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Erfolgreiches Verkaufen durch ko

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Erfolgreiches Verkaufen durch ko Powered By Docstoc
					                 Geschäftszeichen 38/V51A/5652
                                 SACHBERICHT


              Verbundberatung und Qualifizierung:

 Erfolgreiches Verkaufen durch
  konsequentes Marketing und
Kundenbeziehungsmanagement




                        BEA. Beratung & Training
                          Friedrich-Ebert-Str. 58
                                     59425 Unna
                            www.bea-beratung.de




        -1-
INHALTSVERZEICHNIS



Einleitung ................................................................................ 5
  Servicewüste Deutschland? ......................................................................................... 5
  Der Handel als Sündenbock? ....................................................................................... 5
  Nachhaltige Kauflust (wieder-) ankurbeln .................................................................. 5
  Modernes Kundenbeziehungsmanagement ............................................................... 5
Vorgehensweise ..................................................................... 7
  Das Beratungsmodell .................................................................................................... 7
  Das Qualifizierungsmodell............................................................................................ 7
  Arbeitsplatznahe Beratung und Qualifizierung.......................................................... 7
  Das Vermittlungsmodell................................................................................................ 8
Die Beratungs- und Qualifizierungsziele und –inhalte ............ 9
  Marketing......................................................................................................................... 9
  Kundenbeziehungsmanagement (customer relationship management).............. 11
  Management und Organisation .................................................................................. 12
  Personal ........................................................................................................................ 12
Maßnahmeablauf .................................................................. 14
  Erste Phase: Kontakt und Kontraktphase (2 Monate) ............................................. 14
  Zweite Phase: Bestandsanalyse und Maßnahmenplanung (3 Monate) ................ 14
  Dritte Phase: Durchführung von grundlegenden Beratungs- und
  Qualifizierungsmaßnahmen (12 Monate) .................................................................. 14
  Vierte Phase: Auswertung und Sicherung des Transfers der Ergebnisse
  abschließende Auswertung und Dokumentation (1 Monat) ................................... 15
  Mögliches Beratungs- und Qualifizierungsdesign .................................................. 16
Sachbericht ........................................................................... 17
  Darstellung der durchgeführten Maßnahme............................................................. 17
     Marketing .................................................................................................................... 18
     Kundenbeziehungsmanagement ............................................................................... 18

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   Management und Organisation.................................................................................. 18
   Personal...................................................................................................................... 18
Modehaus ABC............................................................................................................. 19
   Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
   Qualifizierungsleistungen).......................................................................................... 19
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 23
       Kontrakting.............................................................................................................. 23
       Kundenorientierung und Kundenkommunikation................................................... 24
       Shop-Design ........................................................................................................... 26
       Strategie- und Marketingberatung ......................................................................... 26
Brautpark XYZ .............................................................................................................. 28
   Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
   Qualifizierungsleistungen).......................................................................................... 28
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 30
       Kontrakting.............................................................................................................. 30
       Mystery-Shopping................................................................................................... 31
       Coaching................................................................................................................. 32
       Beratung Entwicklung neues Geschäftsfeld .......................................................... 32
Elektro CDE.................................................................. Fehler! Textmarke nicht definiert.
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 34
       Kundenkommunikation........................................................................................... 34
       Kundenbefragung: .................................................................................................. 35
       Passantenbefragung: ............................................................................................. 35
REWE GHI ..................................................................................................................... 38
   Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
   Qualifizierungsleistungen).......................................................................................... 38
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 40
       Kontrakting.............................................................................................................. 40
       Kundenkommunikation........................................................................................... 41
       Kundenbefragung ................................................................................................... 42
MÖBEL KLM................................................................. Fehler! Textmarke nicht definiert.
   Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
   Qualifizierungsleistungen).......................................................................................... 44

                                                             -3-
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 46
      Kontrakting.............................................................................................................. 46
      Kundenbefragung: .................................................................................................. 47
Moden UVW................................................................................................................... 50
   Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
   Qualifizierungsleistungen).......................................................................................... 50
   Beratungs- und Qualifizierungsleistungen................................................................. 54
      Kontrakting.............................................................................................................. 54
      Coaching................................................................................................................. 55
      Kundenorientierung und Kundenkommunikation................................................... 55
      Strategie- und Marketingberatung ......................................................................... 55




                                                            -4-
Einleitung

Servicewüste Deutschland?
Servicewüste Deutschland - diesen Schuh braucht sich der Einzelhandel nicht wirklich
anzuziehen.
Natürlich ist nicht alles, was den Service für die Kunden anbetrifft, optimal. Eine Unter-
suchung des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels HDE zeigt aber, dass zum
Beispiel nahezu 70% aller Betriebe als Standard-Dienstleistung einen Einpackservice
anbieten. 60% der Betriebe liefern auf Nachfrage gekaufte Ware - nicht selten sogar
ohne Kosten - nach Haus und dies auch in den Abendstunden. Eine Serviceliste ließe
sich beliebig weiterführen, u.a. mit der Bereitstellung von Kundentoiletten, dem Anbieten
von Erfrischungen oder Kaffee, den regelmäßigen persönlichen Angebotsinformationen
oder auch der Kinderbetreuung.


Der Handel als Sündenbock?
Und doch, trotz dieses teils sehr hohen Aufwands, herrscht bei den Kunden eine
schlechte Stimmung und Kaufunlust vor. Begründet werden kann dieses wohl vor allem
mit den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie u.a. der hohen Arbeitslosig-
keit, und nicht zuletzt auch mit der unsäglichen und weitgehend emotional geführten
Diskussion um angeblich überzogene Preiserhöhungen in Verbindung mit der Einfüh-
rung des Euro. Der Handel wird dabei häufig zu Unrecht zum Sündenbock gemacht.
Dieses bestätigt jetzt auch noch einmal nachdrücklich das statistische Bundesamt. Lei-
der helfen aber weder objektive Statistiken zur Preisentwicklung, noch Berichte darüber,
dass z. B. im Sommer Obst und Gemüse so billig war, wie seit Jahren nicht mehr.


Nachhaltige Kauflust (wieder-) ankurbeln
Ziel des Handels muss es deshalb in den nächsten Wochen und Monaten sein, die
Stimmung der Verbraucher wieder aufzubauen, um die Kauflust der Kunden nachhaltig
anzukurbeln. Hier setzte auch das vom EHV Westfalen-Mitte e.V. und seiner Partnerin,
der BEA. Wirtschafts- und Organisationsberatung GmbH, durchgeführte Beratungs- und
Qualifizierungsprojekt an.


Modernes Kundenbeziehungsmanagement
„Erfolgreiches Verkaufen durch konsequentes Marketing und modernes Kundenbezie-
hungsmanagement“ stand im Mittelpunkt des 18-monatigen Projektes, an dem sich ins-
gesamt sechs Einzelhandelsunternehmen aus dem Kreis Unna beteiligten.
Individuell auf die Unternehmen zugeschnittene Strategien sollten die Kauflust der Kun-
den wieder anregen. Im Rahmen des Projekts wurde den Teilnehmern die Möglichkeit

                                            -5-
geboten, sich in den Bereichen Marketing, Kundenbeziehungsmanagement und Kun-
denbindung beraten und qualifizieren zu lassen. Weitere Schwerpunkte waren für die
Bereiche Management & Organisation sowie Personal vorgesehen.




                                          -6-
Vorgehensweise

Das Beratungsmodell
In der Maßnahme standen Elemente der sogenannten prozessorientierten Organisati-
onsberatung im Mittelpunkt.
Die prozessorientierte Beratung umfasst dabei die gesamte Begleitung der Verände-
rungs- und Entwicklungsprozesse in den Unternehmen und die Koordination mit den
Aktivitäten anderer örtlicher Beteiligter.
Durch diese von der BEA. GmbH praktizierte Form der Beratung wird die aktive Beteili-
gung der Inhaber und Beschäftigten an der Entwicklung und Umsetzung von Konzepten,
Standards und Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit realisiert.
Die Begleitung bei der Umsetzung von Veränderungen in den Unternehmen durch die
Berater stellt die Nachhaltigkeit der Maßnahmen sicher.


Das Qualifizierungsmodell
Das Beratungsmodell wurde im Laufe des Projektes durch ein Qualifizierungsmodell
ergänzt. Betriebsübergreifende Trainings in klassischer Seminarform, betriebsinterne
Unterweisungen vor Ort oder betriebsinterne und -übergreifende Workshops für Unter-
nehmensinhaber und Mitarbeiter nahmen dabei einen zentralen Stellenwert ein.
Mit den Qualifizierungselementen im Projekt sollten die Inhaber und Beschäftigten ihre
methodischen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen erweitern und vertiefen.
Ziel beider Modelle war es, durch eine Kombination von Beratung und Qualifizierung der
Geschäftsinhaber und der Beschäftigten sowie der Initiierung von Kooperationen der
Unternehmen untereinander, Qualitätsstandards für den mittelständischen Einzelhandel
zu entwickeln.


Arbeitsplatznahe Beratung und Qualifizierung
Durch die Ladenöffnungszeiten im Einzelhandel haben die dort Beschäftigten in der Re-
gel lange Arbeitstage und Wochenendarbeit zu verkraften. Um weitere Belastungen zu
vermeiden, wurden im Rahmen des Projektes schwerpunktmäßig vielfach erprobte ar-
beitsplatznahe Beratungen und Qualifizierungen direkt in den Betrieben durchgeführt, in
die nach Möglichkeit die gesamte Belegschaft des jeweiligen Unternehmens eingebun-
den wurde. Auf dieses Weise konnte die Umsetzung in der betrieblichen Praxis gemein-
sam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gesichert werden.




                                           -7-
Das Vermittlungsmodell
Die in der Maßnahme entwickelten und eingesetzten Materialien, Trainingsunterlagen
und Ergebnisse wurden dokumentiert und in u.a. auch elektronischer Form aufbereitet.
Über die Positionierung dieses Sachberichts auf der Homepage der BEA. GmbH wird
eine weitreichende Verfügbarkeit für eine breitere Öffentlichkeit ermöglicht.
Die Qualifizierung der Beschäftigten soll keine isolierte Angelegenheit bleiben, sondern
als Modell für Qualifizierungen mit weiteren Teilnehmern aus dem Einzelhandel dienen.



Der Anspruch des Projekts war es, durch Flexibilisierung, arbeitsorientierte Modernisie-
rung und Reorganisation den Abwanderungstendenzen der Kunden entgegenzuwirken
und einen Beitrag zur Veränderungsfähigkeit und Zukunftssicherung des Einzelhandels
und seiner Beschäftigten zu leisten.




                                            -8-
Die Beratungs- und Qualifizierungsziele und –inhalte

In der Konzeptions-, Antrags- und Startphase der Maßnahme war geplant, durch die
Beratungs- und Qualifizierungsmaßnahmen verschiedene Ansätze mit dem Ziel Stand-
ort- und Arbeitsplatzsicherheit für den Einzelhandel zu verfolgen.


Vier zentrale Themenstellungen sollten bearbeitet werden:
Marketing
Kundenbeziehungsmanagement
Management und Organisation
Personal
Der Erfolg eines Einzelhändlers wird entscheidend durch ein unverwechselbares Unter-
nehmensprofil geprägt, das sich aus der Warenauswahl und ihrem Aufbau, der Präsen-
tation, dem werblichen Auftreten und den zusätzlichen Serviceleistungen zusammen-
setzt.
Die Inszenierung der am Projekt beteiligten Unternehmen sollte mit den Instrumenten
der oben genannten modernen strategischen Unternehmensführung kombiniert bzw.
abgesichert werden.



Marketing
Im Rahmen des Projektes sollten die Unternehmen systematisch in einem ersten Schritt
in die Themen Marketing-Kreislauf und Marketing-Mix eingeführt werden. In einem zwei-
ten Schritt sollten dann individuelle Strategien zur Marktschaffung und Marktsicherung
erarbeitet werden, wobei Marketing dabei nicht als bloße Werbemaßnahme sondern
vielmehr als absatzpolitisches Instrumentarium betrachtet werden sollte.


Marketing als absatzpolitisches Instrumentarium
   Marktformen und Verhaltensweisen
   Marketingkonzept als unternehmerische Gesamtkonzeption
   Entwicklungstendenzen im Marketing
   Philosophie des Marketing
   Kunden- und Marktorientierung als zentrale Zielsetzung


Der Marketing Kreislauf
                                          -9-
   Die zentralen Phasen und Abläufe
   Marketingplanung und Strategie
   Profilierung und Positionierung


Der Marketing Mix
   Marketing-Mix und seine Wirkungsweisen
   Produktpolitik
          o Service - und Dienstleistungen
          o Produktgestaltung
          o Zielgruppen und Zielmärkte
          o Kundennutzen
          o Angebotsdifferenzierung
   Preispolitik
          o Das preispolitische Instrumentarium
          o Preisgestaltung und Preisdifferenzierung
          o Formulierung und Umsetzung von Preisstrategien
   Distributionspolitik
          o Standort- und Einzugsgebiet
          o Alternative Vertriebsstrategien
          o Anforderungen des Marktes an Vertrieb und Verkauf
          o Die Rolle des Verkäufers
          o Franchising als eine moderne Form des Vertriebs
   Kommunikationspolitik
          o Marktforschung, Marktbeobachtung und Informationsgewinnung
          o Corporate Design
          o Public Relations
          o Werbung
          o Durchführung einer Werbeplanung


Strategien zur Marktschaffung und Marktsicherung
   mit bestehenden Produkten/Dienstleistungen in bestehenden Märkten
   mit bestehenden Produkten/Dienstleistungen in neue Märkte
                                          - 10 -
   neue Produkte/Dienstleistungen in bestehende Märkte
   neue Produkte/Dienstleistungen in neue Märkte



Kundenbeziehungsmanagement (customer relationship management)
Trotz verschiedener positiver Ansätze auch im Einzelhandel, zeigt sich, dass gerade
viele kleine und mittlere Betriebe mit der durchgängigen Konzeptionierung und konse-
quenten Umsetzung einer kundenorientierten Strategie stark belastet werden. Aus die-
sem Grund werden sich bietende Marktchancen nicht oder zu spät erkannt, was wieder-
um schnell zu einer nachhaltigen Gefährdung der Betrieb selbst führt.
Entgegen der weit verbreiteten Auffassung ist Kundenorientierung auch in kleinen Be-
trieben nicht nur ein Chefthema, sondern betrifft alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in
gleicher Weise. Nur wenn es gelingt, alle Mitarbeiter im Betrieb konsequent auf ein kun-
denorientiertes Verhalten einzuschwören, wird seitens der Kunden Vertrauen in den
Betrieb und Begeisterung für die Leistungen entstehen. Folgenden Themen sollten im
Rahmen des Projektes bearbeitet werden:


Kundenstruktur
   Analyse der Kundenstruktur (Kundenportfolio)
   Abhängigkeit von Kunden
   Kundenorientierung (Kundenzufriedenheit, –bedarfe und -verhalten)


Gestaltung von Kundenbeziehungen
   Methoden und Instrumente


Service- und Beratungsqualität
   Analyse der Service- und Beratungsqualität
   Vermarktung der Service- und Beratungsleistungen als Dienstleistungsprodukt
   Qualifizierung des Personals


Umgang mit Reklamationen und Beschwerden
   Systematisierung und Qualifizierung des Reklamationsmanagements
   Qualifizierung des Personals



                                            - 11 -
Management und Organisation
Zur Umsetzung der beiden erstgenannten Bereiche ist die entsprechende Ausrichtung
des gesamten Unternehmens erforderlich.
Dabei geht es vor allem um Führungs-, Koordinations- und Planungsfähigkeiten, die
innerbetrieblich ebenso wie nach außen konsequent kunden- und marktorientiert einge-
setzt werden müssen.
Die Unternehmensstrategie, die Unternehmensorganisation sowie die Produkte und In-
novationen des Unternehmens standen im Mittelpunkt der Betrachtung.


