita dalam suatu sistem”.
  Sukses tidak dapat diraih hanya dengan menggunakan sebagian dari pisik
  kita, sukses memerlukan komitmen, kesungguhan dan kerja keras dengan
  mensinerjikan seluruh komponen fisik, pikiran dan nurani kita, serta
  waktu.

  Sebagai pimpinan/manajer tidak diragukan, manakala anda memilki
  beberapa ide bagus tentang apa yang dapat membantu anda menjalankan
  pekerjaan dengan baik dan sesuai dengan yang anda perlukan. Di sini ada
  beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu:
  1) Pimpinan/Manajer memerlukan informasi tentang apa yang sedang
     terjadi di dalam organisasinya, apa yang berjalan dengan baik, apa
     yang berjalan dengan kurang baik, bagaimana status dari jadwal dan
     pekerjaan/proyek, dan lain-lain. Anda ingin mendapatkan informasi
     yang tepat, tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit, juga kapan
     informasi diterima pada saat yang tepat, tidak terlalu awal dan tidak
     terlalu terlambat;
  2) Untuk membantu peningkatan kemampuan staf, pimpinan/manajer
     memerlukan informasi tentang sebaik apa karyawan menampilkan
     pekerjaannya (kinerja), dan sejauh mana masing-masing staf dapat
     meningkatkan pekerjaannya. Apabila kinerja staf ada yang buruk atau
     menurun kinerjanya, maka pimpnan/manajer perlu informasi untuk
     mengetahui sebab penyebabnya, mengapa permasalahan itu terjadi,
     apa pokok masalahnya, bagaimana keterkaitan dengan rekan sekerja
     dan/atau unit kerja lainnya;
                                                                        33


   3) Sama dengan organisasi, pimpinan atau manajer juga perlu beberapa
      cara untuk menuntun/membimbing, membina semua staf/karyawan
      pada sasaran dan tujuan yang sama. Mengarahkan cara untuk
      mengkoordinasikan usaha-usaha mereka, dalam rangka untuk
      mencapai sasaran dan tujuan unit satuan kerjanya dalam satu kesatuan
      sasaran dan tujuan organisasi;
   4) Pimpinan perlu suatu cara untuk membantu karyawan agar merasa
      termotivasi dan bernilai. Itu berarti pimpinan/manajer harus memiliki
      beberapa cara untuk mengenali kinerja yang baik dari staf/karyawan,
      dan membantu setiap orang mencapai sukses;
   5) Pimpinan perlu suatu cara untuk bisa mengkomunikasikan harapan
      kerjanya kepada karyawan mengenai hal apa yang penting dan kurang
      penting, dan segala macam keputusan apa yang dapat dibuat oleh
      mereka sendiri. Mengapa?, anda harus mengetahui dan memahami,
      bahwa pada dasarnya staf/karyawan perlu mengetahui suatu cara yang
      harus dilakukan untuk mencapai sukses.
   6) Pimpinan perlu untuk memiliki beberapa metode dokumentasi
      masalah yang terkait dengan kinerja. Ada dua alasan untuk hal ini,
      yaitu: Pertama, apabila manajer tidak bisa secara spesifik
      merumuskan permasalahan kinerja, maka mereka tidak bisa dengan
      serta merta membantu peningkatan kinerja karyawan. Kedua, manajer
      mungkin bisa diharapkan untuk menentukan tindakan disipliner
      secara tepat, dengan data dan informasi yang spesifik mengenai
      kesalahan atau pelanggaran yang terjadi terhadap peraturan di tempat
      kerja.

c. Apa yang dibutuhkan karyawan agar sukses
   Mari kita lihat apa yang dibutuhkan karyawan agar menghasilkan kinerja
   pekerjaannya sukses, antara lain:
   1) Karyawan perlu mengetahui apa yang anda (pimpinan/manajer)
      harapkan dan apa yang harus karyawan lakukan, kapan, dan seberapa
      baik yang dikehendaki. Apabila karyawan tidak mengetahui apa yang
      harus dilakukan dan dikerjakan, bagaimana mungkin mengharapkan
      mereka akan mencapai sukses?;
   2) Karyawan sebenarnya membutuhkan suatu penilaian yang rutin,
      sebagai umpan balik bagi karyawan, khususnya terhadap kinerja
      pekerjaannya. Mereka perlu mengetahui di mana mereka sudah
      melampaui apa yang diharapkan pimpinan, dan di bagian mana
      kekurangan mereka dan harus meningkatkan kinerjanya. Jika
      karyawan tidak mengetahui apa yang seharusnya dilakukan lebih
      lanjut, dan apa yang seharusnya berubah, bagaimana mereka bisa
      menjadi lebih baik?;
   3) Mengapa Karyawan perlu untuk mengerti bagaimana pekerjaan
      mereka bisa cocok/menyatu dengan pekerjaan dari karyawan yang
      lainnya, sasaran dari unit satuan kerjanya, dan keseluruhan misi dan
      tujuan dari organisasi atau perusahaan;
   4) Karyawan perlu diberi kesempatan untuk memainkan peran aktifnya
      dalam hal mendefinisikan, mengevaluasi dan mengkaji ulang
                                                                                 34


               pekerjaannya. Mengapa?; Pertama, ini adalah suatu hal yang
               manusiawi dan bisa menjadi motivasi. Kedua, karyawan, terutama
               yang sudah berpengalaman, mengetahui dengan baik tentang
               pekerjaannya daripada orang lain, dan seringkali juga mengetahui
               bagaimana cara untuk mengatasi atau meniadakan hambatan demi
               mencapai kesuksesannya;
            5) Karyawan perlu mengetahui level kewenangan yang mereka miliki.
               Karyawan seharusnya memahami, ketika harus membuat keputusan
               seperti apa yang dapat mereka buat sendiri, keputusan seperti apa
               yang memerlukan keterlibatan orang lain, dan keputusan seperti apa
               yang bersifat manajerial. Dengan kewenangan dan praktek
               pengalaman mengambil keputusan pelaksanaan, maka mereka akan
               dapat bekerja dengan baik dan percaya diri yang lebih besar.
               Pengetahuan bagaimana mengambil keputusan tersebut, juga dapat
               mempercepat proses manajemen dan pemberdayaan staf;
            6) Karyawan perlu mendapatkan kesempatan untuk menumbuh
               kembangkan keahlian atau keterampilannya, baik melalui pelatihan
               ditempat kerja atau pelatihan formal, dan praktek maupun pekerjaan
               lain yang lebih menantang. Kesempatan tersebut seharusnya
               diberikan untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar menjadi
               lebih baik, dan dapat meingkatkan kinerja. Seorang karyawan yang
               mau mempelajari hal-hal baru dan mampu menerapkannya,
               seharusnya mendapat perhatian lebih dari sekedar alih tugas dan/atau
               sekedar memberi motivasi, tetapi harus dibina, diarahkan dan
               dikembangkan kemampuannya untuk keberhasilan dirinya, tim, unit
               satuan kerjanya dan organisasi secara keseluruhan.

            Diperlukan pola pikir progresif dari setiap pimpinan untuk
            memberdayakan karyawannya agar berkemampuan lebih baik, dan secara
            agregat dapat membantu seorang pimpinan mencapai sukses Ubah
            paradigma yang menempatkan karyawan cerdas dan berkemampuan,
            sebagai saingan.


F.   Kriteria Manajemen Kinerja

     1. Beberapa kriteria untuk suatu kinerja yang efektif dapat dilihat dari
        pendekatan manajemen, yaitu apakah organisasi, pimpinan/manajer dan
        karyawan memerlukan keberhasilan. Untuk itu, manajemen kinerja harus
        memberikan:
        a. Pengertian dan pemahaman bagaimana melakukan koordinasi dari mulai
            perencanaan, pelaksanaan pekerjaan sampai dengan tujuan dan sasaran
            yang ingin dicapai oleh organisasi, unit satuan kerja, dan karyawan, dan
            kesemuanya ditujukan untuk membentuk satu kesamaan pemahaman dan
            persepsi;
        b. Cara untuk melakukan identifikasi masalah, perumusan masalah dalam
            proses untuk memperkuat dan mempertahankan organisasi agar lebih
            efektif;
                                                                            35


   c. Cara untuk mendokumentasikan masalah kinerja yang dihadapi, peraturan
      perundang-undangan/produk hukum, pedoman/petunjuk, dan cara untuk
      mengatasi tuntutan hukum dan memberikan fakta-fakta apabila
      diperlukan;
   d. Informasi untuk membuat keputusan atau kebijakan yang berkaitan
      dengan promosi, strategi kebijakan pengembangan karyawan dan
      pelatihan;
   e. Informasi bagi pimpinan atau manajemen untuk dapat mencegah terjadi
      masalah, membantu staf dalam menjalankan pekerjaan, koordinasi
      pekerjaan, dan membuat laporan yang lengkap dan berbobot kepada top
      pimpinan, agar mereka tidak terlihat bodoh dimata atasannya;
   f. Cara bagi pimpinan untuk melakukan kerjasama dengan karyawan untuk
      mengidentifikasi area atau cakupan masalah, melakukan diagnosa atas
      penyebab atau pokok masalah yang ditemukan, dan mengambil langkah
      dan tindak untuk membatasi dan menyelesaikan masalah tersebut;
   g. Pemahaman akan perlunya koordinasi pekerjaan dari semua karyawan
      yang membuat laporan kepada pimpinan yang sama;
   h. Metode yang disiapkan secara regular, berlangsungnya umpan balik (feed
      back) bagi karyawan sebagai cara untuk mendukung motivasi karyawan;
   i. Pemahaman terhadap pencegahan kesalahan karyawan, apa yang bisa dan
      tidak bisa dilakukan oleh karyawan, memperlihatkan dan
      mengklarifikasikan harapan, membuat pengertian bersama apa dan
      bagaimana pekerjaaan masing-masing karyawan bisa tepat masuk dalam
      satu konsep manajemen kinerja, dan
   j. Pemahaman terhadap rencana pengembangan karyawan dan aktivitas
      pelatihan.

2. Kesepuluh butir kriteria tersebut diatas merupakan point penting dalam
   bahasan ini, dan masih banyak kriteria lain yang dapat ditambahkan. Kriteria
   tersebut, untuk membantu tercapainya maksud dan tujuan dari sistem
   manajemen kinerja dalam meningkatkan kinerja organisasi, dan kinerja setiap
   orang dalam organisasi. Kita memerlukan sistem manajemen kinerja yang
   praktis, karena kalau dalam proses manajemen kinerja terlalu luas, maka
   tidak ada satu orangpun mau menggunakannya.

