Documents
Resources
Learning Center
Upload
Plans & pricing Sign in
Sign Out
Get this document free

Lean Toyota Talent 14

VIEWS: 10 PAGES: 15

									                                         Bab 14

            Menangani Situasi Pelatihan yang Menantang

Tidak Ada yang Bilang Pelatihan akan Mudah
        Kami merinci proses pelatihan pada Bab 12 dan 13. Proses tersebut jelas mem-
butuhkan disiplin yang ketat, dan melakukannya dengan benar sangat menyita waktu.
Jika pelatihan sepenuhnya bisa mengikuti buku teks, pelatihan akan menjadi pengalaman
luar biasa bagi semua orang yang terlibat, dan hasilnya adalah performa yang dapat dian-
dalkan, yang akan membuat manajer mutu senang. Namun pelatihan tidak selalu berjalan
mulus, dan kita tidak selalu punya cukup waktu untuk melakukannya dengan benar.
Tidak ada “dunia yang sempurna”.
        Dalam bab ini kami mengulas beberapa tantangan pelatihan yang sering dihadapi.
Training Within Industry (TWI) menyebutnya “masalah instruksi khusus” dan mendis-
kusikan secara singkat cara menanganinya dalam kelas Instruksi Kerja. Toyota menaruh
penekanan lebih pada situasi-situasi ini karena situasi tersebut memiliki relevansi lang-
sung dengan pekerjaan yang sedang dilakukan di Toyota. Kami percaya bahwa yang di-
sebut TWI “masalah khusus” lebih sekadar norma alih-alih pengecualian, dan karenanya
perlu dikomentari lebih jauh.
        Melatih orang adalah salah satu tugas tersulit karena ada variasi di setiap situasi.
Setiap sesi pelatihan berbeda karena tingkat kesulitan pekerjaan, kemampuan belajar sis-
wa, atau sejumlah masalah lain yang muncul. Seorang trainer yang terampil harus mam-
pu menyesuaikan metodenya secara terus-menerus seiring dengan munculnya tantangan.
Untungnya, banyak dari tantangan tersebut memiliki sifat yang sama, dan trainer dapat
menguasai beberapa teknik yang bisa diterapkan pada beragam situasi.
        Dalam situasi pelatihan apa pun, ada sebuah “situasi ideal” yang paling baik;
namun, situasi ideal ini tidak selalu mungkin dicapai karena orang menganggap remeh
keadaan. Berjuanglah selalu untuk menggunakan metode terbaik, dan hanya mengguna-
kan metode yang kurang baik ketika ada alternatif. Berikut ini adalah sejumlah tantangan
pelatihan umum yang mungkin akan dihadapi. Mempelajari cara untuk menangani tan-
tangan-tantangan ini dapat memberi Anda ide tentang cara menghadapi situasi lain yang
akan Anda hadapi.

