Docstoc

Lean Toyota Talent 11

Document Sample
Lean Toyota Talent 11 Powered By Docstoc
					                                   Bab 11
                         Bersiaplah untuk Pelatihan

Metode Instruksi Kerja Memerlukan Persiapan Menyeluruh
Sekarang mungkin Anda telah mengetahui ada sedikit hal yang harus dilakukan untuk
mempersiapkan pelatihan. Dalam Bab 4 kami mengulas persiapan organisasional yang
perlu, seperti memilih dan melatih trainer dan juga memperkirakan kebutuhan perusaha-
an secara keseluruhan. Kami telah melihat secara ekstensif analisis dan penguraian peker-
jaan menjadi detail yang perlu untuk pelatihan yang efektif. Semua hal ini perlu dilaku-
kan sebelum pelatihan. Tapi kita belum selesai melakukan persiapan. Ada beberapa hal
lagi yang perlu dipikirkan.
        Ketika memikirkan tentang pelatihan di kelas, kita sering mengharapkan sejumlah
persiapan tertentu perlu dilakukan. Anda perlu memilih guru, merancang kurikulum,
menggabungkan materi dan handout pelatihan, mengundang siswa, mengatur logistik,
serta merancang evaluasi kursus. Persiapan semacam ini harus dilakukan ketika kita me-
lakukan pelatihan kerja. Karyawan baru, baik engineer, pekerja toko, perawat supervisor,
atau bahkan manajer, bisa menerima pelatihan kelas yang dipersiapkan dan disajikan
dengan baik, namun kemudian mereka dilempar ke pekerjaan hanya untuk tenggelam.
Untungnya, bagi para pekerja, metode penilaian performa kami secara umum cukup
dangkal sehingga sekalipun tenggelam, mereka dapat lolos dengan performa minimal.
Pelatihan on-the-job berarti Anda mulai bekerja dan mengajukan pertanyaan ketika Anda
sedang berjuang, dan seiring dengan berjalannya waktu Anda akan menemukan cara un-
tuk menyelesaikan pekerjaan.
        Pikirkan situasi berikut jika Anda diminta untuk mengajar dalam pelatihan tiga
hari. Para siswa datang pada pagi pertama, dan Anda berasa di depan kelas. Anda tiba se-
dikit lebih awal dan memberikan materi pelatihan. Anda memberikan pengantar singkat
untuk topik yang akan dibahas, dan tiba-tiba Anda sadar bahwa Anda ingin memperlihat-
kan sesuatu kepada mereka namun tidak ada proyektor komputer atau proyektor over-
head. Jadi Anda meminta mereka untuk mulai memperhatikan handout dan memberitahu
mereka bahwa Anda akan segera kembali. Dalam beberapa jam, Anda muncul dengan
proyektor overhead dan bertanya tentang kemajuan mereka, lalu Anda mulai mempresen-
tasikan materi tertentu. Kemudian Anda bertanya apakah ada pertanyaan. Ketika tidak
ada pertanyaan, Anda berkata, “Bagus,” dan mereka boleh melihat materi tersebut lagi
serta saling mengobrol jika mereka mau. Anda akan kembali dalam beberapa jam- oh ya,
ada kafetaria di gedung tersebut jika mereka lapar. Sekarang Anda mungkin berkata bah-
wa Anda pernah berada dalam pelatihan seperti ini, dan Anda mungkin telah membayar
mahal untuk pelatihan tersebut, namun semua orang akan setuju bahwa pelatihan sema –
cam ini adalah hal yang sangat tidak disukai dan para siswanya akan sangat terganggu.
Namun, apakah Anda melakukan pelatihan on-the-job dengan cara yang bahkan seteror-
ganisir ini?
        Jika Anda terlebih dahulu memikirkan persiapan yang diperlukan dalam sebuah
program pelatihan terbaik yang dilakukan dalam kelas dan menerjemahkannya menjadi
pelatihan on-the-job, Anda telah memulai dengan baik. Kita biasanya tahu banyak ten-
tang bagaiamana mempersiapkan pelatihan kelas dan akan sangat malu jika tidak melaku-
kan persiapan dan terpaku di depan kelas tanpa persiapan. Metode Instruksi Kerja (IK)
adalah proses pelatihan murni yang harus dibuat mengorganisir program pelatihan terbaik
lainnya. Hal yang menyenangkan adalah bahwa semuanya dipelajari sembari dilakukan.
Dalam kelas, kita mungkin menemukan latihan-latihan bagus yang merupakan “simulasi
realistis”, dan dalam pelatihan on-the-job bahkan lebih baik lagi.