   Untuk itu dapat ditambahkan, beberapa kriteria praktis yang dapat diterapkan
   dalam Sitem Manajemen Kinerja yang berorientasi pelayanan, antara lain
   kriteria:
   a. Seharusnya dibuat sesederhana mungkin;
   b. Seharusnya mengandung setidak-tidaknya sejumlah kerangka kerja dan
       birokrasi yang tidak panjang atau birokrasi yang lebih sederhana;
   c. Seharusnya mensyaratkan kemudahan dan memperpendek waktu untuk
       kepentingan Investasi;
   d. Seharusnya memberikan kesenangan/kepuasan yang maksimal dan
       memperkecil ketidaksenangan atau ketidakpuasan pelanggan;
   e. Seharusnya menyediakan kebutuhan yang diperlukan oleh pimpinan,
       karyawan dan organisasi. Apabila pimpinan atau karyawan melihat
                                                                             36


          bahwa hal tersebut hanya buang waktu, maka sistem manajemen kinerja
          tidak akan berjalan efektif.


G. Latihan

   Diskusi Kelompok
   Topik Diskusi:
   “ Organisasi seperti apa yang diperlukan pimpinan dan karyawan untuk mencapai
   keberhasilan (sukses) ?”

   Diskusi Pleno
   Topik Diskusi:
   “Manajemen Kinerja yang baik berpengaruh pada meningkatnya Kualitas
   Pelayanan Publik dan Good Governance”


H. Rangkuman

   Manajemen kinerja adalah berlangsungnya komunikasi antara pimpinan dan
   setiap pegawai/karyawan untuk mengklarifikasi tanggungjawab tugas dan
   kesinambungan memperbaiki dan meningkatkan kinerja.

   Seluruh bagian atau komponen stakeholder organisasi dalam melakukan
   kerjasama, perlu memahami mengapa mereka bermitra dan mengetahui apa
   keuntungan dan manfaatnya menggunakan manajemen kinerja. Jika anda
   mengerti keuntungan dari manajemen kinerja, anda dapat menjelaskan kepada
   staf bagaimana itu akan memberikan manfaat bagi mereka, jadi mereka dapat
   turut bermitra.

   Jangan salah pengertian atau bingung memahami manajemen kinerja dengan
   penilaian kinerja. Penilaian kinerja (appraisal performance) hanya salah satu
   bagian dari sistem manajemen kinerja. Keberhasilan memenej manajemen
   kinerja, syaratnya anda harus menggunakan semua bagian atau komponen yang
   terkait dalam satu sistem. Pemimpin tidak seharusnya menjadikan forum rapat
   penilaian kinerja untuk mengadili dan/atau menyalahkan pegawai, tetapi
   memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengevaluasi kekurangan dan
   kesalahannya, dan membantu memberikan jalan keluarnya, serta memberikan
   arahan kepada pegawai atau bagian lain yang terkait, untuk bekerjasama
   mengatasinya.

   Forum rapat-rapat atau diskusi dapat dimanfaatkan oleh pimpinan, untuk
   mengarahkan dan memfasilitasi apa yang harus dilakukan staf untuk
   memperbaiki kinerjanya, memberdayakan untuk staf melakukan evaluasi
   kinerjanya sendiri dan memberikan kesempatan mengemukakan solusi apa yang
   akan dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Manajemen kinerja dapat di
   gambarkan sebagai satu kolaborasi berlangsungnya komunikasi, kerjasama
   dan kepercayaan antar orang, dalam satu sistem manajemen, untuk itu
                                                                                    37


pemimpin perlu memahami perilaku orang yang terlibat dalam proses dan
pelaksanaan manajemen kinerja, guna membantu memudahkan dalam
penerapannya.

Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan
organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan terhadap
menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau tim dan
organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan menjelaskan dan
mengarahkan agar pegawai melakukan kerjasama dalam satu sistim untuk
memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Artinya, manajemen kinerja
merupakan suatu proses manajemen yang dititik beratkan pada tindakan
pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen terhadap kemungkinan
menurun atau memburuknya kinerja. Secara umum, manajemen kinerja adalah
proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi dua arah antara pimpinan/top
manajer dengan manajemen (manager or supervisor) dan antara pimpinan/top
manajer dan manajemen dengan staf.

Sebagai metode, manajeman kinerja menjelaskan tentang “bicara dan belajar”,
yaitu, bagaimana dua orang atau lebih berkomunikasi dan belajar bekerjasama
memperbaiki dan meningkatkan kinerja.

Kata Kunci; Management Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan
kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang terlibat dalam
membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama tentang berlangsungnya
pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah bagian yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen kinerja berjalan dengan baik akan memberikan
nilai tambah bagi organisasi, pmpinan dan staf.

Melakukan manajemen kinerja, tidak hanya didasarkan pada pengetahuan teori
manajemen, tetapi anda harus mengerti sedikit mengenai dasar pengetahuan
psychology, karena manajemen kinerja dalam proses dan pelaksanaannya
menyangkut tentang hubungan kerja, komunikasi dan orang. Disini anda harus
belajar dan memahami perilaku orang, serta mempraktekkannya.

Mungkin yang lebih penting bagi kita, adalah berusaha memahami mengapa
pimpinan dan karyawan suatu organisasi menjadi tidak percaya terhadap konsep
manajemen kinerja, mereka khawatir dalam proses penerapan manajemen kinerja
memunculkan ancaman yang akan menyingkirkan mereka. Oleh karena itu, jika
kita ingin menekankan kerjasama untuk memperbaiki kineja, maka kita perlu
mengetahui mengapa orang merasa tidak nyaman atau tidak suka, dan apa yang
kita dapat lakukan untuk meyakinkan mereka.

Organisasi perlu untuk secara kontinyu mengembangkan kapasitas orang/
anggota-anggotanya (baik pimpinan atau manajer dan karyawannya), sehingga
mereka memiliki kompetensi terhadap tugas dan tanggung jawabnya.
Meningkatnya kualitas dan kompetensi pimpinan dan karyawan akan membantu
organisasi bisa lebih kompetitif dan mampu beradaptasi dengan tuntutan
perubahan lingkungan yang mempengaruhinya (poleksosbud dan iptek), terutama
                                                                           38


tuntutan dan perkembangan kebutuhan masyarakat mendapatkan pelayanan
publik.

Sebagai pimpinan atau manajer, anda akan membuat beberapa pilihan tentang
manajemen kinerja (karena masih banyak lagi konsep lain) yang akan menjadi
penentu utama dalam hal sebaik apa hal itu berjalan, dan apakah mampu
mendatangkan nilai tambah dan keuntungan. Mengetahui apa yang membuat
sistem manajemen kinerja berjalan, akan membimbing anda dan memudahkan
dalam membuat keputusan-keputusan. Untuk membantu anda, beberapa
pertanyaan penting untuk menjadi bahan pelaksanaan tugas dan fungsi anda, agar
manajemen kinerja berlangsung dengan baik, beberapa contoh pertanyaan, yaitu :
1. Bagaimana saya mengkomunikasikan harapan-harapan tentang tanggung
    jawab pekerjaan karyawan;
2. Bagaimana saya turut aktif terlibat sebagai mitra atau partner;
3. Bagaimana saya memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk;
4. Seberapa sering saya perlu bertemu dengan para staf, dan
5. Bagaimana saya membuat manajemen kinerja menjadi berarti dan dirasakan
    manfaatnya bagi setiap orang.

Langkah pertama yang perlu dipahami, adalah untuk menyatakan apa yang
dimaksud dengan “sistem manajemen kinerja yang efektif”.

Suatu sistem yang efektif akan membantu organisasi, pimpinan atau manajer, dan
juga karyawan dalam mencapai sukses. Dengan membantu pimpinan atau
manajer dan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya dengan baik dan lebih
baik lagi, akan membantu organisasi dalam mancapai sasaran/tujuan jangka
panjang dan jangka pendeknya. Sejak manajemen kinerja dipakai sebagai alat
untuk menuju kesuksesan, kita harus melihat pada organisasi yang seperti apa
seorang pimpinan atau manajer dan karyawan perlu untuk mancapai sukses.
Selanjutnya dapat kita pahami mengenai akan seperti apakah sistem
manajemen kinerja yang efektif itu?
                                     BAB III

                MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SISTEM


         Setelah mengalami proses pembelajaran,peserta diharapkan dapat :
         1. Memahami manajemen kinerja sebagai sistem, dan menngambil
              langkah kebijakan operasional menerapkan komponen-komponen
              system dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja
              pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan;
         2. Mengambil kebijakan operasional untuk merumuskan dan menyusun
              kebijakan pimpinan di dalam penyusunan perencaanan strategis,
              pengaturan kesejahteraan, pengembangan pegawai dan proses
              anggaran.
         3. Memahami dan menerapkan prinsip-prinsip komunikasi, relationship
              kerjasama dan membangun kepercayaan, dalam proses dan
              pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang
              berorientasi pelayanan publik



A. Manajemen Kinerja Sebagai Sistem

   1.   Pengertian Sistem secara Operasional

        a. Pengantar
           Apabila kita menginginkan hasil yang maksimal dari manajemen kinerja,
           kita perlu mengetahui gambaran dari beroperasinya sebuah sistem dalam
           lingkup sistem yang lebih luas. Untuk itu, dicoba untuk menguraikan
           secara garis besar maksud dari makna diatas, pertama kita lihat mengapa
           konsep sebuah sistem menjadi sangat penting. Kita membicarakan
           tentang konsekuensi ketika manajemen kinerja tidak berjalan baik, dan
           buruknya sistem manajemen kinerja yang memiliki potensi kerugian dan
           membuang waktu serta tenaga,

           Satu alasan penting, bahwa mengapa banyak usaha dalam menjalankan
           manajemen kinerja sering gagal, karena masing-masing bagian/unit kerja
           dalam organisasi tersebut, satu sama lain tidak memiliki hubungan yang
           terkoordinasi dan terintegrasi untuk mencapai; keberhasilan kerja,
           peningkatan kinerja, pengembangan pegawai atau bagian penting
           lainnya dari organisasi dan pencapain tujuan organisasi

           Alasan kegagalan lainnya, Pimpinan tidak menggunakan seluruh alat
           atau metode manajemen kinerja yang saling berkait dan mempengaruhi,
           dan apabila seorang pimpinan yakin bahwa menggunakan konsep
           penilaian kinerja adalah sama dengan menggunakan konsep manajemen
           kinerja, maka manajemen kinerja tidak akan berjalan dengan baik.
           Pertanyaannya: Mengapa? Kunci jawabannya, karena penilaian kinerja
           merupakan salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Oleh
           karena itu, kita harus mengerti, bahwa manajemen kinerja adalah sebuah



                                         39
                                                                     40


   sistem, dimana setiap bagian atau fungsi dari suatu organisasi
   berinteraksi, terintegrasi dan memiliki hubungan yang saling
   mempengaruhi dalam sistem, baik sebagai sistem dalam bagian
   organisasi yang kecil dan/atau yang lebih besar.

b. Apa itu Sistem
   Banyak teori atau pendapat mengenai pengertian sistem, dengan
   pertimbangan peserta dianggap sudah mengetahui dan memahami teori
   mengenai sistem, apa itu sistem, dan bahkan sudah melaksanakannya
   dalam tugas dan pekerjaaan sehari-hari, maka bahan ajar ini tidak
   membahas teori mengenai sistem. Pembahasan apa itu sistem dilakukan
   dengan menggunakan pendekatan sederhana yang dikenal sehari-hari,
   dengan mengacu pada pemahaman umum dan praktik, yaitu berkaitan
   dengan aktivitas dari satu bagian atau komponen dengan bagian atau
   komponen lainnya yang berinteraksi saling mempengaruhi dan memiliki
   ketergantungan, terkoordinasi dan terintegrasi untuk bekerja bersama
   dalam satu pola kerja.

