DOSSIER GUIDE DE CREATION D'ENTREPRISES

DOSSIER GUIDE DE CREATION D'ENTREPRISES INNOVATION Ce document a été conçu et réalisé par l'Agence pour la création d'entreprises (APCE) et l'Agence nationale de l'innovation (ANVAR) APCE / ANVAR – Décembre 2002 1 SOMMAIRE • • • Présentation (du ou des) créateurs .............................................................................................................. p. 5 Présentation générale du projet .................................................................................................................... p. 7 L'innovation ..................................................................................................................................................... p. 9 - Description de l'innovation ........................................................................................................................... p. 9 - Propriété industrielle et accords de collaboration ...................................................................................... p. 11 - Le marché et les perspectives de chiffre d'affaires ................................................................................... p. 13 La création d'entreprise innovante ............................................................................................................. - Pourquoi créer une entreprise ? ................................................................................................................ - Une activité de base ? ............................................................................................................................... - La vocation de l'entreprise ......................................................................................................................... - Les trois phases de mise en oeuvre de votre projet .................................................................................. . Le développement de votre innovation . Le démarrage de votre entreprise . Le développement de votre entreprise p. 17 p. 17 p. 17 p. 17 p. 25 • • Le développement de votre innovation ...................................................................................................... p. 28 - La faisabilité ............................................................................................................................................... p. 29 - Le développement ............................................................................................................. p. 30 Le démarrage de votre entreprise ............................................................................................................... - Politique et moyens commerciaux ............................................................................................................. - Politique et moyens de production ............................................................................................................. - Moyens administratifs et de recherche et développement ........................................................................ - Moyens humains ........................................................................................................................................ - Le décollage du chiffre d'affaires ............................................................................................................... p. 33 p. 33 p. 35 p. 39 p. 40 p. 41 • • • • Le montage financier du démarrage ........................................................................................................... p. 44 - L'évaluation du besoin en fonds de roulement .......................................................................................... p. 44 Le développement de votre entreprise ....................................................................................................... p. 46 Dossier financier complet pour les trois phases de mise en oeuvre ...................................................... - Comptes de résultat prévisionnels ............................................................................................................. - Plans de financement prévisionnels .......................................................................................................... - Plans de trésorerie ..................................................................................................................................... p. 47 p. 47 p. 47 p. 50 • Le planning .................................................................................................................................................... p. 53 APCE / ANVAR – Décembre 2002 2 AVANT-PROPOS L'expérience prouve qu'il est en général plus long, plus difficile et plus coûteux de créer une entreprise à partir d'un produit ou d'un procédé nouveau qu'une entreprise non innovante. Les deux erreurs principales que peuvent commettre les créateurs, consistent essentiellement à sous-estimer les coûts et les délais (en particulier, les délais d'encaissement) et à surestimer le volume du chiffre d'affaires. En outre, si les promoteurs de ce type de projet ont, en principe, des compétences indiscutables dans leur domaine technique, ils manquent fréquemment des connaissances nécessaires à la création d'une entreprise. Trois questions essentielles se posent immédiatement : 1. Etes-vous l'homme de la situation ? Avez-vous les compétences, la personnalité, les fonds nécessaires ? Ce projet est-il réaliste ? Vous êtes-vous posé toutes les questions importantes ? Sera-t-il rentable ? Vos efforts et vos investissements seront-ils rentabilisés, et au bout de combien de temps ? 2. 3. Si les réponses à ces questions ne sont pas assurées, il est prudent de réfléchir encore au bien-fondé de créer une entreprise (cela peut remettre en cause le projet lui-même, le différer, voire l'arrêter). L'idée de départ n'en a pas pour autant moins de valeur, elle peut être mise en exploitation par vente de brevet, concession de licence, etc. APCE / ANVAR – Décembre 2002 3 PRESENTATION Vous avez manifesté votre désir de créer une entreprise innovante. L'ANVAR et l'APCE vous proposent ce dossier-guide qui doit être compris comme un outil d'aide à la réflexion et à la préparation de votre projet. Il s'adresse à tous ceux qui ont conçu un produit ou un procédé nouveau et qui veulent créer une affaire pour l'industrialiser et/ou le commercialiser. Il s'adresse également à ceux qui veulent créer leur entreprise pour exploiter un service nouveau, sachant que la démarche dans l'un et l'autre cas est très voisine. Il est à la fois : un moyen de cerner, de saisir tous les éléments de réalisation de ce projet et de tester sa viabilité ; un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, qu'il s'agisse d'associés, d'actionnaires, d'établissements financiers, d'administrations. Comment utiliser ce dossier : Deux types de documents composent ce dossier : - des documents techniques, présentant la démarche de création d'une entreprise innovante, - des fiches à remplir, qui composeront le dossier technique de votre projet d’entreprise. Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide et, bien entendu, vous l'adapterez à votre projet personnel (en y indexant autant de pièces qu'il vous sera nécessaire), ce dossier ayant été conçu, en priorité, pour la création d'une entreprise industrielle. N'hésitez pas, dans la préparation de votre projet, à consulter les divers organismes de votre région. APCE / ANVAR – Décembre 2002 4 PRESENTATION DU (OU DES) CREATEUR(S) Cette fiche a un double objectif : • • D'abord vous présenter en quelques lignes aux destinataires de ce dossier (vos partenaires). Ensuite, vous aider à vérifier que vous disposez bien des atouts nécessaires au montage de votre projet ; nous vous suggérons au demeurant d'en rédiger la liste : les éléments nécessaires au montage de votre projet (avantages technologiques, partenaires, équipes de recherche, la gestion du temps, les moyens financiers, etc...) ; Exemple : proximité indispensable de laboratoires, de sous-traitants, fournisseurs, existence d'infrastructures (autoroutes, aéroports, etc...) ; les aspects de votre personnalité à exploiter pour votre succès ; les compétences que requiert votre projet (techniques, commerciales, financières, etc...). - Remarque : Faites la comparaison entre les atouts dont vous disposez et les ingrédients indispensables qu'impose le montage . de votre projet. Vous en déduirez les actions à mener pour combler vos lacunes CE QUE REQUIERT LE PROJET LA SITUATION ACTUELLE COMMENT ATTEINDRE LE BON PROFIL APCE / ANVAR – Décembre 2002 5 PRESENTATION DU (OU DES) CREATEUR(S) NOM : Prénom(s) : Âge : Adresse : Ville : Code Postal : Téléphone : Formation : diplôme(s) Expérience professionnelle : Compétences dans le domaine choisi pour la création : Activités extra ou para-professionnelles : Statut actuel du ou des créateurs : (précisez) APCE / ANVAR – Décembre 2002 6 PRESENTATION GENERALE DU PROJET La fiche correspondant à cette page constitue un schéma des perspectives qu'offre votre projet. Elle permet de le présenter de façon synthétique à vos futurs partenaires. 