Melatih pada Kecepatan Lini
        Melatih pada kecepatan lini adalah tantangan di hampir semua tempat kerja. Sese-
orang tidak perlu bekerja di lini perakitan untuk mengalami masalah ini. (Ingatalah bah-
wa materi dan istilah TWI, yang kita gunakan di sini, dimaksudkan untuk digunakan di
tempat kerja manufaktur. Kami mempertahankan istilah yang sama, namun mengembang
kan konsepnya agar bisa diterapkan ke semua tempat kerja.) Situasi ini mengacu pada
fakta bahwa kebanyakan tugas menuntut kecepatan dan batas waktu tertentu, dan ke-
cepatan kerja tersebut tidak boleh berhenti hanya karena ada pelatihan. Pekerjaan harus
tetap diselesaikan sembari siswa belajar dan menjadi mahir. Beberapa pekerjaan bukan-
lah bagian dari alur yang berhubungan seperti lini perakitan dan mungkin memiliki ting-
kat fleksibilitas yang lebih besar, namun umumnya ada tuntutan kecepatan dan sejumlah
pekerjaan yang harus diselesaikan dalam periode waktu tertentu. Dalam kasus pekerja
yang digaji, mereka mungkin harus bekerja lembur jika mereka tidak belajar menyelesai-
kan pekerjaan mereka dalam bingkai waktu yang diharapkan. Jika seorang engineer tidak
memenuhi kecepatan yang direncanakan dalam mendesain sebuah produk baru, keselu-
ruhan proyek bisa tertunda, dan ratusan atau ribuan pekerjaan lain juga ikut tertunda.
        Melatih dalam kecepatan lini terutama sulit dalam situasi lini perakitan di mana
pekerja terhubung ke pekerja lain atau ke mesin melalui ban berjalan. Di Toyota, sangat
penting untuk melatih anggota tim sembari lini tetap berjalan dalam kecepatan yang tetap
karena sifat seluruh operasi yang terhubung ke takt time bersama.
        Sebuah contoh klasik tentang bagaimana banyak orang memandang pelatihan un-
tuk operasi “ lini perakitan “adalah acara telivisi I Love Lucy, di mana Lucy dan Ethel
bekerja di pabrik cokelat. Supervisor mengajari mereka (“pelatihan” versi singkat) untuk
memeriksa cokelat ketika lini bergerak sangat lambat. Lucy dan Ethel mengira pekerjaan
tersebut akan mudah dan mereka pun merasa nyaman. Perlahan-lahan, kecepatan lini ter-
sebut bertambah, dan semakin banyak cokelat yang mulai muncul. Merasa kewalahan,
Lucy dan Ethel berusaha dengan berbagai cara untuk menyamakan kecepatan, mula-mula
dengan bekerja lebih cepat, dan kemudian dengan memakan cokelat-cokelat tersebut, dan
akhirnya memasukkan cokelat-cokelat itu ke baju mereka. Supervisor tersebut muncul
dan melihat bahwa Lucy dan Ethel bisa “menyesuaikan kecepatan” dan berteriak, “Per-
cepat!” yang tentu saja mengacu pada lini. Sayangnya, pandangan di pabrik ini umum
dipegang, dan di dalam banyak kasus pekerja juga mengalaminya – periode pelatihan
yang sangat singkat diikuti oleh kecepatan kerja yang langsung tinggi.
        Ketika kami bekerja dengan berbagai perusahaan, kami terkejut melihat seseorang
yang jelas-jelas kesulitan menyesuaikan kecepatan (sering kali dibuktikan oleh orang lain
terpaksa menunggu, atau material yang menumpuk di dekat orang tersebut). Ketika kami
bertanya tentang situasi tersebut, supervisor, atau pemandu tur biasanya memberikan
penjelasan berikut,”Oh, mereka cuma sedang mempelajari pekerjaan tersebut, dan me-
mang butuh waktu sampai seseorang bisa menyesuaikan kecepatan. Biasanya mereka
bisa mengatasinya dalam beberapa minggu.” Jawaban ini mengejutkan kami karena dua
alasan. Pertama, prinsip penting dari metode Instruksi Kerja adalah bahwa siswa tidak
boleh dibiarkan sendiri kecuali ia mampu melakukan pekerjaan tersebut dengan aman,
dengan kualitas yang bisa diterima, dan mampu mempertahankan kecepatan yang benar.
Orang yang dibiarkan menghadapi kesulitan sendiri terlalu dini tentu akan merasa seolah-
olah ditinggalkan untuk berusaha sendiri dan bahwa mereka tidak dipedulikan (dan mulai
mengembangkan “sikap buruk”). Hal ini juga bisa menyebabkan tingkat keluarnya karya-
wan baru yang tinggi. Belum lagi fakta bahwa dalam periode pelatihan mereka mungkin
menciptakan produk-produk yang cacat.
        Kedua, pekerja lain mungkin merasa kesal dengan orang baru tersebut jika dia
tidak menunjukkan kemajuan dengan cukup cepat untuk memenuhi ekspektasi mereka,
atau jika kurangnya kemampuan siswa tersebut mempengaruhi kecepatan mereka.
        Analis biaya-keuntungan umumnya akan menunjukkan bahwa dalam jangka pan-
jang, memberikan dukungan yang cukup selama periode pelatihan, lebih murah diban-
ding biaya yang diakibatkan oleh melambatnya kecepatan dari seluruh proses. Tentu saja
setiap orang mengalami kemajuan dengan kecepatan yang berbeda-beda, namun pekerja
cenderung menilai kemampuan orang lain dibandingkan dengan kemampuan mereka
sendiri. Penilaian kemampuan tersebut paling baik diserahkan pada trainer yang ber-
tanggung jawab untuk membantu orang tersebut menguasai keterampilan dan mengem-
bangkan kecepatan kerja dengan benar. Dengan cara ini, trainer juga memiliki kepenting-
an. Jika trainer gagal memberikan pelatihan yang cukup pada siswa, dia perlu mendu-
kung mereka untuk periode waktu yang lebih lama, dan hal ini akan menyedot waktu
untuk tanggung jawab mereka yang lain.
        Untuk contoh ini, kami mengasumsikan bahwa kecepatan pekerjaan memang
tinggi dan menghentikan lini karena seorang operator yang lambat tidak bisa diterima.
Teknik-teknik yang digunakan di sini tidak diperlukan jika tugas tersebut sederhana atau
jika tidak ada resiko keselamatan siswa atau kualitas produk. Ini adalah contoh cara me-
nangani situasi kerja berkecepatan tinggi.
        Siswa dan trainer pergi ke tempat kerja untuk mengamati pekerjaan dilakukan
oleh orang yang terampil. Hal ini akan memberi siswa pemahaman menyeluruh tentang
inti pekerjaan dan kecepatan kerja yang diperlukan. Sembari mengamati (namun tidak
melakukan pekerjaan), trainer mampu menjelaskan langkah-langkah utama dan poin
kunci kepada siswa. Metode terbaik adalah memperhatikan pekerjaan yang sebenarnya,
namun jika hal ini tidak mungkin atau tidak praktis karena alasan (lihatlah halangan ko-
munikasi pada bagian selanjutnya dari bab ini), rekaman pekerjaan tersebut mungkin bisa
digunakan. Metode ini tentu saja tidak cukup untuk benar-benar mempelajari pekerjaan
tersebut, namun cukup untuk menyampaikan pengetahuan dasar.
        Langkah selanjutnya melibatkan simulasi “off-line” yang memungkinkan siswa
mengalami aktivitas kerja tanpa melakukan pekerjaan tersebut. Jika komponen relatif
mudah dikeluarkan dari lini untuk latihan, mock-up dari area kerja bisa di-set sehingga
tekanan dari kecepatan lini diangkat dari siswa dan resiko yang berkaitan dengan siswa
dan produk diminimalkan. Di Toyota, pekerja baru tidak akan diserahi screw gun dan
ditempatkan di lini untuk memasang mur. Mereka pertama-tama harus berlatih pada
sebilah kayu atau test body sampai mereka mampu menggunakan alat tersebut tanpa
merusak kendaraan (lihat penjelasan yang lebih mendetail tentang pelatihan off-line pada
penjelasan Global Production Center di Bab 2).
        Metode ini juga berguna pada situasi di mana pekerjaan memang sulit atau ada
teknik tertentu yang harus dipelajari untuk mempertahankan kecepatan dan kualitas yang
benar. Pekerjaan yang sebenarnya bisa disimulasikan dengan menggunakan kepingan –
kepingan komponen sebagai alat bantu pelatihan. Di Toyota, ketika sebuah model kenda-
raan baru diluncurkan, hanya ada beberapa komponen yang digunakan untuk pelatihan
selama fase produksi awal. Untuk mempermudah pelatihan dan meningkatkan jumlah
pengulangan bagi peserta latih, komponen-komponen tersebut dipasang, dibongkar, dan
kemudian dipasang lagi, berualng-ulang (Tentu saja komponen-komponen ini terpisah-
pisah – hanya digunakan pelatihan.) Di bagian pengecatan siswa akan berlatih teknik
spray-painting pada panel baja sehingga mereka dapat melatih kecepatan pengecatan
yang benar, jarak dengan komponen, dan sudut untuk memegang sptay gun. Jika siswa
diharapkan untuk belajar seni mengecat di lini selama produksi reguler, mereka mungkin
melakukan kesalahan yang memakan waktu dan biaya, yang sangat sulit untuk diperbaiki.
        Variasi dari konsep ini bisa digunakan ketika pekerjaan tidak dilakukan di lini
perakitan atau ketika hanya satu station atau mesin sebagai sarana belajar. Pelatihan bisa
dilakukan sebelum atau sesudah shift. Hal ini memberi siswa waktu untuk menguasai
keterampilan tanpa tekanan yang dihasilkan oleh tuntutan produksi segera.
        Setelah keterampilan-keterampilan dasar dikuasai di luar lini, siswa dan trainer
akan bekerja berdampingan dengan operator jika mungkin (lihat Gambar 14-1). Siswa
dan trainer akan memosisikan diri diantara operasi pada lini dan mengambil alih satu
bagian dari operasi tersebut dari operator regular (A). Hal ini harus dikomunikasikan ke
operator reguler sehingga dia dapat memodifikasi pekerjaan terstandardisasi tersebut.
Operator lainnya (B) juga akan diminta untuk membantu memeriksa dan memverifikasi
bahwa siswa/trainer telah melakukan pekerjaan tersebut dengan benar (pemeriksaan
tambahan penting karena trainer sedang berkonsentrasi pada peserta latih dan mungkin
melewatkan sesuatu). Ketika siswa telah mengalami kemajuan, pekerja tersebut akan
beralih dari operator reguler ke siswa, sementara trainer melanjutkan pengamatan dan
memberikan instruksi, dan operator yang satu lagi memeriksa ulang pekerjaan yang telah
selesai.
        Pada beberapa situasi, mensimulasikan pelatihan di luar lini mungkin tidak praktis,
dan satu-satunya pilihan adalah melakukan pelatihan pada lini dengan pekerjaan yang
sebenarnya. Bergantung pada situasi saat itu, trainer mungkin hanya memiliki sedikit
pilihan. Jika lini sudah penuh pekerja, metode berbagai pekerjaan yang dijelaskan pada
Gambar 14-1 bisa digunakan. Jika ada kekurangan orang, metode berbagai pekerjaan bisa
jadi tidak mungkin dikerjakan. Dalam situasi ini, trainer harus bertanggung jawab penuh
atas pekerjaan yang sebenarnya dan usaha pelatihan.
         Ini adalah situasi yang paling tidak diharapkan karena trainer harus membagi
perhatiannya antara mengajar, mengamati siswa, dan menyelesaikan pekerjaan. Hal ini
sangat sulit karena masing-masing dari aktivitas ini menggunakan bagian otak yang ber-
beda, dan mengombinasikan aktivitas-aktivitas ini sama seperti memukul-mukul kepala
Anda sembari menggaruk perut Anda. Hal ini mungkin saja dilakukan, tetapi membutuh-
kan konsentrasi yang kuat!
        Metode ini juga sulit karena trainer harus mengajarkan satu bagian dari pekerjaan,
dan siswa akan melakukannya dengan kecepatan yang paling lambat daripada yang di-
haruskan untuk mencapai tingkat kecepatan lini. Jadi trainer harus mengejar kehilangan
waktu pada pekerjaan tersisa. Kami sering melihat trainer dengan sabar menunggu siswa
menyelesaikan tugas (jauh lebih lambat daripada kecepatan yang diharuskan) sementara
pekerjaan terus menumpuk. Hal ini salah. Siswa secara alami akan bekerja lambat pada
awalnya, namun trainer harus selalu memastikan bahwa kecepatan kerja secara kese-
luruhan terjaga.
         Seorang trainer yang terampil mampu melakukan pekerjaan dengan kecepatan
yang lebih tinggi selama periode waktu yang singkat dan mungkin siswa perlu untuk
menyingkir sebentar agar dia dapat mengejar ketertinggalan pekerjaa. Hal ini akan me-
nambah durasi pelatihan, karena bagian kecil dari pekerjaan diperkenalkan sedikit demi
sedikit. Ketika dihadapkan pada situasi ini, trainer harus menyesuaikan diri dan hanya
akan mampu menjelaskan pada siswa bagian pekerjaan yang sangat sedikit.