Menciptakan Rencana Pelatihan Pekerja Multifungsi.
Pengembangan bakat pekerja terlalu penting untuk diserahkan pada aspek kebetulan. Pe-
rencanaan proses pengembangan tidak hanya meningkatkan kemungkinan sukses, hal
tersebut juga menunjukkan pentingnya pengembangan individu dalam tim dan memberi
tahu mereka bahwa pimpinan sangat mementingkan pengembangan bakat.
        Mempelajarai keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu harus
menjadi prioritas pertama dari setiap pemimpin. Ini adalah pekerjaan menambah nilai.
Pengembangan rencana pelatihan untuk mempelajari pekerjaan didasarkan atas premis
“seberapa banyak, kapan”. Dengan kata lain, seberapa banyak tugas yang harus dipelajari
oleh seseorang dan dalam waktu berapa lama? Jika seseorang dipekerjakan untuk operasi
manufaktur rutin, orang tersebut biasanya diharapkan dapat lancar melakukan pekerjaan
pertama dalam beberapa minggu (bergantung pada kompleksitas tugas) dan mampu mela-
kukan juga pekerjaan dalam tiga bulan.
        Toyota telah menemukan nilai dari memiliki pekerja yang mampu melakukan
pekerjaan majemuk. Masa-masa di mana satu orang menangani satu mesin yang telah
melakukan pekerjaan tunggal selama 35 tahun telah berlalu. Menciptakan pekerja-pekerja
multifungsi tidak hanya meningkatkan fleksibilitas dan membantu mendukung sistem, hal
ini juga memungkinkan anggota tim memiliki sedikit variasi dalam pekerjaan, merotasi
pekerjaan untuk manfaat ergonomis, dan belajar serta tumbuh dalam bakat dan kemam-
puan. Kita sering mendengar supervisor yang berjuang karena mereka tidak mampu me-
nyelesaikan suatu tugas vital atau mengisi suatu posisi dengan memindahkan orang ke
posisi kosong karena kurangnya keahlianyang dibutuhkan di antara pekerja yang lain.
Mengembangkan tenaga kerja yang multifungsi harus menjadi prioritas utama setiap
pemimpin.
        Toyota mengadaptasi proses pengembangan rencana pelatihan yang pertama-tama
diperkenalkan oleh Training Within Industry (TWI) dan menciptakan apa yang disebut
Multifunction Worker Training Timetable (disebut training timetable oleh TWI). Ren-
cana ini dirancang untuk menunjukkan tingkat keahlian yang diperlukan guna mendu-
kung bidang kerja dan pengembangan keahlian dari setiap pekerja. Gambar 11-1 menun-
jukkan contoh dari Multifunction Worker Training Timetabel (MFWTT) yang telah
selesai. (Semua formulir dalam buku ini dapat diunduh dari situs kami –
www:thetoyotaway.org) Secara konseptual hal ini sangat sederhana. Identifikasi tugas di
wilayah kerja, daftarkan orang-orang di wilayah kerja, evaluasi kemampuan setiap orang
untuk tiap pekerjaan, identifikasi kesenjangan dalam tingkat keahlian, antara tingkat yang
sekarang dengan tingkat yang diharapkan, dan tentukan kerangka waktu untuk mengem-
bangkan orang-orang yang diperlukan guna menutup kesenjangan tersebut. Buatlah ren –
cana Anda tetap sederhana dengan berfokus pada hasil yang Anda inginkan – orang-
orang dengan bakat luar biasa menghasilkan hasil yang hebat!
        MFWTT juga menjadi indikator visual status pengembangan keahlian di dalam
tim atau kelompok, yang bisa ditampilkan di area pertemuan tim. Dengan studi singkat,
setiap orang dapat melihat status pengembangan keahlian untuk semua pekerja. Hal ini
merupakan cerminan dari pentingnya pengembangan bakat oleh pemimpin dan harus
dilakukan dengan sangat serius. Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa setiap pemimpin berusaha untuk mengembangkan bakat semua anggota tim secara
penuh.
        Kadang-kadang seorang pemimpin berusaha untuk membuat kondisi sekarang ter-
lihat lebih baik dari seharusnya dengan melebih-lebihkan kompetensi dari anggota tim.
Manajemen harus mengonfirmasi hal ini dengan memverifikasi indikator performa dari
tim kerja. Jika hasil keamanan, kualitas, dan produktivitas dari tim rendah, mungkin
tingkat keahlian tidak setinggi yang digambarkan. Kekurangan yang spesifik dapat ditun-
jukkan jika indikator performa menurun ketika individu tertentu melakukan tugas tertentu.
Tujuannya bukan untuk menemukan pekerja yang buruk dan mengeluarkannya;
tujuannya adalah mengetahui kekurangan dan memperbaikinya.
        Dalam Bab 1 kita mendiskusikan fakta bahwa sistem Toyota menciptakan
kebutuhan akan orang-orang yang sangat ahli. Setiap kelemahan pada tingkat keahlian
akan ditunjukkan oleh ketidakmampuan memenuhi tuntutan produksi. Kami
merekomendasikan agar Anda mempertimbangkan tingkat keahlian aktual dengan serius
ketika mengisi MFWTT. Melebih-lebihkan performa untuk membuat individu atau
pemimpin tampak baik tidak akan menguntungkan siapapun dalam jangka panjang.
Sebagai hasil proses pengembangan dengan memverifikasi performa.
        Instruksi berikut ini menjelaskan cara mengisi MFWTT yang ditunjukkan pada
Gambar 11-1. Setiap angka pada daftar berkaitan dengan balon bernomor pada Gambar
11-1
      1. Supervisor mengisi bagian ini dengan namanya, kelompok atau area, dan tanggal.
         Sebuah rencana pelatihan umumnya diciptakan setiap tahun di awal tahun. Jika
         Anda baru memulai proses ini pada pertengahan tahun, rencana awal Anda bisa
         diselesaikan kapanpun dan dievaluasi kembali pada awal tahun berikutnya.
      2. Daftarkan nama-nama semua pekerja dalam tim atau kelompok kerja. Jika
         terdapat lebih baik 10 orang, gunakan kertas kerja tambahan. Dalam kebanyakan
         kasus di Toyota, satu kertas kerja diisi untuk setiap tim, yang normalnya terdiri
         atas empat hingga tujuh orang.
      3. Daftarkan nama-nama semua pekerjaan atau tugas di area tersebut. Bab 6 dan 7
         memberikan informasi mendetail tentang mendefinisikan tugas kerja. Ingatlah
         bahwa dalam contoh bumper-molding beberapa tugas (perubahan mold dan
         pembersihan mold) bukan merupakan tugas terpisah, namun tugas-tugas tersebut
         merupakan aspek penting dari pekerjaan utama seorang operator bumper
         molding. Dalam kasusu ini, pemimpin juga ingin mencatat tingkat keahlian pada
         bagian-bagian pekerjaan yang penting tersebut dan telah mendaftarkannya secara
         individual.
      4. “Jumlah ideal” melambangkan jumlah minimum orang yang harus dilatih untuk
         tiap pekerjaan guna memastikan posisi pekerjaan tersebut selalu dapat diisi
         ketika ada pekerja yang tidak hadir. Jumlah ini lebih dari jumlah minimum
         orang-orang terlatih yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada waktu
         tertentu. Sebagai contoh, jika terdapat tiga operasi yang sama (dan tiga operator
         diperlukan sepanjang waktu), penting untuk melatih lebih dari tiga orang
         sehingga setiap ketidak hadiran bisa ditutupi. Jumlah ideal dalam kasus ini
         mungkin lima orang yang dilatih. Memiliki dua tambahan orang yang terlatih
        (sebagai jumlah minimum) akan memungkinkan keluarnya satu orang terampil,
        baik untuk jangka pendek (cuti) atau keluar permanen (pindah kerja). Idealnya
        setiap orang dalam tim harus dilatih untuk semua posisi.