1. L'INNOVATION : En quoi consiste votre innovation ? Quel est son intérêt technique ? Commercial ? 2. VOTRE MARCHE : Quelle est la nature du marché ? Quelle est sa dimension ? - Comment comptez-vous commercialiser ? 3. VOTRE ENTREPRISE : Quelles seront ses activités ? - Comment voyez-vous votre entreprise dans quelques années ? 4. QUEL EST VOTRE RÔLE DANS CE PROJET ? APCE / ANVAR – Décembre 2002 7 PRESENTATION GENERALE DU PROJET 1. L'Innovation : 2. Le marché : 3. L'entreprise : Année - Capital - Chiffre d'affaires - Effectif - Résultat Année Année 4. Le rôle du créateur APCE / ANVAR – Décembre 2002 8 L'INNOVATION Description de l'innovation Il s'agit ici de présenter clairement pour un lecteur non averti l'intérêt de votre démarche technique. - Domaine scientifique ou technique dans lequel elle se situe : Donnez-en une définition, indiquez si votre innovation est basée sur des progrès scientifiques ou techniques récents de ce secteur. - Domaine(s) économique(s) d'application : quels sont les secteurs d'activité concernés ? A quel niveau ? - La nature de votre projet d'innovation : Il peut s'agir d'un nouveau PRODUIT (ou service) encore inconnu sur le marché ou d'un nouveau PROCEDE de fabrication d'un produit (ou de réalisation d'un service), ce dernier étant déjà présent sur le marché. Vous repérerez dans la suite du dossier les parties correspondant à l'un ou l'autre cas. - Les applications possibles de votre innovation : Décrivez-les en indiquant pour chacune quel est son intérêt par rapport à ce qui se fait à l'heure actuelle (réponse à un besoin non satisfait, difficultés supprimées, qualité améliorée, prix de revient abaissé, etc). Historique et situation actuelle - Quelle est l'origine de votre idée ? - Depuis quand travaillez-vous à son développement ? - Avec quels moyens avez-vous travaillé jusqu'à maintenant (moyens techniques, financiers, ...) et dans quel contexte (emploi, famille, relations, ...) ? Quelles sont les étapes que vous avez déjà franchies ? (esquisses, plans, études techniques approfondies, étude de marché, dépôt de brevet et extension, réalisation d'un prototype, tests techniques sur le prototype, étude de design, d'une présérie, tests commerciaux sur la présérie, analyse de la valeur et étude de faisabilité économique, réalisation d'un cahier des charges pour l'industrialisation d'homologations éventuelles, consultation de fournisseurs de matériel, de sous-traitants, contacts commerciaux avancés, lancement du projet en "grandeur réelle", embauche, investissements, passation de contrats, ...). - APCE / ANVAR – Décembre 2002 9 L'INNOVATION Description de l'innovation Origine technique : Domaine d'application : Nature et intérêt : APCE / ANVAR – Décembre 2002 10 L'INNOVATION Propriété industrielle et accords de collaboration - Conception de l'innovation et libre disposition : Votre innovation a-t-elle été conçue lorsque vous étiez salarié ? (avec les moyens de l'entreprise). A-t-elle été conçue dans le cadre d'un contrat ? (sous-traitance). Dans tous les cas, êtes-vous libre d'en disposer ? - Le développement doit-il se fait avec des partenaires ? Avez-vous des accords de secret ? - Protection Votre innovation fait-elle l'objet de dépôt de demande de brevet (pour la France, l'étranger), ou d'autres types de protection ? En êtes-vous le titulaire, le co-titulaire ? Dans le cas contraire, un accord d'exploitation a-t-il été conclu ? Avez-vous fait une recherche à travers les brevets concurrents ? Vous êtes-vous fait assister par un conseil en brevet pour l'ensemble de votre démarche sur la propriété industrielle ? Les demandes de brevets et/ou de savoir-faire ont-elle fait l'objet de cessions de droits même partielles ? - Différents modes de valorisation envisageables pour votre innovation • • • • • Cession de brevet. Concession de licence à des industriels concernés. Vente de savoir-faire. Intégration dans une entreprise pour y développer le produit ou procédé. Création d'une entreprise par des tiers ou par vous-même. Envisagez toutes les hypothèses et justifiez votre choix. APCE / ANVAR – Décembre 2002 11 L'INNOVATION Propriété industrielle et accords de collaboration - Etat de la propriété industrielle et des accords de collaboration - Les perspectives de valorisation : APCE / ANVAR – Décembre 2002 12 L'INNOVATION Le marché et les perspectives de chiffre d'affaires Dans cette partie, vous présenterez de façon plus approfondie les informations obtenues sur les marchés potentiels de votre innovation et vous expliquerez pourquoi et comment elle y prendra une position satisfaisante. Commencez par indiquer les moyens utilisés pour recueillir les informations sur lesquelles vous vous basez. LE PRODUIT - A quel besoin le nouveau produit va-t-il répondre ? - Ce besoin est-il satisfait actuellement totalement ou partiellement ? • Si oui : avec quels produits ? pour quelles raisons objectives votre produit aura-t-il un avantage sur les produits concurrents ? quels sont les éléments qui vous permettent d'affirmer que le besoin existe réellement ? et que ce besoin peut se traduire rapidement en demande solvable ? • Si non : - - Le marché qui vous intéresse sur les trois premières années est-il national, européen ou mondial ? Pour chacun de ces marchés : Avez-vous des informations vous permettant d'évaluer le volume de demande (quantités vendues du produit actuellement sur le marché) ? A quel rythme la demande évolue-t-elle ? A quel rythme devrait-elle évoluer dans les trois prochaines années ? Votre produit aura-t-il une influence significative sur l'évolution de la demande dans cette période ? Si oui, comment l'évaluer trois années après son lancement (en volume et en part de marché) ? Connaissez-vous les principaux concurrents ? Vont-ils tenter de réagir à votre intrusion ? Sinon, pourquoi ? Si oui, comment ? et quelles pourraient être les conséquences pour le développement de votre produit ? Quelles seront vos forces et vos faiblesses par rapport à eux ? - - APCE / ANVAR – Décembre 2002 13 L'INNOVATION Le marché et les perspectives de chiffre d'affaires LE PRODUIT - Origine des informations : - Rappel des marchés visés : - Intérêt et difficultés éventuelles de ce marché : -Avantages et inconvénients - Position commerciale : - Perspectives de position sur le marché trois ans après le lancement commercial : • Volume • Part de marché - Perspectives de chiffre d'affaires correspondant : APCE / ANVAR – Décembre 2002 14 L'INNOVATION Le marché et les perspectives de chiffre d'affaires LE PROCEDE Le nouveau procédé doit-il s'appliquer rapidement (dans les trois premières années) à la fabrication d'un seul ou de plusieurs types de produits ? Quelles seront les applications exploitées dans les trois premières années ? A quels marchés s'adressent les produits correspondants à ces applications ? S'agit-il de marchés nationaux, européens ou mondiaux ? Pour chacun de ces marchés : Avez-vous des informations vous permettant d'évaluer le volume de la demande (quantités vendues) ? A quel rythme la demande évolue-t-elle ? A quel rythme devrait-elle évoluer dans les trois prochaines années ? Quels sont les procédés actuellement utilisés par les fabricants de ce type de produit ? Quelles sont les évolutions constatées ou probables ? Qu'est-ce qui différencie votre nouveau procédé des autres ? Qu'est-ce que ce nouveau procédé va apporter au produit ou au service auquel il va être appliqué (prix, qualité, délais, ...) ? Quels sont les éléments qui vous permettent de penser que l'exploitation de ce nouveau procédé permettra au produit de gagner rapidement des parts de marché sur les concurrents déjà en place ? Pouvez-vous évaluer quelle sera la position de vos produits sur le marché, trois ans après le début de l'exploitation industrielle (en volume et part de marché) ? Les principaux concurrents vont-ils tenter de réagir à votre "intrusion" ? Si oui, comment ? Et quelles pourraient en être les conséquences pour le développement de vos produits ? Quelles seront vos forces et vos faiblesses vis-à-vis d'eux ? Pouvez-vous avancer un chiffre d'affaires relatif à ces marchés et aux parts que vous pourrez prendre dans trois ans environ ? Attention : Un marché jeune, en phase de développement rapide, est généralement attrayant car considéré comme "porteur", mais il est souvent soumis à de fortes turbulences concurrentielles (fort taux de création d'entreprises, renouvellement rapide des produits, ...) et à des risques de brusque retournement de tendance. Certains marchés plus anciens peuvent offrir à un produit innovant des perspectives de développement importantes. Pouvez-vous avancer un chiffre d'affaires relatif à ces marchés et aux parts que vous pourrez prendre dans trois ans environ ? - APCE / ANVAR – Décembre 2002 15 L'INNOVATION Le marché et les perspectives de chiffres d'affaires LE PROCEDE - Origine des informations sur le marché : - Applications du nouveau procédé dans les trois premières années d'exploitation : - Avantages commerciaux - Position commerciale : - Intérêt et difficultés éventuelles du marché : - Perspectives de position sur le marché trois ans après le lancement