Mengajarkan Pekerjaan yang Lebih Panjang dan Lebih Kompleks
         Satu poin kunci dari metode Instruksi Kerja adalah bahwa guru harus “menyaji-
kan tidak lebih dari yang dapat dikuasai siswa” selama sesi pelatihan. Satu kesalahan
umum adalah mencoba mengajarkan semua yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
dalam satu sesi. Hal ini umumnya menghasilkan kebingungan pada siswa karena dia di-
jejali dengan informasi. Ketika mengajarkan pekerjaan yang panjang dan kompleks,
trainer pertama-tama harus menguraikan pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang
dapat dimengerti dan menyampaikannya tahap demi tahap. Hal ini sama dengan tantang-
an mengajar dengan kecepatan lini. Sebuah pekerjaan yang panjang dan kompleks mem-
butuhkan penyajian materi sedikit demi sedikit dalam periode waktu yang lebih panjang.
         Umumnya kebanyakan orang hanya dapat bertahan dalam sesi pelatihan yang
panjangnya kira-kira 30 menit, yang mencakup presentasi pekerjaan dan praktik pekerja-
an oleh siswa. Penguraian kasarnya adalah 15 menit mengajar diikuti oleh 15 menit prak-
tik oleh siswa. Selama pelatihan, siswa berkonsentrasi untuk mendengarkan, memerhati-
kan apa yang sedang dikerjakan, dan kemudian berfokus untuk melakukan apa yang
dilihat dan didengar selama 15 menit yang lalu, dan mereka akan mulai kuatir bahwa
mereka lupa. Hal ini akan memperparah situasi.
         Sebagai prespektif, sebuah pekerjaan dengan waktu siklus sekitar 15 detik atau
kurang, normalnya yang diajarkan dalam satu sesi pelatihan. Hal ini tergantung pada
kompleksitas dan jumlah langkah. Namun ini adalah panduan umum. Sebuah pekerjaan
dengan durasi sekitar satu menit bisa diajarkan dalam tiga atau empat sesi pelatihan. Sesi-
sesi ini mungkin merupakan bagian dari blok pelatihan yang besar. Namun tiap segmen
harus mengikuti pola yaitu mempresentasikan satu bagian dan membiarkan siswa mem-
praktikkan apa yang dipelajari sembari mengembangkan tingkat penguasaan tertentu
sebelum beranjak ke segmen berikutnya.
         Seperti yang kami sebutkan debelumnya, ada beberapa aturan yang tegas dan ce-
pat, dan trainer harus selalu mengamati hasil serta menyesuaikan metode pelatihan. Un-
tuk beberapa orang, materi yang diberikan pada satu sesi mungkin kurang, dan mereka
akan menjadi tidak sabar serta ingin bergerak lebih cepat. Porsi yang lebih kecil mungkin
juga sudah terlalu banyak untuk orang lain. Penting bagi trainer untuk “membaca” situasi
dan melakukan modifikasi selama pelatihan.
         Kami menyarankan untuk mengajarkan pekerjaan yang lebih panjang dan kom-
pleks dalam segmen-segmen kecil pada satu rangkaian yang berbeda dari rangkaian kerja
yang sebenarnya. Sebagai contoh, misalkan sebuah pekerjaan memiliki 4 segmen yang
harus diajarkan. Mungkin lebih baik mengajarkan segmen nomor 3 sebelum mengajarkan
segmen nomor 1 dan 2. Mungkin segmen tiga lebih mudah untuk dipelajari dan mem –
butuhkan lebih sedikit usaha. Jika trainer hanya memiliki sedikit waktu untuk pelatihan,
mengajarkan segmen yang lebih pendek ini lebih menguntungkan.
         Dalam pembahasan kami, ketika kami menyebut “pelatihan”, yang kami maksud
adalah langkah 1,2, dan 3 dari metode empat langkah. Kami mengacu ke porsi aktivitas
pelatihan di mana pengetahuan tentang pekerjaan ditransfer. Jauh lebih banyak waktu
diperlukan untuk benar-benar mengembangkan keterampilan utuh dalam pekerjaan
setelah pengetahuan dan informasi ditransfer kepada siswa (langkah 4 dari metode empat
langkah). Pengembangan keterampilan bisa memakan waktu berhari-hari, berminggu-
minggu, atau bahkan berbulan-bulan. Dan selama itu trainer harus terus memberikan
dukungan yang diperlukan.

Pelatihan Ketika Waktu Terbatas
        Satu hal yang pasti, tidak akan pernah ada cukup waktu untuk melakukan pelatih-
an seperti yang Anda inginkan. Ada beberapa keadaan khusus yang akan dihadapi oleh
trainer. Teknik-teknik ini paling baik disimpan untuk waktu-waktu yang sulit – waktu-
waktu ketika ada kekurangan pekerja terampil dan Anda perlu kritis dalam melakukan
apa pun yang penting dalam waktu tersingkat. Penting bagi trainer untuk berfokus pada
muatan terbesar dari tugas dengan waktu tersedia.
        Skrenario terburuk adalah ketika ada beberapa orang yang tidak hadir pada saat
bersamaan dan tidak ada cukup orang terlatih untuk memenuhi persyaratan segera. Satu
cara agar efektif dengan jumlah waktu yang terbatas adalah mengidentifikasi dari awal
pekerjaan pemula yang sederhana dan dapat dipelajari dengan cepat. Toyota menyebut-
nya “pekerjaan orang baru”, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang diberikan kepada pekerja
baru dan pekerja sementara yang digunakan untuk membantu tenaga kerja penuh waktu.
Pekerja yang terampil dapat dialihkan ke pekerjaan yang lebih kompleks, sementara tugas
tersebut diajarkan ke pekerja baru atau pekerja sementara (yang sering kali adalah pega-
wai penuh waktu yang dipinjam dari kelompok kerja lain).
        Ketika waktu terbatas, sangat penting untuk menyarikan pekerjaan hingga poin-
poin yang paling penting. Jika Anda berada dalam situasi sulit, Anda masih mungkin
menyampaikan poin-poin penting dari pekerjaan. Siswa tidak akan sepenuhnya mahir
dengan pekerjaan tersebut, namun mereka akan mampu memenuhi kebutuhan segera.
Anda akan menemukan bahwa dalam pelatihan kadang-kadang sedikit itu lebih baik –
berilah siswa informasi keseluruhan yang lebih sedikit, namun jadikan informasi tersebut
informasi penting.
        Dalam situasi ini, penting untuk “melakukan apa yang harus Anda lakukan”, na-
mun beban tanggung jawab tidak boleh dialihkan. Jika seorang anggota tim diberi pelatih
an terbatas dan dibiarkan melakukan pekerjaan sendiri terlalu dini, trainer harus bertang-
gung jawab karena dialah yang telah memutuskan untuk menyuruh anggota tim tersebut
melakukan pekerjaan tersebut tanpa pelatihan yang lengkap (walaupun trainer mungkin
“tidak punya pilihan lain”). Kami tentu tidak menyarankan praktik ini, namun sering kali
demikianlah kenyataannya. Dengan perkembangan yang seksama, dampak negatif dapat
diminimalkan.
        Trainer mungkin mampu memosisikan diri pada lini dalam operasi tersebut (de-
kat) sehingga mereka dapat mengawasi dan memberi dukungan pada peserta latih. Trai-
ner terlatih selalu mencari cara untuk melakukan upaya terbaik dalam kenyataan apa pun
yang mereka hadapi. Namun berhati-hatilah bahwa “kenyataan” Anda bukan sekedar
dalih bagi performa yang buruk. Kenyataan akan selalu memaksa Anda membuat keputus
an. Pastikan keputusan Anda adalah keputusan terbaik dan memberikan hasil terbaik.