Unternehmensstrategie
   Visionen und Ziele
   Führung (Managementerfahrungen und –kompetenzen)
   Personalauswahl und –förderung (s. auch Pkt. 4. Personal)


Unternehmensorganisation
   Struktur
   Aufbau- und Ablauforganisation
   Netzwerke und Kooperationen
   Kommunikationsstrukturen und Informationsfluss
   Team- und Projektorganisation


Produkte und Innovationen
   Qualität
   Geschäftsfeldfokussierungen und/oder –ausweitungen
   Innovationsfähigkeit und -management



Personal
Human Ressources als Kapital und entscheidender Wettbewerbsfaktor spielt gerade im
Einzelhandel eine zentrale Rolle, der auch im Rahmen des Projektes genügend Raum
gegeben werden soll. So sollte an der Struktur und Qualifikation des Personals gearbei-
tet werden.


                                          - 12 -
Struktur
   Altersstruktur
   Betriebszugehörigkeit
   Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen
   Fluktuation


Qualifikation
   Fachliche, methodische und soziale Kompetenzen
   Aus- und Fortbildung
   Motivation und Leistungsbereitschaft
   Rekrutierung




                                        - 13 -
Maßnahmeablauf

Das Gesamtprojekt gliederte sich grob in folgende vier Phasen, die sich teilweise über-
lappten und die jeder beteiligte Einzelhandelsbetrieb durchlief:


Erste Phase: Kontakt und Kontraktphase (2 Monate)
Diese erste Phase wurde von der Kontaktaufnahme bestimmt. Neben der exakten Vor-
stellung der Projektziele und Projektinhalte wurden erste Bedürfnisse der Unternehmen
in einer Vereinbarung (Kontrakt) festgehalten.


Zweite Phase: Bestandsanalyse und Maßnahmenplanung (3 Monate)
In dieser Phase wurde die Ist-Situation des Unternehmens bestimmt. Die Analyse von
Stärken und Schwächen im Bereich des Marketings, des Kundenbeziehungsmanage-
ments, des Managements und der Organisation sowie des Personals standen dabei im
Mittelpunkt. Zusätzlich wurden externe Informationen wie Branchenentwicklungen, neue
Produkte, Organisations- und Arbeitsformen, Absatzverfahren, prototypische Lösungs-
ansätze u.a. erhoben.
Parallel wurde der Beratungs- und Qualifizierungsbedarf in den Betrieben aufgenom-
men.
Alle gewonnenen Informationen dienten letztendlich dazu, ein auf die Bedürfnisse des
Unternehmens abgestimmtes spezifisches Beratungs- und Qualifizierungsdesign zu
entwickeln. Dieses Design bildete schließlich die Grundlage zur anschließenden Maß-
nahmenplanung.


Dritte Phase: Durchführung von grundlegenden Beratungs- und Qualifizierungs-
maßnahmen (12 Monate)
In dieser Schwerpunktphase wurde mit den Beschäftigten und Inhabern an den vier
Schwerpunktthemen (wie oben dargestellt) gearbeitet.
Die geplanten Maßnahmen wurden umgesetzt und die Beratungen und Qualifizierungen
durchgeführt. Wie bereits erwähnt, wurde die Entwicklung von Qualifizierungsmaßnah-
men zur Verbesserung der methodischen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen
der Beschäftigten dabei ebenso im Mittelpunkt stehen, wie auch die Entwickelung von
Qualitätsstandards und einer individuellen und möglicherweise gemeinsamen Marke-
ting-Strategie im Kontext der beteiligten Unternehmen.




                                           - 14 -
Vierte Phase: Auswertung und Sicherung des Transfers der Ergebnisse
abschließende Auswertung und Dokumentation (1 Monat)
Die abschließende vierte Phase war von der Dokumentation und der Aufbereitung der
Ergebnisse gekennzeichnet.




                                        - 15 -
 Mögliches Beratungs- und Qualifizierungsdesign


                                                                     Zeitbedarf
Qualifizierung              Qualifizierung
                                               Zielgruppe
Beratung                    Training                                                    Trainings-
                                                                     Beratungstag
                                                                                        stunden
Marketing und Öffentlich-
                                               Geschäftsleitung             2 X 0,5
keitsarbeit

Beschwerdemanagement                           Geschäftsleitung               1,0
Kundenzufriedenheit und                        Alle MitarbeiterIn-
                                                                            4 X 0,5
Kundenbeziehung                                nen
Kundenstruktur und Kun-
                                               Geschäftsleitung             4 X 0,5
denportfolio
                            Reklamations-      Alle MitarbeiterIn-
                                                                                            8
                            bearbeitung        nen
                            Verkaufstraining
                                               Alle MitarbeiterIn-
                            und Kunden-                                                     8
                                               nen
                            kommunikation
                                               Alle MitarbeiterIn-
                            Telefontraining                                                 8
                                               nen

                            Shop-Design                                                     8

                            Büroorganisation                                                8

Kontrakt / Bestandsauf-
                                               Geschäftsführung               1,0
nahme

Bestandanalyse                                 Geschäftsführung               0,5

Maßnahmenplanung                               Geschäftsführung               1,5

Auswertung                                     Geschäftsführung               1,0

                                                                                            40
                                                                              10
Qualifizierung Gesamt                                                                   Trainings-
                                                                        Beratungstage
                                                                                         stunden




                                                - 16 -
Sachbericht

Darstellung der durchgeführten Maßnahme


Das Projekt „Erfolgreiches Verkaufen durch konsequentes Marketing und Kundenbezie-
hungsmanagement“ begann am 01.12.2002 und endete nach einer kostenneutralen
Verlängerung am 31.08.2004 enden.
An dem Projekt beteiligen sich sechs Einzelhandelsunternehmen aus dem Kreis Unna.


Im Jahr 2003 wurde die Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmen und deren
Beschäftigten konstituiert. Zu diesem Zweck, fand im Februar des Jahres die Auftakt-
veranstaltung unter großer Beteiligung aller Projektteilnehmer statt.


Zu Beginn der Bestandsaufnahe in den Unternehmen wurden erste individuelle Verein-
barungen mit den Unternehmen über die Vorgehensweise getroffen. Diese Absprachen
wurden schriftlich in Kontrakten festgehalten und dienten u.a. als Roter Faden für die
weitere Vorgehensweise im Projekt. Des weiteren konnten in der Kontraktphase erste
Bedürfnisse angemeldet werden, die in weiteren Schritten überprüft und auf ihre Umset-
zung getestet werden sollten.


Im Rahmen der diagnostischen Phase kamen verschiedene auf die Bedarfe der Unter-
nehmen angepasste Instrumente zum Einsatz.
So wurden zum einen Mitarbeiterinterviews durchgeführt, um die Innensicht der Unter-
nehmen darzustellen. Für diese Interviews wurden Leitfäden entwickelt und in Pretests
auf Ihre Eignung hin überprüft.
Zum anderen wurden Kundenbefragungen konzipiert und durchgeführt, die die Außen-
sicht – also die Sicht der Kunden auf das Unternehmen – erkundeten.
Im weiteren Verlauf der Bestandausnahme wurde eine Checkliste für die Durchführung
von Testkäufen und Testbesuchen entwickelt, die anschließend in verschiedenen Un-
ternehmen zum Einsatz kam.
Und schließlich wurden für die Standorte Bönen, Kamen und Holzwickede Sekundärda-
ten in Form von einzelhandelrelevanten Kennzahlen erhoben, die gemeinsam mit den
UnternehmerInnen diskutiert wurden.
Sämtliche erhobenen Daten bildeten im Anschluss an die Diagnostische Phase den
Rahmen für die Beratungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.




                                          - 17 -
Ab Sommer 2003 erfolgten projektinterne und projektübergreifende Beratungen und
Qualifizierungen. Die diagnostizierten Themenbereiche zeigten dabei folgende Schwer-
punkte in den avisierten Projektfeldern:


Marketing
    Produktpolitik (Erweiterung des Dienstleistungsangebots)
    Preispolitik (Preisstrategien, Rabatte)
    Distributionspolitik (alternative Vertriebsstrategien)
    Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit)
Kundenbeziehungsmanagement
    Service- und Beratungsqualität (Kundenkommunikation, Shop-Design)
    Analyse der Kundenstruktur (Portfolioanalyse, Kundenbefragungen)
    Gestaltung von Kundenbeziehungen (Verkaufstrainings)
Management und Organisation
    Unternehmensstrategie (Visionen und Ziele)
    Führung (Managementerfahrungen und –kompetenzen)
    Geschäftsfeldfokussierungen und/oder –ausweitungen
    Innovationsfähigkeit und -management
Personal
    Personalstruktur- und qualifikation (UnternehmerInnencoaching)



Die Maßnahmen in den einzelnen am Projekt beteiligten Unternehmen stellten sich wie
folgt dar:




                                            - 18 -
Modehaus ABC


Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen)
Das Unternehmen ABC oHG wurde 1927 gegründet und wird als oHG in der 3. Genera-
tion geführt. Die Immobilien, in denen die Geschäftsräume ansässig sind, gehören der
Familie, eine weitere Immobilie ist vermietet. Beschäftigt werden insgesamt elf Mitarbei-
terInnen, einschließlich der Ehefrau des Geschäftsführers.
Die wichtigsten Leistungen des Unternehmens finden sich im Verkauf von Produkten der
Damen- und Herrenkonfektion, wobei die Damenkonfektion lange Jahre das Kernge-
schäft bildete und erst 1981 um die Herrenkonfektion erweitert wurde. Nach Aussage
des Geschäftsführers liegen für die beiden Bereich sehr unterschiedliche Warenum-
schlagsgeschwindigkeiten vor, die bei der Damenmode ca. zwei und bei der Herrenmode
bei etwa eins liegt.
Später wurde noch der Bereich „Junge Mode“ – entgegen allen Ratschlägen –eingeführt.
Dieser entwickelt sich seitdem recht gut.
Im Jahr 1994 wurde zudem ein EDV-System installiert.


Die ABC oHG ist das einzige Geschäft in Bönen, indem qualitative Damenunterwäsche
erworben werden kann. Nach Auskunft der Geschäftsführung sei dieses Geschäft zwar
nicht sonderlich ertragsreich, es könne aufgrund des hohen Stammkundschaftanteils für
diesen Bereich, jedoch nicht darauf verzichtet werden.
Besondere Dienstleistungen und Serviceangebote des Unternehmens finden sich in fol-
genden Bereichen:
   keine Ausweißvorlage bei Kartenkäufen
   Bring- und Abholservice für Kunden aus dem ländlichen Bereich
   Änderungsservice innerhalb eines Tages – für Kunden mit einer hohen Priorität
     auch sofort
Außerdem werden folgende übliche Dienstleistungen angeboten:
   Einpackservice
   Gutscheine


Obwohl im Jahr 1991 die Fußgängerzone in Bönen neu gestaltet wurde, sieht der Ge-
schäftsführer einen Abwanderungsgrund der Kundschaft in dem 1992 eröffneten Allee-
Center in Hamm, das seit dem eine hohe Funktion als Kundenmagnet ausübt.



                                          - 19 -
Zur Zeit stellen sich die Umsatzzahlen dar und liegen bei etwa minus 5,5 % im Vergleich
zum Vorjahr. Der Umsatz, der auf der 500 qm großen Verkaufsfläche erreicht wurde,
liegt mit 1,2 Millionen DM (Ist) deutlich unter den erwarteten 1,5 Millionen DM (Soll).
Im Laufe des Jahres konnte der Umsatzrückstand zwar an verschiedenen Stellen durch
Aktivitäten im Rahmen des 75-jährigen Unternehmensjubiläums ausgeglichen werden,
die Monate November und Dezember blieben im Vergleich zu den vergangenen Jahren
jedoch hinter den Erwartungen zurück.
Die allgemeine Unzufriedenheit im deutschen Einzelhandel spiegelt sich auch in der ABC
oHG, vor allem bezogen auf das Herrengeschäft, wieder. Lediglich mit der Entscheidun-
gen zu einer Verjüngung des Sortiments und der Einführung der Marke Cecil werden
explizite Zufriedenheiten herausgestellt.


Nach Auskunft des Geschäftsführers besetzt das Unternehmen in Bönen und dem an-
grenzenden Umland ein spezifisches Image, das sich in Äußerungen wie „ABC ist zu
teuer“ niederschlägt. Der Geschäftsführer weist explizit darauf hin, das man mit in der
Realität diesem Image jedoch nicht entspreche, da versucht werde, eher das untere bis
mittlere Preissegment abzudecken. Der Durchschnittspreis von Herrenhosen sei zum
Beispiel im Laufe der letzten Jahre von DM 149,- auf DM 119,- und bei Herrenhemden
von DM 79,- auf DM 49,- gesunken.


In der Zukunft möchte das Unternehmen im Herrenbereich über die Breite und Tiefe des
Sortiments neue Kunden gewinnen. Des weiteren wird die Trennung von Marken in der
Warenpräsentation angestrebt, was sich zum Beispiel in der bewussten Sortimentsum-
sortierungen zu bestimmten Marken äußert. Außerdem strebt das Unternehmen eine
fortwährende Begleitung der Kunden im Sinnen eines aktiven Kundenbeziehungsmana-
gements an.
Es besteht zum Zeitpunkt des Kontraktinggesprächs keine strukturierte langfristige Pla-
nung über die weitere Entwicklung des Sortiments. So wird zur Zeit auf Sortimentsange-
bote aus Düsseldorf gewartet, die dann als Grundlage für Spontanentscheidungen die-
nen.