industriel : • Volume • Part de marché - Perspectives de chiffre d'affaires correspondant : APCE / ANVAR – Décembre 2002 16 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE Le choix de créer Résumez les raisons qui vous font choisir cette stratégie de préférence à une autre. Une activité de base Pensez-vous fonder l'activité de l'entreprise sur la seule exploitation de notre innovation ? Envisagez-vous d'exercer une activité de base, antérieurement ou parallèlement au développement et à l'exploitation de votre innovation ? NB : Par "activité de base" nous entendons une activité dont l'exercice ne dépend pas de l'aboutissement de votre démarche d'innovation en cours. On citera par exemple la sous-traitance, le négoce, le conseil, etc. L'exercice de ces activités de base : peut être engagé rapidement, et avec un minimum d'investissements, par l'entreprise en fonction de ses compétences acquises, peut générer rapidement un flux de revenus permettant de couvrir des charges de structure, voire de dégager un autofinancement, ce dernier devant contribuer au financement de l'innovation, peut favoriser l'acquisition de bases d'expérience (commerciales, techniques, managériales, etc) utilisables pour l'exploitation future ou concomitante de l'innovation (effet de synergie). - - NB : L'expérience montre que l'exercice préalable ou parallèle d'une activité de base, non innovante, constitue un facteur important de réussite de l'entreprise. La vocation de l'entreprise Il s'agit de définir ce que sera le métier exact de la future entreprise. On en déduira les fonctions qu'elle assurera (indiquer une ou plusieurs hypothèses d'effectifs pour chacune) : fonction commerciale, fonction production, fonction recherche et développement, fonction administration, organisation, direction générale. APCE / ANVAR – Décembre 2002 17 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE Le choix de créer Activités de l'entreprise : Vocation de l'entreprise : APCE / ANVAR – Décembre 2002 18 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE La fonction recherche et développement Vous êtes actuellement engagé dans un processus qui doit vous conduire d'une idée initiale à un produit ou un procédé nouveau. Lorsque cette innovation sera devenue opérationnelle, puis aura commencé à être industrialisée et commercialisée par votre entreprise, envisagez-vous dans les trois années suivantes : de procéder à des améliorations de l'innovation initiale si le besoin s'en fait sentir ? de poursuivre vos activités de recherche et de développement pour adapter l'innovation à de nouvelles applications, ou de nouveaux marchés ou besoins ? de poursuivre les activités de recherche et développement pour explorer de nouvelles idées d'innovation, différentes de l'innovation initiale ? - Dans ces trois dernières hypothèses, envisagez-vous de vous doter d'une structure permanente de recherche et développement (matériel, personnel - tentez d'estimer en jours/mois - votre propre contribution...) ou plutôt de faire sous-traiter cette fonction totalement ou partiellement (accords avec laboratoires publics, bureaux d'études, ...) ? La fonction administration, organisation et direction générale Pourriez-vous définir dès maintenant les caractéristiques principales que devrait avoir votre entreprise, trois ans après son démarrage, en matière de : gestion administrative ? d'organigramme ? de circulation et traitement de l'informatique ? (en particulier contrôle de gestion) de style de direction et d'animation de cette structure, ainsi que le type de relations à l'intérieur de celle-ci ? Situez des postes de responsabilités, le profil de recherche pour chaque poste et le niveau de rémunération annuel prévu. APCE / ANVAR – Décembre 2002 19 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE La fonction recherche et développement La fonction administration, organisation et direction générale APCE / ANVAR – Décembre 2002 20 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE La fonction commerciale La commercialisation de votre (vos) produit(s) ou service(s) jusqu'aux utilisateurs finaux sera-t-elle assurée intégralement par votre entreprise ou allez-vous utiliser, soit de manière définitive, soit de manière provisoire, des moyens extérieurs pour pénétrer vos marchés ? En particulier, envisagez-vous : soit de vous décharger intégralement de la commercialisation, en la concédant à un distributeur exclusif ? soit de constituer un réseau de distribution diversifié (grossistes, centrales d'achat, détaillants, ...) ? Expliquez votre choix en mettant en évidence, d'un côté, les raisons de son efficacité et, de l'autre côté, les contraintes qu'il crée (importance des moyens à mettre en oeuvre, délais de mise en oeuvre et de concrétisation des résultats). Montrez également les synergies commerciales éventuelles entre le produit innovant et les autres activités. La fonction production Envisagez-vous que votre entreprise assure elle-même l'intégralité de la fabrication de votre (vos) produit(s) ? Si oui, dès le démarrage de l'entreprise ? Si non (aux deux premières questions), quelles phases du processus de production allez-vous faire sous-traiter provisoirement ou définitivement ? Et quelles phases faut-il absolument conserver dans l'entreprise pour des raisons stratégiques ? S'il s'agit d'un procédé, devrez-vous impérativement attendre qu'il soit opérationnel pour pouvoir produire et livrer les commandes ? Ou bien avez-vous une solution de production "en dépannage" ? Si vous envisagez d'assurer tout ou partie de la fabrication : Les locaux, le matériel, la qualification du personnel nécessaire seront-ils utilisables pour l'ensemble de vos productions ? Sinon, quels sont les moyens de production qui devront être spécifiquement utilisés pour un seul type de produit ? - APCE / ANVAR – Décembre 2002 21 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE La fonction commerciale La fonction production APCE / ANVAR – Décembre 2002 22 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE Le rôle du créateur dans l'entreprise Quel sera votre rôle dans l'entreprise ? Va-t-il évoluer dans le temps ? En considérant votre formation et votre expérience professionnelle, dans quelle(s) fonction(s) serez-vous le plus rapidement opérationnel et efficace ? A l'inverse, pour quelles fonctions pensez-vous avoir besoin d'acquérir des compétences et une expérience nouvelle ? (acquisition personnelle - formation et apprentissage - recrutement de collaborateurs ou collaboration avec l'extérieur - sous-traitance, concessions, contrats d'études, ...). Le métier et l'image de l'entreprise Comment qualifierez-vous son métier, c'est-à-dire l'ensemble du savoir-faire spécifique qui la positionnent dans son secteur (par rapport aux concurrents ou entreprises du même type). L'image de l'entreprise telle que vous souhaitez la voir s'imposer dans 5 ou 10 ans est celle qui va encadrer votre action dès le démarrage. Les choix stratégiques restent probablement ouverts, mais vous devez en établir une description suffisamment parlante : niveau de CA, effectifs, implantation géographique, gamme de produits. (Vous pourrez revenir sur cette partie après avoir abordé les pages financières du dossier). APCE / ANVAR – Décembre 2002 23 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE Le rôle du créateur dans l'entreprise Le métier et l'image de l'entreprise APCE / ANVAR – Décembre 2002 24 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE Les trois phases de mise en oeuvre de votre projet Maintenant, il convient de préciser quelles vont être les actions que vous allez conduire pendant les premiers mois et premières années de la vie de votre entreprise (et même dans les mois ou semaines précédant cette création) ainsi que les besoins financiers qu'elles vont occasionner. Pour vous aider dans cette démarche, le parcours qui vous reste à réaliser sera décomposé en trois phases s'articulant de la façon suivante : A - DEVELO PPEMENT DE L'INNOVAT N IO B - DEMARRA GE DE L'EXPLO IT ATIO N (év e ntue lleme nt a v ec un e a c t ivité d e b a se) Zone d e p a ssa g e d u p oin t mo rt Zo ne d e la nc eme nt d e l'inno va tio n (pro d uit o u p ro c é d é) C - DEVELO PPEMENT DE L'ENT REPRISE Ces trois phases successives présentent souvent des zones de recouvrement et la limite n'est pas toujours clairement définie entre chacune. Résumées ici, elles font l'objet d'un développement dans la suite du dossier. A- Précédant le démarrage proprement dit de l'exploitation, on trouve une phase plus ou moins longue (et plus ou moins avancée dans votre propre cas ; voir page de développement de l'innovation). Cette phase est génératrice de besoins matériels (équipements) et immatériels (matière grise) et comporte un diagnostic de faisabilité industrielle et financière du projet d'innovation et de sa mise en oeuvre. L'acte de constitution de l'entreprise se situe pendant ou à la fin de cette première phase. APCE / ANVAR – Décembre 2002 25 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE B- La phase de démarrage de l'exploitation se déroule jusqu'à l'époque où le point mort est atteint. Elle