   Contoh sistem, kita lihat sebuah komputer yang terdiri dari bagian-
   bagian atau komponen; seperti monitor, video card, printer, memory,
   keyboard dan lainnya, masing-masing komponen tersebut berinteraksi,
   bekerja bersama, saling melengkapi (setidak-tidaknya menurut teori)
   untuk menyelesaikan tugas dan fungsinya. Jika kita ingin
   memperbaharui computer (upgrade), seperti; unit central processing
   (CPU), anda harus yakin dan memahami bahwa dengan mengganti CPU,
   anda tidak akan mendapatkan manfaat yang lebih besar dari bagian
   komponen lainnya, kecuali memperoleh memori yang cukup, karena
   antar CPU dan memori saling mempengaruhi.

   Manajemen kinerja sebagai sistem prinsipnya sama seperti sistem kerja
   komputer, dengan pemahaman, apabila kita mengembangkan atau
   memfokuskan hanya pada satu bagian komponen dari satu sistem
   manajemen kinerja, maka sama dengan kita membuat sistem manajemen
   kinerja tidak bekerja sebagaimana diharapkan.

   Ada dua pertanyaan yang dapat dijadikan sebagai bahan diskusi:
   a. Apa yang menjadi bagian paling esensial dari sistem manajemen
      kinerja agar berjalan efektif?

   b. Bagaimana kita dapat mengintegrasikan atau menghentikan jaringan
      sistem manajemen kinerja dari fungsi-fungsi organisasi, dan apakah
      begitu relevan?, maksudnya kontribusinya sistim manajemen kinerja
      bagi organisasi secara keseluruhan.
                                                                              41


2.   Beberapa Komponen Sistem Manajemen Kinerja

     a. Pemahaman tentang Manajemen Kinerja
        Sebelum menjelaskan perbedaan beberapa komponen sistem manajemen
        kinerja, perlu terlebih dahulu dipahami, bahwa proses manajemen
        kinerja tidak berlangsung linier atau langsung, tetapi berlangsung sesuai
        dengan kebutuhan dan perubahan, baik waktu dan tempat. Proses
        manajemen kinerja dapat diilustrasikan sebagai berikut:

        Ilustrasi, dengan membayangkan kita menaiki/menuruni sebuah
        Tangga.

        Ketika anda menaiki atau memanjat sebuah tangga, biasanya diawali
        dengan meletakkan salah satu kaki anda pada anak tangga pertama,
        selanjutnya secara begantian kedua kaki anda menaiki anak tangga
        kedua, ketiga, keempat dan seterusnya, demikian pula prosesnya pada
        saat anda menuruni tangga, dilakukan langkah demi langkah secara
        berurutan melalui anak tangga ketiga, kedua, pertama dan seterusnya.
        Dilihat dari proses, kegiatan menaiki atau menuruni tangga tersebut
        merupakan proses kegiatan linier langsung dan dilakukan tahap demi
        tahap (straight-line process and step by step).

        Dalam manajemen kinerja, prosesnya tidak sama seperti proses linier
        langsung yang dilakukan tahap demi tahap dalam menaiki anak tangga.
        Manajemen kinerja prosesnya bisa start di anak tangga pertama, naik
        keanak tangga kedua, dan bisa turun lagi keanak tangga pertama, dan
        kadang-kadang kedua kaki anda bisa bersamaan berada pada satu anak
        tangga (misal anak tangga kedua), dan seterusnya prosesnya tidak linier
        langsung. Kenapa demikian, karena proses manajemen kinerja berjalan
        dinamis antara dua orang atau lebih yang setiap saat dapat berubah,
        sesuai dengan kebutuhan dan dapat berganti waktu dan tempat.

        Sebenarnya banyak komponen dalam sistim manajemen kinerja,
        diantaranya ada beberapa komponen dari sistem manajemen kinerja
        yang dianggap penting dan relevan dengan pembahasan bahan ajar ini,
        dan secara garis besar akan diuraikan lebih lanjut.

     b. Perencanaan Kinerja (Performance Planning)
        1) Banyak orang percaya dan meyakini, bahwa penilaian kinerja adalah
           merupakan bagian yang sangat penting dari manajemen kinerja,
           padahal orang sering lupa bahwa perencanaan kinerja adalah jauh
           lebih penting, kenapa?

           Karena penilaian kinerja sebenarnya hanya melihat diri kita dalam
           sebuah cermin, apakah kita sudah berhasil melaksanakan tugas dan
           pekerjaan sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan ditetapkan,
                                                                     42


   atau dengan pengertian lain, penilaian kinerja merupakan salah satu
   bagian dari tahapan proses bekerjanya manajemen kinerja.

   Perencanaan kinerja merupakan sesuatu gambaran rencana program
   dan kegiatan dengan jangkauan pemikiran apa yang harus dilakukan
   kedepan, dan menjadi dasar pijak pegawai memaksimalkan
   kinerjanya dimasa mendatang untuk mencapai sasaran dan tujuan
   organisasi. Perencanaan tidak diarahkan untuk menganalisis kinerja
   pegawai yang tidak dapat dicapai pada masa lalu, tetapi perencanaan
   dapat dijadikan patokan atau dasar untuk melakukan evaluasi dan
   penilaian atas kinerja yang dicapai pada tahun berjalan, dan hasilnya
   dapat digunakan untuk evaluasi rencana dan progam.

   Dengan demikian keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan
   oleh suatu perencanaan kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan
   persepsi dari seluruh pegawai terhadap sistem manajemen kinerja,
   dan karyawan memahami bagaimana cara menjalankan tugas dan
   pekerjaaan dalam satu sistem manajemen.

   Untuk menyamakan pandangan, apa itu perencanaan kinerja, secara
   operasional kita definisikan sebagai proses yang dilakukan oleh
   pimpinan dan karyawan untuk bekerjasama menetapkan apa
   yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam tahun depan, dan
   apa yang harus dipahami untuk berhasilnya kinerja dalam satu
   sistem manajemen kinerja.

   Kata Kunci Perencanaan Kinerja
   Performance Planning, starting point to performance management;
   employee and manager work together to identify, understand, and
   agree on what the employe is to be doing, how well needs to be done,
   why, when, and so on.(Bacal R. hal 28).

   Perencanaan kinerja, merupakan titik awal dalam proses
   manajemen kinerja, dimana manajer dan karyawan bekerja sama
   untuk mengidentifikasi, mengerti, dan menyepakati rencana kinerja
   tentang apa yang akan dilakukan oleh karyawan, sebaik apa perlu
   dilakukan, mengapa, kapan, dan seterusnya.

   Proses dimana karyawan dan pimpinan bekerja bersama
   merencanakan apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan
   dalam tahun mendatang, menetapkan bagaimana kinerja harus
   diukur, melakukan identifikasi rencana untuk mengatasi rintangan
   atau hambatan, dan membangun pemahaman dan komitmen
   bersama tentang tugas dan pekerjaannya.

2) Penyusunan perencanaan kinerja, merupakan titik awal bagi
   pimpinan dan karyawan untuk memulai menjalankan proses
   manajemen kinerja. Pimpinan dan karyawan bekerja bersama untuk
                                                                  43


   melakukan identifikasi apa yang seharusnya dikerjakan oleh
   karyawan dalam periode rencana yang akan dibuat, bagaimana
   seharusnya pekerjaaan itu dapat dilaksanakan dengan baik, mengapa
   perlu melakukan itu, dan kapan seharusnya dijalankan, dan hal-hal
   lainnya yang khusus seperti tingkat kewenangan dan pengambilan
   keputusan yang dimiliki oleh karyawan.

   Perencanaan kinerja biasanya disusun untuk periode satu tahun, dan
   apabila diperlukan dalam periode tahun yang sama dapat dilakukan
   perbaikan atau perubahan rencana.

   Dalam proses penyusunan perencanaan kinerja, pimpinan dan
   karyawan dengan cara dan pandangan yang sama, harus mampu
   menjawab beberapa pertanyaan penting yang perlu diperhatikan,
   antara lain:
   a) Apa yang menjadi tanggung jawab utama dari karyawan untuk
       tahun ini?
   b) Bagaimana kita akan mengetahui apakah seorang karyawan telah
       sukses?
   c) Apabila dipandang layak dan pantas, kapan seharusnya seorang
       karyawan menjalankan tanggung jawab tersebut?
   d) Level kewenangan apa yang harus dimiliki oleh karyawan untuk
       dapat menghargai tugas dan pekerjaan?
   e) Tanggung jawab kerja yang seperti apa yang paling penting dan
       yang mana yang kurang penting?
   f) Bagaimana tanggung jawab karyawan bisa memberikan
       kontribusi kepada satuan kerjanya atau organisasi?
   g) Mengapa seorang karyawan melakukan tugas dan pekerjaan, dan
       apa yang karyawan kerjakan?
   h) Bagaimana seorang pimpinan atau manajer bisa membantu
       karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas?
   i) Bagaimana seorang manajer dan karyawan akan bisa bekerja
       sama untuk mengatasi segala hambatan yang ada?
   j) Apakah seorang karyawan perlu untuk mengembangkan
       keterampilan/kemampuan baru untuk menyelesaikan tugasnya
       (perencanaan pengembangan)?
   k) Bagaimana manajer dan karyawan akan saling berkomunikasi
       sepanjang tahun mengenai tugas dan pekerjaannya, untuk
       mencegah problem atau permasalahan dan tetap terjaga (up to
       date)?

Walaupun perencanaan kinerja kebanyakan mengatur klarifikasi
mengenai tugas dan pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh setiap
pribadi karyawan sebagai pelaksana unit satuan kerjanya, pimpinan
dapat mengadakan forum diskusi umum untuk membahas issue tersebut
dengan seluruh unit satuan kerja dan karyawan yang terkait. Sebagian
pimpinan mungkin menginginkan karyawan untuk memahami bahwa
harapan mereka untuk meningkatkan kinerjanya dapat terakomodir
                                                                     44


dalam perencanaan kinerja yang disusun bersama dalam bentuk rencana,
program dan proyek.