Aktuelle Änderungen in der Organisation des Unternehmens beziehen sich bis zum jetzi-
gen Zeitpunkt lediglich auf leichte Veränderungen des Sortiments. Service und Dienst-
leistungen haben sich dagegen nicht verändert. Lediglich die ehemals hauseigene
Schneiderinnen konnte nicht gehalten werden, so dass heute Maßänderungen als exter-
ne Aufträge vergeben werden.


Nach Auskunft des Geschäftsführers waren vor allem die Jahre 1983 bis 1985 äußerst
erfolgreich, da in diesen Jahren „die Herren die Mode entdeckt haben.“ Zudem wurde
dem Unternehmen die Möglichkeit geboten, als Mitglied des Handelsverbandes Deut-
                                           - 20 -
scher Kaufhäuser, 27 mal im Jahr kostengünstige Prospektwerbung zu verteilen, was zu
einer weiteren erheblichen Umsatzsteigerung beigetragen hat. Zum jetzigen Zeitpunkt ist
eine auflagenstärkere Prospektwerbung aus finanziellen Gründen nicht möglich, auch
wenn nach Meinung des Geschäftsführers die Zeitungswerbung mit Abstand das erfolg-
reichste Werbemedium ist, sodass aktuell nur noch achtmal Prospektaktionen im Laufe
des Jahres Werbung in Tageszeitungen geschaltet werden. Neben Bönen werden auch
Kamen, Heeren und Werve abgedeckt.
Im Jahre 2001 wurde die Prospektauflage auf 16.000 bis 18.000 Stück pro Aktion erhöht,
was zur Folge hatte, dass das Jahr mit einem Umsatzzuwachs von 1,5 % abgeschlossen
wurde.
Vom gesamten Umsatz des Unternehmens wurden 7 % für Werbung ausgegeben, da-
von ca. 70 % für Prospektwerbung und Anzeigen, ca. 20 % für Modenschauen und ca.
10 % für Beigaben und anderes.
Es besteht die Meinung, dass die Kunden generell aus den Anzeigen und der Prospekt-
werbung von den Leistungen und Produkten des Unternehmens erfahren. Auch aus die-
sem Grund sollen im Jahr 2003 ca. 52 Anzeigen geschaltet werden.
Zur Steigerung der Bekanntschaft werden des weiteren Aktionen, wie der Sonderverkauf
zum 75-jährigen Firmenjubiläum oder zum 50. Geburtstag des Inhabers oder seiner Ehe-
frau, veranstaltet. Modenschauen runden die Sonderaktionen, die allesamt von Anzeigen
in den Tageszeitungen begleitet werden, ab.


Kunden- und Marktstruktur
Die sehr heterogene Kundenaltersstruktur verläuft über alle Altersklassen und beginnt
bei Ende 20. Auffällige Häufungen finden sich jedoch bei den älter als 50-jährigen Kun-
den, die immer noch die Hauptkundengruppe bilden. Nur vereinzelt kommen jüngere
Kundinnen, um die Produkte des Unternehmens zu erwerben.
Die typischen ABC-Kunden können als bequem, solide, eher mittleren Alters und mit
mittlerem Einkommen charakterisiert werden. Sie erwarten zudem, dass das Unterneh-
men zu „seinem Wort steht“ und sie für „gutes Geld auch gute Leistungen“ sowie einen
umfassenden Service bekommen.


Nach Einschätzung der Unternehmensleitung ist seit 1995 ein Umbruch in der Bevölke-
rungs- und Kundenstruktur zu verzeichnen. Die bis zu diesem Zeitpunkt umsatzstarken
Ehefrauen von Unternehmern der Region blieben zusehends aus. Der eingeleitete Struk-
turwandel in Bönen habe zwar Arbeitsplätze geschaffen, der erhoffte Kaufkraftzufluss
nach Bönen sei jedoch ausgeblieben. Nach Meinung des Geschäftsführers sei im Ge-
genteil sogar eine Kaufkraftabwanderung zu verzeichnen.
Zur Bewältigung der Krise wurden daraufhin hausinterne Maßnahmenplanungen ange-
stellt. So wurden in einem Gewerbegebiet und in verschiedenen Wohneinheiten Gut-
scheine verteilt, deren Resonanz jedoch komplett hinter den Erwartungen zurückblieb.
                                         - 21 -
Der dennoch zu verzeichnende leichte Zuwachs kam hingegen wohl eher aus dem Um-
land.
Diese Marktentwicklungen werden nicht systematisch recherchiert sondern eher den ört-
lichen Tageszeitungen entnommen. Des weiteren sind auch Wettbewerber und Wettbe-
werbsstädte zwar bekannt, jedoch ebenfalls noch nicht systematisch beobachtet worden.
Aktuelle Bedrohungspotentiale, die aus der Marktsituation heraus resultieren, sind vor
allem im Bereich des Dienstleistungssamstags bis 20 Uhr und dem zunehmenden Ver-
langen nach einen Erlebniswert beim Einkaufen, wie z.B. vom CentrO in
Oberhausen oder vom Allee-Center in Hamm praktiziert, zu finden. Auch
E-Commerce wird, trotz des momentanen Abschwungs, als Bedrohung wahrgenommen.
Hier besteht die Ansicht, dass sich dieser Trend zum Versandhaus im Internet auf lange
Sicht durchsetzen wird.
Chancen und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern sieht der Geschäftsführer vor al-
lem in der Unternehmensgröße und der persönlichen Ansprache der Kunden sowie einer
genauen Vorstellung über die Bedarfe hinsichtlich Produkte und Dienstleistungen. Ein-
schränkend wird jedoch darauf hingewiesen, das die getrennten Geschäftsräume für die-
sen Bereich eher hinderlich sind.


Kundeninformationen werden zum Zeitpunkt des Kontraktinggesprächs nicht systema-
tisch erfasst, sondern eher informell über die Mitarbeiterinnen des Unternehmens erho-
ben. Aus diesem Grund können auch Stammkunden identifiziert werden, die in periodi-
schen Abständen sogenannte Modebriefe (Einladungen zu Modenschauen, Rabattaktio-
nen etc.) erhalten. Die Anschriften dieser Kunden werden den Änderungskarten aus dem
Schneidereibereich entnommen. Zusätzlich ist es den Kunden möglich, sich in eine Mai-
lingliste einzutragen. Auf diesem Weg konnten bisher etwa 600 Kundenadressen ge-
sammelt werden.
Üblicherweise teilen die Kunden ihre Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten in persönli-
chen Gesprächen direkt mit. Vor allem aus Reklamationen und Beschwerden werden
Maßnahmen zur Änderung des Beschwerdegrundes geplant. Im Sinne eines aktiven
Kundenbeziehungsmanagements wird zudem in erster Linie dem Kunden bei Beanstan-
dungen Recht gegeben, sodass Schwierigkeiten im Umgang mit den Kunden eher selten
auftreten.


Unternehmensziele
Unternehmensziele sieht die Geschäftsleitung vor allem in der Erreichung einer gestaffel-
ten Umsatzsteigerung von den jetzigen € 600.000 zu zukünftigen Umsätzen in Höhe von
€ 750.000 im Jahr 2005 sowie einer Veräußerung des Unternehmens im selben Jahr. Als
Alternative besteht zudem die Möglichkeit, das Unternehmen an den Sohn zu überge-
ben. Der Inhaber bietet seinen potenziellen Nachfolgern an, dem Unternehmen für zwei
Jahre als Berater zur Verfügung zu stehen.

                                          - 22 -
Sollten diese Ziele nicht erreicht werden, so ist seitens der Geschäftsleitung angedacht,
die Geschäfte weiterzuführen, eventuell mit einer zusätzlichen Sortimentserweiterung
durch Übernahme des Schuhgeschäfts in der zum jetzigen Zeitpunkt vermieteten Immo-
bilie.
Nach Auskunft des Geschäftsführers haben die Mitarbeiter eher keine Vorstellung über
mögliche Unternehmensziele.
Auf der Grundlage der allgemeinen Ausgangslage im Unternehmen kam es zu folgen-
den Projektverlauf.



Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kontrakting
Im Rahmen des Kontraktings wurden neben Allgemeine Daten zum Unternehmen, erste
Wünsche zu Beratungs- und Qualifizierungsleistungen aufgenommen. Zudem wurden
die einzusetzende Instrumentarien und Tools vorgestellt. Bereits an dieser Stelle wurden
erste, vorläufige Vereinbarungen zwischen der BEA. und dem Unternehmen getroffen.


Auf der Grundlage des Kontraktings, dass im Rahmen eines ausführlich, leitfadenge-
stützten Interviews durchgeführt wurde, kam es zu einem Austausch des Projektteams
zu den Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Ver-
einbarungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Res-
sourcen im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Pro-
zesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Kontraktentwurf durch Transkription der Protokolle des Kontraktinginterviews und der
Projektsitzungen niedergelegt.
Dieser wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme (Themen hier: Unterneh-
mensorganisation und Führung).
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
dem Trainer) wurde hier schriftlich geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten
Beratungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen ent-
sprechend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und


                                           - 23 -
Erfahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.



Kundenorientierung und Kundenkommunikation
Im Sinne des Punktes 2 des Projektdesigns (Kundenbeziehungsmanagement) entschied
sich das Projektteam in Ansprache mit der Unternehmensleitung dazu, eine großange-
legte Kundenbefragung in der Kundschaft des Unternehmens durchzuführen.
Folgende Schritte wurde hierzu geplant und vollzogen:
   Formulierung des Erkenntnisinteresses auf der Grundlage der Erarbeitungen sei-
     tens der Berater
   Diskussion des Erkenntnisinteresses hinsichtlich der Auswertung der Kundenbe-
     fragung: Auf welche Bereich sollte ein besonderes Augenmerk gelegt werden?
     Wo sollten Auffälligkeiten genauer analysiert werden? Was war von besonderer
     Bedeutung hinsichtlich Filterungen und Kreuzungen im Zuge der Gesamtauswer-
     tung?
   Festelegung des Layouts und Formulierung der Fragen unter Aufbereitung des
     Erkenntnisinteresses seitens des Unternehmers: Selektion der Filiale, Häufigkeit
     des Einkaufs; Bewertung der Verkaufsräumlichkeiten, Zufriedenheitsabfrage Wa-
     rensortiment, Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den
     Themen Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Warenkenntnis,
     Beratungsaspekte), Image sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter,
     Geschlecht, Wohnort, sozialer Status)
   Organisation des temporären Projektmanagements; Klärung der Projektziele und
     des Vorgehens, Klärung der Instrumente und Methoden; zusätzlich detaillierte
     Ressourcenklärung (personell und finanziell)
   Vorstellung der ersten Ergebnisse der Kundenbefragung auf der Geschäftsfüh-
     rungsebene: Welche Ergebnisse sind deckungsgleich zu den geplanten und ver-
     abschiedeten Maßnahmen? An welchen Stellen lassen sich Unterschiede aus-
     machen?
   Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
     spezifischen Parameter zur Datenauswertung
   Eingabe der Daten
   Aufbereitung der Ergebnisse der Kundenbefragung (Häufigkeitsauszählungen,
     Regressionsanalysen, Filterungen und Kreuzungen)
   Importance-Performance-Analyse: Servicespezifische, filialenspezifischen und
     zielgruppenspezifische Auswertung der Kundenbefragung mit Hilfe von Filtern
     und Kreuzungen; Analysen.

                                          - 24 -
   Diskussion der Ergebnisse
   Maßnahmenplanung für die Filialen: In welchen Bereichen müssen die Filialen
     den Bedarfen der Kunden angepasst werden? Was ist dazu notwendig?
   Vorstellung Ergebnisse Kundenbefragung auf der Grundlage einer Powerpoint-
     Präsentation; Diskussion der Ergebnisse
   Erste Erhebung der Veränderungsbedarfe im Bereich Kundenorientierung und
     Service
Die Ergebnisse der Kundenbefragung (es wurden 600 teilnehmende Kunden gezählt)
bildeten die Grundlage für die weiteren Maßnahmen im Rahmen der Beratungs- und
Qualifizierungsdesigns.
So wurde zum Beispiel festgestellt, dass ein erheblicher Anteil der Kundschaft ein hohes
Lebensalteralter aufweist. Zudem kam die Mehrzahl der Kunden aus Bönen selbst. Um
weitere Maßnahmen auf empirisch gestützte Aussagen stellen zu können, wurde eine
Erhebung der allgemeinen Daten die Stadt Bönen durchgeführt. Hier ging es um die
Klärung von räumlichen Grundstrukturen, Kaufkraftflüssen, Kundenabwanderungen, die
Erhebung von arbeitsmarktpolitischen und ökonomischen Daten sowie einem Vergleich
mit den Städten Kamen, Unna und Holzwickede.
Des weiteren wurde ein Mystery-Shopping verabredet, in dessen Rahmen einige auffäl-
lige Ergebnisse überprüft werden sollten. Hier konnte folgender Ablauf verzeichnet wer-
den:
Nach der Erstellung eines Beobachtungsleitfadens und Abstimmung mit dem Geschäfts-
führer (Kundenbezogene und unternehmensbezogene Beobachtungen, Beratungsge-
spräch, Reaktionsbeobachtungen nach dem Nicht-Kauf, Shop-Design) kam es zum ei-
gentlichen Testkäufen. Daran schloss sich die redaktionelle Auswertung der Testkäufe
sowie eine Aufbereitung der Ergebnisse an. Diese Ergebnisse wurden mit den Ergeb-
nissen der Kundenbefragung (signifikante Gemeinsamkeiten oder Unterscheide) vergli-
chen und verschriftlicht, Auffälligkeiten wurden notiert und im Geschäftsführungskreis
vorgestellt.
Auf der Grundlage der Ergebnisdiskussionen wurden seitens der BEA. Maßnahmen
geplant und der Geschäftsführung vorgeschlagen.


Die Ergebnisse der Kundenzufriedenheits- und Kundenbedarfsanalyse – angereichert
mit soziodemografischen Daten und den Ergebnissen des Mystery-Shoppings – flossen
wiederum direkt in das Qualifizierungsdesign (Kundenkommunikation und Kundenorien-
tierung) für die MitarbeiterInnen und Mitarbeiter ein.