correspond à la mise en oeuvre de l'ensemble des actions permettant la production et la commercialisation : • • des PRODUITS (ou services) INNOVANTS (ou fabriqués avec le procédé innovant), éventuellement, des produits (ou services) de l'activité de base. Au cours de cette phase, sont réalisés les investissements (corporels et incorporels) et sont mises en place les structures de l'entreprise générant des besoins financiers souvent importants. En contrepartie, les premiers résultats commencent à se concrétiser : le chiffre d'affaires mensuel s'accroît lentement, jusqu'à atteindre le niveau de point mort. Cependant, même avec le secours d'une activité de soutien, les délais pour atteindre le point mort risquent d'être longs et les pertes enregistrées dans ce laps de temps élevées : c'est pour cette raison, et surtout pour réaliser un montage financier qui tienne compte de ces pertes initiales, que vous devez étudier avec précision et rigueur les conditions dans lesquelles va pouvoir s'opérer le démarrage de votre entreprise. C- Le développement de l'entreprise succède logiquement à la phase de démarrage, le point mort ayant été atteint ou dépassé. On doit se rapprocher là de l'image de l'entreprise que vous avez développée page 18. Le chiffre d'affaires progresse, la rentabilité aussi. L'entreprise dégage de l'autofinancement qui doit lui permettre de rétablir progressivement sa situation de trésorerie et de disposer de nouvelles ressources pour financer les phases suivantes de sa croissance. Toutefois, ce processus n'est pas toujours vérifié, en particulier si l'accroissement des besoins en fonds de roulement résultant d'une forte croissance de l'activité, combiné à un nouvel effort d'investissement (notamment en recherche et développement) génère d'importants besoins financiers. Dans ce cas fréquent, l'autofinancement ne suffit pas à assurer l'équilibre financier de l'entreprise et il convient de rechercher de nouveaux capitaux pour accompagner la croissance. Vous aurez à réfléchir à cette hypothèse dans la dernière partie de ce dossier-guide. APCE / ANVAR – Décembre 2002 26 LA CREATION DE L'ENTREPRISE INNOVANTE ZONES D'ARTICULATION DE CES TROIS PHASES : Le lancement industriel et commercial de l'innovation Cette décision ne s'improvise pas. Elle suppose que le plan d'entreprise initial (celui que vous êtes en train d'établir ici) soit reconsidéré et réévalué en fonction des évolutions techniques et des informations sur le marché obtenues pendant la phase de développement du projet d'innovation. Elle suppose également une préparation spécifique qui génère des frais (préparation des modalités de fabrication, tests commerciaux sur préséries, rédaction des notices techniques, ...). Le passage du point mort Le point mort représente le point où le volume des ventes est égal à l'ensemble des frais (variables et fixes). Si le volume des ventes est inférieur à ce point, votre activité génère des pertes ; si le volume des ventes est supérieur à ce point, elle réalise des bénéfices. Les frais fixes comprennent notamment les salaires fixes et les frais "généraux" (loyer, chauffage, primes d'assurance, ...) ; les frais variables sont composés du prix d'achat * ** . Le prix de chaque unité vendue moins les frais variables constitue la "marge brute". En divisant l'ensemble des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes nécessaires pour couvrir tous les frais (en nombre d'unités à vendre). Le point mort se calcule de la façon suivante : avec : F q = p - v q : quantité vendue au point mort F : frais fixes p : prix de vente de l'unité v : frais variables de l'unité Le CA correspondant (CA "critique") se calcule par la multiplication de la quantité vendue au point mort avec le prix de vente de l'unité. La durée de chaque phase dépend de la nature de votre projet. C'est à vous de l'indiquer par la suite pour vous repérer dans les tableaux financiers. Attention : Le mode de financement varie selon les phases et les besoins à couvrir : tant que vous êtes en situation de risque technique ou de démarrage, l'essentiel du financement doit être trouvé dans les fonds propres, les aides remboursables seulement en cas de succès (type aide ANVAR) ou éventuellement les subventions non remboursables. Pour les phases ultérieures, vous pouvez faire davantage appel aux emprunts (dans une proportion maximale d'à peu près 70 % des besoins de financement de l'entreprise). * ** Pour l'essentiel. Des approvisionnements, de la sous-traitance, des frais de transport sur achats et sur ventes et des commissionnements. APCE / ANVAR – Décembre 2002 27 LES ETAPES DE DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION Il convient ici de préciser les étapes qui vous restent à franchir pour aboutir - si tout se passe bien - à l'industrialisation et la commercialisation du produit nouveau (ou du produit fabriqué avec le nouveau procédé) : • • • • la manière dont vous envisagez de les franchir, les difficultés que vous risquez de rencontrer et possibilités de repli ou de réorientation en cas de blocage, les dépenses qui résulteront de cette démarche : investissements corporels et incorporels, les moyens de financement utilisables pour réaliser telle ou telle phase de la démarche. Le coût en travail doit être évalué en fonction du nombre d'heures prévues (ou déjà réalisées) auquel est appliqué un taux horaire (charges comprises) correspondant au niveau de qualification requis. Dans la colonne financement, vous indiquerez uniquement vos fonds propres, les subventions, ou avances remboursables en cas de succès, ou encore les prestations gratuites (en travail ou en matériel). Quant aux délais, ne faites apparaître au niveau du total que la somme des délais qui restent à courir à partir de maintenant. Le planning du développement de l'innovation Essayez d'évaluer quelle sera la durée totale de votre programme de développement et de ses principales phases à partir d'aujourd'hui (vous pouvez vous appuyer sur le tableau des pages 34 et 35 pour n'oublier aucun élément). APCE / ANVAR – Décembre 2002 28 LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION La faisabilité L'étude de faisabilité de votre projet engendrera des coûts, car vous devez prévoir de vous appuyer sur des conseils professionnels. 1. Il s'agit de mettre en forme votre idée par écrit afin que vous puissiez l'expliquer de façon synthétique et en démontrer l'intérêt. A joindre toute représentation graphique ou physique utile. C'est la première approche du marché pour vérifier que le produit sera "vendable" ou que le procédé aura des effets économiques intéressants. Cette approche sera affinée ultérieurement. Vous étudierez l'évolution historique et prévisible de la demande, les produits à même usage et à usage voisin, les canaux de distribution envisageables. Vous mettrez en évidence les "plus" de votre produit. 3. C'est la première définition du produit (caractéristiques techniques, présentation, utilisation, ...) et des procédés de fabrication. N'oubliez pas d'examiner les contraintes de normes, homologations, nationales ou internationales. 4. Vous examinerez s'il est opportun de protéger votre intervention (conseil en brevet ou non, recherche d'antériorité, marques, dessins, modèles, enveloppes soleau, certificat d'utilité). Vous réfléchirez au montage juridique approprié à votre projet (création d'une société, recherche de partenaire, répartition de la propriété de l'innovation, fiscalité, ...). Première approche des besoins de financement globaux de l'ensemble du projet de création d'entreprise. L'ensemble de l'opération peut-elle être rentable ? Quels sont les financements à réunir et sous quelle forme ? 2. 5. Conclusions sur une première approche de faisabilité économique : • Le couple produit/marché : - l'intérêt technique du produit ou process est-il démontré ? - le marché présente-t-il des perspectives suffisantes ? Le financement : - Le projet est-il réaliste ? à quelles conditions ? • DECISION DE POURSUIVRE LE DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION PAR LA CREATION D'UNE ENTREPRISE Cette décision est prise lorsqu'au cours des étapes précédentes, en vous appuyant sur des conseils extérieurs en tant que de besoin, vous avez pu élaborer un plan d'entreprise cohérent susceptible d'entraîner l'adhésion de vos partenaires, notamment financiers. APCE / ANVAR – Décembre 2002 29 LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION Le développement 7. Exécution d'un ou plusieurs prototypes jusqu'à obtenir un prototype industriel. En général, un premier prototype n'est pas suffisant. Vous ne négligerez pas les "aller-retour" du produit au marché (tests commerciaux, modifications, ...) sans pour autant divulguer votre innovation. Parfois, la protection de l'innovation est préalable à l'exécution d'un prototype. Préparation des notices techniques. 