Pekerjaan yang Membutuhkan Keterampilan dan Teknik Khusus
         Materi Training Within Industry mengacu pada keterampilan dan teknik khusus
sebagai “knack” atau “trick of the trade”. Selain knack, ada gerakan-gerakan khusus yang
sulit dipelajari. Satu contohnya adalah spray painting. Spray painting (terutama untuk
penyelesaian berkualitas tinggi) membutuhkan keterampilan ahli. Pengecat harus meng-
kontrol kecepatan gerakan, jarak dari permukaan, dan sudut spray gun sekaligus pemicu
dan pelepasan spray gun pada waktu yang tepat. Jika gerakan terlalu lambat, kualitas cat
akan buruk. Jika terlalu cepat, lapisan cat mungkin terlalu tipis. Jika jarak dari permukaan
terlalu jauh, penyelesaian permukaan mungkin tidak licin dan mengilap. Memegang
spray gun terlalu dekat bisa berakibat pada timbulnya gumpalan, dan juga jumlah perpin-
dahan spray meningkat karena adanya penyemprotan dikurangi (hal ini akan menambah
waktu dan biaya).
         Metode belajar tradisional mengharuskan peserta latih untuk memerhatikan se-
seorang dan mendengarkan penjelasan tentang poin-poin kunci. Kemudian siswa akan
mencoba pekerjaan tersebut sembari instruktur memberikan umpan balik. Dalam metode
ini, siswa perlu berlatih hingga ia mencapai “rasa” yang tepat dan mengingatnya. Hal in
merupakan kegiatan yang memakan banyak waktu karena informasi pertama-tama dipre-
sepsi secara visual, disampaikan ke otak tempatnya diproses, dan sinyal untuk tindakan
dikirimkan kembali ke tangan. Rangkaian umpan balik antara otak dan tangan akan terus
berlanjut sampai hasil yang benar dicapai.
         Satu metode yang efektif untuk memperpendek waktu praktik adalah trainer
membimbing tangan siswa melakukan gerakan. Trainer berdiri di samping siswa dan me-
megang tangannya ketika gerakan diselesaikan (selalu minta izin pada siswa sebelum
memegang tangannya). Dengan metode ini, siswa dapat melihat tindakan yang benar
dengan matanya dan merasakannya dengan tubuhnya, dan sinyal di kirimkan kemabli ke
otaknya. Dengan sedikit pengulangan, gerakan dan rasa yang benar tersimpan di otak dan
tubuh dengan mengubah pola coba-lihat-sesuaikan – coba lagi – lihat – sesuaikan – laku-
kan menjadi coba – rasakan dan lihat – sesuaikan – lakukan. Ini bukan metode sempurna
karena trainer sedikit terganggu dalam orientasi memori ototnya. Mungkin trainer perlu
membimbing tangan siswa hanya untuk tugas-tugas tersulit, bukan seluruh tugas.
         Selain teknik membimbing tangan, trainer bisa memberi penekanan yang lebih
besar pada poin kunci tertentu dengan menekankan gerakan dan mendramatisasinya, ber-
henti agar menimbulkan efek pada titik tertentu sehingga posisi yang benar dapat terlihat,
atau menambah jumlah pengulangan. Trainer bisa melakukan gerakan lebih lambat atau
bahkan berhenti di tengah gerakan agar siswa dapat melihat seluruh postur tubuh. Trainer
bisa menunjukkan posisi kaki, tekukan lutut, sudut lengan dan pergelangan tangan, dan
sebagainya. Teknik khusus hampir tidak mungkin dijelaskan dengan kata-kata. Teknik
tersebut harus melihat dan dicoba sebelum dapat dipelajari. Trainer harus memberi per-
hatian ekstra untuk benar-benar memahami detailnya ketika menguraikan pekerjaan.
Teknik –teknik ini berlaku tidak hanya pada pekerjaan manufaktur manual, tetapi juga
jenis pekerjaan lainnya. Sebagai contoh, seorang vice president enjiniring berkebangsaan
Jepang yang dikirim untuk mendirikan pusat teknik Eropa untuk Toyota, mengatakan
bahwa berpengalaman belajarnya yang paling intens adalah ketika ia bekerja di meja
gambar selama enam bulan, berdampingan dengan seorang desainer trim interior ber –
pengalaman. Mereka berdua mengerjakan porsi pekerjaan dari dasbor otomotif yang
sama, dan desainer senior tersebut membimbingnya dalam proses desain. Hal yang dia
pelajari sepanjang hari adalah teknik-teknik khusus dalam trim interior. Tantangan yang
dihadapi vice president tersebut adalah meniru proses belajar tersebut bagi pekerja-
pekerja baru di Eropa. Satu pendekatan adalah mengirim mereka untuk “magang” ke
Jepang selama satu hingga dua tahun guna belajar dari enginer-enginer ahli ini.

Pelatihan Ketika Komunikasi Oral Terbatas
        Lingkungan kerja masa kini menciptakan banyak hambatan bagi komunukasi oral
sebagai alat utama mentransfer pengetahuan kerja. Banyak pekerja berasal dari berbagai
budaya, dan tidak bisa menggunakan bahasa umum (mempelajari pekerjaan dari orang
Jepang di Toyota adalah tantangan), dan beberapa area kerja menuntut agar alat-alat pe-
lindung dipakai (respirator atau pakaian kerja yang menutup seluruh tubuh) yang mem-
batasi komunikasi oral sementara area kerja lain memiliki tingkat kebisingan yang sangat
tinggi. Dalam situasi ini, trainer harus belajar mengomunikasi informasi penting tanpa
bicara.
        Penyampaian langkah-langkah kerja cukup mudah. Siswa akan mampu melihat
apa yang sedang dikerjakan dan meniru aktivitas tersebut. Poin-poin kunci bisa dikomu-
nikasikan dengan teknik-teknik seperti menunjuk, berhenti, atau gerakan yang dilebih-
lebihkan. Bahkan alasan dapat didemonstrasikan tanpa bicara dengan menggunakan
pantonim atau menunjukkan hasil jika poin kunci dilakukan dengan benar dan tidak benar.
Sekali lagi kami menekankan bahwa trainer perlu bisa adaptasi dengan lingkungan
tertentu dan mengembangkan metode yang efektif untuk situasi yang dihadapi yang
mungkin berbeda dari orang ke orang dan dari pekerjaan ke pekerjaan.
        Dalam situasi ini, kita asumsikan ada hambatan komunikasi seperti keharusan me-
makai respirator, namun tidak ada hambatan bahasa. Trainer mungkin saja berkomuni-
kasi secara oral dengan siswa – hanya saja tidak di area kerja tempat pekerjaan dilakukan.
Trainer bisa menggunakan rekaman video pekerjaan dan menjelaskan langkah-langkah,
poin kunci, dan alasan ketika rekaman tersebut diputar. Metode ini tidak direkomendasi-
kan untuk pelatihan umum karena video terbatas dalam hal rentang penglihatan, dan sulit
untuk melihat detailnya. Siswa tidak mampu mendekat untuk melihat lebih teliti dan
mungkin tidak melihat detail yang diperlukan. Teknik ini baik untuk menjelaskan aspek-
aspek tingkat tinggi dari pekerjaan, namun detail perlu dipelajari di tempat kerja.
        Ada beberapa teknik yang harus digunakan selama pelatihan, namun dapat di-
terapkan dengan penekanan dengan penekanan yang lebih besar, atau sebagai mode
komunikasi utama, dalam situasi-situasi ini. Satu pendekatan yang sering digunakan oleh
trainer Toyota adalah metode “berhenti dan tunjuk” untuk menekankan sebuah poin
kunci. Berhenti adalah untuk menimbulkan efek – untuk mengindikasi hal atau kejadian
tertentu. Menunjuk mengindikasikan apa yang sedang ditekankan. Contohnya adalah
penempatan komponen-komponen dalam sebuah mesin. Poin-poin kunci terkait dengan
penempatan komponen secara benar. Satu jari menunjuk untuk memperlihatkan kom-
ponen secara benar. Satu jari menunjuk untuk memperlihatkan arah yang benar, atau jika
sebuah komponen ditempatkan pada pin, jari menunjuk untuk memperlihatkan posisinya
pada pin.
        Ada beberapa variasi pada tema ini, termasuk memberi isyarat jari untuk meng-
identifikasi nomor langkah (acungkan dua jari untuk menunjukkan langkah 2) dan
menggunakan jari untuk menandai gerakan atau pola. Membesar-besarkan gerakan
penting, mendramatisasi dan menggunakan bahasa tubuh, menunjuk, dan “bahasa tanda”
lainnya bisa digunakan, termasuk menguraikan pekerjaan menjadi bagian-bagian
pelatihan yang lebih kecil, menambah jumlah pengulangan, dan membimbing tangan
siswa saat tugas sedang dikerjakan.