        Hal ini sering membingungkan pemimpin yang memutuskan bahwa mereka ingin
semua orang dilatih. Karenanya, jumlah ideal haruslah “semua orang”. Walaupun hal ini
pada kenyataannya mungkin “ideal”, yang penting adalah kekurangan antara keadaan
sekarang dan tingkat yang diharapkan. Jika jumlah ideal dinyatakan sebagai jumlah total
dalam kelompok (semua orang), kebutuhan untuk pelatihan segera akan selalu
ditunjukkan sebelum semua orang dilatih dalam setiap pekerjaan. Jumlah ideal
menentukan jumlah minimum orang-orang terlatih yang diperlukan dalam melakukan
seluruh pekerjaan. Jumlah ini juga membantu mengidentifikasi kebutuhan akibat
pelatihan segera (kesenjangan). Pemimpin Toyota tidak puas hanya mencapai yang
minimum, yang hanya merupakan indikasi bahwa proses akan berfungsi ketika pekerja
keluar karena alasan apa pun. Supervisor bertanggung jawab untuk menentukan jumlah
ideal orang yang dilatih untuk setiap pekerjaan dan menggunakan kriteria berikut sebagai
panduan :
     a. Pekerjaan atau tugas yang lebih sulit untuk dikuasai memerlukan lebih banyak
         orang terlatih untuk mengerjakannya. Sebagai contoh, jika penguasaan tugas
         tertentu membutuhkan waktu enam bulan, adalah bijaksana memiliki orang-
         orang terlatih “ekstra” untuk tugas tersebut guna mengantisipasi jika salah satu
         pekerja ahli tersebut keluar tiba-tiba.
     b. Jika terdapat pekerjaan atau tugas yang sama, jumlah ideal pekerj-pekerja
         terlatih juga harus ditingkatkan. Dalam contoh terdapat tiga mesin bumper
         molding depan dan tiga mesin bumper molding belakang. Tugas ini juga
         memiliki kurva belajar yang panjang. Jadi adalah bijaksana untuk melatih
         minimum enam orang untuk setiap posisi. Perhatikan bahwa sekarang telah ada
         lima pekerja ahli dalam pekerjaan bumper molding belakang. Hal ini tidak
         menunjukkan kekurangan sekarang yang aktual (pekerjaan tersebut hanya
         membutuhkan tiga orang), namun hal ini menunjukkan potensi masalah, dan
         sudah ada sebuah rencana untuk melatih pekerja-pekerja tambahan.
     c. Perubahan pekerja di masa depan, seperti promosi, perpindahan, keluar, dan
         semacamnya, akan mempengaruhi jumlah ideal pekerja terlatih yang diharapkan.
         Jika perubahan-perubahan tersebut diantisipasi, jumlah ideal harus disesuaikan.