Im Rahmen der Beratungen und Qualifizierungen zum Thema Kundenkommunikation
und Kundenorientierung wurden der Geschäftsleitung sowie den Mitarbeiterinnen des
Unternehmens verschiedene Inhalte vermittelt. Die Qualifizierungen gingen dabei mit

                                          - 25 -
Hilfe der Vertiefung in ausgewählten Bereichen über die fachlichen Qualifizierungen hin-
aus. Behandelt wurden die Themen
   Stärkung des Verständnisses der MitarbeiterInnen für die Belange der Kunden
   Erhöhung der Effektivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen
   Personalisierung des Beziehungsaufbaus zwischen MitarbeiterInnen und Kunden


Shop-Design
Im Rahmen der Maßnahmen im Bereich des Shop-Designs kam es zu einer Begutach-
tung und Diskussion des Innenraums (Warenbereichsgliederung, Abgrenzungsstrate-
gien, Designänderungsvorschläge; Unterteilung in die Bereiche Miederwaren, Junge
Mode, Seniorenmode) der Filiale Modehaus ABC. Des weiteren wurde der Außenbe-
reich genauer analysiert. Besonders die Außendarstellungsmittel (Leuchtschrift, Schil-
der) und die Schaufenstergestaltung standen im Fokus der Beratungen.
Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme wurden verschriftlicht, dem Unternehmensleiter
übergeben und ausführlich diskutiert. Erste Maßnahmen, wie der Umbau der Beklei-
dungskabinen wurden bereits realisiert.


Strategie- und Marketingberatung
Im Rahmen der Strategie- und Marketingberatungen wurde u.a. das Thema Direktmai-
lings ausführlich besprochen. So wurden in einer eher theoretisch angelegten Phase
grundlegende Hintergrundinformationen zu Direktmailingaktionen gegeben, möglicher
Erfolgsstrategien im Einzelhandel erläutert sowie die Bedeutung von Kundendatenban-
ken verdeutlicht.
Im Praktischen Teil dieser Beratungssequenz wurden den Teilnehmenden die Darstel-
lung der Techniken zur Anfertigung eines Direktmailings (Unterscheidung von Texten
und Schreiben, Die Grundmotive der Informationsaufnahme, allgemeine Vorbereitun-
gen, 22 Tipps zur Erstellung eines erfolgreichen Mailings; Beispiele aus der Mailingpra-
xis) nähergebracht.
Gemeinsam und vom großen Erfolg des ersten Mailings „Adventszeit 2003“ getragen,
wurden im Laufe des Projektes mehrere Mailingaktionen geplant und gestartet:
   Mailing „Adventszeit 2003“
   Mailing „50 Jahre für Sie in Sachen Mode unterwegs“
   Mailing „Summer in the City“
   Mailing „Herbst- und Wintermodenschau 2004“
   Mailing „Herbst- und Wintermodenschau 2004“
   Mailing „Nikolaus 2004“

                                           - 26 -
Jedes Mailingprojekt folgte dabei einer festgelegten stereotypen Vorgehensweise:
   Gemeinsames Erarbeiten einer Formatvorlage unter Zuhilfenahme der grundle-
     genden Vorstellungen der Geschäftsführung; Entwicklung eines Designs und An-
     passung an den spezifischen Inhalt des Mailings
   Beratung zur Vergabe von Incentives im Rahmen der Mailingaktion
   Begutachtung und Bereinigung der Kundendaten (Selektion der relevanten Kun-
     den); Vervollständigung fehlerhafter Kundendaten
   Endgültige Formatierung und Abstimmung mit der Geschäftsführung
   Entwicklung und Abstimmung eines spezifischen Projektzeitplans
   Anfertigung und Versand des Direktmailing an die festgelegte Kundenzielgruppe
   Teilweise Planung, Formatierung und Anfertigung von Werbeplakaten sowie Ab-
     stimmung mit der Geschäftsführung
   Versand des Direktmailing an die festgelegte Kundenzielgruppe


Ein weitere Schwerpunkt im Bereich der Strategie- und Marketingberatung befasste sich
mit dem Thema betriebswirtschaftliche Unternehmensführung.




                                          - 27 -
Brautpark XYZ

Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen)
Das Unternehmen Brautpark XYZ wurde 1986 gegründet und wird als inhaberingeführte
Einzelpersonengesellschaft geführt.
Neben der Inhaberin ist eine Verkäuferin vollzeitbeschäftigt zwei weitere arbeiten auf
325€ Basis. Daneben sind noch 2 Schneiderinnen teilzeit beschäftigt (eine mit 100
Std./Monat die andere auf 32€-Basis)
Die Töchter Der GF führen die Buchhaltung und erstellen den Abschluss.
Als wichtigste Leistungen werden Verkauf und Schneiderei genannt. Verkauft werden
fremdfabrizierte Kleider, die individuell an de Kunden angepasst werden. Ohne solche
individuelle Anpassung wird kein Kleid verkauft.
Im Jahr 2002 wurden ca. 300 Brautkleider zu einem durchschnittlichen Preis von 800€
verkauft und 60 Herrenanzüge im Schnitt für 500€. Für Änderungen wurden im Schnitt
30€ berechnet. Die Preispalette für Brautkleider reicht von 398 bis 2000€.
Der Brautpark XYZ bietet seinen Kunden eine Reihe besonderer Dienst- und Serviceleis-
tungen an.
   Beim Verkaufsgespräch werden Kaffee und Mineralwasser angeboten; Sekt eher
     beim Abschluss.
   Als Alternative zum Kauf werden Brautkleider auch vermietet und es gibt ge-
     brauchte Kleider, die auf Kommission verkauft werden.
   Bei Bedarf bietet XYZ seinen Kunden Ratenzahlung an.
   Die intensive Beratung wird als besondere Dienstleistung empfunden. Den Kun-
     den wird darüber hinaus auch eine Stilberatung angeboten.
   Für den Tag der Hochzeit bietet das Unternehmen einen kostenlosen Fahrservice
     vom Frisör zum Brautladen (Anziehen des Kleides) und zur Kirche/Standesamt.
   Insgesamt bietet der Brautpark XYZ sehr hochwertige Kleider. Der durchschnittli-
     che Verkaufspreis stieg von 650 auf 800€.
In den vergangenen Jahren hat sich das Angebotsspektrum und die Einstellung der In-
haberin verändert. Sie ist mutiger geworden und ihre Einstellung hat sich verändert. Sie
orientiert sich nun stärker am gehobeneren Sortiment. Nach wie vor führt Brautpark XYZ
jedoch auch noch preiswerte Brautkleider.
Das Unternehmen vergibt in der Regel zweistündige Termine für intensive Beratungsge-
spräche. Ein einfaches „Durchschauen“ der 500-600 Kleider, die im Laden vorrätig sind –
mit dem Ergebnis „Für mich ist nichts dabei“ - soll es nicht mehr geben. Im Beratungsge-
spräch wird bei jedem vorgeführten Kleid auf seine Besonderheiten verwiesen. Das Mot-
to heißt: Bei 500-600 Kleidern ist für jeden Kunden etwas dabei.“

                                         - 28 -
Durch diese veränderte Verkaufsgestaltung ist die Arbeit professioneller als vorher. Ein
positiver Nebeneffekt für den Laden ist, dass die Kleider nicht mehr angefasst werden.
Die zukünftige Entwicklung von Brautpark XYZ sieht die Inhaberin in der Entwicklung von
Komplettangeboten „Alles rund ums Fest“ für die Kunden, inklusive der Vermittlung von
Partyservice, DJ usw.
Mit der neuen Verkaufsgestaltung ist die Inhaberin zufrieden. Während vorher nur 50%
der Kunden, die ohne Beratungstermin in den Laden kamen, gekauft hatten, kaufen heu-
te ca. 80% nach einem terminierten Beratungsgespräch.
Zufrieden ist die Inhaberin außerdem mit der Beständigkeit des Unternehmens und sei-
nem guten Ruf. Sie mache keine halben Sachen: entweder ganz oder gar nicht. Lange
Zeit habe sie ihr Licht unter den Scheffel gestellt; das habe sie jetzt geändert.


Kunden- und Marktstruktur
Die Kunden von Brautpark XYZ sind insbesondere Damen zwischen 25 und 35 Jahren.
Die Inhaberin schätzt, dass 50% der Kunden aus dem Kreis Unna kommen. Dies kann
über die Datenbank nachgeprüft werden.
Die Kunden erfahren von den Leistungen des Unternehmens durch Werbung in ver-
schiedenen Fachzeitungen (Erscheinungsweise alle 2 Monate, „Braut und Bräutigam“
dreimal im Jahr; „Hochzeit“ Hinweis in der ersten Ausgabe des Jahres). Kunden werden
jährlich angeschrieben und erhalten einen Werbebrief mit Dank für den getätigten Kauf
und Einladung zur Modenschau. Wichtig und wesentlich sind darüber hinaus auch die
Empfehlungen von zufriedenen Kunden.
Typisch für die Kunden ist ihr selbstbewusstes und emanzipiertes Auftreten. Bei Ent-
scheidungen sind sie jedoch oft hilflos. Viele bringen zum Beratungsgespräch „Helfer“
mit: Mutter, Schwester oder Freundin.
Nach Einschätzung der Inhaberin erwarten die Kunden vom Unternehmen einen prozes-
sualen Unterschied zu anderen Brautkleid-Geschäften.
Im Unternehmen werden im Rahmen des Beratungsgesprächs Kundendaten systema-
tisch mit einem neuen Fragebogen erhoben. Die erhobenen Daten werden in einer Da-
tenbank gespeichert, sind aber bisher noch nicht ausgewertet worden.
Erfragt werden: Name, Alter, Wohnort, Beruf, Daten der Hochzeit, Veranstaltungsort und
–größe, Kleidungsgrößen. Neben dieser Datenerhebung werden einige offene Fragen
gestellt: Bekanntheit von Brautpark XYZ, bisherige Erfahrungen, besondere Vorstellun-
gen usw.
Nach der Hochzeit schickt ein Teil der Kunden Fotos von der Hochzeit. Diese werden in
einem Fotoalbum archiviert, das im Verkaufsraum ausliegt.
Nach Auskunft der Inhaberin gibt es nur wenig Reklamationen. Im Fall von berechtigten
Reklamationen wird nachgebessert oder Ersatz gestellt. Geldrückgabe ist nicht vorgese-
hen.

                                         - 29 -
Schwierigkeiten im Umgang mit Kunden sind selten. Manchmal kommt es zu Interes-
senskonflikten zwischen Braut und Mutter. Bisweilen wünscht die Begleitung der Braut in
der Zeit, in der sich diese anzieht eine Beratung zu Abendkleidern. Brautpark XYZ will
diesem Wunsch nicht entsprechen, da die Begleitung bei der Braut bleiben und gegebe-
nenfalls einen eigenen Beratungstermin vereinbaren soll.
Die Inhaberin beobachtet die Marktentwicklung nach eigener Auskunft eher intuitiv, aber
auch aufgrund von Statistiken. Wichtige Informationen erhält sie dabei von Lieferanten
und über Messen.
De Marktentwicklung schätzt sie positiv ein. Nach Beobachtungen der Inhaberin sind
standesamtliche Hochzeiten auf dem Vormarsch.
Die größte Konkurrenz für Brautpark XYZ ist „Brautatelier Nina Talamanga“ in Dortmund.
Dieses wirke trotz schlechtem Ruf und höheren Preisen bei überwiegend gleichen Pro-
dukten exklusiver.
Neue Kunden könnten durch den Verkauf von Abendkleidern für Tanzkursabschluss-
und Abiturbälle gewonnen werden. Darüber könnten auch neue Kunden für Brautmoden
an das Unternehmen gebunden werden.


Unternehmensziele
Als wichtiges Ziel wird die Verdoppelung des Umsatzes und die Erhöhung der Rendite
genannt. Dies erwarteten nach Ansicht der Inhaberin auch die Mitarbeiterinnen.
Als persönliche Ziele formuliert die GL, sie möchte sich nicht mehr selbst im Wege, son-
dern mehr über den Dingen stehen.
Für das Unternehmen strebt sie ein intimeres/persönlicheres Verkaufsverhalten an, da
Hochzeiten von den Kunden als sehr wichtig und persönlicher Höhepunkt erlebt werden.
Für den zukünftigen Erfolg der Branche brauchen die Mitarbeiterinnen allgemeines Wis-
sen, Fachwissen und Kommunikationsstärke.
Die Inhaberin möchte auch weiterhin Spaß am Verkauf von Brautmoden haben. Für das
Unternehmen formuliert sie als Vision, „das Fest vor dem Fest“ und „Emotionen“ zu ver-
kaufen. Eventuell will sie das Geschäft an ihre Tochter übergeben.



Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kontrakting
Im Rahmen des Kontraktings wurden neben Allgemeine Daten zum Unternehmen, erste
Wünsche zu Beratungs- und Qualifizierungsleistungen aufgenommen. Zudem wurden
die einzusetzende Instrumentarien und Tools vorgestellt. Bereits an dieser Stelle wurden
erste, vorläufige Vereinbarungen zwischen der BEA. und dem Unternehmen getroffen.

                                          - 30 -
Auf der Grundlage des Kontraktings, dass im Rahmen eines ausführlich, leitfadenge-
stützten Interviews durchgeführt wurde, kam es zu einem Austausch des Projektteams
zu den Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Ver-
einbarungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Res-
sourcen im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Pro-
zesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Kontraktentwurf durch Transkription der Protokolle des Kontraktinginterviews und der
Projektsitzungen niedergelegt.
Dieser wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme (Themen hier: Unterneh-
mensorganisation und Führung).
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
dem Trainer) wurde hier schriftlich geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten
Beratungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen ent-
sprechend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und
Erfahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.


Mystery-Shopping
Seitens der Unternehmerin bestand der Wunsch nach einem Mystery-Shopping. Anders
als beim Modehaus ABC sollten hier jedoch nicht die Ergebnisse einer Kundenbefra-
gung überprüft werden. Vielmehr sollten die Leistungen des Brautpark XYZ mit denen
der stärksten Wettbewerberin verglichen werden.
Nach der Erstellung eines Beobachtungsleitfadens (Kundenbezogene und unterneh-
mensbezogene Beobachtungen, Beratungsgespräch, Reaktionsbeobachtungen, Shop-
Design) kam es zu den eigentlichen Testbesuchen bei beiden Unternehmen. Daran
schloss sich die redaktionelle Auswertung der Testkäufe sowie eine Aufbereitung der
Ergebnisse an. Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden seitens der BEA. Maßnah-
men geplant und in das zukünftige Beratungs- und Qualifizierungsdesign eingearbeitet.