Mengajarkan Tugas-tugas Visual
       Tugas-tugas inspeksi bersifat unik karena sifatnya yang sebagian besar visual –
mata lebih banyak melakukan gerakan daripada tangan. Ini adalah tantangan bagi trainer
karena ia perlu menunjukkan pada siswa ke mana mereka harus memfokuskan mata
mereka. Ketika siswa melakukan tugas, trainer harus menginformasi bahwa mata siswa
mengikuti alur yang benar.
       Kami telah mengamati banyak trainer yang mengajarkan tugas inspeksi. Sambil
menyuruh siswa untuk,”menginspeksi komponen,” trainer tersebut memegang bagian
tersebut, memutar-mutar posisinya, memegangnya agar bisa dilihat dari suatu sudut, dan
seterusnya, namun tidk pernah menampilkan alur yang sebenrnya untuk diikuti dengan
mata. Dalam mengamati komponen yang lebih besar, kami melihat trainer membungkuk
untuk melihat dari sudut yang benar, sambil menyapukan tangan mereka pada permukaan,
bahkan berhenti sesekali untuk meninjau kerusakan yang mungkin terjadi. Hal ini tidak
boleh dilakukan ketika berusaha mengajarkan pola inspeksi karena hal ini merupakan
interupsi dan gangguan bagi pelatihan. Untuk tugas-tugas inspeksi, penting bagi Anda
untuk memisahkan tugas inspeksi “bagaimana melihat” dari “ apa yang harus dicari”.
Pada saat uji coba pekerjaan, siswa akan mencoba menyamai trainer dengan juga meng-
gerakan komponen kearah tertentu, atau membungkuk untuk meniru postur tubuh trainer.
         Langkah pertama bagi trainer adalah mengidentifikasi alur yang benar untuk
diamati mata. Hal itu bergantung pada apakah inspeksi tersebut adalah tipe “spot” atau
inspeksi seluruh permukaan. Inspeksi spot dimaksudkan untuk mengidentifikasi area
spesifik di mana masalah mungkin terjadi. Masalah ini spesifik pada lokasi tertentu –
selalu terjadi pada tempat yang sama. Masalah mur yang hilang, misalnya, dapat terjadi
hanya pada tempat di mana mur seharusnya di pasang. Cacat lain seperti keretakan atau
kerusakan mungkin terjadi pada lokasi tertentu juga. Untuk situasi-situasi ini, metode
menunjuk – dan – berhenti yang disebutkan sebelumnya dapat digunakan. Trainer
menunjuk pada lokasi spesifik ketika menjelaskan pekerjaan, dan siswa juga akan me-
nunjuk ketika melakukan pekerjaan tersebut. Sebenarnya, tindakan menunjuk juga
merupakan bagian dari pekerjaan dan harus dilakukan sebagai bagian reguler dari tugas
tersebut. Untuk inspeksi spot, Toyota sering menggunakan “yoshi” sebuah kata Jepang
yang diterjemahkan secara kasar adalah “periksa”. Hal ini sama dengan pilot yang
melakukan inspeksi sebelum terbang. Pilot menyebut satu item, kopilot memverifikasi,
menunjuk, dan menjawab “cek”.
         Tindakan menunjuk sembari melihat membutuhkan koneksi yang berbeda pada
otak dan akan membantu dalam mencegah “blind inspection,” sebuah kondisi di mana
seseorang memandang langsung pada sesuatu namun tidak melihatnya. Kita semua
pernah mengalami situasi di mana cacat barang yang terlepas ke pelanggan begitu jelas
sehingga kita heran bagaimana hal tersebut bisa terlewatkan oleh operator. Beginilah hal
tersebut terjadi. Efek ini sama dengan memori otot karena mata melihat dan otak
“memandang” berdasarkan memori, namun otak sebenarnya tidak memproses situasi
sekarang. Ini adalah keadaan hipnosis dan merupakan kejadian yang umum dalam
pekerjaan yang berulang – ulang. Menunjuk dengan jari mematahkan pola di otak dan
menuntut perhatian pada masalah yang ada di depan mata. (Hal ini juga menjadi indikator
visual bagi pemimpin bahwa tugas sedang dikerjakan, karena kegiatan menunjuk bisa
dilihat, sekalipun gerakan mata tidak.) Untuk tugas-tugas yang sangat penting di Toyota,
operator mungkin menggunakan “grease pencil” untuk menandai lokasi yang menunjuk-
kan bahwa tugas telah dikerjakan (tentu saja hal ini dilakukan hanya pada permukaan-
permukaan yang terlihat, seperti mur tie-rod).
         Ada dua katagori tugas inspeksi. Inspeksi in-process- sebuah langkah inspeksi
sebagai bagian dari tugas lain – dan inspeksi sebagai keseluruhan tugas. Inspeksi in-
process bisa dirinci sebagai satu langkah utama dari tugas. Sebagai contoh, langkah
utama mungkin adalah, “Periksalah penutup kantung udara.” Jika keseluruhan tugas
adalah inspeksi (biasanya inspeksi yang lebih teliti oleh seorang “pemeriksa”), tugas
tersebut akan diuraikan menjadi beberapa langkah utama. Pemeriksa akan bertanggung
jawab atas inspeksi yang lebih lengkap yang mungkin mencakup juga pemeriksaan
dimensional, pemeriksaan warna, penyelesaian permukaan, dan sebagainya. Untuk
diskusi ini kami berfokus pada bagian visual dari inspeksi in-process, namun konsep
yang sama dapat diterapkan pada pekerjaan-pekerjaan inspeksi.
        Inspeksi permukaan visual membutuhkan gerakan mata pada pola spesifik. Pola
tersebut harus ditentukan berdasarkan kriteria berikut:
          1. Pola tersebut harus mencakup lokasi spot di mana cacat sering terjadi
          2. Pola tersebut didasarkan atas lebar fokus penglihatan (seberapa luas area
              yang dapat dilihat pada satu waktu)