8. Vous effectuerez les démarches de protection de votre invention si cela est judicieux : dépôt de brevets (n'oubliez pas de demander l'avis documentaire), extension de brevets, accords de collaboration, acquisition ou concession de licences, achats ou vente de savoir-faire. Compléments d'étude de marché : ils seront nécessaires pour préciser l'approche quantitative en fonction des évolutions des caractéristiques techniques et des premiers contacts commerciaux et pour choisir la stratégie commerciale. Présérie : il s'agit de toutes les actions permettant de vérifier les conditions réelles de production et les prix de revient. Vous déterminerez ici vos choix stratégiques sur le plan marketing : parts de marché, cible de clientèle, politique de produit, politique de prix, politique de distribution, politique de communication. 9. 10. 11. C'est seulement à ce moment que vous réaliserez le cahier des charges techniques de production. DECISION DE DEMARRER VOTRE EXPLOITATION Cette décision sera prise si la faisabilité technico-économique globale du projet est réaliste. Attention : Vous prendriez de gros risques à démarrer sans commandes ou sans ressources de financement suffisantes. APCE / ANVAR – Décembre 2002 30 LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION Description du programme de développement à venir : Durée du programme : Fait dans votre entreprise ou par vous-même FAISABILITE Nombre jours Coût du matériel et des matières (K€) Coût du temps passé (K€) Fait par prestataire extérieur Coût (K€) Financements disponibles (les origines) (K€) 1. 2. Mettre en forme l'idée Etudes commerciales préalables - Demande actuelle et potentielle - Concurrence directe et indirecte Etudes technico-économiques préalables - Esquisses et plans initiaux - Etude de faisabilité technique (matériaux, outillages, ...) - Maquette - Etude de design - Premier cahier des charges - Première estimation des coûts de fabrication - Première estimation des coûts d'investissement et conséquences du nouveau procédé sur les conditions de fabrication du produit Choix juridiques - Protection de l'innovation - Structure juridique Première approche financière 3. 4. 5. DECISION DE POURSUIVRE LE DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION PAR LA CREATION D'UNE ENTREPRISE APCE / ANVAR – Décembre 2002 31 LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE L'INNOVATION Fait dans votre entreprise ou par vous-même REALISATION Nombre jours Coût du matériel et des matières (K€) Coût du temps passé (K€) Fait par prestataire extérieur Coût (K€) Financements disponibles (les origines) (K€) 6. Prototypes - Construction d'un ou plusieurs prototypes - Tests techniques sur prototypes Protection de l'innovation - Recours à un conseil en brevets - Dépôt national ou international Complément d'étude de marché Présérie commerciale - Réalisation d'une présérie - Tests commerciaux sur présérie - Analyse de la valeur Préparation du lancement commercial - Étude des différentes composantes du marketing mix Préparation de l'industrialisation - Elaboration précise du cahier des charges - Consultation des fournisseurs et sous-traitants sur la base du cahier des charges - Etude des coûts de production - Etude des coûts de réalisation et de mise au point du procédé - Evaluation des conséquences sur le coût de production du produit - Bilan économique de l'opération d'industrialisation 7. 8. 9. 10. 11. TOTAL DECISION DE DEMARRER VOTRE EXPLOITATION APCE / ANVAR – Décembre 2002 32 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Il s'agit maintenant de calculer les investissements et les frais de fonctionnement nécessaires au démarrage de votre entreprise. Politique et moyens commerciaux Préciser les actions commerciales que vous allez entreprendre dans les premiers mois qui suivront la création de votre entreprise : leur nature, leurs besoins en matériel, ressources humaines, prestations extérieures, et les coûts qui en résultent. L'action sur les prix Quelle politique de prix allez-vous suivre : niveau du prix de référence, taux de remise en fonction des quantités commandées ou des clients ? Mode de distribution et force de vente • • • A quels types de clients votre entreprise va-t-elle s'adresser ? Quel est l'ordre de grandeur du nombre des prospects avec lesquels vous aurez à prendre contact dans les premières années ? Avec quels moyens commerciaux allez-vous réaliser la prospection ? (Vous-même, un (des) représentant(s) exclusif(s), un (des) VRP multicartes, un (des) agent(s) exclusif(s), prospection téléphonique, participation à des salons professionnels). Il vous sera très difficile de créer un réseau constitué de multicartes qui soit vraiment efficace. Le faible coût apparent de cette solution est souvent illusoire. Mieux vaut souvent s'adresser à peu de prospects de taille importante et fiables, que de chercher dans les premiers mois à prospecter une clientèle diffuse et peu fiable. Une gamme de produits trop large vous posera de gros problèmes au niveau de la mise au point des produits, de l'organisation de la production et de la productivité. Communication et publicité Quelles actions de communication envisagez-vous de mettre en oeuvre pour préparer et/ou accompagner le travail de prospection ? (actions publicitaires dans différents médias, mailings, plaquettes de présentation, échantillons, présentoirs, ...). Attention : Certains types de produits distribués dans certains types de circuits de distribution doivent être fortement supportés par une action publicitaire importante (ne serait-ce que la PLV (Publicité sur le Lieu de Vente) qu'il ne faut pas sous-estimer). Même pour des produits techniques à destination de professionnels, n'hésitez pas à vous faire assister par un professionnel pour établir votre plan de communication, ne serait-ce qu'une plaquette d'information. N'oubliez pas qu'en dehors de certains phénomènes de mode souvent précaires, la constitution d'une notoriété et d'une image de marque est une affaire de longue haleine réclamant d'importants moyens et beaucoup de patience. Service après-vente L'action commerciale ne se termine pas avec le bon de commande. La qualité du service (délais de livraison, qualité constante, ...) et du service après-vente font aussi largement partie de cette action. • Avez-vous envisagé une politique particulière en la matière ? Avec quels moyens pensez-vous la mener ? APCE / ANVAR – Décembre 2002 33 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION La politique et les moyens commerciaux Les actions spécifiques à l'activité de base Description des moyens nécessaires Dépenses d'investissements Charges de fonctionnement hors salaires Les actions spécifiques à l'activité innovante (produit nouveau ou produit fabriqué avec le procédé nouveau) Total • • Investissements commerciaux Charges commerciales mensuelles APCE / ANVAR – Décembre 2002 34 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Politique et moyens de production Dans l'hypothèse où vous assurerez vous-même tout ou partie de la production 1er cas Votre outil de production est classique au sens où il a son équivalent dans d'autres entreprises du secteur. Vous avez pu optimiser avec une bonne précision ses caractéristiques par rapport à vos besoins et apprécier ses performances prévisibles. Les problèmes qui peuvent être rencontrés dans ces cas ne sont pas liés aux aléas de la mise au point d'un procédé original, mais plutôt : • aux délais du cycle : "passation des commandes - livraison des matériels" qui peuvent retarder sensiblement le démarrage de la production, voire la bloquer complètement si le système de production est "intégré" (process en continu dans lequel toutes les phases de la production sont étroitement liées les unes aux autres). Dans ce cas, tout retard dans la mise en route d'un seul élément du système bloque le fonctionnement du système ; à la rapidité et la fiabilité des prestations de maintenance, assurées par le(s) fournisseur(s) du matériel ; aux délais de formation et d'adaptation du personnel productif en fonction des caractéristiques de l'outil de production. • • 2ème cas Les performances de votre système de production vont être fondées sur le bon fonctionnement du procédé innovant (machine spéciale, formule inédite, mise en oeuvre de matériaux nouveaux, ...). En l'absence de références industrielles (dans certains cas des résultats d'essai en laboratoire sont disponibles mais difficilement extrapolables), vous ne pouvez apprécier les performances attendues qu'avec précision. Par conséquent, aux types de problèmes évoqués précédemment qui, bien entendu, restent des facteurs importants d'aléas, il convient d'ajouter : • les difficultés de mise au point du procédé innovant, génératrices pendant une période plus ou moins longue, de sous-productivité et de sur-consommation de matières (productions d'essai) dans des proportions souvent importantes par rapport à l'optimum visé ; l'accroissement du montant de l'investissement initial, par l'adjonction dans le processus de production de matériels sur dispositifs non prévus mais se révélant indispensables pour produire. • APCE / ANVAR – Décembre 2002 35 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Politique et moyens de production * Liste des investissements matériels et immatériels communs à l'activité de base et à l'activité innovante Délais commande/ livraison Délais livraison/ mise en route Montant HT Total Délai