Diskusi dapat menjadi forum untuk menyerap informasi dan
permasalahan karyawan, kesiapan karyawan untuk melaksanakan
rencana, program dan proyek yang telah disepakai bersama, dan
membangun komitmen bersama untuk mencapai kinerja yang
diharapkan, maupun menyepakati komitmen bersama untuk memberikan
sanksi atas kinerja yang buruk.

Perencanaan kinerja mungkin termasuk sebagai salah satu isu yang
memerlukan perhatian, khususnya jika pimpinan mencampuri pekerjaaan
staf.
o Proses Perencanaan Kinerja
    Beragam cara orang di dalam membentuk kesamaan pemahaman
    untuk menjawab pertanyaan tersebut diatas. Kebanyakan dari mereka
    berusaha untuk melakukan sekurang-kurangnya sekali pertemuan
    antara pimpinan dan setiap pegawai, kadang-kadang rapat kelompok
    dilakukan untuk mendapatkan persetujuan bersama mengenai proyek
    atau kegiatan tertentu, dan untuk hal yang sifatnya lebih teknis dan
    detail sering dilakukan pertemuan secara individual, atau kelompok
    kecil.

o Hasil perencanaan kinerja
  Pertanyaannya, apa hasil yang diperoleh dari perencanaan kinerja,
  disamping terbentuknya pemahaman bersama? Jawaban atas
  pertanyaan tersebut, biasanya telah dituangkan sebelumnya dalam
  bentuk; tujuan, sasaran dan standar pelaksanaannya yang telah
  disetujui dan ditetapkan besama.

   Perencanaan kinerja yang dirumuskan bersama, pada dasarnya
   merupakan keputusan yang ditetapkan sebagai rencana kerja
   pegawai untuk satu tahun, dan akan digunakan lebih lanjut sebagai
   tolok ukur dan tolok banding dalam rapat penilaian kinerja yang
   dilakukan pada akhir periode pelaksanaan perencanaan.

   Apabila dalam rapat penilaian kinerja diperlukan pengembangan
   pegawai atau training yang berkaitan dengan pekerjaan mereka,
   semuanya dicatat sebagai bahan perencanaan lebih lanjut. Format
   perencanaan bervariasi, tetapi biasanya bentuk dokumennya harus
   ringkas, jelas dan padat, tidak terlalu banyak lembar halamannya.
   Diperlukan kesepakatan dan komitmen bersama antara pegawai atau
   karyawan dan pimpinan yang terkait dengan perencanaan kinerja
   dalam bentuk tertulis, wujudnya adalah dapat berupa notulen atau
   naskah perjanjian yang ditandatangani bersama, sebagai dokumen
   perjanjian atau kesepakatan atas isi dari perencanaan kinerja yang
   akan menjadi komitmen dan tanggung jawab bersama.
                                                                      45


c. Berlangsungnya Kinerja Komunikasi
   Berlangsungnya kinerja komunikasi sangat simple yaitu tejadinya proses
   komunikasi dua arah pada jalur yang lebih baik, mengidentifikasi
   hambatan untuk tercapainya kinerja dan memberikan kepada kedua
   belah pihak informasi yang mereka butuhkan untuk mencapai
   keberhasilan. Berlangsungnya kinerja komunikasi mendorong pimpinan
   dan karyawan bekerjasama untuk mencegah timbulnya masalah,
   menghadapi setiap problem yang terjadi, mengevaluasi dan merevisi
   tugas, wewenang dan tanggungjawab, seperti sering dilakukan di
   kebanyakan organisasi tempat kita bekerja (revitalisasi organisasi).

   Metode yang digunakan dalam proses berlangsungnya kinerja
   komunikasi adalah komunikasi dua arah yang dapat merefleksikan apa
   yang dibutuhkan untuk mendorong keberhasilan kinerja organisasi. Ada
   beberapa metode yang biasa digunakan, yaitu:
   1) Mengadakan rapat singkat bulanan atau laporan status mingguan
      dengan masing-masing karyawan.
   2) Rapat rutin kelompok, di mana setiap karyawan melaporkan status
      dari proyek dan pekerjaannya.
   3) Status Laporan rutin yang tertulis singkat dari masing-masing
      karyawan;
   4) Komunikasi informal (contohnya: pimpinan atau manajer berjalan
      berkeliling dan mengobrol dengan karyawan atau sekelompok
      karyawan pada saat bekerja maupun istirahat).
   5) Mengadakan komunikasi spesifik ketika suatu permasalahan
      organisasi    muncul, akibat     kebijaksanaan atau keleluasaan
      penggunaan wewenang dan tanggung jawab dari karyawan.

   Anda dapat melihat begitu ketatnya jenjang kegiatan tersebut diatas,
   dalam pengertian tingkat formalitas, dari mulai menulis laporan rutin,
   sampai dengan hanya berbincang-bincang dengan karyawan. Apakah ini
   merupakan cara yang baik? Nanti dulu, perlu kejelasan, apabila anda
   sebagai pimpinan melakukan rapat khusus dengan staf setiap minggu,
   dan dilakukan terhadap 21 staf anda, anda akan memerlukan waktu dari
   pagi sampai sore atau satu hari penuh hanya untuk rapat, belum menulis
   laporan.

   Dalam proses manajemen kinerja, anda dapat mengambil keputusan
   kapan dan bagaimana menerapkan metode tersebut dan seberapa sering
   dilakukan, semua tergantung pada anda dan karyawan anda, apakah anda
   memerlukan dan menginginkan untuk mencapai hasil yang diharapkan.
   Manajemen kinerja memberi kemungkinan pada anda untuk menemukan
   apa yang anda perlukan melalui komunikasi dengan karyawan yang
   berbeda, mungkin juga beberapa pimpinan merasa perlu lebih terlibat
   sebagai bagian dari karyawan, dan mungkin juga beberapa pimpinan
   lainnya menganggap tidak perlu.
                                                                      46


   Beban tugas, tanggungjawab dan volume pekerjaan tiap bagian tidak
   selalu sama, dan terdapat perbedaan, sehingga pada beberapa bagian dan
   bidang pekerjaan tertentu mungkin memerlukan komunikasi yang lebih
   sering daripada bagian dan bidang pekerjaan lainnya.

   Sebaiknya, gunakan komunikasi yang biasa anda dan karyawan anda
   lakukan, dan menetapkan cara terbaik untuk melakukan komunikasi
   yang lebih praktis, sehingga dapat lebih dipahami dan memiliki makna
   bagi anda dan karyawan untuk mencapai keberhasilan kinerja. Perlu
   diingat, jangan sekali-kali menetapkan cara-cara berkomunikasi yang
   tidak mungkin dapat dilaksanakan, contohnya; untuk kecepatan
   komunikasi dan tukar informasi, anda menetapkan penggunaan
   tekhnologi informasi melalui jaringan internet dengan karyawan di
   tingkat Kecamatan, sementara di Kecamatan komputer dan teknologi
   pendukung lainnya belum disiapkan, termasuk sumber daya manusianya
   yang memiliki kompetensi dibidang itu tidak tesedia.

   Hasil dari proses komunikasi, mungkin untuk beberapa kasus, anda tidak
   memerlukan suatu hasil dalam bentuk laporan. Secara keseluruhan
   kegiatan tersebut diatas adalah merupakan proses komunikasi, dalam
   situasi lain mungkin anda merasa bahwa beberapa laporan singkat
   diperlukan. Beberapa pimpinan akan membuat sedikit catatan penting
   mengenai status pekerjaan dan kemajuannya, atau tetap menggunakan
   rapat rutin sebagai jalur formal. Selain itu, apakah anda merekam atau
   mendokumentasikan proses dan hasil komunikasi, tergantung pada
   apakah anda memerlukannya.

   Selanjutnya, diuraikan bagian atau komponen lainnya yang berhubungan
   dengan data dan informasi yang diperlukan di dalam pengambilan
   keputusan atau kebijakan manajemen.

d. Pengumpulan Data, Observasi dan Dokumentasi
   Walaupun manajemen kinerja memberikan perhatian pada anda sebagai
   pimpinan untuk membantu anda mampu membantu meningkatkan
   kinerja karyawan, mendisiplinkan karyawan yang tidak produktif atau
   bekerja tidak disiplin dan memberikan arah alur pekerjaan yang harus
   dilakukan, anda tetap memerlukan data dan informasi untuk membuat
   keputusan, dan untuk membenarkan keputusan anda apabila diperlukan.

   Apabila anda ingin membantu meningkatkan kinerja seorang karyawan,
   anda harus mengetahui kelebihan dan kekurangan kinerja karyawan
   anda, agar dapat mengarahkan dan menunjukkan di mana dan apa yang
   perlu ditingkakan, kapan waktunya yang tepat untuk peningkatan
   tersebut untuk dilakukan. Untuk alasan hukum, apabila anda
   mendisiplinkan seorang karyawan, anda memerlukan beberapa bukti
   bahwa dia tidak bekerja pada level yang pantas. Dan mungkin yang
   paling penting, apabila anda ingin meningkatkan efisiensi dan
                                                                     47


produktivitas dari organisasi, bagaimana anda bisa mengetahui di mana
harus melihat dan apa yang harus diubah? Anda memerlukan informasi.

Pengumpulan data (data gathering) adalah proses mendapatkan
informasi yang relevan untuk peningkatan kinerja, apakah untuk
kepentingan perorangan atau organisasi.

Observasi (observation) adalah cara pengumpulan data. Contoh; apabila
anda berjalan menelusuri lorong di tempat anda bekerja, anda
mendengar bunyi dering tilpon secara terus menerus lebih kurang 5 atau
10 kali, dan tidak ada pegawai yang mengangkat tilpon, ini adalah
kegiatan observasi. Tetapi data tersebut tidak memberikan informasi apa
masalahnya yang pasti mengapa telpon tidak diangkat, tetapi anda
mendapatkan sesuatu yang harus anda perbaiki.

Dokumentasi (documentation) adalah proses merekam data yang telah
dikumpulkan sebagai data layak untuk digunakan, dan agar data tersebut
tidak hilang. Ketika anda melakukan observasi dering telpon, anda dapat
menulis waktu, tanggal dan situasi lingkungan kantor dimana telpon
berdering, berarti anda sudah membuat dokumentasi mengenai sesuatu
atau data. Anda jangan salah menafsirkan atau berfikir bahwa proses
dokumentasi seolah-olah hanya memberikan perhatian terhadap sesuatu
yang buruk atau salah, sebenarnya perhatian kita juga harus diberikan
pada dokumentasi sesuatu yang baik, seperti suatu keberhasilan kinerja
dan/atau proses penyelesaian masalah, proses berlangsungnya
komunikasi yang baik, hubungan kerja dan sebagainya.