                                           - 31 -
Coaching
Im Rahmen der zahlreichen Klärungsgesprächen mit der Inhaberin des Brautpark XYZ
wurden Bedarfe hinsichtlich folgender Bereiche ermittelt:
   Beziehungsgestaltung
   Qualifizierung und Professionalisierung der Führungstätigkeit
   Karriereplanung
   Auseinandersetzung mit der Berufsrolle
   Strategische Entwicklungsmöglichkeiten


Sämtliche Themen wurden im Rahmen der Coachingsitzungen in Form prozessbeglei-
tender Beratung und zielgerichteter Anleitung bearbeitet. Ein handlungsorientiertes Trai-
ning in der Entwicklung der Führungskompetenzen rundete die Aufwendungen für dieses
Kapitel ab.



Beratung Entwicklung neues Geschäftsfeld
Zu Beginn der Beratungen dieses Themas stand eine umfangreiche Recherche: Was
gibt es bereits im Bereich Hochzeit? Wie bauen die Wettbewerber (der Region) das Ge-
schäftsfeld „Hochzeit und Hochzeitsorganisation“ auf?
Auf der Grundlage der Ergebnisse kam es zu einer Planung der weiteren Vorgehenswei-
se in den Beratungssitzungen, an deren Ende die Vorstellung des Beratungsdesigns und
gemeinsame Zielformulierungen mit der Inhaberin standen.
Im Laufe der Beratungssitzungen kam folgendes Design zum Tragen:
   Analyse der Ist-Situation: In welchen Bereichen sind wir bereits tätig? In welchen
     Bereichen nutzen wir interne Ressourcen? An welchen Stellen und wie nutzen wir
     externe Ressourcen?
    Beratungssitzung: Analyse der bisherigen Leistungen in den Bereichen Ver-
    1.
     kauf von Brautkleidern, Änderungen, Tipps – Trends – Ideen, Modenschauen,
     Ankleideservice, Homeservice und Verleih
    Beratungssitzung: Analyse der bisherigen Leistungen in den Bereichen Ver-
    2.
     kauf von Brautkleidern, Änderungen, Tipps – Trends – Ideen, Modenschauen,
     Ankleideservice, Homeservice und Verleih
    Beratungssitzung: Analyse der bisherigen Leistungen in den Bereichen Verkauf
    3.
     von Brautkleidern, Änderungen, Tipps – Trends – Ideen, Modenschauen, Anklei-
     deservice, Homeservice und Verleih



                                           - 32 -
Vorstellung des Tools SWOT-Analyse: Eingehende Analyse der bisherigen und
  zukünftigen Aktivitäten unter den Gesichtspunkten Stärken (strenghts), Schwä-
  chen (weakness), Chancen (opportunities) und Gefahren (threats).
Eingehende Analyse der bisherigen und zukünftigen Aktivitäten unter den Ge-
  sichtspunkten Stärken (strenghts), Schwächen (weakness), Chancen (opportuni-
  ties) und Gefahren (threats) unter Zuhilfenahme des Tools SWOT-Analyse
Aufbereitung des Erarbeitungen im Bereich der Analyse der bisherigen und zu-
  künftigen Aktivitäten unter den Gesichtspunkten Stärken (strenghts), Schwächen
  (weakness), Chancen (opportunities) und Gefahren (threats) unter Zuhilfenahme
  des Tools SWOT-Analyse
Erstellung einer Papiervorlage und einer Powerpoint-Präsentation
Erstgespräch des Beraters mit dem Spezialgebiet Marketing mit den weiterfüh-
  rend Ziel der Professionalisierung des Angebotsbereichs „wedding-planer“
Analyse der Organisation, Ziel, mögliche Umsetzungskriterien
Dokumentation des Shop-Designs zur Unterstützung der Bestrebungen im Rah-
  men des neuen Geschäftsfeldes und Neukundenakquise
Entwicklung von Ideen zur Marketingstrategie; Definition des Produktes „Bera-
  tung“
Unterteilung des neuen Produktes in die Bereiche „individuelle Hochzeitsbera-
  tung“ und „Hochzeitsschule“
Erste betriebswirtschaftliche Kalkulationen und Ausformulierungen der neuen
  Geschäftsfelder
Planung von öffentlichkeitswirksamen Maßnahmen




                                      - 33 -
Elektro CDE

Bei Elektro CDE wurde aus terminlichen Gründen seitens der Unternehmensführung auf
ein ausführliches schriftliches Kontrakting verzichtet. Maßnahmen zu Beratungen und
Qualifizierungen wurden mündlich oder fernmündlich besprochen und in einem Bera-
tungs- und Qualifizierungsdesign schriftlich in Protokollform festgehalten.
Auf der Grundlage der Protokolle kam es zu einem Austausch des Projektteams zu den
Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und Qualifi-
zierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Vereinba-
rungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Ressourcen
im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Prozesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Beratungs- und Qualifizierungsdesign niedergelegt.
Dieses wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme.
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
dem Trainer) wurde hier geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten Bera-
tungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen entspre-
chend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und Er-
fahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.


Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kundenkommunikation
In diesem Unternehmen standen vor allem die Beratungen und Qualifizierungen der
MitarbeiterInnen mit Hilfe der Vertiefung in ausgewählten Bereichen über die fachlichen
Qualifizierungen hinaus im Mittelpunkt der Arbeiten.
Analog zu Modehaus ABC ging es um die Stärkung des Verständnisses der Mitarbeite-
rInnen für die Belange der Kunden, die Erhöhung der Effektivität und Leistungsfähigkeit
der MitarbeiterInnen sowie die Personalisierung des Beziehungsaufbaus zwischen Mit-
arbeiterInnen und Kunden. Die Beratungs- und Qualifizierungsleistungen wurden zum
einen in Schulungsräumen, zum anderen aber auch in Coaching-vor-Ort-Situationen
durchgeführt.




                                           - 34 -
Kundenbefragung:
Zur Ermittlung der Kundenbedarfe des Unternehmens wurde ein Kundenbefragung
durchgeführt, dessen Ergebnisse nach der Auswertung mit Ergebnissen der Filiale in
Menden verglichen wurden.
Folgendes Vorgehen wurde ausgewählt.
   Planung der Kundenbefragung: Formulierung des Erkenntnisinteresses auf der
     Grundlage der Erarbeitungen seitens des Beraters
   Diskussion des Erkenntnisinteresses hinsichtlich der Auswertung der Kundenbe-
     fragung: Auf welche Bereich soll ein besonderes Augenmerk gelegt werden? Wo
     sollen Auffälligkeiten genauer analysiert werden? Was ist von besonderer Bedeu-
     tung hinsichtlich Filterungen und Kreuzungen im Zuge der Gesamtauswertung?
   Festelegung des Layouts und Formulierung der Fragen unter Aufbereitung des
     Erkenntnisinteresses seitens des Unternehmers: Häufigkeit des Einkaufs; Bewer-
     tung der Verkaufsräumlichkeiten, Zufriedenheits- und Bedarfsabfrage Warensor-
     timent, Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den The-
     men Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Warenkenntnis, Bera-
     tungsaspekte), Image sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter, Ge-
     schlecht, Wohnort, sozialer Status), Werbung
   Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
     spezifischen Parameter zur Datenauswertung
   Importance-Performance-Analyse: Servicespezifische, werbungsspezifische und
     zielgruppenspezifische Auswertung der Kundenbefragung mit Hilfe von Filtern
     und Kreuzungen; Analysen.
   Diskussion der Ergebnisse
   Maßnahmenplanung: In welchen Bereichen müssen die Leistungen des Unter-
     nehmens den Bedarfen der Kunden angepasst werden? Was ist dazu notwen-
     dig?
   Vorstellung Ergebnisse Kundenbefragung auf der Grundlage einer Powerpoint-
     Präsentation; Diskussion der Ergebnisse
   Erste Erhebung der Veränderungsbedarfe im Bereich Kundenorientierung und
     Service



Passantenbefragung:
Im Rahmen der Kundenbefragung fanden wir heraus, dass zahlreiche Kunden des Un-
ternehmens verschiedene Einkäufe auch bei Konkurrenten bzw. Wettbewerbern tätigen.
Dieses nahmen wir zum Anlass, zu befragen, wie bekannt das Unternehmen und des-
sen Leistungen eigentlich sind. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung entwickelten
                                         - 35 -
wir einen Fragenbogen für eine Passantenbefragung. Folgende Vorgehensweise kam
dabei zum Tragen:


   Erste Festelegung des Layouts und Formulierung der Fragen unter Aufbereitung
     des Erkenntnisinteresses seitens des Unternehmers
         o Werbeerfolgskontrolle
         o Häufigkeit des Einkaufs
         o Bewertung der Werbung
         o Zufriedenheitsabfrage Warensortiment
         o Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den The-
           men Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Warenkenntnis,
           Beratungsaspekte), Image sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten
           (Alter, Geschlecht, Wohnort, sozialer Status)
         o Konkurrenzsituation
   Erste Anpassungsarbeitung auf der Grundlage der Ideen des Unternehmers mit
     anschließender Diskussion
   Weitere Anpassungsarbeitung und anschließende Diskussion
   Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
     spezifischen Parameter zur Datenauswertung
   Vor-Ort-Passantenbefragung
         o Durchführung von 200 quantitativen Interviews
         o Führen eines Verweigerungsprotokolls
         o Protokollierung von besonderen Auffälligkeiten (Kommentare etc.)
   Auswertung der Antworten unter Aufbereitung des Erkenntnisinteresses seitens
     des Unternehmers
         o Häufigkeit des Einkaufs
         o Bewertung der Verkaufsräumlichkeiten
         o Zufriedenheits- und Bedarfsabfrage Warensortiment
         o Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den The-
           men Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Warenkenntnis,
           Beratungsaspekte)
         o Image sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter, Geschlecht,
           Wohnort, sozialer Status)
         o Werbung und Weiterempfehlungsquote


                                        - 36 -
   Vorstellung Ergebnisse Passantenbefragung auf der Grundlage einer Powerpoint-
     Präsentation; Diskussion der Ergebnisse
   Erste Erhebung der Veränderungsbedarfe im Bereich Werbung und Werbemaß-
     nahmen
   Auswertung der Antworten unter Aufbereitung des Erkenntnisinteresses seitens
     des Unternehmers, die im Rahmen der Präsentation der Ergebnisse geäußert
     wurden. Filterungen und Kreuzung hinsichtlich spezifischer, im Rahmen der Be-
     fragung erhobener, soziodemografischer Daten
   Anfertigung der vervollständigten Präsentation und Versand


Die Ergebnisse der Passantenbefragung flossen direkt in die weiteren Maßnahmen zur
Öffentlichkeitsarbeit und Werbung ein.




                                        - 37 -
REWE GHI

Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen)
Der Rewe-Lebensmittelmarkt in Holzwickede wurde vor acht Jahren von Herrn GHI
übernommen. Das Unternehmen wird als Einzelhandels oHG von Herrn GHI und seiner
Frau, mit 20 bis 25 festen MitarbeiterInnen und zahlreichen Aushilfen für die Nachmit-
tagsstunden, geführt. Jeder Rewe-Lebensmittelmarkt ist angegliedert an die Rewe
Dortmund Vertriebsgesellschaft. Die Vertriebsgesellschaft stellt die Einrichtung und die
Ware an den Pächter, der diese abbezahlen kann.
Der Umsatz lag im vergangenem Geschäftsjahr bei 7 Mio. €, wobei zu diesem Zeit-
punkt Verluste zu verzeichnen waren. Die Umsatzrendite beträgt 2%, der Soll-Wert
liegt bei 650 €/qm. Das Geschäftsjahr 2001 war laut Aussage des Inhabers besonders
gut und 2002 dagegen schlecht. Als Gründe werden neben dem Euro die Abwande-
rung zu den Discountern genannt. Pro Woche besuchen etwa 10.000 Kunden das Un-
ternehmen.


Zu den wichtigsten Leistungen des Unternehmens zählen neben einem großen Sorti-
ment, die hohe Warenqualität, vor allen Dingen in den Bereichen Käse/Fleisch/Wurst.
Zu den besonderen Dienstleistungen zählt, dass der Kunde nicht warten muss, d.h. es
wird vermieden, dass sich Schlangen an den Kassen bilden. Dafür wird notfalls eine
weitere Kassiererin beschäftigt.
Zu weiteren Leistungen gehört:
   Bestellung per Internet, Telefon oder Fax
   Bringservice
   Reichhaltiges Sortiment: von Markenartikeln bis hin zu Discounter-ähnlichen Ar-
     tikeln. Diese werden momentan unter dem Motto „Spar dich grün“ besonders
     angepriesen
   Die Verkaufsräume werden, wo es möglich ist z.B. beim Wein, immer wieder
     neu gestaltet
   Die Einkaufswagen sind ohne Chip
   Behindertenparkplatz


Kunden- und Marktstruktur
Bisher war der Rewe-Lebensmittelmarkt neben einem Neukauf in der Nähe der zentra-
le Einkaufsmarkt. In den vergangenen Jahren sind aber im Norden von Holzwickede
mehrere Türkische Lebensmittelmärkte hinzugekommen und in relativer Nähe (Söl-


                                           - 38 -
derholz, am südlichen Stadtrand von Holzwickede) ein weiterer Rewe-
Lebensmittelmarkt. Dadurch ist der Kundenzulauf rückläufig.
Der Ausländeranteil ist gering, nicht zuletzt wegen der türkischen Lebensmittelmärkte
im Norden. Der typische Rewe-GHI-Kunde ist, vermutlich wegen des Sortiments, eher
der besserverdienende Kunde. Die Kunden sind dem Unternehmen teilweise nament-
lich bekannt, sodass man persönlich auf diese eingehen kann, z.B. indem Wein bereit-
gestellt wird. Diese Kundennähe wird insofern belohnt, als dass die Kunden ihre Zufrie-
denheit oder auch Kritik äußern.
Viele Kunden kommen Samstagsnachmittags, meist zu zweit und wollen in Ruhe ein-
kaufen. Die Verlängerung der Öffnungszeiten hat dazu geführt, dass die Kaufgewohn-
heiten sich geändert haben. Es kommen deswegen nicht mehr Kunden und auch eine
Erweiterung der Öffnungszeiten am Samstag bis 20 Uhr würde nach Aussage des In-
habers nur mehr Kosten verursachen und nicht mehr Umsatz bringen.
Die Kundeninformationen werden über die Bestellungen erfasst, allerdings nicht
systematisch aufbereitet.