maximum Budget d'investissement * Liste des investissements spécifiques à l'activité innovante Enveloppe supplémentaire imprévisibles pour investissements Délais supplémentaires de mise au point du procédé innovant Total Délai maximum Budget d'investissement * Liste d'investissements spécifiques à l'activité de base Total Délai maximum Budget d'investissement APCE / ANVAR – Décembre 2002 36 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Attention : • • Ne pas omettre dans le budget d'investissements les outillages nécessaires au fonctionnement des machines, les logiciels standards ou spécifiques, le matériel périphérique à la fabrication (stockage, manutention, ...). Réactualiser les devis déjà anciens dont vous disposez. Pour chaque type d'équipement, soyez précis et distinguez les genres, vous en aurez besoin ultérieurement pour construire votre dossier financier. En K€/an 1ère année 2ème année 3ème année 4ème année Terrain et bâtiment Immobilisation Achat Amortissement annuel Location Charges loyer Crédit bail Charges crédit bail Matériel et équipements Immobilisation Achat neuf Amortissement annuel Immobilisation Achat occasion Amortissement annuel Location Charges loyer Crédit bail Charges crédit bail APCE / ANVAR – Décembre 2002 37 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Politique et moyens de production (suite) Moyens communs aux deux activités Mode d'acquisition Dépenses d'investissements Charges de fonctionnement hors salaires Moyens spécifiques à l'activité de base Moyens spécifiques à l'activité d'innovation Total Investissements Charges de fonctionnement APCE / ANVAR – Décembre 2002 38 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Moyens administratifs et de recherche-développement Décrivez les structures administratives et de recherche et développement que vous envisagez de mettre en place dès la période de démarrage : • • en personnel, en équipement, en précisant autant que possible les différentes phases de mise en place de ces structures. Vérifiez que les chiffres sont cohérents avec ceux mentionnés ci-dessus (pages 34 et 35). NB - Pour les investissements dans la recherche et le développement, ne retenir ici que les investissements supplémentaires par rapport à ceux qui ont été évalués au chapitre "développement du projet d'innovation". Moyens Humains Dans cette partie, nous vous proposons de détailler l'ensemble des moyens humains qui vous sont nécessaires pour assurer la production correspondant à vos objectifs commerciaux. En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prévoyez de recruter sur trois ans, la répartition de cet effectif selon les catégories définies, le niveau de salaire actuel prévu par catégorie, et déduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par année, en tenant compte de l'évolution prévisible des rémunérations. Autres points importants Indiquez dans cette partie toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre politique et vos besoins en personnel. Par exemple : • • • niveau des salaires par rapport à la profession ou la région, types de qualification nécessaires et, éventuellement, problèmes de personnel qualifié, système de rémunération et politique d'intéressement, ... Pour être le plus précis possible, établissez un planning d'embauche en fonction des dates réelles auxquelles vous prévoyez d'engager votre personnel. APCE / ANVAR – Décembre 2002 39 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Moyens administratifs et de recherche-développement Structures administratives (y compris locaux) Dépenses d'investissements Charges de fonctionnement mensuelles hors salaires Structures de Recherche et Développement Total - Investissements administratifs et de R et D - Charges administratives et de R et D Moyens humains Salaire brut moyen actuel (mensuel) Plan d'embauche Début de l'exploitation Commerciaux Productifs Administratifs et Recherche-Dével. Autres Masse salariale en K€ (charges sociales incluses) APCE / ANVAR – Décembre 2002 40 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Le décollage du chiffre d'affaires Pour apprécier le rythme selon lequel le chiffre d'affaires peut croître entre le niveau zéro et le niveau de point mort, il convient de raisonner mois par mois en tentant pour chaque mois d'évaluer le niveau vraisemblable du chiffre d'affaires pouvant être atteint tant pour l'activité de base que pour l'activité innovante, en fonction : • des actions commerciales entreprises, et sous réserve des inévitables aléas et délais de réaction de la demande, en particulier si le produit est innovant et s'adresse à une clientèle diffuse (délais d'échantillonnage et test du produit, de référencement, ajustement du produit aux conditions réelles du marché), de la mise en route du système de production, et sous réserve des inévitables aléas et délais pour optimiser les conditions de production en particulier si le procédé de fabrication est innovant et également, s'il est fortement intégré, de la mise en place des structures administratives. • • NB - Le chiffre d'affaires évoluera en fonction des éléments les moins performants du cycle "Recherche et Développement - Fabrication - Commercialisations". Ainsi, si le système de production n'est pas prêt à produire, l'action commerciale n'aura pas d'effet sur l'évolution du chiffre d'affaires, et réciproquement. Quel sera, selon vous, le facteur le plus limitatif de la croissance du chiffre d'affaires en période de démarrage ? Tenez-en compte pour établir vos estimations mensuelles. Evaluation des pertes de démarrage A partir de l'estimation des chiffres d'affaires mensuels en période de démarrage, calculez les résultats mensuels (avant amortissement) en simulant pour chaque mois : • • le montant des charges de production et de commercialisation, dans l'activité de base et l'activité innovante, le montant des charges mensuelles correspondant aux fonctions production, commercial, administration et recherche et développement. Le solde mensuel représente le cash flow mensuel : le cumul au terme de la phase de démarrage (c'est-à-dire jusqu'au passage du point mort) représente la perte de démarrage avant amortissement. Elle correspond à un besoin financier qu'il faut couvrir avec des capitaux appropriés. C'est pour cette raison qu'il est essentiel d'anticiper aussi correctement que possible l'importance de cette perte de démarrage. Le point mort est le point d'équilibre entre vos charges et votre chiffre d'affaires. Exemple : Chiffre d'affaires mensuel ................................................................................................................. Charges commerciales ................................................................................ Coûts de production ..................................................................................... Charges administratives + R et D ................................................................. Achats de biens et services ......................................................................... Total charges mensuelles ............................................................................ 800 650 800 1 500 _____________ 3 500 3 750 3 750 - (250) - (250) Marge ................................................................................................................................................ Perte mensuelle ................................................................................................................................ APCE / ANVAR – Décembre 2002 41 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Tableau d'évaluation des pertes de démarrage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ACTIVITE DE BASE (1) (2) • Chiffre d'affaires • Charges - Achats - Charges de fonctionnement - Salaires et charges sociales • Marge (3) = (1) - (2) ACTIVITE INNOVANTE (1) (2) • Chiffre d'affaires • Charges - Achats - Charges de fonctionnement - Salaires et charges sociales • Marge (4) = (1) - (2) TOTAL DES MARGES (3) + (4) PERTES MENSUELLES PERTES MENSUELLES CUMULEES APCE / ANVAR – Décembre 2002 42 LE DEMARRAGE DE VOTRE EXPLOITATION Le décollage du chiffre d'affaires Mois 1 Chiffre d'affaires Activité de base Activité innovante 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Mois 13 Chiffre d'affaires Activité de base Activité innovante 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total Vous arrêterez votre prévision au mois au cours duquel vous aurez atteint le niveau de point mort. APCE / ANVAR – Décembre 2002 43 LE MONTAGE FINANCIER AU DEMARRAGE Vous allez maintenant aborder le problème crucial pour la réussite de votre projet, celui du financement. Vous avez fait apparaître déjà 4 sources de besoins financiers : 1. 