         Gambar 14-2 menggambarkan pola inspeksi yang mencakup baik inspeksi lokasi
spot maupun inspeksi seluruh permukaan. Alur visual yang diikuti oleh mata ditentukan
berdasarkan pada lokasi spot yang dicek dan lebar fokus penglihatan.
         Salah satu kesulitan tugas inspeksi visual adalah kisaran fokus mata manusia yang
relatif sempit. Jika kita melihat lurus ke depan, kita mampu mendeteksi gerakan dalam
sudut relatif lebar, warna dalam sudut yang relatif sempit, dan detail dalam area yang
sangat kecil. Hal ini terjadi karena area di tengah retina (disebut fovea) yang bertanggung
jawab atas fokus rinci sangat kecil. Kita dapat melihat hal-hal pada periferi, namun tidak
jelas. Kami percaya kita dapat “melihat” dengan baik pada periferi karena mata kita terus
dari sisi ke sisi sesuai kebutuhan. Lihatlah dengan seksama kalimat ini, dan jangan alih-
kan mata Anda. Perhatikan seberapa jauh di atas dan bawah kalimat ini yang mampu
Anda lihat dengan jelas. Perhatikan seberapa jauh ke kanan dan kiri dalam satu titik fokus
yang dapat Anda lihat dengan jelas tanpa menggerakkan mata. Apakah Anda memer-
hatikan bahwa mata Anda secara otomatis cenderung beralih ke arah yang ingin Anda
lihat? Kami yakin jika Anda menatap satu huruf di tengah kalimat ini. Anda masih dapat
“melihat” huruf – huruf lain diujung kalimat. Anda akan melihat bahwa huruf dibagian
terujung tidak benar-benar dapat dibedakan. Anda dapat melihat sesuatu di sana, namun
Anda tidak mungkin bisa benar-benar membaca suatu huruf. Kuncinya adalah menentu-
kan area penglihatan di mana cacat produk bisa dilihat. Kami menyebutnya kisaran
perbedaan yang dapat dilihat (visible distinction range)
         Untungnya, dalam kebanyakan tugas inspeksi visual, yang diperlukan hanyalah
mendeteksi variasi pada permukaan sembari melakukan sweeping visual mengikuti alur
inspeksi. Jika sebuah anomali dideteksi, hal tersebut dapat diteliti dengan lebih seksama.
Namun, jika alur inspeksi lebih lebar daripada visible distinction range atau mata
menyimpang dari alur inspeksi, cacat produk diluar visible distinction range mungkin
akan luput dari deteksi.
         Kisaran perbedaan dari penglihatan periferal kita lebih besar dari kiri ke kanan
dibandingkan dengan dari atas ke bawah ketika mengikuti alur inspeksi vertikal karena
posisi mata kita yang berdampingan. Kisaran rata-rata pembedaan yang dapat dilihat kira-
kira empat hingga enam inchi dari sisi kiri ke sisi kanan (lihat gambar 14-3).
         Ketika alur inspeksi horozontal, kisaran pembedaan dapat dilihat dari atas ke
bawah berkurang hingga kira-kira tiga sampai empat inchi (Gambar 14-4). Variasi ini
harus dipertimbangkan ketika menentukan alur inspeksi. Tumpang tindih akan terjadi
dalam setiap alur inspeksi untuk menghindari terlewatkannya suatu titik karena ketidak
telitian.
         Trainer dapat mendemonstrasikan alur yang benar dan kisaran yang dapat dilihat
dengan jarinya. Untuk alur dari sisi ke sisi (Gambar 14-4), trainer dapat menggunakan
jari telunjuk dan jempol untuk membentuk huruf L dengan ujung ibu jari dan telunjuk
mengindikasikan batas dari kisaran yang dapat dilihat untuk alur dari atas ke bawah
(Gambar 14-3), trainer dapat menggunakan jari telunjuk dan jari tengah untuk mem-
bentuk huruf U yang lebarnya kira-kira empat hingga enam inci. Tentu saja ukuran
tangan setiap orang berbeda, dan untuk tangan yang lebih kecil, kombinasi jari yang
berbeda mungkin perlu untuk menunjukkan kisaran dan alur penglihatan.
       Langkah-langkah utama dan poin kunci untuk inspeksi in-process terhadap bagian
dalam Gambar 14-2 ditampilkan di bawah. (Tip: Menggunakan bagian sampel pada titik
dan alur inspeksi yang ditunjukkan dengan magic- marker untuk menunjukkan alur yang
benar dan nomor langkah adalah alat bantu pelatihan yang baik.)

       Langkah utama : Periksalah penutup kantung udara

       Poin kunci: (1) Ikuti alur inspeksi dengan jari sehingga dimungkinkan untuk
       melihat apakah alur yang benar telah diikuti. (Alasan – untuk memastikan tidak
       ada area yang terlewatkan dan alur yang paling efisien telah digunakan.) (2)
       Tandai inspeksi pada empat lokasi. (Alasan – empat lokasi ini rentan terhadap
       cacat berulang.)

         Ketika mendemonstrasikan langkah utama dan poin kunci, trainer memulai pada
lokasi 1 dan, dengan menggunakan jari untuk menunjukkan alur yang benar, bergerak
dari bagian ke lokasi 2. Pada lokasi ini, trainer akan berhenti, menunjuk, dan menyebut
“cek,” sebelum bergerak ke lokasi 3 dengan jemari membentuk huruf U. Di lokasi 3,
trainer sekali lagi berhenti, menunjuk, dan menyebut “cek”, sebelum meneruskan alur
inspeksi dengan jari. Tindakan berhenti dan menunjuk mendemonstrasikan lokasi dan
titik periksa tertentu.
         Tugas ini dapat diuraikan dengan berbagai cara juga. Pergerakan dari lokasi ke
lokasi dapat dijadikan poin kunci tersendiri. Kami memilih untuk tidak menyajikan tugas
tersebut dengan cara ini, karena tujuh poin kunci akan sulit diingat dan akan menjadikan
pelatihan berat. Ini adalah keputusan individual yang harus diambil oleh trainer. Jika
trainer mendemonstrasikan alur dan berhenti untuk menunjuk di setiap lokasi, siswa
mungkin akan belajar dengan mudah untuk mengulangi gerakan dari tugas – bagian
„bagaimana cara memeriksa”. Fase inspeksi berikutnya dalam pelatihan berhubungan
dengan “apa yang harus dicari”, dan”apa yang harus dilakukan jika sebuah masalah
ditemukan.” Bagian berikutnya menjelaskan cara mengembangkan pengetahuan
pekerjaan dan kemampuan menilai.

Bagiamana Mengembangkan Kemampuan Menilai dan Pengetahuan
Pekerjaan
        Hampir semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pekerja di jaman modern
membutuhkan pengembangan kemampuan menilai dan pengetahuan tentang pekerjaan
yang dipelajari dari pekerjaan sepanjang waktu. Trainer sering melakukan kesalahan
dengan berusaha mengajarkan kemampuan menilai sembari mengajarkan tentang tugas.
Hal ini dipastikan akan menyebabkan proses pelatihan keluar jalur dan siswa menjadi
bingung. Sebagai contoh, hampir semua pekerjaan membutuhkan sejenis inspeksi in-
process, dan suatu tugas inspeksi terdiri dari tiga bagian – bagaimana melihat (tugas
tersebut), apa yang dicari (pengetahuan tentang cacat produk), dan penilaian terkait
dengan akseptabilitas terhadap cacat yang ditemukan. Tugas inspeksi tersebut harus
dipisah-pisahkan menjadi tiga komponen untuk pelatihan. Begitu tugas dilakukan per-
tama (seperti yang dijelaskan pada bagian sebelumnya), dan pengetahuan dikembangkan
setelah itu – terpisah dari pelatihan tugas. Jadi siswa diajari bagaimana menginspeksi,
bukan apa yang dicari atau apa yang harus dilakukan jika dia menemukan sesuatu yang
tidak normal. Hal ini awalnya tampak asing bagi siswa karena mereka berharap untuk
mempelajari apa yang harus dicari.
        Mari kita lihat contoh pelatihan yang umum untuk memahami dengan lebih baik
di mana masalahnya. Dialog berikut ini biasanya terjadi ketika trainer berusaha men-
campurkan tiga elemen tugas pelatihan ke dalam sesi pelatihan.
        Trainer memulai presentasi langkah-langkah utama.