    5. Lingkaran dengan empat kuadran digunakan untuk menggambarkan secara
       visual keahlian setiap orang pada pekerjaan tertentu. Warnai porsi pada tiap
       lingkaran untuk setiap anggota dan tugas sesuai dengan tingkat keahlian individu.
       Deskripsi berikut harus digunakan sebagai panduan untuk menentukan tingkat
       keahlian yang tepat bagi setiap individu.
    a. Lingkaran Kosong menunjukkan bahwa tidak ada pelatihan yang telah dimulai
    b. Seperempat dari lingkaran yang diarsir menunjukkan satu orang yang baru saja
       memulai proses pelatihan dan memiliki tingkat kompetensi sekitar 25 persen
       (pemula). Orang ini tidak boleh dibiarkan bekerja sendirian, karena ia belum
       memahami sepenuhnya syarat keamanan dan kualitas. Ia juga belum mampu
       menjaga kecepatan yang semestinya.
    c. Setengah Lingkaran Diwarnai untuk melambangkan seseorang yang mampu
       mengerjakan tugas sendiri selama periode waktu yang singkat atau dengan
       pemantauan serta dukungan yang ketat. Umumnya, paling baik jika orang
       dengan tingkat kemampuan seperti ini tidak dibiarkan bekerja tanpa supervisi
       yang ketat. Namun, dalam keadaan darurat, orang seperti ini bisa mengisi
       kekosongan. Orang ini mungkin terlalu lambat jika bekerja benar-benar sendiri,
       dan kualitas pekerjaannya harus dipantau dengan ketat.
    d. Tiga perempat Lingkaran Diwarnai untuk melambangkan seorng pekerja yang
       sangat mampu melakukan pekerjaannya dan hanya membutuhkan sedikit
       supervisi. Orang dengan tingkat keahlian seperti ini dapat bekerja sendiri
       sepanjang waktu dan memenuhi persyaratan yang dibutuhkan bagi “jumlah
       ideal” pekerja terlatih karena ia memiliki kemampuan yang cukup untuk bekerja
       tanpa bantuan trainer. Pada tahap ini, satu-satunya hal yang tersisa untuk
       dipelajari adalah pengetahuan terakumulasi yang diperoleh sepanjang waktu.
       Siswa ini tahu kapan harus berhenti dan mengajukan pertanyaan jika ia
       menghadapi situasi yang tidak biasa.
    e. Lingkaran Yang Diwarnai penuh melambangkan seseorang yang terlatih
       sepenuhnya dan hanya membutuhkan sedikit atau bahkan tidak membutuhkan
       supervisi. Orang seperti ini sangat mengetahui aturan keamanan dan kualitas dan
       dapat menjaga kecepatan kerja yang dibutuhkan. Normalnya, lingkaran penuh
       diperuntukkan bagi seorang peserta latih yang telah bekerja sedikitnya beberapa
       bulan (atau lebih) dalam pekerjaan dan telah mengakumulasi pengetahuan yang
       dibutuhkan. Orang yang terlatih sepenuhnya ini akan dianggap “ahli” dan
       pengetahuan serta keahliannya tentu luar biasa.

        Dalam beberapa kasus, kami telah melihat kuadran keempat dari lingkaran
digunakan untuk mempersiapkan individu yang mampu melatih orang lain (trainer
Instruksi Kerja bersertifikat). Kami lebih suka membentuk kemampuan pelatihan dengan
cara lain (seperti dengan tanda bintang di samping nama) dan memperuntukkan lingkaran
penuh sebagai pembentukan kemampuan luar biasa dalam tugas kerja. Kami setuju
bahwa orang-orang yang terlatih penuh memiliki pengetahuan kerja yang memadai untuk
mengajar orang lain, namun hal ini tidak berarti bahwa mereka pasti merupakan trainer
yang baik. Ini adalah dua set keahlian yang berbeda.
        Pelatih bersertifikat dan supervisor secara kolektif mengevaluasi kemajuan dan
tingkat keahlian dari setiap individu (perhatian bahwa supervisor haruslah seorang trainer
bersertifikat juga). Beberapa trainer dan peserta latih memandang kemajuan sebagai
“skor” dan merasa kurang memadai jika lingkaran tidak diwarnai sepenuhnya. Harus
ditekankan bahwa proses pelatihan bukanlah kompetisi dan bahwa tidak ada gunanya
bagi pemimpin untuk berusaha membuat evaluasi tampak lebih baik daripada yang
sebenarnya.
        Kami sering ditanya bagaimana Toyota memberikan penghargaan pada orang dan
memotivasi mereka untuk mempelajari keahlian majemuk. Hal ini merupakan bagian dari
ekspektasi pekerjaan sejak awal. Semua pekerja produksi memiliki klasifikasi pekerjaan
dan bayaran yang sama (berdasarkan lama bekerja). Dalam tingkat minimum setiap orang
diharapkan untuk mempelajari semua pekerjaan dalam tim. Anggota-anggota tim bisa
memilih untuk belajar lebih jauh dan didorong untuk melakukannya. Tidak ada sisitem
penghargaan atau bonus untuk mempelajari keahlian tambahan.
        Perusahaan-perusahaan lain menggunakan beragam skema pay-for-knowledge,
namun Toyota tidak menggunakan sistem demikian. Motivasi atau intensif apa pun selain
motivasi diri akan menghasilkan masalah dan batasan. Setiap orang diharapkan untuk
memenuhi syarat minimum (yang tinggi), dan banyak kesempatan diberikan untuk
mengembangkan bakat-bakat yang lebih besar.
        Di Toyota, keahlian kerja yang buruk tercermin dalam ukuran performa yang lain,
seperti kualitas dan produktivitas, dan trainer serta pemimpin akan terus berjuang
menghadapi masalah jika mereka tidak memiliki orang-orang yang sangat ahli.
Memperpendek proses pelatihan tidak akan menghasilkan keuntungan jangka panjang
yang diharapkan, dan siswa mungkin merasa ditekan untuk berforma pada tingkat yang
tidak mampu mereka capai. Ini adalah cara pasti untuk menciptakan “sikap buruk”,