2. le coût global du développement du projet d'innovation, les investissements matériels et immatériels de l'action commerciale, la mise en route du système de production, la mise en place de structures administratives et de recherche et développement, les pertes de démarrage, 3. Il en reste une quatrième à évaluer pour compléter l'inventaire des besoins : 4. les besoins en fonds de roulement. L'évaluation des besoins en fonds de roulement Ceux-ci correspondent aux besoins financiers qui résultent du fait qu'il y a toujours un décalage dans le temps entre les opérations réelles d'exploitation (achat, production, vente) et leur traduction en flux de trésorerie (recette ou dépense). Il en va ainsi • • de la constitution des stocks de matières premières, d'encours de fabrication et de produits finis et du crédit accordé par l'entreprise aux clients, qui génère des besoins au contraire du crédit accordé par les fournisseurs (ou divers autres créditeurs) à l'entreprise, qui génère des ressources. Pour calculer vos futurs besoins en fonds de roulement, il convient d'évaluer : • les durées moyennes de stockage, • les durées moyennes de crédit client, • les durées moyennes de crédit fournisseurs et divers et de les traduire en mois de chiffre d'affaires (hors taxes) de ces besoins et ressources liés au cycle d'exploitation. Le solde (besoins - ressources) correspond donc à la durée moyenne des besoins en fonds de roulement évaluée en mois de CA (HT). NB - En général, lors de la phase de démarrage, les durées de stockage et de crédit client sont supérieures à celles qui seront observées en situation optimale de fonctionnement. Les besoins en fonds de roulement de la phase de démarrage sont alors calculés en multipliant : la durée moyenne de ces besoins en mois de CA (HT) par le CA HT moyen des trois derniers mois de la période de démarrage considérée (c'est-à-dire les trois mois précédant l'accès au point mort). APCE / ANVAR – Décembre 2002 44 LE MONTAGE FINANCIER AU DEMARRAGE L'évaluation des besoins en fonds de roulement En mois de CA HT • Durée de stockage matières premières en cours de fabrication produits finis (mois d'achat x taux de consommation/CA HT) (mois de production x taux de coûts de production/CA HT) (mois de CA HT) • Durée du crédit accordé aux clients TOTAL (1) • • Durée des crédits accordés par les fournisseurs (mois d'achat x taux de consommation/CA HT) Durée des crédits accordés par des créanciers divers (Etat, URSSAF, ...) (pour des raisons de simplification vous pouvez retenir forfaitairement une durée de 15 jours de CA HT) TOTAL (2) • Durée moyenne des besoins en fonds de roulement (1) - (2) = (3) CA HT moyen des 3 derniers mois de la période de démarrage (4) Besoins en fonds de roulement (à la fin de la période de démarrage) (3) x (4) APCE / ANVAR – Décembre 2002 45 LE DEVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE La phase délicate du démarrage étant passé, le point mort ayant été durablement atteint puis dépassé, votre entreprise entre dans la phase de développement. La plupart des facteurs de la réussite sont alors réunis : toutefois, l'entreprise peut rater son développement si elle ne parvient pas à maîtriser sa croissance et ce d'autant plus que celle-ci sera importante. Les risques de dérapage sont alors nombreux : • • • inadaptation des structures qui peuvent être rapidement dépassées, désorganisation de la production et dégradation de la productivité et de la qualité, explosion des besoins financiers pour accompagner la croissance (besoins en fonds de roulement) et pour l'anticiper (investissements), dépassant largement les capacités d'autofinancement du moment. Certes, il peut vous paraître bien prématuré de vous poser ces questions liées au développement alors que le démarrage n'est pas encore entamé. Sans doute, ne faut-il pas trop vous y attarder pour concentrer votre attention sur les problèmes du démarrage et les moyens de les anticiper pour les surmonter. Toutefois, pour "boucler complètement votre dossier", il convient de vous risquer à donner un éclairage sur la manière dont pourrait s'opérer le développement, en particulier durant les deux ou trois années suivant la création de l'entreprise. Pour cela, définissez quelques hypothèses simples et claires sur : • • • l'évolution de votre chiffre d'affaires (attention : les croissances exponentielles sont en réalité extrêmement rares), l'évolution de vos structures et des coûts fixes qui en résultent (attention : il est bien rare que l'accroissement de l'activité ne s'accompagne pas d'un accroissement des structures, qui évoluent généralement "par palier"), l'évolution de vos coûts variables (économies sur les consommations, gains de productivité). Ensuite, traduisez ces hypothèses dans des comptes de résultat prévisionnels sur trois ans ; les prévisions pour la première année et souvent tout ou partie de la seconde, ayant été réalisées dans le cadre de l'étude de la phase de démarrage, il faut donc travailler essentiellement sur les résultats de l'année 3 et éventuellement de l'année 4. Enfin, construisez un plan de financement complet sur trois ans intégrant du côté des besoins : les nouveaux investissements, l'accroissement des besoins en fonds de roulement lié au développement de l'activité, les remboursements d'emprunts, et du côté des ressources, enfin, l'AUTOFINANCEMENT (attention : rarissimes sont en réalité les cas d'entreprises qui récupèrent en une année l'ensemble de leurs pertes de démarrage... Méfiezvous des profits mirifiques trop souvent prévus pour l'année 3 et jamais réalisés) complété éventuellement de nouveaux emprunts, subventions et fonds propres si l'équilibre financier l'exige. APCE / ANVAR – Décembre 2002 46 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES Comment se pose le problème du financement d'une création d'entreprise innovante ? Comment le résoudre ? Quel est le raisonnement global ? A chaque phase se révéleront des BESOINS de financement particuliers pour lesquels il est obligatoire de réunir des RESSOURCES de financement suffisantes. Le compte de résultat prévisionnel Etabli sur 3 ou 4 ans (voir les tableaux concernant les 3 phases successives du projet, en annexe). Le plan de financement prévisionnel Etabli pour 3 ans (voir les tableaux en annexe). Pour remplir les plans de financement, dont l'objectif est de mettre en relation les besoins financiers identifiés précédemment avec des ressources appropriées, et en particulier d'évaluer le montant des fonds propres nécessaires à l'équilibre du montage financier : • • reprendre dans la colonne des besoins les évaluations réalisées précédemment, inscrire dans la colonne ressources : 1. les moyens de financement mobilisables spécifiquement pour chaque type de besoin : - subventions ou primes ou avances remboursables en cas de succès, - crédits bancaires à moyen et long terme (ou leasing), - crédits bancaires à court terme (escompte, loi Dailly, mobilisation de créances sur l'étranger), la partie du besoin non financée par les moyens de financement spécifiques ci-dessus doit être couverte par des fonds propres (ainsi pour chaque catégorie de besoins : fonds propres nécessaires = montant du besoin - crédit à moyen, long ou court terme et/ou subvention). 2. NB - Une machine pourra, par exemple, être financée soit intégralement en leasing, soit à 70 % maximum en crédit moyen terme (voir votre banquier) et dans certains cas bénéficier d'une prime. N'abusez pas dans votre montage ni du leasing (c'est de l'endettement supplémentaire qui suppose des remboursements rapides) ni du crédit bancaire à court terme. Un conseil : plafonnez-le à un mois de CA (TTC) seulement (moyenne des trois derniers mois de la période de démarrage). APCE / ANVAR – Décembre 2002 47 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES Compte de résultats prévisionnels récapitulatifs Global cumulant toutes les activités et neutralisant les zones de recouvrement éventuelles Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... Ventes Subventions d'exploitation Variation de stocks et encours Achat et sous-traitance Achat de fournitures Services extérieurs Autres services extérieurs Impôts et taxes Frais de personnel Excédent brut d'exploitation Dotation aux amortissements Dotation aux provisions Résultat d'exploitation (+ ou -) Charges financières Résultat courant avant impôt sur société Impôt sur les sociétés Dividendes RESULTAT AUTOFINANCEMENT APCE / ANVAR – Décembre 2002 48 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES Plans de financement prévisionnels récapitulatifs Global cumulant toutes les activités et neutralisant les zones de recouvrement éventuelles Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... Exercice du... au... BESOINS Frais d'établissement Coût global de développement innovation Investissements : - Matériel - Brevets Besoins fonds de roulement Pertes (autofinancement négatif) Remboursement d'emprunts TOTAL RESSOURCES Capitaux propres - Capital - Comptes courants d'associés - Autofinancement - Subventions Aides remboursables en cas de succès Capitaux d'emprunts TOTAL ECART APCE / ANVAR – Décembre 2002 49 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES Le plan de trésorerie Le plan de trésorerie est généralement établi pour une durée de six mois et selon un découpage mensuel ou déterminé en fonction des dates de fortes échéances (fin de mois, 10 du mois). Il est établi toutes taxes comprises. La construction du plan de trésorerie s'effectue généralement en deux temps : 1. Etablissement d'un calendrier des dépenses et recettes Il s'agit de répartir à l'intérieur de l'année les opérations figurant dans le compte d'exploitation prévisionnel et dans le plan de financement, en tenant compte pour certaines opérations et notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matières et marchandises, des délais de règlement dont elles sont assorties. C'est-à-dire que vous allez inscrire le montant de la recette (ou de la dépense) au moment où vous l'encaissez (ou la décaissez) réellement et non au moment de la facturation. 