Die Werbemaßnahmen werden gemeinsam mit der Rewe Dortmund Vertriebsgesell-
schaft geschaltet. Das Faltblatt ist überall gleich, zusätzlich hat jeder Inhaber eines
Marktes die Möglichkeit auf einer Seite sechs bis neun filialspezifische Artikel zu be-
werben.
In Holzwickede werden 9.500 Prospekte wöchentlich im Umkreis verteilt. Sonderaktio-
nen sind über die Vertriebsgesellschaft nicht möglich. Bei der Marketingstrategie ist
man weitestgehend an die Vertriebsgesellschaft gebunden. Ausnahmen sind eher sel-
ten, jedoch nicht unmöglich.
Eine eigene Strategie sollte Sinn machen und die Leute in den Markt ziehen. Die Fra-
gestellung bei einer eigenen Marketingstrategie ist was soll beworben werden, was will
man bewerben, was könnte die Kunden in den Markt ziehen: eher die billigeren Artikel
bewerben, eher die gehobenen Artikel, was ist der richtige Weg?


Plakate, die Discounterprodukte mit günstigen Rewe-Produkten vergleichen, gibt es.
Bei dem Kunden herrscht dennoch die Meinung, dass Rewe-Centern zu teuer sind.


Eine andere Möglichkeit Kunden zu begeistern besteht darin den Kunden Anreize zu
geben und ein Blickfang zu schaffen. Das wird mit aufwändiger Warenpräsentation in
den Verkaufsräumen gemeinsam mit Mitarbeitern umgesetzt und das kann unabhängig
von der Rewe Vertriebsgesellschaft gestaltet werden. Die räumlichen Gegebenheiten
lassen dies zu, ebenso können die von Herstellern bereitgestellte Aktionen (Verkos-
tung, Produktpromotion etc) durchgeführt werden.



                                            - 39 -
Unternehmensziele
Die Unternehmensziele stellen sich wie folgt dar:
   Umkehrung der letzten Monate
   Umsatzsteigerung, Ertragssteigerung
Es besteht keine Möglichkeit Personal abzubauen, man ist miteinander verbunden.
Wenn es nicht anders geht, dann wird weiter so gearbeitet wie bisher.


Bisher sind mehrere Strategien wie Sortimentsstraffung versucht worden. Des weiteren
ist auch experimentiert worden z.B. mit einer „Antipasti-Oase“.
Diese Maßnahmen haben allerdings nur kurzfristig gewirkt und waren bisher immer zu
teuer. Ferner wirken diese Aktionen nur bei Kunden, die bereits im Geschäft sind, doch
diese Kunden kaufen bereits. Die Frage ist, wie kann man Kunden, die nicht im Rewe-
Lebensmittelmarkt kaufen, mobilisieren. Zur Zeit fehlen etwa 100 – 120 Kunden täglich.


Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kontrakting
Im Rahmen des Kontraktings wurden neben Allgemeine Daten zum Unternehmen, erste
Wünsche zu Beratungs- und Qualifizierungsleistungen aufgenommen. Zudem wurden
die einzusetzende Instrumentarien und Tools vorgestellt. Bereits an dieser Stelle wurden
erste, vorläufige Vereinbarungen zwischen der BEA. und dem Unternehmen getroffen.


Auf der Grundlage des Kontraktings, dass im Rahmen eines ausführlich, leitfadenge-
stützten Interviews durchgeführt wurde, kam es zu einem Austausch des Projektteams
zu den Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Ver-
einbarungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Res-
sourcen im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Pro-
zesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Kontraktentwurf durch Transkription der Protokolle des Kontraktinginterviews und der
Projektsitzungen niedergelegt.
Dieser wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme (Themen hier: Unterneh-
mensorganisation und Führung).


                                           - 40 -
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
dem Trainer) wurde hier schriftlich geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten
Beratungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen ent-
sprechend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und
Erfahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.



Kundenkommunikation
Bei REWE GHI wurde stark im Bereich der Beratungen und Qualifizierungen der Ge-
schäftsleitung und der MitarbeiterInnen über die fachlichen Qualifizierungen hinaus mit
Hilfe der Vertiefung in ausgewählten Bereichen gearbeitet.
Vor allem die Stärkung des Verständnisses der MitarbeiterInnen für die Belange der
Kunden, die Erhöhung der Effektivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen sowie
die Personalisierung des Beziehungsaufbaus zwischen MitarbeiterInnen und Kunden
standen im Mittelpunkt der Dienstleistungen seitens der BEA. GmbH.
Themen waren u.a.:
   Input zu den verschiedenen VerkäuferInnentypen
   Vorbereitung (Selbstmanagement – eigene Einstellung, Kundeninformationen be-
     kommen, Kundentypen erkennen)
   Gesprächsklima schaffen (Köpersprache, Blickkontakt, Haltung, Gestik, Mimik,
     Erscheinungsbild)
   Kundenbedürfnisse erkunden (Frageformen, Zuhören)
   Präsentation – Anschauliches Präsentieren (Plus-Minus-Methode, Positiv formu-
     lieren, Beispielmethode, Über-Zeugen, Phantasiemethode)
   Einwände (Formen von Einwänden und deren mögliche Reaktionen, Umdeu-
     tungsmethode, Einwand-Vorwegnehm-Methode, Ja-sicherlich-Methode, Killer-
     phrasen vermeiden
   Preisverhandlungen (Preisnennung, Preiseinwand „zu teuer“, Preisverhandlung,
     diverse Techniken z.B. Sandwich-Methode)
   Abschluss (Erkennen von Kaufsignalen, Reaktionsauslöser, Abschlussentschei-
     dungen, Abschlussfrage, Direkter Abschluss, Doppel-P-Methode)


Paralell wurde verstärkt im Bereich der Unternehmensstrategie beraten. Hier wurden die
Themen Neupositionierung des Lieferservices bearbeitet. Einer Bestandsaufnahme der
                                           - 41 -
bisherigen Leistungen folgte die Planung weiterer Schritte. Zudem kam es mehreren Be-
ratungsgesprächen bezüglich der Profilierung zwischen Fachgeschäft und Discount.


Die Ergebnisse der Beratungs- und Qualifizierungssitzungen wurden genutzt, um eine
Kundenbefragung vorzubreiten.


Kundenbefragung
Für die Vor-Ort-Kundenbefragung wurden folgendes Vorgehen gewählt:
   Planung der Kundenbefragung: Formulierung des Erkenntnisinteresses auf der
     Grundlage der Erarbeitungen seitens des Beraters
   Diskussion des Erkenntnisinteresses hinsichtlich der Auswertung der Kundenbe-
     fragung: Auf welche Bereich soll ein besonderes Augenmerk gelegt werden? Wo
     sollen Auffälligkeiten genauer analysiert werden? Was ist von besonderer Bedeu-
     tung hinsichtlich Filterungen und Kreuzungen im Zuge der Gesamtauswertung?
   Vergleich der Erkenntnisbereiche mit einer durch die Rewe-Zentrale durchgeführ-
     ten Kundenbefragung und Abstimmung innerhalb des Fragebogendesigns
   Organisation des temporären Projektmanagements; Klärung der Projektziele und
     des Vorgehens, Klärung der Instrumente und Methoden; zusätzlich detaillierte
     Ressourcenklärung (personell und finanziell)
   Festelegung des Layouts und Formulierung der Fragen unter Aufbereitung des
     Erkenntnisinteresses seitens des Unternehmers: Einkaufshäufigkeit und Ein-
     kaufsverhalten, Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Beratung und Service
     (u.a. mit den Themen Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Wa-
     renkenntnis, Wartezeiten), allgemeine Zufriedenheiten (Auswahl und Qualität),
     Kundentreue sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter, Geschlecht,
     Wohnort, sozialer Status, Haushaltsmitgliederzahl)
   Vor-Ort-Kundenbefragung: Durchführung von 304 quantitativen Interviews, Füh-
     ren eines Verweigerungsprotokolls, Protokollierung von besonderen Auffälligkei-
     ten (Kommentare etc.)
   Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
     spezifischen Parameter zur Datenauswertung
   Eingabe der Daten
   Erstellen eines Tabellenbandes und Aufbereitung der Daten in maschinenlesba-
     rer Form; Exportierung nach MS Excel und MS PowerPoint
   Vorbereitung der Präsentationsvorlage in MS PowerPoint; Formatierung der Dar-
     stellung (Hintergründe, Tabellen und Grafiken)



                                         - 42 -
   Aufbereitung der Ergebnisse der Kundenbefragung (Häufigkeitsauszählungen,
     Regressionsanalysen, Filterungen und Kreuzungen)
   Importance-Performance-Analyse: Servicespezifische und zielgruppenspezifi-
     sche Auswertung der Kundenbefragung mit Hilfe von Filtern und Kreuzungen;
     Analysen.
   Diskussion der Ergebnisse; Vergleich mit den Ergebnissen der REWE- Befragung
   Maßnahmenplanung: In welchen Bereichen müssen Servicebereiche den Bedar-
     fen der Kunden angepasst werden? Was ist dazu notwendig?
   Vorstellung der ersten Ergebnisse der Kundenbefragung auf der Geschäftsfüh-
     rungsebene auf der Grundlage einer Powerpoint-Präsentation; Diskussion der Er-
     gebnisse: Welche Ergebnisse sind deckungsgleich zu den unternehmensinternen
     Abläufen und Sichtweisen? An welchen Stellen lassen sich Unterschiede ausma-
     chen?
   Erste Erhebung der Veränderungsbedarfe im Bereich Kundenorientierung und
     Service
Die Ergebnisse der Kundenbefragung schließlich bildeten das Grundgerüst für die wei-
terführenden Beratungen der Qualifizierungen der Geschäftsleitung und der Mitarbeite-
rInnen.




                                          - 43 -
MÖBEL KLM

Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen)
Seit über zehn Jahre gibt es MÖBEL KLM-Einrichtungsmärkte in Nordrhein-Westfalen.
Der Möbel-Discounter ist in dieser Zeit dank klarer Kundenorientierung beträchtlich ge-
wachsen: In der Unternehmensphilosophie steht nach eigenen Angaben der einzelne
Mensch mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt.


Die gesamte MÖBEL KLM-Gruppe zählt gegenwärtig rund 1000 Mitarbeiter und erwirt-
schaftete im laufenden Jahr einen Umsatz von rund 220 Millionen Euro. Die Eröffnung
weiterer Einrichtungsmärkte, die jeweils ein Vollsortiment von der kompletten Woh-
nungseinrichtung samt eigener Küchen- und Badezimmermöbelabteilung über Teppiche,
Teppichböden, Tapeten, Farben oder Elektroartikel bis hin zu Wohntextilien und Ge-
schenk-Artikeln umfassen, ist geplant.


Alle MÖBEL KLM-Einrichtungsmärkte arbeiten weitgehend in eigener Verantwortung,
welches als Voraussetzung für die Verankerung im regionalen Markt gesehen wird. Zu-
dem wird so die notwendige Flexibilität geschaffen, die vor allem der strikten Orientie-
rung an den Wünschen der Kunden am Ort dient. Den Trends, die sich an unterschiedli-
chen Orten unterschiedlich entwickeln will man so begegnen.


Nach Meinung der Unternehmensleistung steht und fällt der Einzelhandel mit der Fähig-
keit des einzelnen Unternehmens, auf die Menschen in einer Region eingehen und ihre
Wünsche befriedigen zu können. Sie verändern sich von Stadt zu Stadt, erst recht von
Region zu Region. Deshalb, so hat die Geschäftsführung entschieden, ist MÖBEL KLM
zunächst einmal auf das Land Nordrhein-Westfalen konzentriert.
Hier sind in den vergangenen Jahren vor allem rund um die Ballungszentren an Rhein
und Ruhr die Einrichtungsmärkte der Gruppe entstanden. Sie arbeiten durchweg in eige-
ner Regie, bestimmen ihre Geschäftspolitik weitgehend selbstständig. Damit ist ein
Höchstmaß an regionaler Bodenhaftung gewährleistet. In Nordrhein-Westfalen sollen in
den nächsten Jahren auch neue Märkte entstehen – drei bis vier pro Jahr.


Im Rahmen des hier vorliegenden Projektes soll mit dem MÖBEL KLM-Markt Bergkamen
gearbeitet werden, der als erster Einrichtungsmarkt 1990 gegründet wurde. Weitere
MÖBEL KLM-Märkte finden sich in Ahlen, Bergkamen, Krefeld, Grevenbroich, Dorsten,
Iserlohn, Wuppertal, Gelsenkirchen, Kaarst, Köln, Hagen, Dortmund, Essen, Kerpen und
Wesel.



                                         - 44 -
In Bergkamen ist neben dem Einrichtungsmarkt heute auch das Stammsitz der Gruppe
zu finden: Bei der MÖBEL KLM Service AG laufen alle Fäden der zentralen Dienstleis-
tung zusammen; Vertrieb, Einkauf, Personal, Werbung, Marketing, Strategie, Controlling,
Finanzen, EDV, Revision und Qualitätsmanagement sind unter einem Dach konzentriert.


Nach eigenen Angaben verbirgt sich hinter dem Namen MÖBEL KLM eine einfache, a-
ber erfolgreiche Unternehmensphilosophie: „Der Kunde ist unser König“
So sind die Mitarbeiter bestrebt, stets den Menschen in den Mittelpunkt der täglichen
Arbeit zu stellen. Strikte Kundenorientierung ist demnach für MÖBEL KLM zentrale Ma-
xime allen Handelns. Der Einrichtungsdiscounter versucht kompromisslos die Interessen
seiner Kunden zu befriedigen, indem besonders auf die Kundenwünsche, wenn es um
den Geschmack, um die Qualität, um die Beratung und um den Preis geht, geachtet
wird. So sollen die Kunden ein breites Angebot vorfinden, das ihnen eine sorgfältige
Auswahl ermöglicht. Der niedrige Preis wird u.a. durch den Verzicht auf aufwendige Prä-
sentationen ermöglicht.


Zusätzlich erhebt das Unternehmen eine hohen Anspruch auf qualifizierte Beratung, die
durch gut ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewährleis-
tet werden soll. Die Idee, die hinter diesen Gedanken steckt ist, dass die Mitarbeiter den
direkten Umgang mit den Kunden haben, sie am besten das jeweilige Sortiment in ihrer
Abteilung kennen, sie um die Trends wissen und deshalb auch beim Einkauf ein gewich-
tiges Wort mitreden können. So sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit auf dop-
pelte Weise an der Entwicklung des Unternehmens beteiligt. Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter entscheiden selbst, mit welchem Angebot sie an die Kunden herantreten.
Damit sind sie stets dicht am Markt orientiert. Gleichzeitig sind die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter am Ergebnis ihres Hauses beteiligt: Das motiviert – nach Meinung der Unter-
nehmensführung – stets zu neuen Höchstleistungen.