Prosesnya:
Pengumpulan data, observasi dan dokumentasi pelaksanaannya perlu
disesuaikan, apakah praktis dan realistis di kantor anda. Ada beberapa
metode yang dapat digunakan oleh pimpinan, antara lain :
1) Secara rutin berkeliling untuk mengamati secara informal;
2) Mengumpulkan data dan informasi dari tiap karyawan secara
    individual dalam rapat review status;
3) Mereview pekerjaan yang telah dibuat oleh karyawan;
4) Mengumpulkan data aktual (contohnya, jumlah waktu yang
    dibutuhkan untuk melayani setiap pelanggan, waktu bolak-balik
    yang dilakukan pelanggan, waktu pembuatan dan penyelesaian
    dokumen perizinan, dan waktu untuk menyampaikan informasi
    kepada pelangan;
5) Menanyakan informasi tentang kesuksesan atau permasalahan pada
    rapat staf.

Kita perlu hati-hati mengenai metode proses tersebut, jangan sampai kita
mengkreate sesuatu yang tidak tepat dan harus memperhatikan sisi
dampak destruktifnya. Jadi kita harus memahami bahwa diperlukan
perubahan pola pikir kita (mind set) dalam memandang proses
pengumpulan data, obsevasi dan dokumentasi data dan informasi, bukan
                                                                    48


lagi dianggap sebagai pekerjaaan yang membosankan dan tidak
menghasilkan atau pekerjaan administratif yang membuang waktu. Pola
pikir kita harus diubah lebih maju, bahwa proses pengumpulan data,
observasi dan dokumentasi data dan informasi adalah merupakan bagian
atau komponen yang penting dalam sistem manajemen kinerja. (catatan;
itu kalau anda ingin kebijakan atau keputusan yang anda buat
akurat,     benar    menurut     data     dan    informasi,   dapat
dipertanggungjawabkan dan diterima oleh orang yang
berkepentingan)

Beberapa alasan mengapa pengumpulan data dan dokumentasi sangat
penting dan menjadi salah satu fokus kegiatan yang harus dilakukan oleh
pimpinan dalam kerangka memperbaiki dan meningkatkan kinerja
organisasi dan karyawan. Alasan pertama, adalah untuk memecahkan
masalah yang dihadapi dan/atau mencegah terjadinya masalah,
diperlukan identifikasi data, informasi dan mendokumentasikannya,
serta memahami kegunaan data, informasi dan dokumentasi, disitulah
informasi diperlukan.

Alasan lain mengumpulkan data, informasi dan dokumentasi adalah
untuk melindungi pimpinan dan karyawan, dalam hal terjadinya masalah
kepegawaian dan kemungkinan munculnya ketidak setujuan dan/atau
ketidak sepahaman dalam pemberian atau pelaksanaan tugas dan
pekerjaan.

Sayangnya kedua alasan tersebut memiliki tujuan yang berbeda dan
dapat menimbulkan konflik kepentingan, yaitu; yang satu focus pada
bagaimana mendapatkan data dan informasi, sedangkan yang lainnya
focus pada melindungi karyawan dan pimpinan dari tuntutan hukum.

Apabila anda fokus pada melindungi karyawan terhadap tuntutan hukum
dan menempatkan karyawan pada posisi yang tidak dipercaya, maka
kemungkinan anda akan merasa perlu untuk menggunakan seluruh
waktu anda mengawasi karyawan. Kalau anda tidak percaya pada staf,
maka itu merupakan tindakan yang tidak baik dan tidak mendukung
kinerja anda sendiri, anda tidak akan punya cukup waktu untuk terus
menerus mengawasi pegawai.

Anda harus bertanya pada diri anda, apakah karyawan menghendaki
anda sebagai pimpinan seharian berdiri mengawasi mereka? Pasti
jawabannya tidak, karena kreativitas seperti itu hanya akan menciptakan
iklim kerja yang kurang baik dan akan berpengaruh pada menurunnya
produktivitas dan moral karyawan.

Bagaimanapun anda harus nemulai pada posisi mempercayai staf, karena
anda tidak punya waktu untuk berdiri mengawasi karyawan bekerja.
                                                                                49


   Artinya, berikan kepercayaan yang sesuai dengan fungsinya, dan biarkan
   karyawan mendapatkan dan mengumpulkan data dan informasi sesuai
   dengan apa yang diperlukan oleh manajemen, anda tidak selalu harus
   melakukan observasi sendiri. Dengan demikian anda menempatkan diri
   anda dan karyawan pada posisi setara dalam melakukan observasi, atau
   dengan tujuan lain ajak karyawan sebagai mitra kerjasama untuk
   mencapai sukses.

   Hasil:
   Apa yang anda ingin hasilkan dari pengumpulaan data, informasi dan
   dokumentasi sangat tergantung dari apa yang anda perlukan. Mungkin
   sebagian pimpinan menggunakan formulir khusus untuk merekam proses
   dan hasil obeservasi, dan melakukan analisis untuk merumuskan suatu
   data dan informasi yang akurat. Sedangkan pimpinan lain mungkin
   menumpuk data dan informasi dalam laci lemari, atau mungkin ada
   pimpinan sekedar membuat catatan-catatan yang tidak jelas pada
   selembar kertas tisu. Tetapi yang jelas, data dan informasi yang
   dikumpulkan dan didokumentasikan merupakan informasi yang sangat
   penting di dalam proses perumusan kebijakan dan pengambilan
   keputusan.

   Inilah kelemahan manajemen pemerintahan daerah kita dalam menyikapi
   pentingnya data dan informasi, sehingga banyak menimbulkan masalah
   di dalam merancang, merumuskan dan menyusun rencana, program,
   proyek dan kegiatan, sering terjadi tumpang tindih, pengulangan dan
   tidak sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat.

e. Rapat Penilaian Kinerja
   Kata kunci: Rapat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal Meeting), adalah
   sebuah proses kegiatan dimana pimpinan dan karyawan bekerja bersama untuk
   menilai tingkat pencapaian tujuan yang telah disepakati oleh karyawan, dan
   bekerjasama untuk mengatasi setiap kesulitan yang dihadapi. Performance appraisal
   meeting, juga sering disebut dengan performance review meeting atau performance
   evaluation meeting. Biasanya merefer pada satu tambahan rapat.

   Sebagaimana diuraikan sebelumnya, bahwa kebanyakan orang masih
   berpendapat bahwa ringkasan dari manajemen kinerja (performance
   management) adalah proses penilaian kinerja (appraisal performance
   process). Beberapa poin penting yang perlu diingat dan dimengerti oleh
   kita semua; apabila semua pimpinan menganggap bahwa menjalankan
   manajemen kinerja adalah cukup dengan melakukan kegiatan proses
   penilaian kinerja, maka anggapan tersebut tidak benar. Alasan
   pernyataan tidak benar tesebut, adalah; pertama, proses penilaian kinerja
   merupakan bagian dari sistem manajemen kinerja, kedua, proses
   manajemen kinerja terkait dan sangat dipengaruhi oleh bekerjanya
   bagian atau komponen yang ada dalam sistem manajemen kinerja, yaitu;
   perencanaan kinerja, berlangsungnya komunikasi, pengumpulan data,
   informasi dan dokumentasi serta dilakukannya diagnosa masalah.
                                                                     50


Berdasarkan kegiatan komponen-komponen tersebut, maka kegiatan
proses penilaian kinerja baru dapat dilakukan, baik dalam periode
berlangsungnya pelaksanaan perencanaan kinerja (evaluasi pelaksanaan
kinerja), atau setelah perencanaan kinerja selesai dilaksanakan (evauasi
akhir pelaksanaan kinerja). Dengan demikian, apabila pimpinan (dalam
kontek manajemen kinerja) hanya menjalankan kegiatan penilaian
kinerja, maka pekerjaan tersebut hanya akan membuang waktu, karena
tidak memiliki dasar tolok banding atau apa yang menjadi dasar dan
alasan untuk menilai kinerja karyawan maupun organisasi.

Proses penilaian kinerja melibatkan kerjasama pimpinan dan karyawan
untuk menilai kemajuan yang dibuat karyawan terhadap tujuan yang
telah disusun dan ditetapkan dalam perencanaan kinerja, dan untuk
membuat ringkasan apa yang telah dilakukan dengan baik selama
periode sebelum review dan apakah berjalan tidak baik. Sebenarnya
lebih dari itu, rapat penilaian kinerja adalah proses komunikasi, sebuah
forum proses komunikasi melalui diskusi yang tidak difokuskan hanya
untuk menilai individu karyawan. Anda dapat menggunakan forum rapat
tersebut, untuk menemukan apakah proses dan prosedur dalam
organisasi tidak efisien, tidak produktif atau destruktif.

Oleh karena itu, seharusnya rapat tidak hanya digunakan untuk
melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan, tetapi seharusnya rapat
juga digunakan sebagai forum diskusi untuk mengatasi atau
menyelesaikan masalah bersama dan mengembangkan komunikasi.
1) Proses Penilaian Kinerja menyediakan
    a) Umpan balik kepada karyawan yang bersifat formal rutin,
        terekam dan terdokumentasi;
    b) Dokumentasi arsip personel yang mungkin bisa digunakan untuk
        menentukan promosi, level pembayaran/gaji, bonus, sanksi
        disipliner, dan lain-lain;
    c) Kesempatan untuk mengidentifikasi bagaimana suatu kinerja
        dapat ditingkatkan, tanpa memperhatikan level yang ada saat ini;
    d) Kesempatan untuk mengenali kekuatan dan kesuksesan;
    e) Batu loncatan bagi penyusunan perencanaan kinerja untuk tahun
        yang akan dating;
    f) Informasi tentang bagaimana kemungkinannya seorang
        karyawan untuk berkembang;
    g) Kesempatan bagi seorang manajer untuk mengidentifikasi
        tambahan cara-cara untuk membantu kinerja karyawan di masa
        datang, dan
    h) Kesempatan untuk mengidentifikasi proses dan prosedur yang
        tidak efektif dan membutuhkan biaya tinggi dan waktu.
2) Proses Rapat
    Uraian diatas menunjukkan beberapa cara untuk menjalankan rapat
    penilaian kinerja, secara garis besar diuraikan beberapa hal yang
    berkaitan dengan kegiatan rapat, yaitu;
                                                                   51



   Pertama, sebelum dilakukan rapat, perlu menyiapkan beberapa hal
   yang berkaitan dengan kegiatan rapat (penyiapan bahan, data,
   informasi, laporan dan lainnya), mungkin termasuk pimpinan dan
   karyawan melakukan penilaian atas kinerja dirinya sendiri dan tidak
   memihak, meninjau sasaran dan standar yang telah ditentukan,
   menyusun pertanyaan dan lain sebagainya. Langkah persiapan
   diperlukan untuk mempersingkat waktu yang dibutuhkan dalam
   rapat, dan membantu pimpinan dan karyawan menyegarkan memori
   atau ingatannya. Catatan; Sering terjadi banyak pejabat datang
   menghadiri rapat hanya membawa buku agenda, bahkan dua lembar
   kertas.