    6. Jumlah total lingkaran diwarnai hingga setidaknya mencapai total tingkat tiga
        perempat untuk setiap pekerja dan ditempatkan pada kolom di akhir baris
        pekerja. Supervisor akan melakukan pengukuran di awal, pertengahan, dan akhir
        setiap tahunnya        guna menentukan kebutuhan pelatihan individu atau
        keseluruhan. Supervisor juga akan mengevaluasi apakah rencana pelatihan telah
        dicapai. Hal ini memungkinkan supervisor untuk mencatat kemajuan dari setiap
        individu dan mengembangkan rencana untuk pengembangan setiap orang.
        Angka ini diperbarui pada pertengahan dan akhir tahun untuk memverifikasi
        kemajuan.
    7. Jumlah orang yang terlatih penuh untuk setiap pekerjaan ditotal dan dicatat di
        bawah kertas. Hal ini memungkinkan supervisor untuk memantau kemajuan
        dalam pencapaian jumlah ideal orang terlatih pada setiap pekerjaan. Sama
        halnya dengan kemajuan individu, jumlah total ini dievaluasi pada pertengahan
        dan akhir tahun untuk memastikan kemajuan. Kita lihat dalam contoh bahwa
        operasi bumper belakang berada di bawah jumlah ideal seperti juga pada
        pergantian mold dan pembersihan mold bumper belakang. Perhatikan bahwa
        tanggal target telah ditetapkan untuk memperbaiki kekurangan ini.
    8. Setiap kebutuhan pengembangan khusus dicatat di ruang ini. Kebutuhan ini
        sering berhubungan dengan teknik-teknik spesifik yang belum dikuasai.
        Kurangnya keahlian bisa menyebabkan peningkatan kerusakan atau
        memperlambat kecepatan kerja. Komentar mungkin berkaitan dengan item-item
        yang diperlukan untuk pindah dari tiga perempat lingkaran ke lingkaran penuh,
        atau seperti dalam contoh ini, menunjukkan bahwa anggota-anggota baru
        dipekerjakan baru-baru ini dan diperlukan perhatian khusus untuk menaikkan
        keahlian mereka ke tingkat minimum.
    9. Catat setiap perubahan produksi di ruang ini. Sebagai contoh, jika produksi akan
        ditingkatkan, atau mungkin satu orang kunci akan keluar, hal ini dicatat disini.
        Catatan ini berfungsi sebagai pengingat bahwa jumlah ideal pekerja terlatih perlu
        disesuaikan atau orang tambahan yang perlu dilatih.
    10. ketika kebutuhan akan pelatihan diidentifikasi berdasarkan kekurangan dalam
        jumlah pekerja terlatih atau dalam kemampuan individu, sebuah rencana dibuat,
        dan tanggal target ditetapkan. Tanggal tersebut berfungsi sebagai target untuk
        memulai proses pelatihan, atau untuk menyelesaikan pelatihan yang diperlukan
        guna maju ke tahap selanjutnya. Kebutuhan segera harus dipertimbangkan lebih
        dahulu, dan pengembangan jangka panjang direncanakan untuk tenggat waktu di
        masa depan

       Setelah selesai. MFWTT ditampilkan di area kerja tempat semua pekerja dan
manajer dapat memantau kemajuan dan mengidentifikasi kebutuhan pengembangan apa-
pun. Seperti dicatat, supervisor dan trainer Instruksi Kerja akan meninjau kemajuan
sepanjang tahun, memperbarui status pekerja, dan membuat rencana-rencana baru.
Sayangnya, kita sering melihat rencana-rencana pengembangan ditampilkan di area kerja,
dan kemudian rencana tersebut telah selesai. Rencana pengembangan adalah rencana
yang harus dilaksanakan sekarang. Rencana tersebut juga merupakan sebuah proses yang
dinamis serta harus dievaluasi kembali secara reguler. Tanggung jawab pelatihan pun
berakhir.

Mengembangkan Rencana Pelatihan untuk Tipe Pekerjaan Lain:
Contoh Fasilator Lean
         Anda dapat mengembangkan rencana pelatihan multifungsi yang ekuivalen untuk
banyak tipe pekerjaan yang berbeda. Sebagai contoh, Toyota telah mengembangkan
tampilan grafis yang sangat vital bagi semua engineer dalam pengembangan produk
untuk meninjau status pengembangan keahlian mereka. Kami mengembangkan sebuah
program pengembangan pelatihan untuk fasilitator lean internal dengan menguraikan
pekerjaan menjadi keahlian-keahlian fundamental dan menggunakan hal seperti matriks
rencana pelatihan untuk mencatat kemajuan. Tabel 11-2 menunjukkan rencana pelatihan
untuk fasilitator lean. Pelatihan tersebut dimulai dengan orientasi dasar dalam kelas.
Pelatihan lalu berlanjut dengan pelatihan kelas lainnya yang meliputi beragam perangkat
lean, termasuk latihan-latihan simulasi dan mengalami workshop kaizen satu minggu.
Setiap perangkat yang tepat bagi perusahaan tertentu harus dikuasai sehingga fasilator
lean dapat dengan efektif mengikuti workshop kaizen untuk setiap perangkat ini.
Rangkaian keahlian yang diperlukan didaftarkan pada Gambar 11-3, dan pendekatan
pelatihan sama dengan IK di mana para siswa berpartisipasi dalam event difasilitasi
dengan menggunakan perangkat dan memimpin bagian-bagian dari event “ikutan”
sampai mereka dapat memimpin sebuah event pelatihan tanpa dukungan.
         Dalam tahap pelatihan, mereka berpartisipasi dalam sebuah kaizen sistem untuk
menciptakan value stream lean dengan menggunakan seperangkat alat dan kemudian
memimpin satu tim untuk mengembangkan serta mengimplementasikan kaizen sistem
(bagian penting dari value stream) di sebuah area operasi. Kemajuan individual dicatat
pada matriks pengembangan keahlian yang sama dengan rencana pelatihan miltifungsi
( lihat Gambar 11-3).