Unternehmensziele
Für die Zukunft plant das Unternehmen weiter zu expandieren. Nach eigenen Angaben
legt das Unternehmen bei der Auswahl jedes Standorts MÖBEL KLM größten Wert auf
die verkehrsgünstige Lage: Die Einrichtungsmärkte sollen von den Kunden schnell zu
finden sein. Das breite Angebot an Mitnahme-Möbeln macht es notwendig, dass die
Verbraucher direkt mit dem eigenen Wagen vorfahren und die ausgewählten Produkte
nach sorgfältiger Auswahl gleich einladen können. Aus diesen Gründen wird darauf ge-
achtet, dass die MÖBEL KLM-Häuser auch mit einem großzügigen Parkplatz-Angebot
ausgestattet sind.




                                          - 45 -
Auch wenn die MÖBEL KLM-Einrichtungsmärkte häufig in Gewerbegebieten zu finden
sind, fühlt sich das Unternehmen doch aufs Engste mit der jeweiligen Stadt, ihren Men-
schen und der örtlichen Wirtschaft verbunden. Nach Unternehmensangaben entspringt
dieses einer wichtigen Grundüberzeugung: Erfolgreich ist jeder einzelne Standort nur
durch die Gemeinsamkeit aller Handelnden. Sie müssen gut zusammenspielen, um den
einzelnen Standort in seiner Attraktivität sichern, für die Zukunft ausbauen und gegen die
Konkurrenz auf der grünen Wiese wappnen zu können.
Zur Zeit sucht das Unternehmen in NRW Geschäftsräume in verkehrsgünstiger Lage mit
einem Einzugsgebiet von 200.000 Haushalten, einer Verkaufsfläche von ca. 7000 qm,
einer angrenzenden Lagerfläche von 10.000 qm und mit ca. 200 Parkplätzen.




Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kontrakting
Im Rahmen des Kontraktings wurden neben Allgemeine Daten zum Unternehmen, erste
Wünsche zu Beratungs- und Qualifizierungsleistungen aufgenommen. Zudem wurden
die einzusetzende Instrumentarien und Tools vorgestellt. Bereits an dieser Stelle wurden
erste, vorläufige Vereinbarungen zwischen der BEA. und dem Unternehmen getroffen.


Auf der Grundlage des Kontraktings, dass im Rahmen eines ausführlich, leitfadenge-
stützten Interviews durchgeführt wurde, kam es zu einem Austausch des Projektteams
zu den Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Ver-
einbarungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Res-
sourcen im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Pro-
zesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Kontraktentwurf durch Transkription der Protokolle des Kontraktinginterviews und der
Projektsitzungen niedergelegt.
Dieser wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme (Themen hier: Unterneh-
mensorganisation und Führung).
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
                                          - 46 -
dem Trainer) wurde hier schriftlich geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten
Beratungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen ent-
sprechend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und
Erfahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.



Kundenbefragung:
Für den MÖBEL KLM Einrichtungsmarkt Bergkamen wurde im Rahmen des Projektes
zu Beginn eine großangelegte Kundenbefragung durchgeführt.
Hierzu wurde folgendes Vorgehen gewählt:
   Planung der Kundenbefragung: Formulierung des Erkenntnisinteresses auf der
     Grundlage der Erarbeitungen seitens des Beraters
   Diskussion des Erkenntnisinteresses hinsichtlich der Auswertung der Kundenbe-
     fragung
          o Auf welche Bereich soll ein besonderes Augenmerk gelegt werden? Wo
            sollen Auffälligkeiten genauer analysiert werden?
          o Was ist von besonderer Bedeutung hinsichtlich Filterungen und Kreuzun-
            gen im Zuge der Gesamtauswertung?
   Planung der weiteren Vorgehensweise
   Detaillierte Besprechung der nächsten Schritte auf der Grundlage des Beratungs-
     und Qualifizierungsdesigns sowie des ersten Fragebogenentwurfs
   Einweisung der internen BEA.-Befrager in Form einer umfangreichen Schulung
     zur Kundenkommunikation und Vorgehensweise im Rahmen von mündlichen
     Vor-Ort-Kurzinterviews.
   Detaillierte Vorbereitung der Befragung: Aufstellung eines genauen Zeit- und
     Ablaufplanes, Personaleinsatzplanung sowie Festelegen der Check-Up-
     Besuche
   Pre-Test des Fragebogenentwurfs mit Kunden des MÖBEL KLM-
     Einrichtungsmarktes Bergkamen
   Einweisung der externen MÖBEL KLM-Befrager in Form einer umfangreichen
     Schulung zur Kundenkommunikation und Vorgehensweise im Rahmen von
     mündlichen Vor-Ort-Kurzinterviews unter besonderer Beachtung des Migrati-
     onshintergrundes der Kunden
   Detaillierte Vorbereitung der Befragung: Aufstellung eines genauen Zeit- und
     Ablaufplanes, Personaleinsatzplanung; Organisation des temporären Projekt-
     managements; zusätzlich detaillierte Ressourcenklärung (finanziell)

                                           - 47 -
Absprache mit der Geschäftsführung
Endgültige Festelegung des Layouts und Formulierung der Fragen unter Aufbe-
  reitung des Erkenntnisinteresses seitens des Unternehmers
      o Selektion der Filiale
      o Häufigkeit des Einkaufs
      o Bewertung der Verkaufsräumlichkeiten
      o Zufriedenheitsabfrage Warensortiment
      o Bedeutung- und Zufriedenheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den
        Themen Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen, Aufmerksamkeit, Waren-
        kenntnis, Beratungsaspekte)
      o Image
      o sowie Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter, Geschlecht, Wohn-
        ort, sozialer Status)
Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
  spezifischen Parameter zur Datenauswertung
Einrichtung des Messestand zur Erzeugung von Neugier und Motivation beim
  Kunden
Festlegen einer Incentive-Regelung
letztmalige Einweisung der BefragerInnen
Vor-Ort-Kundenbefragung: Durchführung von 319 quantitativen Interviews, Ver-
  zicht auf das Führen eines Verweigerungsprotokolls, Protokollierung von beson-
  deren Auffälligkeiten (Kommentare etc.)
Die Auswahl der Befragten erfolgte nach dem Zufallsprinzip auf der Grundlage
  einer spezifischen Ausschöpfungsquote von 1:3
Einrichtung der Datenmaske im Statistikprogramm SPSS und Festlegung der
  spezifischen Parameter zur Datenauswertung
Eingabe der Daten
Fehlertests und erste Aufbereitung der Ergebnisse der Kundenbefragung (erste
  Häufigkeitsauszählungen, Regressionsanalysen, Filterungen und Kreuzungen)
Importance-Performance-Analyse: Servicespezifische, filialenspezifischen und
  zielgruppenspezifische Auswertung der Kundenbefragung mit Hilfe von Filtern
  und Kreuzungen; Analysen.
Diskussion der Ergebnisse
Auswertung hinsichtlich der Häufigkeit des Einkaufs; Bewertung der Verkaufs-
  räumlichkeiten, Zufriedenheitsabfrage Warensortiment, Bedeutung- und Zufrie-
  denheitsabfrage Servicequalität (u.a. mit den Themen Freundlichkeit der Mitar-
                                       - 48 -
       beiterinnen, Aufmerksamkeit, Warenkenntnis, Beratungsaspekte), Image sowie
       Aufnahme Soziodemografischer Daten (Alter, Geschlecht, Wohnort, sozialer Sta-
       tus)
   Erstes Auswertungsgespräch – Maßnahmenplanung für die Filialen: In welchen
     Bereichen müssen die Filialen den Bedarfen der Kunden angepasst werden?
     Was ist dazu notwendig?
   Vorstellung der Ergebnisse (Essentials) der Kundenbefragung auf der Grundla-
     ge einer Powerpoint-Präsentation auf einer Mitarbeiterversammlung; Diskussion
     der Ergebnisse
   Erste Erhebung der Veränderungsbedarfe im Bereich Kundenorientierung und
     Service
   Erörterung der Themen, die sich auf Grund der Ergebnisse der Kundenbefragung
     ergeben haben
Die Ergebnisse wurden an ein spezifisches Qualifizierungsdesigns angepasst, welches
sich auf den besonderen Bedürfnissen, die sich aus den Ergebnissen der Kundenbefra-
gung ergeben hatte, begründete.
Im Anschluss an die Kundenbefragung kam es zu den Beratungen und Qualifizierungen
der Geschäftsleitung und der MitarbeiterInnen über die fachlichen Qualifizierungen hin-
aus. Vor allem die Stärkung des Verständnisses der MitarbeiterInnen für die Belange
der Kunden, die Erhöhung der Effektivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen
und die Personalisierung des Beziehungsaufbaus zwischen MitarbeiterInnen und Kun-
den standen im Mittelpunkt der Leistungen.




                                          - 49 -
Moden UVW


Allgemeine Daten zum Unternehmen (Aufnahme vor Beginn der Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen)


Das Unternehmen Moden UVW wurde im Jahr 1950 von Herrn UVW gegründet. Seit
dem Übernahmejahr 1968 wird es nun als GmbH von Herrn und Frau Winnefeld ge-
führt, wobei der Unternehmensname beibehalten wurde. Die Immobilie, in der sich die
Geschäftsräume befinden, ist immer noch in Besitz von Herrn UVW, Nach Auskunft der
Geschäftsführerin wird nur eine geringe Miete erhoben.
Insgesamt sind acht Mitarbeiterinnen für das Unternehmen tätig, inklusive der Geschäfts-
führerin Frau Winnefeld, wobei das Durchschnittsalter bei 50 Jahren liegt.


Die wichtigsten Leistungen der Moden UVW GmbH liegen in den Segmenten der Vollbe-
ratung im Damenoberbekleidungsbereich. In diesem Zusammenhang wird insbesondere
auf die persönliche Atmosphäre des Unternehmens hingewiesen, die als ebenso wichti-
ge Leistung gegenüber den Kunden angesehen wird. Weitere besondere Dienstleistun-
gen sind der Auswahl- und Nachbestellservice, das Maßändern von Kleidungsstücken
(was allerdings nicht im Haus geschieht) sowie ein Bringservice, der selbstverständlich
auch Ware ins Altersheim transportiert.


Das Unternehmen verfügt über ein tiefes, breites Sortiment der Damenoberbekleidung,
das sich vorwiegend im mittleren Preissegment bewegt. Marken wie Betty Barcley und
Frankenwälder werden besonders hervorgehoben. Das Angebotsspektrum hat sich in
den letzten Jahren nicht geändert, da das Unternehmen aufgrund der Anforderungen
seitens der Kundschaft keiner grundlegenden Modeströmung folgen muss. Das Waren-
sortiment wird von der Geschäftsführerin mit den beiden Töchtern gemeinsam zusam-
mengestellt.


Die Warenumschlagsgeschwindigkeit liegt bei Jacken bei zwei sowie bei Blusen bei vier
bis fünf. Nach Angaben der Geschäftsführerin liegen diese Zahlen leicht unterhalb des
Durchschnitts der Branche, was auf das mittelmodische Warenangebot zurückgeführt
wird.
Seit dem Jahr 2001 sind die Umsatzzahlen rückläufig. Der Jubiläumsverkauf im Jahr
2002 konnte ein weiteres Abrutschen vermeiden. Zur Bewältigung von wirtschaftlichen
Krisen wurden bisher Ad-hoc-Maßnahmen umgesetzt, die sich in der Änderung der Art
des Verkaufens, der Anpassung des Angebots oder in räumlichen Umbaumaßnahmen
geäußert haben. Nach Aussage der Geschäftsführerin sind diese Maßnahmen bis zum
jetzigen Zeitpunkt stets zielführend gewesen. Zudem sei die Preisgestaltung und die An-
gebotsauswahl bei Krisen hilfreich gewesen.

                                          - 50 -
Für die Zukunft erwartet sich die Geschäftsführerin vor allem das genaue Erkennen zu-
künftiger Kundengruppen und deren spezifischer Bedürfnisse. In diesem Zusammen-
hang wurden bereits Maßnahmen angestrengt, einen Warenwechsel durchzuführen, um
neue Kundenschichten zu erreichen. Leider sind diese Bestrebungen, nach Auskunft der
Geschäftsführerin, wahrscheinlich an fehlender Konsequenz gescheitert.
Die Geschäftsführerin hat konkrete Vorstellungen darüber, warum bestimmte Kundinnen
das Unternehmen aufsuchen, und warum potenzielle Kundinnen das Unternehmen eben
nicht aufsuchen. Es beseht die Annahme, das jüngere Käufergruppen andere Kaufge-
wohnheiten vorweisen und sich eher ,aufgrund Ihrer Mobilität, anderen Städten oder
Fabrikverkäufen zuwenden, um dort preis- und modebewusster einkaufen zu können.
Die Moden UVW GmbH sieht sich in diesem Zusammenhang aktuell nicht in der Lage,
preiswerte, junge Mode aufgrund der niedrigen Qualitätsstandards anzubieten. Haupt-
problem in diesem Zusammenhang ist der Umstand, dass es bisher nicht möglich er-
schien, die Töchter der Kundinnen dazu zu bewegen, ebenfalls die Produkte und Dienst-
leistungen der Moden UVW GmbH in Anspruch zu nehmen.


Der Erfolg der Moden UVW GmbH ist nach Aussage der Geschäftsführerin auf die spezi-
fische Unternehmensorganisation zurückzuführen. Sämtlich Unternehmensmitglieder der
Familienbetriebs halten auch in schwierigen Situation zusammen. So übernimmt bis da-
to der Vater und Ehemann der Geschäftsführerin die Büroorganisation sowie Backoffice-
arbeiten. Die Geschäftsführerin Frau Winnefeld selbst kümmert sich um das operative
Geschäft. Des weiteren besteht die Planung, das Unternehmen an die beiden Töchter
weiterzugeben, die bereits zum jetzigen Zeitpunkt in die Unternehmensstruktur und Un-
ternehmenskultur integriert sind. Nach Ausführung der Geschäftsführerin ist dieses auch
der Hauptgrund, das Unternehmen auch in dieser schwierigen wirtschaftlichen Situatio-
nen weiterhin zu betreiben.
Das partnerschaftliche Verhältnis untereinander sowie der Respekt der Mitarbeiterinnen
werden ebenso wie die spezifische Art der Personalführung als bedeutend betrachtend.