   Kedua, selama rapat, pimpinan dan karyawan yang hadir, datang
   dengan motivasi untuk bekerja bersama dan membuat kesepakatan
   atas kinerja karyawan pada tahun sebelumnya. Secara spesifik
   usahakan mencoba menggunakan data dan informasi yang ada,
   daripada mengumpulkan data kembali yang belum tentu jelas dan
   sesuai. Pada saat dimana terjadi masalah, rapat jangan difokuskan
   untuk menyalahkan pegawai, tetapi lakukan tindakan untuk
   memberikan kesempatan pada karyawan untuk menjelaskan masalah
   yang dihadapi. Lakukan identifikasi apa penyebab masalahnya,
   bahas bersama dan menyusun strategi atau cara bagaimana untuk
   mengatasi masalah yang dihadapi.

   Dalam praktek di daerah, beberapa pimpinan mengkombinasikan
   komponen rapat penilaian kinerja dengan perencanaan kinerja,
   dengan demikian kegiatan rapat dapat melengkapi siklus manajemen
   kinerja. Dalam situasi demikian, anda dapat meninjau kinerja tahun
   lalu, menemukan hal-hal yang baik dan yang tidak baik, dan
   menyusun kembali sasaran dan standar yang realistis dan dapat
   dilaksanakan untuk tahun depan.
3) Hasil Rapat
   Hasil diskusi rapat penilaian kinerja perlu didokumentasikan, ada
   sejumlah cara untuk melakukan dokumentasi, tergantung atas apa
   yang menjadi tuntutan atau kebutuhan organisasi, dan apakah
   berguna untuk pimpinan dan karyawan.

   Ada organisasi yang memerlukan dokumentasi hasil rapat penilaian
   kinerja dalam bentuk formulir yang isinya singkat dan sederhana,
   dan digunakan untuk membuat ringkasan hasil rapat penilaian
   kinerja, tetapi mungkin organisasi lainnya memiliki bentuk formulir
   yang lebih fleksibel atau memberikan waktu tambahan kepada
   pimpinan untuk mengirimkan hasil penilaian kinerja kepada bagian
   kepegawaian.

   Yang penting di dalam setiap kegiatan rapat, hasilnya harus
   didokumentasikan, dan   umumnya      dokumentasi    tersebut
                                                                        52


      ditandatangani oleh kedua belah pihak yang berkepentingan. Dalam
      beberapa kejadian, dimana pimpinan dan karyawan tidak sepakat
      terhadap apa yang telah ditulis dalam dokumen, mungkin karyawan
      akan memberikan komentar tambahan yang menunjukkan indikasi
      tidak menyetujui kesepakatan tersebut.

      Akhirnya, apabila pimpinan dalam rapat tersebut mengkombinasikan
      perencanaan kinerja dengan penilaian kinerja, maka rencana yang
      didalamnya termasuk seperti; tujuan, sasaran, tugas dan pekerjaan
      dapat juga sekaligus dirumuskan.

f. Diagnosa Kinerja dan Pelatihan
   Sebagaimana diungkapkan sebelumnya, kita membicarakan tentang
   manajemen kinerja sebagai proses yang tidak linier atau setiap saat bisa
   bergerak berubah dari satu kegiatan kegiatan lainnya dan tidak secara
   berurutan (bisa zig zag). Diagnosa kinerja dan pelatihan, sangat penting
   sebagai salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Ketika sesuatu
   problem kita identifikasi, dan dimana saat seorang pegawai tidak
   mencapai hasil kinerja yang diinginkan, keputusan apa yang akan
   ditetapkan, apakah terhadap kesalahan karyawan atau terhadap
   kesalahan satuan kerjanya. Ini adalah masalah kritis untuk disikapi dan
   dicermati mengapa problem dapat terjadi, dan tanpa melakukan diagnosa
   terhadap akar masalah dari problem tersebut, bagaimana kita akan
   mengambil keputusan untuk mengatasi apa yang terjadi. Kita tidak dapat
   berbuat sesuatupun untuk mengatasi masalah tersebut.

   Sebagai contoh; Jika seorang pegawai tidak mengerti dan tidak
   memahami perbedaan antara tujuan yang diinginkan organisasi dengan
   tujuan unit satuan kerja dan individu, maka sudah dipastikan pegawai
   tersebut tidak akan mampu melaksanakan tugas dan pekerjaaannya
   sesuai dengan yang diharapkan, bahkan dapat menurunkan dan
   mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. Seharusnya kasus ini
   menjadi salah satu variasi dari kasus kinerja manajemen.

   Pertanyaannya, apakah mereka gagal memenuhi kemampuannya?
   Apakah karyawan tidak memahami apa yang harus dikerjakan. Apakah
   mereka tidak cukup bekerja keras? Apakah organisasinya yang buruk?
   Atau mugkin kasusnya terlalu kecil dan tidak terjadi pada setiap
   pegawai. Apakah pegawai lainnya mengerti dan memahami tujuan
   organisasi, satuan kerja dan individu pegawai? Apakah proses
   komunikasi tidak berlangsung baik? Apakah pimpinan tidak
   menjelaskan mengenai tujuan organisasi, satuan kerja dan tujuan setiap
   individu mengenai tugas dan pekerjaannya?

   Jadi diagnosis masalah, merupakan komponen yang sangat vital dan
   diperlukan untuk merumuskan pemecahan masalah, dan diagnosis
   seharusnya menjadi bagian dari proses manajamen kinerja.
                                                                              53



Satu kasus penurunan kinerja di identifikasi oleh pimpinan, pegawai dan
mungkin dengan karyawan lainya dalam organisasi yang membutuhkan
kerja bareng, untuk mengubah batasan yang ditentukan, dan melakukan
tindakan preventif terhadap penurunan kinerja tersebut.

Mengapa diagnosis menjadi penting? Sering terjadi seorang pimpinan
dalam menilai seorang pegawai (laki-laki atau perempuan) didasarkan
pada masukan, pengamatan dan dugaan. Kesimpulan yang menyatakan
bahwa seorang pegawai gagal melaksanakan sebagian atau beberapa
bagian pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, mungkin tidak
berdasarkan pada hasil diagnosis apa yang menjadi masalah dan
penyebab masalahnya. Beberapa pimpinan dalam posisi tersebut,
mengambil keputusan dengan alasan semata-mata untuk meningkatkan
tanggungjawab pegawai.

Hakekatnya, setiap pegawai atau karyawan ingin meningkat
kemampuan, kinerja dan tanggung jawabnya dalam melaksanakan tugas
dan pekerjaan. Kadang-kadang mereka sebenarnya mengharapkan atau
memerlukan sedikit bantuan atau bimbingan dari pimpinan untuk
meningkatkan kemampuannya. Pimpinan yang cerdas dan bijak,
memahami bahwa dengan memberikan sedikit investasi waktu untuk
memberikan tambahan latihan dan pengetahuan untuk meningkatkan
kemampuan dan kinerja pegawai, manfaatnya akan dirasakan oleh
setiap pegawai dan pimpinan.

Setiap pegawai sebenarnya memerlukan bantuan, bimbingan dan arahan
yang jelas dari pimpinan, departemen atau satuan kerja organisasi
pemerintahan dan bahkan mungkin dari partner kerjanya. Bimbingan,
arahan dan fasilitasi pimpinan akan membuat perasaan mereka tenang,
terayomi, dan pada akhirnya akan meningkatkan anggapan dan
pengertian setiap pegawai, bahwa mereka memiliki peran dan andil
tanggung jawab untuk keberhasilan organisasinya.

Poin Kunci
“Diagnosis masalah dan pelatihan dapat dilakukan sepanjang tahun. Kegiatannya,
dapat menggunakan sebagian dari kegiatan proses penilaian, atau bahkan juga
dapat dilakukan dengan lebih baik lagi, dimanapun, seperti; pada saat pimpinan dan
pegawai melakukan komunikasi mengenai kinerja ( rapat rutin, rapat staf dan
kegiatan lainnya)”

Hasil yang diperoleh dari pemecahan masalah adalah mengurangi
masalah yang timbul dan tidak berkelanjutan, proses diagnosis dan
pelatihan mungkin menjadi dokumen untuk referensi masa yang akan
datang, apabila pada saatnya diperlukan dijadikan sebagai dasar
pertimbangan dan acuan untuk melakukan penilaian atau pengambilan
keputusan.
                                                                                54


           Sebagai contoh; Mungkin lebih baik jika memiliki track record dari
           tahapan waktu pelatihan sebagai dokumen dari usaha pimpinan membuat
           kinerja pegawai lebih meningkat. Atau, dalam diagnosis suatu masalah,
           anda secara umum membuat kerangka kerja dalam bagan alur atau
           catatan dasar dan penting yang dapat digunakan di masa mendatang.
           Dalam hal lain, proses diagnosis yang dihasilkan seharusnya dalam
           bentuk tulisan yang berisi rencana kerja perbaikan atau peningkatan,
           secara singkat dijelaskan masalah dan langkah tahapan yang diperlukan
           untuk dilakukan, kapan, oleh siapa dan bagaimana, semuanya harus
           ditujukkan dalam dokumen tertulis.


B. Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Proses Manajemen yang lebih luas

   Anda dan organisasi anda sebenarnya membuat sebuah investasi dalam
   manajemen kinerja, untuk mendapatkan hasil atas investasi yaitu manfaat dan
   keuntungan yang mungkin terbaik, manajemen kinerja memerlukan keterkaitan
   dan hubungan (relasi) antara satu proses kegiatan pada unit satuan kerja dengan
   proses kegiatan lainnya dalam suatu organisasi. Manajemen kinerja mengambil
   atau mengunakan informasi dari kegiatan proses yang dilakukan oleh satu
   bagian/unit satuan kerja untuk dikirimkan atau diteruskan kepada unit kerja
   pemroses lain yang terkait, baik dalam kontek koordinasi dan sinkronisasi proses
   maupun di dalam kerjasama tim dalam proses dan pelaksanaan tugas yang
   berkait. Dalam kaitan dengan proses kinerja organisasi yang lebih luas,
   kedudukan atau keberadaan manajemen kinerja dalam proses manajemen yang
   lebih luas, prosesnya berinteraksi dan berhubungan dengan proses lainnya dalam
   suatu organisasi, antara lain :

   1.   Perencanaan Strategis (Strategic Planning)

        Setiap organisasi atau perusahan memiliki sesuatu yang diinginkan dimasa
        depan, atau diartikan pimpinan organisasi atau perusahaan harus mampu
        melihat dengan jangkauan pemikiran jauh kedepan, mau dibawa dan
        diarahkan kemana organisasi atau perusahan yang dipimpinnya, apa yang
        harus disiapkan dan bagaimana menyiapkannya.