Tetapkan Ekspektasi Perilaku Sejak Awal
Kami sering mendengar manajer dan supervisor mengeluh tentang “sikap buruk” dari
pekerja mereka. Kami mendengar,”Orang muda tidak punya etika kerja yang dimiliki
pekerja yang lebih tua,” dan “Anda tidak akan bisa mengharapkan orang-orang ini
memberikan usaha ekstra.” Atau mungkin para pekerja tua “menolak mempelajari
keahlian baru.” Para pekerja umumnya memulai pekerjaan baru dengan antusias, penuh
harapan akan masa depan yang cerah. Dibutuhkan usaha dari kita untuk mengubah
harapan tinggi ini menjadi apatis, putus asa, frustasi, sinisme, rasa jijik, atau sikap suka
pemberontak. Kebanyakan dari perubahan sikap ini terjadi pertama kali saat seorang
pekerja baru diperkenalkan ke area kerja. Ekspektasi perilaku dikomunikasikan pada para
pekerja sejak pertama kali dan terutama dalam sesi pelatihan. Anda akan
mendemontrasikan perilaku yang diharapkan dengan sikap Anda sendiri sebelum ,
selama, dan setelah pelatihan.
        Pikirkan contoh berikut yang sangat umum terjadi. Linda memulai pekerjaan baru
sebagai seorang operator produksi, dan Joe ditugaskan untuk mengajari Linda melakukan
pekerjaan tersebut. Linda telah melalui orientasi satu hari, kebanyakan meliputi kebijakan
perusahaan dan juga prosedur keamanan. Linda senang mendapat pekerjaan bergaji tinggi
ini dan sangat bersemangat untuk belajar. Dia dikirim ke area kerjanya untuk
mempelajari pekerjaannya. Dia pun mendatangi tempat tersebut dan melihat seorang pria
dengan pakaian berantakan sedang bekerja di area tempat kerja yang sama berantakannya.
Area tersebut benar-benar berantakan, dikotori dengan sampah koran di lantai dan
kaleng-kaleng soda kosong. Joe memperkenalkan dirinya dan meyakinkan Linda,
“Pekerjaan ini sederhana; orang bodoh pun bisa mengerjakannya. Jangan kuatir. Kamu
pasti bisa belajar dengan cepat.” Joe memeragakan pekerjaan tersebut kepada Linda
melalui beberapa siklus dan membiarkan Linda mencobanya beberapa kali sembari
membantunya sedikit (tapi tidak banyak – lagi pula ia perlu belajar sendiri). Di tengah
pelatihan, seorang teman Joe mampir, dan mereka mengobral tentang pertandingan akhir
minggu ini. Setelah 20 menit Linda dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan cukup
baik, dan Joe berkata,” Kamu punya bakat alami. Kamu dapat menanggani pekerjaan ini
dengan baik. Jika kamu tidak keberatan saya ingin rehat sebentar.” Jelaslah bagi Linda
bahwa dia kini bekerja sendiri dan pelatihan itu pun selesai.
        Kesan apa yang kini dimiliki Linda tentang trainer-nya dan pekerjaan tersebut?
Area pekerjaan tersebut berantakan dan memberikan kesan bahwa tidak ada seorangpun
yang peduli pada kekotoran tersebut. Joe jelas menganggap pekerjaan tersebut sederhana
dan bisa dilakukan oleh siapa saja. Mengapa Linda harus merasakan pencapaian ketika
menyelesaikan pekerjaan tersebut? Joe tidak melakukan persiapan apapun dalam melatih
Linda. Akankah hal ini membantu Linda merasa sebagai anggota tim yang berharga?
        Bagaimana dengan bagian-bagian pekerjaan yang penting? Rupanya Joe tidak
menganggap ada poin kunci apapun yang pantas dicatat. Kualitaspun jelas tidak penting,
atau mungkin cara kerja apapun akan menghasilkan kualitas yang memuaskan. Joe jelas
tidak menempatkan perannya sebagai trainer pada prioritas yang tinggi karena pada
pelatihan pertama dia malah rehat. Haruskah Linda memiliki sikap bahwa pekerjaan ini
penting berdasarkan pada sikap acuh Joe?
        Ada pepatah kuno yang mengatakan,”Anda hanya punya satu kesempatan untuk
menciptakan kesan pertama.” Hal ini benar terutama ketika seseorang pertama kali
diperkenalkan pada area kerja. Ada satu kesempatan untuk menyampaikan pentingnya
kepedulian pada pekerjaan, pelanggan, dan sesama pekerja. Jika Anda tidak ingin
menunjukkan kepada orang bahwa Anda peduli dengan memanfaatkan waktu, berfokus
pada kesuksesan mereka, dan membantu mereka untuk belajar dan tumbuh, bagaimana
bisa Anda mengharapkan mereka memiliki sikap yang positif?
        Ada beberapa langkah kunci yang harus diikuti oleh pemimpin dan trainer
sebelum memulai sesi pelatihan :
           1. Temuilah setiap orang, tinjaulah pengalamannya sebelumnya dan
              tentukan kebutuhan pengembangan yang spesifik
           2. Ciptakan rencana pengembangan keseluruhan dan tinjaulah rencana
              tersebut bersamanya (dijelaskan di bagian berikutnya). Jelaskan dengan
              gamblang tujuan Anda dalam pelatihan pekerja tersebut dan kapan tujuan
              itu harus dicapai. Pastikan dia memahami pentingnya pengembangan
              pekerja bagi Anda.
           3. Persiapkan area kerja sehingga mencerminkan kepedulian dan perhatian :
                    a. Area kerja harus rapi dan teratur
                    b. Siapkan alat-alat dan perlengkapan (termasuk perangkat
                        keselamatan yang diperlukan ) sebelum peserta latih tiba.
           4. Pastikan terdapat cukup waktu untuk menyelesaikan pelatihan yang
              direncanakan tanpa gangguan. Pastikan tanggung jawab kerja Anda
              dicakup ketika Anda melatih. Ingatkan orang lain bahwa Anda tidak
              ingin diganggu selama pelatihan kecuali ada keadaan darurat.
           5. Siapkan uraian kerja, dan pahamilah poin-poin pekerjaan yang penting
              selama penjelasan yang baik dapat diberikan ketika ada pertanyaan yang
              diajukan.