Trainer:      Ada 5 langkah utama dalam pekerjaan ini. Langkah utama yang pertama
              adalah menginspeksi penutup kantung udara. Ketika Anda menginspeksi
              penutup kantung udara, Anda perlu mencari kelebihan perekat, bagian
              yang hilang, dan pin yang tidak terpasang dengan benar (sambil menunjuk
              secara acak pada penutup kantong udara). Pastikan Anda memerhatikan
              setiap pin dan pastikan tidak ada perekat pada kantung udara (memutar
              bagian tersebut dan memandangnya sekilas).

        Contoh ini mencakup beberapa kesalahan yang umum. Pertama, presentasi ter-
sebut mencampur-adukkan langkah utama, poin kunci, dan alasan dalam satu rangkaian
yang kontinu. Keprihatinan kami adalah pada pencampur adukan tugas –apa yang harus
dicari dan bagaimana mencarinya. Bagian “bagaimana” dijelaskan dengan sangat enteng,
menggunakan istilah seperti “Anda perlu melihat” dan “pastikan Anda memerhatikan”.
Ini seperti mengatakan kepada orang “selamat bersenang-senang.” Apa arti sebenarnya?
Masalah lain ketika mengajarkan tugas inspeksi adalah produk yang sedang diinspeksi
mungkin tidak memiliki cacat (mudah-mudahan saja). Bagaimana Anda menjelaskan apa
yang harus dicari oleh siswa jika cacat tersebut tidak ada?
        Masalahnya, fokus pelatihan adalah pada pengetahuan dan penilian alih-alih pada
tugas itu sendiri – inspeksi yang sebenarnya. Dalam pengalaman kami, jika Anda tidak
mempelajari metode inspeksi yang efektif, tidak ada gunanya Anda dapat mengklasi-
fikasikan cacat produk, karena Anda mungkin tidak akan melihatnya. Di sisi lain, jika
Anda memiliki metode inspeksi yang baik, operator mungkin mampu menemukan dan
mengenali suatu kondisi yang tidak normal – dia hanya tidak tahu apa yang harus di-
lakukan terhadap kondisi tersebut.
        Mari kita tinjau dialog lainnya yang membetulkan masalah dalam presentasi ini.
Kali ini kami akan mendukung persiapan siswa untuk menjelaskan bagaimana sebuah
tugas inspeksi dari pekerjaan.

Trainer:      Hari ini saya akan mengajari Anda bagaimana cara menginspeksi penutup
              kantong udara. Sebenarnya ada tiga bagian dari pekerjaan ini, dan hari ini
              saya hanya akan mengajari Anda satu bagian saja. Saya ingin mengajari
              Anda cara melakukan inspeksi sekarang, dan nanti saya akan mengajari
              Anda jenis cacat apa yang harus Anda cari dan bagaimana menentukan
              apakah cacat tersebut masih bisa diterima atau tidak.
                       Ada dua langkah utama untuk bagian ini. Langkah utama pertama
               adalah menginspeksi di sekitar plat penutup. (dengan menggunakan jari,
               trainer mengikuti alur di sekitar perimeter plat penutup di mana dia
               memeriksa kelebihan perekat.
                       Langkah utama kedua adalah memeriksa pin. ( Trainer menunjuk
               dan berhenti pada setiap pin dalam pola tertentu.
                       Sekarang saya ingin menunjukkan pekerjaan tersebut pada Anda
               lagi, dan kali ini saya akan menjelaskan poin kuncinya. Langkah utama
               pertama adalah menginspeksi di sekita plat penutup. Ada dua poin kunci
               untuk langkah ini. Poin kunci pertama adalah mengikuti alur dari bawah
               dan bergerak di sekitar plat penutup (menunjukkan alat tersebut dengan
               jarinya). Poin kunci kedua adalah menggunkan jari Anda untuk mengikuti
               alur tadi (mendemonstrasikan tekniknya).
                       Langkqah utama kedua adalah memeiksa pin. Ada dua poin kunci
               untuk langkah ini. Poin kunci pertama adalah memeriksa empat pin
               ( menunjuk dan berhenti pada tiap pin). Poin kunci kedua adalah
               menunjuk pada setiap pin dengan jari telunjuk Anda.

        Trainer akan meneruskan dengan cara ini hingga selesai. Trainer kemudian akan
menyuruh siswa melakukan pekerjaan tersebut dan meminta siswa memulai operasi ins-
peksi, Trainer akan tetap bersama siswa dan meminta siswa menginspeksi setuap penutup
kantung udara dan kemudian memberikan kepadanya. Trainer juga akan memeriksa bagi-
an tersebut, dan jika dia menemukan cacat, dia akan berhenti dan mengulas cacat tersebut
bersama siswa. Siswa mungkin akan menemukan hal yang tidak normal sendiri, namun
dia tidak mengerti apakah kondisi tersebut masih dapat diterima atau tidak.
        Selama proses pemeriksaan, trainer membangun pengetahuan siswa tentang pe-
kerjaan dan juga kemampuan siswa. Ketika trainer telah yakin bahwa siswa melakukan
tugas innspeksi dengan benar dan tidak ada cacat produk yang terlewatkan, dia bisa me-
minta siswa menaruh penutup kantong udara yang tidak normal tersebut di kotak produk
cacat. Trainer dan siswa dapat mengevaluasi hal ini pada kesempatan berikutnya.
        Ketika trainer mengevaluasi item-item yang ditemukan oleh siswa, dia dapat
meluangkan waktu untuk menjelaskan kepada siswa apa yang ditemukan (nama dan
penyebab dari cacat tersebut), dan juga mulai mengembangkan pemahaman siswa tentang
tingkat akseptabilitas (bagus dan tidak bagus). Di toyota, sampel produk cacat sering kali
disimpan di area kerja untuk tujuan pelatihan, dan dalam beberapa kasus “sampel batas”
(sampel yang menunjukkan batas akseptabilitas untuk ketidak sempurnaan keindahan)
disimpan untuk membantu pengembangan kemampuan menilai.
        Pengembangan pengetahuan dan kemampuan menilai mungkin berkembang
dalam beberapa bulan. Trainer tidak perlu mendampingi siswa sepanjang waktu periode
panjang ini. Jika siswa mampu meminta bantuan (menggunakan andon) atau menyisihkan
bagian sampai evakuasi bisa dilakukan, berarti dia bisa bekerja tanpa dibantu.