        (Pe)rencana(an) Strategis pada tingkatan organisasi pemerintahan dapat
        mencakup deskripsi singkat dari misi umum organisasi, nilai-nilai, dan
        mungkin yang sangat penting adalah tujuan yang ingin dicapai untuk jangka
        panjang. Rencana dapat dijabarkan dalam rencana tahunan (rencana jangka
        pendek) dengan acuan atau pedoman rencana jangka panjang (5 tahunan).

        Dimana hubungannya perencanaan startegis dengan manajemen kinerja?
        Tujuan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek organisasi,
        harus diterjemahkan kedalam tujuan dan sasaran unit organisasi
        pelaksananya (satuan kerja) dari yang besar sampai dengan yang lebih kecil,
        dan kemudian diterjemahkan menjadi tujuan dan sasaran bagi setiap
        pegawai di dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Menterjemahkan
                                                                           55


     tujuan organisasi menjadi tanggung jawab individu pegawai, dilakukan
     melalui proses perencanaan kinerja (pelibatan staf) sebagaimana diuraikan
     sebelumnya, berkait dengan proses pelurusan atau keselarasan tugas dan
     pekerjaaan dari setiap pegawai dengan tujuan organisasi. Pengumpulan
     informasi dari manajemen kinerja dapat digunakan dalam proses
     penyusunan perencanaan, ketika anda menyusun rencana, hal penting yang
     perlu dilakukan adalah mengidentifikasi semua rintangan atau hambatan
     tercapainya keberhasilan. Diagnosis kinerja menyediakan informasi yang
     bernilai mengenai hambatan yang mungkin terjadi, dan lebih banyak lagi
     informasi lain yang harus dimilki, seperti potensi masalah, informasi
     tersebut digunakan untuk mempersiapkan cara terbaik menghindari dan/atau
     mengatasi masalah.

2.   Tingkat Gaji, Bonus dam Promosi (Pay Levels, Rewards and
     Promotions)

     Setiap organisasi, perlu membuat kebijakan mengenai tingkat gaji, bonus
     dan penghargaan lainnya, serta promosi bagi pegawainya. Sistem
     manajemen kinerja yang efektif membantu anda dalam membuat kebijakan
     tersebut. Jika anda tidak memiliki basis tersebut, maka kemungkinan anda
     tidak akan berhasil meningkatkan kinerja .

3.   Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia

     Perencanaan pengembangan sumber daya manusia, dalam pengertian ini
     adalah harapan untuk membantu meningkatkan kualitas dan kinerja
     pegawai, kebijakan perubahan atau perpindahan tempat tugas memerlukan
     keakhlian atau kemampuan pegawai agar berhasil mengatasi perubahan
     setiap waktu. Banyak organisasi mengambil pendekatan proaktif untuk
     membantu staf mengembangkan keakhlian barunya, dengan menggunakan
     sistim manajemen, mengidentifikasi gap antara apakah pegawai saat ini
     dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan, dengan apakah
     mereka perlu kemampuan khusus atau tambahan untuk mengerjakan
     pekerjaaannya.

     Pada dasarnya, data dan informasi mengenai kemampuan atau kompetensi
     dan kinerja pegawai, secara umum merupakan bagian dari proses
     manajemen kinerja, agar organisasi dan pimpinan dapat merancang,
     merencanakan dan mengatur kegiatan diklat dan pelatihan, seperti; diklat
     umum atau teknis, pelatihan khusus, pendidikan resmi, pelatihan ditempat
     kerja. Disamping itu, peningkatan kemampuan atau kompetensi pegawai
     dapat dilakukan melalui; program tukar informasi dan pengalaman pekerjaan
     di dalam dan diluar organisasi, program best practices, program magang
     (persiapan promosi), dan program lainnya sesuai kebutuhan.

     Untuk jenis pengetahuan, kemampuan dan kompetensi tertentu yang sifatnya
     teknis dan praktik, pelatihan ditempat kerja yang dilakukan oleh pimpinan
                                                                              56


     dipandang paling efesien dan efektif, dilihat dari sisi waktu, pegawai tidak
     harus meninggalkan tugas, dan dari sisi biaya pelatihan, relative tidak
     diperlukan. Disisi lain, pelatihan ditempat kerja memiliki manfaat ganda
     seperti; keterbukaan, terciptanya komunikasi dua arah dan meningkatkan
     hubungan kerja antara pimpinan dan staf. Pelatihan ditempat kerja, juga
     dapat menjadi media pimpinan untuk mengukur dan menjaring informasi
     mengenai sikap perilaku dan kemampuan pegawai dalam menyerap
     pengetahuan, menerima perubahan dan dalam pelaksanaan tugas dan
     pekerjaannya. Tunggu dulu, jangan salah, bahwa pelatihan ditempat kerja
     untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi pimpinan juga perlu
     dilakukan, seperti penggunaan dan pemanfaatan Komputer, Internet dan
     lainnya yang berkaitan dengan Teknologi Informasi, atau mungkin praktek
     Akuntansi dan sistem anggaran berbasis kinerja. Kalau hal ini dilakukan
     oleh semua pimpinan di daerah, dampak positifnya sangat besar bagi
     karyawan, yang pasti memberikan motivasi kepada karyawan dan
     memahami bahwa pelatihan, belajar dan berinteraksi sangat penting dan
     bermanfaat di dalam meningkatkan kualitas kinerjanya. Pimpinan saja mau
     belajar dan dilatih, kenapa saya tidak. Pimpinan memberi contoh yang baik
     buat karyawan, jangan lihat siapa yang mengajar/melatih, tetapi apa yang
     diajarkan dan dilatihkan, dan dampak positifnya bagi karyawan.

4.   Proses Anggaran (Budget Processes)

     Anggaran adalah merupakan inti atau jantung dalam suatu proses organisasi
     atau perusahaan. Hubungan manajemen kinerja dengan anggaran dalam
     proses organisasi, meliputi dua hal. Pertama; anggaran untuk sebuah
     organisasi mungkin dibatasi, berdasarkan beban tugas, volume pekerjaan,
     prioritas dan mungkin pertimbangan lain apakah pegawai dapat atau tidak
     dapat melaksanakan tugasnya. Kedua; manajemen kinerja adalah sebuah
     forum yang ideal untuk mendapatkan masukan yang memberi informasi,
     dan seluruh pegawai mengerti terhadap ketidak leluasaan mendapatkan
     anggaran Jadi proses anggaran menyediakan masukan dalam proses
     manajemen kinerja, dan sebaliknya diskusi manajemen kinerja juga dapat
     menyediakan informasi untuk membantu proses anggaran.

     Contoh: Dalam perencanaan kinerja, seorang pimpinan dan seorang pegawai
     menyusun perencanaan program dan proyek berdasarkan anggaran berbasis
     kinerja. Dalam penyusunan proyek tersebut, sering terlupakan
     menganggarkan biaya untuk mengatasi hambatan-hambatan yang akan
     dihadapi dan/atau yang diperkirakan akan terjadi. Dalam perencanaan, perlu
     melakukan indentifikasi hambatan-hambatan yang diperkirakan akan terjadi,
     seperti hambatan teknologi untuk penyelesaian sebuah proyek. Dengan
     demikian, hasil indentifikasi hambatan atau masalah yang akan dihadapi
     dalam pelaksanaan, dapat menjadi dasar untuk mendapatkan tambahan
     dana/anggaran untuk pembelian perlengkapan atau peralatan yang
     diperlukan, sehingga proyek yang akan ditangani menjadi lebih lengkap dan
     terpenuhi anggarannya.
                                                                       57


Secara umum, pengertiannya adalah, bahwa dalam menyusun suatu proyek
(rencana), harus disusun berdasarkan; prioritas kebutuhan, data dan
informasi yang lengkap, pokok masalah, beban tugas, hambatan yang
mungkin terjadi, dan kebutuhan perlengkapan atau peralatan yang
diperlukan agar proyek berjalan dan dapat dilaksanakan tuntas, kesiapan
sumber daya manusia pelaksananya dan rencana aksinya yang jelas. Disisi
lain, tidak kalah pentingnya dalam merancang dan menyusun rencana
program dan proyek (fisik dan non fisik) harus dilakukan dan
diperhitungkan secara matang dan akurat, apakah program dan proyek
tersebut bermanfaat dan sesuai kebutuhan masyarakat yang dapat:
a. memberikan akses kemudahan masyarakat mendapatkan pelayanan
    dan/atau memberikan akses kemudahan bagi pemerintah daerah
    memberikan pelayanan kepada masyarakat (mendekatkan pelayanan);
b. memberikan kemudahan bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
    dasar (kesehatan dan pendidikan) yang terjangkau;
c. memberikan akses kemudahan bagi masyarakat menjalankan kegiatan
    usaha dan menghidupkan perekonomian daerah;
d. memberikan dampak positif menyebarkan tumbuh dan berkembangnya
    kesempatan usaha dan kerja yang mendorong kegiatan perekonomian
    masyarakat yang kondusif;
e. memberikan dampak jangka panjang meningkatnya pendapatan dan daya
    beli masyarakat, dan secara akumulatif dapat meningkatkan pendapatan
    daerah;
f. memberikan pengaruh langsung dan tidak langsung untuk memperkecil
    dan/atau menghilangkan diskriminasi;
g. memberikan dampak positif meningkatkan kehidupan sosial dan budaya
    masyarakat yang kondusif, tentram dan dinamis dengan dilandasi prinsip
    kekeluargaan, persaudaraan, gotong royong dan kebersamaan ;
h. memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk berpartisipasi aktif
    dalam proses perencanaan dan pelaksanaan pembangunan, serta
    pemberdayaan masyarakat;
i. menunjukkan arah kejelasan adanya koordinasi, sinkronisasi rencana,
    program dan proyek antar satuan kerja dan integrasi pelaksanaannya
    yang saling mendukung, dan lain sebagainya.