       Selama pelatihan tersebut ada beberapa hal yang harus dilakukan oleh trainer
untuk menyampaikan sikap yang semestinya:
       1. Bersikaplah antusias pada pekerjaan Anda dan arti pentingnya.
       2. Sampaikan kepada peserta latih tentang pentingnya pekerjaannya bagi
           pelanggan. Jika memungkinkan, tunjukkan kepada mereka bagaimana
           pelanggan menggunakan produk atau jasa mereka. Dalam industri manufaktur,
           orang yang menjalankan operasi selanjutnya dianggap sebagai pelanggan.
           Tunjukkan bagaimana pekerjaan tersebut mempengaruhi operator berikutnya,
           dan pastikan peserta latih memahami pentingnya memuaskan pelanggan.
       3. Tunjukkan kesabaran, dan teruslah mendukung para siswa hingga mereka
           mampu melakukan pekerjaan dengan berhasil.
       4. Jadilah penyemangat. Hargailah performa yang baik dan sarankan kesempatan
           untuk meningkatkan performa.
       5. Tunjukkan kepercayaan diri pada kemampuan Anda sebagai trainer yang
           berpengetahuan luas dan pada keyakinannya Anda bahwa para siswa akan
           menjadi pekerja yng menonjol dalam pekerjaan tersebut.
       6. Embanlah tanggung jawab atas hasil, dan teruskan sampai para siswa mampu
           bekerja tanpa cela.
       7. Trainer selalu bertanggung jawab atas keamanan dan kualitas selama
           pelatihan dan harus membuat para siswa merasa aman.

       Setelah pelatihan ada juga beberapa hal yang harus dilakukan untuk memastikan
sikap yang buruk tidak berkembang kemudian setelah pelatihan selesai :
       1. Ketika Anda percaya bahwa siswa siap melakukan pekerjaan, beri ia sebuah
           tugas. Nyatakan dengan jelas apa yang diharapkan untuk dia lakukan
           (kuantifikasi jumlah dan kapan), dan ingatkan dia bahwa Anda ada didekatnya
           untuk mendukungnya.
       2. Berikan umpan balik positif ketika siswa tersebut bekerja dengan baik, dan
          teruslah mengasah area yang masih memerlukan perbaikan.
       3. Ingatlah untuk memperhatikan umpan balik verbal dan non verbal terkait
          dengan metode pelatihan Anda. Jika Anda terlalu membebani, orang akan
          mengirim sinyal pada Anda. Jika Anda kurang perhatian, mereka juga akan
          memberikan tanda. Karena setiap orang memiliki kebutuhan yang berbeda,
          trainer harus menerjemahkan umpan balik tersebut selama sesi pelatihan dan
          menyesuaikan pendekatan mereka.

Kembangkan Keahlian Kerja Terkait untuk Memperluas Kemampuan
        Keahlian kerja terkait tidak selalu dituntut dari pekerja, namun keahlian ini akan
membantu memaksimalkan kontribusi pekerja dan juga memberi mereka tantangan baru
serta kesempatan untuk memperluas wawasan mereka. Ada banyak keahlian kerja terkait,
termasuk menjadi trainer, mempelajari penguraian masalah, berpartisipasi dalam
aktivitas perbaikan tim, menjadi fasilator perbaikan berkesinambungan, serta
memperkuat beberapa keahlian, seperti mengopersikan komputer atau komunikasi.
        Keahlian – keahlian ini umumnya paling baik dikembangkan seiring dengan
berjalannya waktu. Langkah pertama mungkin pekerja harus menghadiri suatu sesi
pelatihan formal. Keahlian tersebut dikembangkan dan dikuasai melalui penerapan di
tempat kerja dan dengan monitoring berjalan dari seorang yang ahli dalam praktik
tersebut. Berikan juga tugas-tugas spesifik yang memanfaatkan keahlian baru tersebut
dan memberikan kesempatan untuk latihan tambahan. Masih ingat contoh anggota tim
yang ingin pindah ke area pemeliharaan? Pemimpin memfasilitasi ambisi anggota tim
tersebut dengan memberinya kesempatan untuk mengembangkan keahlian-keahlian baru
dan mempraktikkannya sambil tetap memberikan keuntungan bagi tim dan perusahaan.
        Perencanaan dan pelatihan ini membutuhkan usaha ekstra dari pemimpin, dan
sering kali pemimpin memandangnya tidak sepenting pekerjaan sebenarnya yang harus
dilakukan oleh pekerja. Seperti yang kami sebutkan sebelumnya dalam buku ini, semua
manajer di Toyota diharapkan menjadi guru. Ini adalah bagian terpenting dari peran
mereka. Para pemimpin yang cerdas memahami bahwa orang yang tidak mengejar
perkembangan pribadi umumnya lebih bahagia dan lebih puas. Mereka juga tahu bahwa
dengan menunjukkan kepedulian terhadap hasrat pribadi individu, anggota tim juga akan
menunjukkan kepedulian terhadap kepentingan perusahaan. Jika pemimpin bekerja keras
bagi anggota tim, anggota tim, anggota tim biasanya akan mau bekerja keras bagi
pemimpin.
        Pemimpin menunjukkan komitmen mereka dengan membuat rencana.,
menjadwalkan sesi tindak lanjut secara reguler, dan secara rutin memberikan bimbingan
tentang tujuan pengembangan tertentu. Sikap memimpin seharusnya, “Apa yang dapat
saya lakukan untuk membantu Anda mencapai tujuan Anda?” Kermajuan individu harus
selaras dengan kebutuhan organisasi, dan pemimpin harus memberikan arah.