Bagaimana Mengajarkan Tugas yang Jarang Dilakukan
        Pekerjaan yang berualng-ulang menawarkan banyak kesempatan untuk mem-
praktikkan dan mengembangkan keterampilan. Pekerjaan ini juga menuntut kemampuan
tinggi karena frekuensinya. Ada aktivitas lain yang terjadi sangat jarang atau tidak di-
maksudkan sebagai bagian reguler dari pekerjaan. Sebagai contoh, ketika suatu sistem
otomatis gagal berfungsi, operasi perlu dilakukan secara manual. Pengoperasian sistem
secara manual tidak dimaksudkan sebagai bagian dari tugas keseluruhan dan karenanya
bukan sesuatu yang dilakukan secara reguler. Banyak aktivitas yang mungkin hanya
dilakukan bulanan, setengah tahunan, atau jarang.
        Bagaimana pelatihan dilakukan untuk aktivitas-aktivitas yang jarang terjadi ini?
Karena tugas tersebut sangat jarang dilakukan, tidak perlu ada beberapa orang yang
mengetahui cara melakukannya, dan kebutuhan pelatihan menjadi minimal. Jika metode
Instruksi Kerja digunakan seluruhnya, dibutuhkan tujuh pengulangan tugas untuk pelatih-
an yang lengkap (jumlah minimum jika semua langkah Instruksi Kerja diikuti). Ketika
tugas dikerjakan satu kali, tugas tersebut tidak perlu diulangi lagi untuk beberapa waktu.
Apakah trainer menunggu hingga selanjutnya tugas tersebut diperlukan dan kemudian
menggelar pelatihan untuk mengulangi langkah berikutnya? Akankah trainer hanya
mengulangi proses tersebut sekalipun tidak perlu dilakukan lagi? Tidak. Situasi ini
memerlukan sedikit modifikasi pada metode Instruksi Kerja.
        Untuk tugas-tugas yang jarang dilakukan, pemimpin dan engineer di Toyota akan
menyiapkan sebuah kertas instruksi operasi (juga disebut kertas instruksi kerja). Kertas
instruksi operasi sangat mirip dengan kertas kerja uraian kerja, namun tidak memuat
alasan bagi poin kunci. Alih-alih, kertas instruksi operasi memiliki bagian untuk diagram,
sketsa, atau foto yang akan menjelaskan operasi. Dokumen ini digunakan lebih sebagai
referensi tentang cara melakukan tugas tersebut, bukan alat bantu pelatihan. Ketika tugas
tersebut perlu dilakukan, pekerja dapat meninjau kertas instruksi dan mengikuti arahan
untuk melakukan tugas. Instruksi operasi sama dengan resep untuk masakan. Seseorang
dengan keterampilan terbatas dapat mengikutinya untuk menyelesaikan tugas dengan
sukses.
        Perhatikan bahwa di bab awal, ketika kami mendiskusikan perbedaan antara
kertas kerja standar dan kertas kerja uraian tugas, kami mengatakan bahwa kertas kerja
standar adalah untuk menghilangkan pemborosan dan kertas uraian kerja adalah Instruksi
Kerja. Kami katakan bahwa pekerja tidak perlu merujuk pada kertas kerja manapun untuk
melakukan pekerjaan karena mereka seharusnya telah mempelajari pekerjaan tersebut
dengan cukup baik sehingga mampu mengerjakannya dalam takt time. Dalam kasus tugas
yang jarang dilakukan, kertas kerja Instruksi Kerja adalah alat untuk pelatihan, namun
juga referensi bagi pekerja dalam melakukan pekerjaan. Karena mereka jarang melaku-
kan pekerjaan tersebut, mereka tidak bisa diharapkan untuk mengingat semuanya dalam
waktu yang lama.
        Karena sifatnya yang jarang dilakukan, tugas-tugas ini umumnya diselesaikan
oleh team leader atau group leader, atau sumber daya “off line” lainnya. Tidak perlu
mengajari banyak orang untuk melakukan tugas tersebut karena tugas tersebut bukan
bagian rutin dari pekerjaan, dan Anda bisa menyelesaikannya hanya dengan mengikuti
kertas instruksi operasi. Ketika suatu tugas jarang dilakukan, sulit bagi siapapun untuk
mengingat semua detailnya. Jika detailnya tersebut dituliskan, mudah untuk mengikuti-
nya. Kami harus mencatat bahwa dalam beberapa pekerjaan ada lebih sedikit tugas yang
berulang, dan porsi yang lebih besar dari tugas yang jarang dilakukan. Dalam kasus ini
kertas Instruksi Kerja lebih banyak digunakan sebagai referensi bagi pekerjaan.

Menggunakan Alat Bantu Pelatihan.
        Alat bantu pelatihan dapat digunakan untuk membantu mengklarifikasi tugas atau
kecepatan proses belajar. Sebagai contoh, ketika mengajarkan tugas inspeksi, alur ins-
peksi dan titik lokasi inspeksi ditandai pada sebuah komponen sampel untuk menunjuk-
kan alur inspeksi yang benar. Mengembangkan kemampuan menilai akan menjadi lebih
mudah jika contoh aktual dari komponen-komponen yang cacat dapat ditunjukkan kepada
siswa selama diskusi. Dalam Bab2, kami mendiskusikan beberapa ide yang digunakan di
Toyota‟s Global Production Centers dan di area kerja. Alat-alat bantu pelatihan ini mem-
pendek waktu belajar dan memungkinkan praktik tanpa kuatir menciptakan cacat.
        Alat bantu pelatihan mungkin merupakan “kertas tipuan” atau item visual lainnya
yang membantu pemahaman. Satu contoh yang kami lihat selama kelas Instruksi Kerja
adalah melengkapi informasi kunci. Jika tugas yang sedang diajarkan adalah melengkapi
sebuah diajarkan adalah melengkapi sebuah kertas koleksi data, sebuah kertas contoh
dengan nomor-nomor yang tertulis di atasnya dan menunjukkan langkah-langkah, mem-
bantu siswa mengingat urutan dan lokasi informasi. Carilah senantiasa cara untuk men-
yampaikan informasi dengan cepat, mudah, dan efektif. Hal ini penting khususnya untuk
tugas yang jarang dilakukan.

Ada Banyak Situasi yang Menantang
        Metode Instruksi Kerja bersifat teliti, terorganisasi, dan rinci. Metode ini akan
membantu Anda menghasilkan hasil yang sempurna. Namun, tantangan tetap ada. Tan-
tangan – tantangan inilah yang menjadikan proses pelatihan menyenangkan. Trainer
harus terus memikirkan tentang apa yang mereka lakukan dan bereksperimen dengan
teknik batu untuk meningkatkan keefektifan mereka.
        Kebanyakan buku telah menggunakan pekerjaan rutin yang berulang-ulang seba-
gai contoh. Bahkan dalam kasus ini kami melihat ada banyak hal yang bisa dipelajari.
Kami telah dengan sengaja berfokus pada masalah pelatihan yang paling dasar untuk
menggambarkan filosofi dan metodologi inti dari pelatihan. Kami juga telah memberikan
contoh dari penguraian pekerjaan dan analisis persyaratan untuk pekerjaan yang lebih
tidak rutin. Sayangnya, Anda akan menghadapi banyak situasi sulit yang tidak dibahas
dalam buku ini. Hal ini menuntut Anda untuk menerapkan pembelajaran dan kreativitas
Anda sendiri pada tantangan – tantangan tersebut.
        Pekerjaan yang tidak rutin jelas kompleks dan membutuhkan waktu lebih banyak
yang dikuasai. Toyota Technical Center di Amerika Serikat telah bekerja bertahun-tahun
untuk menyederhanakan proses pelatihan guna menciptakan engineer baru dan pusat
teknik berkembang lebih cepat. Dan hal ini adalah tantangan. Nmaun proses berpikir
dasar tentang bagaimana mengembangkan SDM sama saja. Nasihat yang bisa kami
berikan pada Anda adalah terus berusaha. Mengembangkan sebuah pendekatan sistimatis
untuk pelatihan lebih baik daripada menyerahkan pelatihan pada kebetulan. Di bagian
akhir buku ini kami mendiskusikan bagaimana memverifikasi bahwa proses pelatihan
telah memberikan hasil yang diinginkan.

								
To top