Berdasarkan perencanaan tersebut, disusun kebutuhan anggarannya dan
kalau prinsip money follow function diterapkan, maka anggaran yang
diperlukan harus disediakan. Namun dalam kondisi kemampuan keuangan
daerah dan beban dan volume kegiatan yang banyak dan harus dibiayai,
prinsip money follow function masih sulit dilaksanakan, dan dalam praktek
terjadi function follow money. Oleh karena itu, diberlakukannya kebijakan
pemerataan anggaran dan pembatasan anggaran, seharusnya tidak
menyurutkan kinerja. Kenapa demikian, karena prinsip money follow
function memang belum jelas diatur dalam sistim pengelolaaan keuangan
Negara dan Daerah. Anda tidak perlu risau, yang pasti anda dapat bekerja
berdasarkan anggran berbasis kinerja, artinya apabila kinerjanya jelas dan
baik, maka proyek anda menjadi prioritas untuk disediakan anggarannya.
                                                                             58


C. Latihan

   1.   Diskusi Pleno

        Topik Bahasan
        “Penerapan Manajemen Kinerja dalam proses penyusunan Perencanaan
        Strategis (Renstra)”

   2.   Diskusi Kelompok

        Topik Bahasan
        “Penerapan Manajemen Kinerja Sebagai Sistem dalam Manajemen
        Pemerintahan Daerah”


D. Rangkuman

   Bahwa proses manajemen kinerja tidak berlangsung linier atau langsung, tetapi
   berlangsung sesuai dengan kebutuhan dan perubahan, baik waktu dan tempat.
   Proses manajemen kinerja dapat diilustrasikan sebagai berikut:

   Ilustrasi, dengan membayangkan kita menaiki/menuruni sebuah Tangga.
   Ketika anda menaiki atau memanjat sebuah tangga, biasanya diawali dengan
   meletakkan salah satu kaki anda pada anak tangga pertama, selanjutnya secara
   begantian kedua kaki anda menaiki anak tangga kedua, ketiga, keempat dan
   seterusnya, demikian pula prosesnya pada saat anda menuruni tangga, dilakukan
   langkah demi langkah secara berurutan melalui anak tangga ketiga, kedua,
   pertama dan seterusnya. Dilihat dari proses, kegiatan menaiki atau menuruni
   tangga tersebut merupakan proses kegiatan linier langsung dan dilakukan tahap
   demi tahap (straight -line process and step by step).

   Keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan oleh suatu perencanaan
   kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan persepsi dari seluruh pegawai
   terhadap sistem manajemen kinerja, dan karyawan memahami bagaimana cara
   menjalankan tugas dan pekerjaaan dalam satu sistem manajemen.

   Untuk menyamakan pandangan, apa itu perencanaan kinerja, secara operasional
   kita definisikan sebagai proses yang dilakukan oleh pimpinan dan karyawan
   untuk bekerjasama menetapkan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan
   dalam tahun depan, dan apa yang harus dipahami untuk berhasilnya
   kinerja dalam satu sistem manajemen kinerja.

   Kata Kunci Perencanaan Kinerja

   Performance Planning, starting point to performance management; employee
   and manager work together to identify, understand, and agree on what the
                                                                              59


employe is to be doing, how well needs to be done, why, when, and so on.(Bacal
R. hal 28).

Perencanaan kinerja, merupakan titik awal dalam proses manajemen kinerj,
dimana manajer dan karyawan bekerja sama untuk mengidentifikasi, mengerti,
dan menyepakati rencana kinerja tentang apa yang akan dilakukan oleh
karyawan, sebaik apa perlu dilakukan, mengapa, kapan, dan seterusnya.

Proses dimana karyawan dan pimpinan bekerja bersama merencanakan apa
yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan dalam tahun mendatang,
menetapkan bagaimana kinerja harus diukur, melakukan identifikasi rencana
untuk mengatasi rintangan atau hambatan, dan membangun pemahaman dan
komitmen bersama tentang tugas dan pekerjaannya.

Dalam manajemen kinerja, prosesnya tidak sama seperti proses linier langsung
yang dilakukan tahap demi tahap dalam menaiki anak tangga. Manajemen kinerja
prosesnya bisa start di anak tangga pertama, naik keanak tangga kedua, dan bisa
turun lagi keanak tangga pertama, dan kadang-kadang kedua kaki anda bisa
bersamaan berada pada satu anak tangga (misal anak tangga kedua), dan
seterusnya prosesnya tidak linier langsung. Kenapa demikian, karena proses
manajemen kinerja berjalan dinamis antara dua orang atau lebih yang setiap saat
dapat berubah, sesuai dengan kebutuhan dan dapat berganti waktu dan tempat.

Manajemen Kinerja (Performance Management) adalah sebuah sistem di dalam
satu sistem yang lebih besar. Untuk mendapatkan manfaat yang lebih baik dalam
penyelenggaraan pemerintahan, manajemen kinerja diperlukan dan dapat
membantu anda, dengan saran keseluruhan proses manajemen kinerja harus
dilakukan dan terintegrasi, dan apabila anda melakukan proses manajemen
kinerja sebagian-sebagian, maka manajemen kinerja tidak akan ada manfaatnya.

Manajemen kinerja dalam prosesnya berhubungan dengan; proses perencanaan
strategis, perencanaan anggaran, kebijakan pengembangan pegawai dan sistem
kompensasi pegawai, serta proses peningkatan kualitas program. Manajemen
kinerja, lebih daripada hanya membentuk hubungan antara manajemen kinerja
dengan proses lainnya dalam pengorganisasian pemerintahan daerah. Manajemen
kinerja, adalah salah satu metode, cara atau alat untuk bagaimana mendapatkan
hasil maksimal dari investasi yang kita tanamkan, yaitu investasi; waktu, tenaga,
usaha kita, dan komitmen kebersamaan ; pimpinan tertinggi, pimpinan menengah
dan bawah serta seluruh pegawai, untuk meningkatkan kualitas manajemen
kinerja yang akan berpengaruh signifikan tehadap meningkatnya kualitas
pelayanan publik.

Kunci pemahaman;
Manajemen Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan
kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang
terlibat dalam membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama
tentang berlangsungnya pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah
bagian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen
                                                                               60


kinerja berjalan dengan baik akan memberikan nilai tambah bagi organisasi,
pmpinan dan staff.

Key Term: Rapat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal Meeting),
adalah sebuah proses kegiatan dimana pimpinan dan karyawan bekerja
bersama untuk menilai tingkat pencapaian tujuan yang telah disepakati oleh
karyawan, dan bekerjasama untuk mengatasi setiap kesulitan yang dihadapi.
Performance appraisal meeting, juga sering disebut dengan performance
review meeting atau performance evaluation meeting. Biasanya merefer pada
satu tambahan rapat.

Pada dasarnya, data dan informasi mengenai kemampuan atau kompetensi dan
kinerja pegawai, secara umum merupakan bagian dari proses manajemen kinerja,
agar organisasi dan pimpinan dapat merancang, merencanakan dan mengatur
kegiatan diklat dan pelatihan, seperti; diklat umum atau teknis, pelatihan khusus,
pendidikan resmi, pelatihan ditempat kerja. Disamping itu, peningkatan
kemampuan atau kompetensi pegawai dapat dilakukan melalui; program tukar
informasi dan pengalaman pekerjaan di dalam dan diluar organisasi, program
best practices, program magang (persiapan promosi), dan program lainnya sesuai
kebutuhan.

Untuk jenis pengetahuan, kemampuan dan kompetensi tertentu yang sifatnya
teknis dan praktik, pelatihan ditempat kerja yang dilakukan oleh pimpinan
dipandang paling efesien dan efektif, dilihat dari sisi waktu, pegawai tidak harus
meninggalkan tugas, dan dari sisi biaya pelatihan, relative tidak diperlukan.
Disisi lain, pelatihan ditempat kerja memiliki manfaat ganda seperti;
keterbukaan, terciptanya komunikasi dua arah dan meningkatkan hubungan kerja
antara pimpinan dan staf. Pelatihan ditempat kerja, juga dapat menjadi media
pimpinan untuk mengukur dan menjaring informasi mengenai sikap perilaku dan
kemampuan pegawai dalam menyerap pengetahuan, menerima perubahan dan
dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaannya.

Poin Kunci
“Diagnosis masalah dan pelatihan dapat dilakukan sepanjang tahun.
Kegiatannya, dapat menggunakan sebagian dari kegiatan proses penilaian,
atau bahkan juga dapat dilakukan dengan lebih baik lagi, dimanapun, seperti;
pada saat pimpinan dan pegawai melakukan komunikasi mengenai kinerja (
rapat rutin, rapat staf dan kegiatan lainnya)”
                              DAFTAR PUSTAKA


Undang-Undang:

1.   Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian
     (Lembaran Negara Tahun 1974 Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Nomor
     3041) sebagaimana diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999
     (Lembaran Negara Tahun 1999, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3890).

2.   Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
     (Lembaran Negara Tahun 1999 Nomor 60, Tambahan Lembaran Negara Nomor
     3839).

3.   Undang-Undang Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri
     Sipil Dalam Jabatan Struktural (Lembaran Negara Tahun 2000 Nomor 197,
     Tambahan Lembaran Negara Nomor 4018) sebagaimana telah diubah dengan
     Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 (Lembaran Negara Tahun 2002
     Nomor 33, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4194)

4.   Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan
     Pegawai Negeri Sipil (Lembaran Negara Tahun 2000 Nomor 198, Tambahan
     Lembaran Negara Nomor 4019)

5.   Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 46 A Tahun 2003
     Tanggal 21 Nopember 2003 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi
     Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil.


Daftar Buku

1. Bacal, Robert, Performance Management, McGraw – Hill, 1999.

2. BKKSI, Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Atap, Panduan Praktis, 2000.

3. Connellan, Thomas. K and Ron Zemke, Sustaining Knock Your Socks Off Service,
       Amacom (American Management Association), 1993.

4. Depdagri, Modul Pengembangan Pelayanan Terpadu Satu Atap, 2004.

5. Gasperz, Vincent, Total Quality Management (TQM), untuk Praktisi Bisnis dan
       Industri, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2006.

6. Heller Robert, Effective Leadership, Dian Rakyat, 2002.

7. Heller Robert, Motivating People, Dian Rakyat, 2000.

8. Heller Robert, Managing People, Dian Rakyat, 2006.



                                        61
                                                                                  62



9. Jurnal Ilmiah, Administrasi Publik, Birokrasi Era Reformasi, Vol. V No 1,
        September 2004 – Februari 2005.

10. Jurnal Ilmu Pemerintahan, Penataan Kelembagaan Pemerintahan, Edisi 7, Tahun
         2002, Penerbit, Masyarakat Ilmu Pemerintahan.

11. Jurnal Desentralisasi, Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Volume
        5 No. 3, Tahun 2004

12. McKevitt, David, Managing Core Public Services, Blockwell Publisher, 1998.

13. Milakovich Michaele, Improving Service Quality, St. Lucie Press, Florida, 1995.

14. Leach, Steve; Stewart, John and Kieron Walsh, The Changing Organization and
        Management of Local Government, McMillan Press Ltd, 1994.

15. Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Strategi Peningkatan Kualitas
       Pelayanan Publik, Jakarta, LAN, 2006.

16. Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Penyusunan Standar
       Operating Procedure, Jakarta, LAN, 2005

17. Osborne David, Ted Gabler, Mewirausahakan               Birokrasi   (Reinventing
        Government), Pustaka Binawan Pressindo, 1996.

18. Sentana Aso, DR, Exelent Service & Customer Satisfication, Elex Media
         Komputindo, Jakarta 2006
v
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.

								
To top