Persiapan Area Kerja.
        TWI menyarankan agar area kerja        bersih dan teratur “seperti yang Anda
harapkan”. Menakjubkan mengetahui betapa       cepat orang terbiasa dengan lingkungan
sekitarnya dan tidak lagi memperhatikan        bahwa area kerjanya berantakan. Jika
perjumpaan pertama pekerja baru dengan          area kerja menunjukkan tempat yang
berantakan dan tidak teratur, dia akan terbiasa dengan kondisi tersebut dan akan
terdorong untuk membiarkannya tetap demikian. Sebaliknya, jika orang terbiasa dengan
area kerja yang rapi dan diharapkan untuk menjaganya tetap rapi, mereka akan
melakukannya. Beberapa orang memerlukan lebih banyak pengingat dibanding orang lain,
namun dengan ekspektasi yang tegas, lebih mudah untuk meminta orang lain mengikuti
standar.
       Nasihat terbaik kami adalah mencari orang dengan bakat alami dalam keteraturan
dan kerapiam serta melibatkan mereka dalam usaha Anda membuat tempat kerja teratur.
Kerapian sangat mudah dijaga begitu dikembangkan dan orang lebih mudah terbiasa
dengan keteraturan dibanding kekacauan. Namun, lebih mudah membiasakan orang jika
mereka pertama kali memasuki suatu tempat dan menciptakan kebiasaan baru alih-alih
berusaha mengubah kebiasaan buruk setelah terbiasa.

Keberuntungan Mendatangi yang Siap
        Persiapan adalah kunci pelatihan yang sukses. Kita tidak akan melakukan
perjalanan antar negara tanpa peta dan rencana. Mengapa kita memulai proses pelatihan
tanpa tingkat persiapan yang sama? Ada waktu ketika kita sangat terburu-buru untuk
“memulai” sehingga kita melewatkan fase persiapan. Kadang-kadang kita mengklaim
bahwa kita tidak punya waktu untuk melakukan persiapan yang semestinya. Masalahnya,
melewatkan fase ini bisa menimbulkan masalah berkelanjutan di masa depan. Kita akan
terus membayar kurangnya persiapan dengan masalah yang muncul berulang-ulang.
Kurangnya persiapan kita untuk pelatihan menyampaikan pesan kepada pekerja bahwa
pengembangan dan kesuksesan mereka tidak penting bagi kita. Sikap yang buruk dan
apatis pasti juga akan muncul. Persiapan yang baik memberikan contoh yang positif bagi
para pekerja. Mereka melihat bagaimana tempat kerja seharusnya diatur, memahami
ekspektasi untuk menjganya tetap demikian dan sadar bahwa pengembangan orang-orang
yang luar biasa adalah prioritas penting bagi manajemen.
        Waktu adalah sumber daya yang terbatas bagi kita semua. Sangat banyak waktu
yang tersedia dan waktu itu harus digunakan dengan bijkasana. Penggunaan waktu
terbaik adalah ketika waktu yang dihabiskan hari ini mengembalikan lebih banyak waktu
di masa depan. Tenaga kerja yang terlatih akan mengalami lebih sedikit masalah dan
akan membutuhkan jauh lebih sedikit waktu serta perhatian setiap hari. Orang dengan
fokus jangka pendek akan melewatkan poin penting ini. Waktu harus digunakan hari ini
demi lebih banyak waktu besok.
        Investasi dalam pengembangan sumber daya manusia sama dengan investasi pada
masa depan keuangan Anda. Nasihat untuk, “Mulailah dengan cepat; berinvestasilah
sering dan dengan konsisten, berapa pun jumlahnya,” juga berlaku dalam investasi pada
orang. Pengembangan yang dalam terjadi pelan-pelan seiring berjalannya waktu, dan
proses pelatihan adalah serangkaian investasi yang lebih besar yang diikuti oleh banyak
kontribusi kecil.
        Kami sering menyarankan kepada para pemimpin yang mengeluhkan batasan
waktu, jika mereka hanya punya 5 menit, jadikan 5 menit itu menjadi 5 menit terbaik!
Sangat mungkin melaksanakan bagian dari proses pengembangan Anda dalam 5 atau 10
menit. Sebenarnya jumlah informasi lebih sedikit lebih mudah diserap oleh siswa dan
lebih mudah diingat. Tentu saja pengembangan total membutuhkan sesi 10 menit. Pada
Bab 14 kami memberikan saran tambahan untuk meningkatkan hasil pelatihan jika waktu
Anda terbatas. Namun pertama, dan tidak cukup cepat bagi banyak pemimpin, kita harus
masuk ke sesi pelatihan yang sebenarnya, yang dikupas di bab selanjutnya.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:45
posted:4/29/2010
language:Indonesian
pages:12