Kunden- und Marktstruktur
Der Altersdurchschnitt der Kunden des Unternehmens liegt bei etwa 55 Jahren oder äl-
ter. Die vorwiegend weibliche Kundschaft kauft zum größten Teil Waren aus dem Da-
menoberbekleidungssortiment. Obwohl ergänzend auch Waren aus dem Herrenbereich
angeboten werden, werden diese eher in anderen Geschäften gekauft. Hier stellt sich die
Frage, warum dieser Umstand so vorliegt.
Kundendaten werden zwar aufgenommen, dieses passiert jedoch unsystematisch und
nicht in der Linie angeordnet. Zudem werden die Kundendaten zwar in der EDV abge-
legt, jedoch nicht weitergehend bearbeitet.


                                         - 51 -
Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit wird in den meisten Fällen direkt in einem per-
sönlichen Gespräch mitgeteilt. Es besteht die informelle Regel, Reklamationen großzügig
zu behandeln. So kommt es teilweise vor, dass bei Reklamationen, die etwa einmal pro
Woche angenommen werden, auch der Geldbetrag zurückerstattet wird.
Die typische Kundin des Unternehmens ist eher nicht mobil und bevorzugt aus diesem
Grund den Einkauf in Kamen. Zudem ist sie dem Unternehmen treu, kommt gezielt und
hat eine genaue Vorstellung darüber, was sie in den Geschäftsräumen erartet. Oftmals
verbindet Sie den Besuch des Unternehmens mit einem Besuch beim Arzt oder beim
Frisör.
Kennzeichnend für die Kundengruppe ist zudem die Erwartung eines ehrlichen Bera-
tungsgesprächs, in dem Wünsche seitens der Kundinnen sehr direkt geäußert werden
können. Außerdem bestehen Erwartungshaltungen hinsichtlich einer Vollbedienung und
der Auswahl der beratenden Mitarbeiterinnen. Kundinnen, die nicht zielgerichtet einkau-
fen, finden sich im Unternehmen nur sehr selten.
Den hohen Ansprüchen nach Ehrlichkeit kommt das Unternehmen nach, indem eine Re-
gel besagt, nicht um jeden Preis einen Verkaufabschluss zu erzwingen. Zudem wird den
Kundinnen angeboten, eine Auswahl an verschiedenen Kleidungsstücken mit nach Hau-
se zu nehmen und dort erst eine Kaufentscheidung zu treffen. Mit Hilfe dieser Dienstleis-
tung wird, neben der besonderen Kundenorientierung, zudem der stetig gestiegenen
Umtauschfreudigkeit vorgebeugt und entgegengewirkt.
Ansonsten praktiziert die Moden UVW GmbH eher eine zurückhaltendere, ruhigere Form
der Kundenorientierung, die vor allem in den oben genannten Bereichen wie Freundlich-
keit oder persönliche Ansprache zu finden ist. Weitere Maßnahmen (z.B. Modenschau-
en), die ehemals im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements oder des Marketings
zufinden waren, wurden eingestellt, da sich Kosten und Nutzen nicht entsprachen.
Da das Unternehmen über eine sehr genaue Kundenkenntnis verfügt und diese Kunden
– nach Aussage der Geschäftsführerin – zudem besonders zufrieden sind, sind
Kundenbefragungen im Rahmen des Projektes nicht vorgesehen.


Diese Marktentwicklungen werden nicht systematisch recherchiert sondern eher den ört-
lichen Tageszeitungen oder Publikationen des Einzelhandelsverbandes entnommen.
Des weiteren sind auch Wettbewerber und Wettbewerbsstädte zwar bekannt, jedoch
ebenfalls noch nicht systematisch beobachtet worden. Gewonnene Informationen wer-
den an die Mitarbeiterinnen weitergegeben und informell miteinander besprochen.
Über die direkten Mitbewerber in der Region bestehen vereinzelt Kenntnisse. So wird an
dieser Stelle beispielsweise der Unternehmen Kroes aus Unna genannt. Hier besteht
zwar das Wissen um eine Veränderung in der Geschäftsstruktur, jedoch sind die Hinter-
gründe der Verjüngung unbekannt.




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Die Marktentwicklung der Branche bildet sich nach Meinung der Geschäftsführerin vor
allem in einem sich verändernden Preisgefüge ab. Hier werden zukünftig Markenwaren
Niedrigpreiswaren aufgrund einer besseren Mischkalkulationen zusammen angeboten
werden. Für die Moden UVW GmbH werden Niedrigpreiswaren nicht gewünscht. Da
dennoch die Kosten stetig steigen und sich die Einkaufgegebenheiten ständig ändern,
wird das Preisgefüge zusehend problematisch.
Bedrohungspotenziale für das Unternehmen sind zudem in der Kundenaltersstruktur zu
finden. Hier besteht die Ansicht, dass die klassische Kundin sich bisher eher in ihrem
Konsum zurückhält. Weiterhin sieht die Geschäftsführerin Problematiken in Bereichen
der sich ändernden Ladenöffnungszeiten, die sich immer weiter verschärfen sowie den
Rabattsystemen, die Auswirkungen auf die Kaufgewohnheiten der Kunden haben.
Auch für die Zukunft will das Unternehmen für seine Kunden passende Waren aussu-
chen. Aus diesem Grund werden Lieferanten gesucht, die freie Kalkulationen und auch
Niedrigpreismarken anbieten. Die Systematik im Einkauf, die nach gewissen Leitwerten
erarbeitet wird, soll beibehalten und in die halbjährigen Einkaufsperioden weiterhin integ-
riert werden.


Die Lage in Kamen wird als wichtiger Standortfaktor genannt. Zu Kamen besteht die An-
sicht, das hier ein extremer Kaufkraftabfluss besteht, der in der fehlenden Angebotsdich-
te (Breite und Tiefe) begründet ist. Die Hintergründe sollen ebenso im Rahmen des Pro-
jektes verifiziert werden, wie auch die Zusammenstallung einer möglichen zukünftigen
Käuferstruktur aus der Region.


Unternehmensziele
Als Hauptziel wird die Verbesserung der Warenkalkulation und des Umsatzes ange-
strebt. Eine Steigerung der Unternehmerinnenentnahme soll keinesfalls auf Kosten der
Gehälter der Mitarbeiterinnen oder der Rücklagen erfolgen. Des weiteren besteht der
Wunsch nach einer Modernisierung der Geschäftsräume. Außerdem sollen die Erwar-
tungen potenzieller Kunden erkundet und so neue Kunden gewonnen werden.
Zur Zeit ist eine Insolvenz nicht vorstellbar, da man sich im Laufe der Jahre gute Grund-
lagen für den Fortbestand des Unternehmens geschaffen hat.
Einsparungen an Mieten (liegen am unteren Bereich), Marketingaufwendungen oder
Personalkosten sind nicht möglich oder angedacht. Einige mögliche klassische Einspa-
rungspotenziale, wie die Dekoration der Schaufenster, wird zum jetzigen Zeitpunkt be-
reits intern durch eine der Töchter abgedeckt.




                                           - 53 -
Beratungs- und Qualifizierungsleistungen


Kontrakting
Im Rahmen des Kontraktings wurden neben Allgemeine Daten zum Unternehmen, erste
Wünsche zu Beratungs- und Qualifizierungsleistungen aufgenommen. Zudem wurden
die einzusetzende Instrumentarien und Tools vorgestellt. Bereits an dieser Stelle wurden
erste, vorläufige Vereinbarungen zwischen der BEA. und dem Unternehmen getroffen.


Auf der Grundlage des Kontraktings, dass im Rahmen eines ausführlich, leitfadenge-
stützten Interviews durchgeführt wurde, kam es zu einem Austausch des Projektteams
zu den Themen Ausgangslage (Allgemeine Daten zum Unternehmen), Beratungs- und
Qualifizierungsleistungen, einzusetzende Instrumentarien und Tools und sonstigen Ver-
einbarungen. Die Maßnahmenplanung hinsichtlich der zeitlichen und finanziellen Res-
sourcen im Rahmen des Projektes für die nächsten Monate stand am Ende dieses Pro-
zesses.
Sämtliche Verabredungen und Maßnahmenvorschläge wurden im ersten schriftlichen
Kontraktentwurf durch Transkription der Protokolle des Kontraktinginterviews und der
Projektsitzungen niedergelegt.
Dieser wurde dem Unternehmen übergeben und diskutiert. Im Rahmen der Diskussion
kam es zu einer weiteren mündlichen Bestandsaufnahme (Themen hier: Unterneh-
mensorganisation und Führung).
Sämtliche gewonnen Informationen dienten schließlich der abschließenden endgültigen
Maßnahmenplanung im Bereich der Beratungs- und Qualifizierungsdesigns sowie der
Auswahl der Beratungs- und Qualifizierungsinhalte, die dem Unternehmen vorgestellt
wurde. Die zukünftige Organisation (Zeitplanung und Abstimmung mit dem Berater sowie
dem Trainer) wurde hier schriftlich geregelt. Es bleibt festzuhalten, dass alle vereinbarten
Beratungsleistungen laufend neuerlich diskutiert und den gegebenen Umständen ent-
sprechend angepasst wurden, wobei die Berater auf der Grundlage der Erhebungen und
Erfahrungen im Rahmen der Beratungssitzungen und Qualifizierungsmaßnahmen Vor-
schläge zu Inhalten von Beratung und Qualifizierung machten.


Um weitere Maßnahmen auf empirisch gestützte Aussagen stellen zu können, wurde
eine Erhebung der allgemeinen Daten die Stadt Bönen durchgeführt. Hier ging es um
die Klärung von räumlichen Grundstrukturen, Kaufkraftflüssen, Kundenabwanderungen,
die Erhebung von arbeitsmarktpolitischen und ökonomischen Daten sowie einem Ver-
gleich mit den Städten Kamen, Unna und Holzwickede.
Am Anfang der Beratungsleistungen stand eine umfangreiche Erhebung Recherche der
allgemeinen Daten für den Kreis Unna und die Stadt Kamen sowie eine Klärung von
räumlichen Grundstrukturen, Kaufkraftflüssen, Kundenabwanderungen, eine Erhebung
von arbeitsmarktpolitischen und ökonomischen Daten und ein Vergleich der Städte Ka-
                                           - 54 -
men, Unna und Bergkamen. Dieses Vorgehen wurde gewählt, um weitere Maßnahmen
auf empirisch gestützte Aussagen stellen zu können. Im Anschluss an die Aufbereitung
der Marktrechercheergebnisse wurden ausführliche Mitarbeiterinneninterviews zu den
Themen Kommunikation im Unternehmen, Kundenkommunikation, Führung, Politik und
Strategie, Aus- und Weiterbildung geführt. Sämtliche erhobenen Daten wurden vom Pro-
jektteam analysiert und diskutiert.
Hieraus wurden Konsequenzen für das Unternehmerinnencoaching entwickelt.


Coaching
   Beziehungsgestaltung
   Qualifizierung und Professionalisierung der Führungstätigkeit
   Karriereplanung
   Auseinandersetzung mit der Berufsrolle
   Strategische Entwicklungsmöglichkeiten


Sämtliche Themen wurden im Rahmen der Coachingsitzungen in Form prozessbeglei-
tender Beratung und zielgerichteter Anleitung bearbeitet. Ein handlungsorientiertes Trai-
ning in der Entwicklung der Führungskompetenzen rundete die Aufwendungen für dieses
Kapitel ab.


Kundenorientierung und Kundenkommunikation
Im Rahmen der Beratungen und Qualifizierungen zum Thema Kundenkommunikation
und Kundenorientierung wurden der Geschäftsleitung sowie den Mitarbeiterinnen des
Unternehmens verschiedene Inhalte vermittelt. Die Qualifizierungen gingen dabei mit
Hilfe der Vertiefung in ausgewählten Bereichen über die fachlichen Qualifizierungen hin-
aus. Behandelt wurden die Themen
   Stärkung des Verständnisses der MitarbeiterInnen für die Belange der Kunden
   Erhöhung der Effektivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen
   Personalisierung des Beziehungsaufbaus zwischen MitarbeiterInnen und Kunden


Strategie- und Marketingberatung
Im Rahmen der Strategie- und Marketingberatungen wurde u.a. das Thema Direktmai-
lings ausführlich besprochen. So wurden in einer eher theoretisch angelegten Phase
grundlegende Hintergrundinformationen zu Direktmailingaktionen gegeben, möglicher
Erfolgsstrategien im Einzelhandel erläutert sowie die Bedeutung von Kundendatenban-
ken verdeutlicht.

                                           - 55 -
Im Praktischen Teil dieser Beratungssequenz wurden den Teilnehmenden die Darstel-
lung der Techniken zur Anfertigung eines Direktmailings (Unterscheidung von Texten
und Schreiben, Die Grundmotive der Informationsaufnahme, allgemeine Vorbereitun-
gen, 22 Tipps zur Erstellung eines erfolgreichen Mailings; Beispiele aus der Mailingpra-
xis) nähergebracht.


Das Mailingprojekt „Halloween 2003“ folgte dabei folgender Vorgehensweise:
   Trends im Einzelhandel – Herausforderungen für die Zukunft
   Erfolgsstrategien
   Die Bedeutung von Markt- und Kundensegmentierungen
   Grundlagen zum Aufbau einer Kundendatenbank
   Erarbeitung eines Kundenprofils zur Aufnahme in die Kundendatenbank
   Beratung zum Thema Kundendatenbank
   Massenmarketing vs. Individualmarketing
   Gemeinsames Erarbeiten einer Formatvorlage unter Zuhilfenahme der grundle-
     genden Vorstellungen der Geschäftsführung; Entwicklung eines Designs und An-
     passung an den spezifischen Inhalt des Mailings
   Beratung zur Vergabe von Incentives im Rahmen der Mailingaktion
   Begutachtung und Bereinigung der Kundendaten (Selektion der relevanten Kun-
     den); Vervollständigung fehlerhafter Kundendaten
   Endgültige Formatierung und Abstimmung mit der Geschäftsführung
   Entwicklung und Abstimmung eines spezifischen Projektzeitplans
   Anfertigung und Versand des Direktmailing an die festgelegte Kundenzielgruppe
   Teilweise Planung, Formatierung und Anfertigung von Werbeplakaten sowie Ab-
     stimmung mit der Geschäftsführung
   Versand des Direktmailing an die festgelegte Kundenzielgruppe


Mit Hilfe der Beratungen und Qualifizierungen im Bereich der MS Office Programme
Excel und Word war es der Unternehmensleistung möglich, zukünftig selbstständig Mai-
lings zu erstellen.




                                           - 56 -

				
DOCUMENT INFO