2. Confrontation des dépenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel : Il est important, à ce niveau là, de ne pas négliger l'incidence de la TVA sur la trésorerie (en particulier pour les entreprises au réel) et bien distinguer le calcul de la TVA due ou à récupérer et le paiement de cette TVA. Votre stratégie personnelle en ce qui concerne le capital social de la société Vos capacités financières sont-elles en adéquation avec les besoins en fonds propres évalués plus haut ? Si non, accepteriez-vous d'introduire dans votre capital social de nouveaux actionnaires ? Quels types d'actionnaires : - personnes physiques ? - société de capital risque ? - groupe industriel ? Quelle sera la répartition du capital ? Vos nouveaux actionnaires seront-ils : - minoritaires sans minorité de blocage ? - minoritaires avec minorité de blocage ? - majoritaires ? Quels contacts ou accords avez-vous déjà sur ce point ? Capacités d'adaptation du projet Compte tenu de l'expérience accumulée sur les projets de ce genre, nous vous conseillons d'envisager l'hypothèse suivante : - décalage de six mois des prévisions de chiffre d'affaires, - augmentation de 50 % des dépenses de développement d'innovation et d'investissement. Le projet est-il encore valable (maintien des perspectives commerciales et rentabilité) ? Dans quelles proportions faut-il accroître les fonds propres nécessaires à l'équilibre financier ? Est-ce envisageable ? APCE / ANVAR – Décembre 2002 50 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES Le plan de trésorerie Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet à déc. etc Solde en début de mois (1) ENCAISSEMENTS 1. d'exploitation - ventes encaissées - règlements clients 2. hors exploitation - apport en capital - emprunts LMT contractés - cession d'immobilisations TOTAL (2) DECAISSEMENTS 1. d'exploitation - paiement marchandises, approvisionnement, matières premières, fournitures, eau, énergie, ... - autres charges externes - impôts, taxes et versements assimilés - charges de personnel - impôt sur les bénéfices, TVA versée, ... - charges financières 2. hors exploitation - remboursement emprunts (principal) - investissement en immobilisation TOTAL (3) Solde (1) + (2) - (3) Cumulé APCE / ANVAR – Décembre 2002 51 DOSSIER FINANCIER COMPLET POUR LES 3 PHASES La constitution du capital social Capacité d'adaptation du projet APCE / ANVAR – Décembre 2002 52 PLANNING DE LA MISE EN OEUVRE Le tableau ci-contre est un modèle comportant les principaux éléments dont l'évolution dans le temps est décisive pour la réussite de votre projet. Cependant, en fonction de la nature même de chaque projet on devra rajouter des lignes correspondant à tel ou tel facteur particulièrement significatif. Pour chaque rubrique, il faut repérer un début et une fin et situer les événements majeurs. Par exemple : Calendrier (en mois) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 ... Propriété industrielle Dépôt français brevet 1 Création de l'entreprise Dépôt des statuts Développement de l'innovation Fin des études de faisabilité Cumul des effectifs Activité de soutien production Activité de soutien commercialisation Résultats étude de marché 1e r prototype Accord avec le labo Licence brevet 2 1 4 5 FP Evolution des capitaux FE 37 - 37 30 Ce tableau vous permettra de suivre l'évolution du projet avec vos partenaires et d'apprécier en temps réel les actions à mettre en oeuvre pour réagir aux dérives ou modifications éventuelles. APCE / ANVAR – Décembre 2002 53 PLANNING DE LA MISE EN OEUVRE Planning de la mise en oeuvre (au moins jusqu'au passage du point mort) Calendrier (en mois) : Développement du projet innovant : Propriété industrielle et accords de collaboration : Création de l'entreprise (montage juridique et financier) : Industrialisation de l'innovation : Commercialisation de l'innovation : Activités de base : commercialisation : Recrutement de personnel (cumul des effectifs) : Evolution des capitaux permanents (en K€) : Fonds propres : Emprunts : Points de repères sur : Le montant des investissements cumulés (K€) : Le chiffre d'affaires (K€) : Le résultat cumulé (K€) : APCE / ANVAR – Décembre 2002 54 ANNEXE : COMPTES DE RESULTAT APCE / ANVAR – Décembre 2002 55 COMPTES DE RESULTATS PREVISIONNELS (HT) 1. Développement de l'innovation Exercice du... au ... (1) (2) (3) VENTES Subvention d'exploitation Variation de stock et en cours Achats et sous-traitance Achats de fournitures Services extérieurs Autres services extérieurs Impôts et taxes Frais de personnel Excédent brut d'exploitation Dotation aux amortissements Dotations aux provisions Résultat d'exploitation (+ ou -) Charges financières Résultat courant avant impôt sur les sociétés Impôt sur les sociétés Dividendes RESULTAT CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) 2. Démarrage de l'exploitation Exercice du... au ... (1) (2) (3) VENTES Subvention d'exploitation Variation de stock et en cours Achats et sous-traitance Achats de fournitures Services extérieurs Autres services extérieurs Impôts et taxes Frais de personnel Excédent brut d'exploitation Dotation aux amortissements Dotations aux provisions Résultat d'exploitation (+ ou -) Charges financières Résultat courant avant impôt sur les sociétés Impôt sur les sociétés Dividendes RESULTAT CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT APCE / ANVAR – Décembre 2002 Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) 56 3. Développement de l'entreprise Exercice du... au ... (1) (2) (3) VENTES Subvention d'exploitation Variation de stock et en cours Achats et sous-traitance Achats de fournitures Services extérieurs Autres services extérieurs Impôts et taxes Frais de personnel Excédent brut d'exploitation Dotation aux amortissements Dotations aux provisions Résultat d'exploitation (+ ou -) Charges financières Résultat courant avant impôt sur les sociétés Impôt sur les sociétés Dividendes RESULTAT CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) Pour chaque exercice ou période ou année (1) Activité innovante (2) Activité de base (3) Total activité innovante et activité de base APCE / ANVAR – Décembre 2002 57 ANNEXE : PLANS DE FINANCEMENT APCE / ANVAR – Décembre 2002 58 PLANS DE FINANCEMENT PREVISIONNELS 1. Développement de l'innovation Exercice du... au ... (1) (2) (3) BESOINS Frais d'établissement Coût global du développement de l'innovation Investissements : - Matériel - Brevets Besoins en fonds de roulement Pertes (autofinancement négatif) Remboursement d'emprunts TOTAL RESSOURCES Capitaux propres : - Capital - Comptes courants d'associés - Autofinancement - Subventions Aides remboursables en cas de succès Capitaux empruntés TOTAL ECART BESOINS : - Rechercher obligatoirement toutes les solutions permettant de diminuer systématiquement les besoins. Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) 2. Démarrage de l'exploitation Exercice du... au ... (1) (2) (3) BESOINS Frais d'établissement Investissements : - Matériel - Brevets Besoins en fonds de roulement Pertes (autofinancement négatif) Remboursement d'emprunts TOTAL RESSOURCES Capitaux propres : - Capital - Comptes courants d'associés - Autofinancement - Subventions Aides remboursables en cas de succès Capitaux empruntés TOTAL ECART APCE / ANVAR – Décembre 2002 Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) 59 RESSOURCES : - Bien veiller à conserver des capitaux propres pour les étapes suivantes. - A défaut d'apports de capitaux propres suffisants, il est indispensable de générer par une activité de base un autofinancement complétant les capitaux propres. APCE / ANVAR – Décembre 2002 60 3. Développement de l'entreprise Exercice du... au ... (1) (2) (3) BESOINS Frais d'établissement Investissements : - Matériel - Brevets Besoins en fonds de roulement Pertes (autofinancement négatif) Distribution de dividendes TOTAL RESSOURCES Capitaux propres : - Capital - Comptes courants d'associés - Autofinancement - Subventions Capitaux empruntés TOTAL ECART ATTENTION : Pour pouvoir aller jusqu'au bout du processus, il est indispensable pour chacune des trois étapes : - de réunir des ressources au moins égales et de préférence supérieures aux besoins, - d'apporter de nouveaux capitaux propres en proportion suffisante pour couvrir les besoins non financés par les capitaux empruntés. En aucun cas, les capitaux empruntés et les subventions ne couvriront la totalité de vos besoins. Exercice du... au ... (1) (2) (3) Exercice du... au ... (1) (2) (3) Pour chaque exercice ou période ou année (1) Activité innovante (2) Activité de base (3) Total activité innovante et activité de base APCE / ANVAR – Décembre 2002 61