Preparada por
Gustavo A. Solís Montes, CISA, CISM Grupo Cynthus
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Successful
Failed
Challenged
2004
Gartner reporta más de 600 mil millones de USD tirados a la basura anualmente en proyectos de TI. Standish Group concluye que el 20% de los proyectos de TI fallan, 50% son cuestionados y solo 30% son exitosos. La investigación del ITGI de 2005 confirma las preocupaciones.
2002
2000
Dos de las principales preocupaciones son: 1998 Bajo retorno sobre la inversión en proyectos de alto costo y 0% 20% 40% 60% 80% 100% Transparencia del desempeño de TI. Más del 30% de los entrevistados confiesan retornos negativos en inversiones de TI que buscaban ganancias en eficiencia. 40% no consideran que existe una buena alineación entre los planes de TI y la estrategia de negocio. El interés en y el empleo de administración activa en el retorno sobre TI se ha duplicado en 2 años (28 a 58%)
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Realizada en 2005 de manera global 600 ejecutivos entrevistados
25 % CEOs 75% CIOs
Ejecutada por PricewaterhouseCoopers Bélgica para el IT Governance Institute. El tema de realización de valor a través de iniciativas de negocio habilitadas por TI ocupa un alto lugar en la agenda de los ejecutivos
n Los proyectos de TI que fallan representan aproximadamente el 40% de todos los proyectos que se realizan.
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La tecnología continúa convirtiéndose en un componente fundamental en las empresas
Información para toma de decisiones. Soporte de actividades Inteligencia de negocio Transformación de negocio (competitividad a través de TI)
Los proyectos en tecnología cada vez de vuelven:
Más importantes Más complicados De mayor riesgo para la organización
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Requieren de una mejor administración (de un buen gobierno) Las decisiones relacionadas demandan un mayor nivel jerárquico en la organización Estas decisiones requieren de información de mayor calidad para su adecuado sustento Deben evaluarse desde una perspectiva de Valor para la organización Esto es Val IT ….. El Gobierno del Valor de la Tecnología de Información.
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No hablamos de inversiones de TI. Hablamos de inversiones de negocio
Que son habilitadas por tecnología de información.
Este tipo de inversiones no es elegir si se trata de linux, citrix, o windows NT. Sino de ver cómo se
logran eficiencias gana competitividad genera valor da cumplimiento a regulaciones normativas
El riesgo de estas inversiones no solo radica en el costo de la tecnología, en sí.
Ni siquiera si consideráramos el TCO.
Se debe considerar el costo desde la perspectiva de negocio
¿costo de oportunidad?
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Estrategia
¿Hacemos las cosas correctas?
Valor
¿Obtenemos los beneficios?
¿Las hacemos en la forma adecuada?
¿Logramos hacerlas “bien hechas”
Arquitectura
Entrega
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La palabra Gobierno viene del latín Gubernare y significa “el arte de manejar y dirigir sistemas altamente complejos”. En el contexto de Tecnología de Información, el Gobierno de TI debe entenderse como:
Una estructura de relaciones y procesos
Para dirigir y controlar a la empresa …
Con el fin de alcanzar sus objetivos … Mediante la generación de valor a través de TI Al tiempo que mantiene un balance entre los riesgos y el retorno sobre la inversión en TI y en sus procesos
El Gobierno de TI
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Alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio y los procesos de TI con los de la empresa. Ejecutar la propuesta de valor mediante el ciclo de entrega de servicio, asegurando que TI entrega el valor comprometido con referencia a la estrategia, concentrándose en la optimización de costos y proveyendo el valor intrínseco de TI. Generar conciencia y entendimiento de los riesgos y del apetito de riesgo de la empresa; entendiendo los compromisos de cumplimiento y transparencia sobre los riesgos significativos,. Asegurar la inversión óptima en, y la adecuada administración de los recursos de TI. Los aspectos clave se relacionan con la optimización del conocimiento e infraestructura. Rastrear y monitorear la implementación de la estrategia, conclusión de proyectos, uso de recursos, desempeño de procesos y entrega de servicio.
Dominios de Gobierno de TI
Administración de Recursos
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“Las empresas que diseñan activamente sus procesos de Gobierno de TI de alto nivel, toman e implementan mejores decisiones relacionadas con TI”
Gartner
“El Gobierno efectivo de TI es el predictor individual de mayor importancia sobre el valor que una organización genera a través de TI” “Las firmas con estrategias enfocadas y con un Gobierno de TI superior al promedio, tuvieron mas del 20% de utilidades que otras firmas que sigue estrategias similares”.
Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance
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“Únicamente el 38% de ejecutivos / gerentes senior pueden describir los procesos de Gobierno de TI de sus organizaciones. En la mayoría de los casos, el proceso no se ha diseñado, apenas se responde de manera adhoc ante asuntos específicos”
Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance
n
n
n
n
El 85% de las organizaciones demandan casos de negocio para proyectos de cambio. Sólo 40 % de los proyectos autorizados tienen argumentos válidos (realistas) sobre los beneficios esperados. Menos del 10% de las organizaciones que aseguran beneficios los realiza post proyecto. Menos del 5% de organizaciones responsabilizan a los stakeholders los proyectos por el logro de los beneficios.
Meta Group July 2004
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¿Porque es relevante Val IT para el Gobierno de TI? De acuerdo con el ITGI, la generación (o entrega) de valor es una de las cinco áreas focales del Gobierno de TI. En realidad, podemos pensar que:
Si no se logra generar valor, las otras cuatro áreas focales del gobierno serán, en el mejor de los casos, sólo un interesante ejercicio académico (pero sin valor para la organización) De la misma forma, si estas cuatro áreas focales no cumplen con su cometido, difícilmente podríamos pensar que se cumplirá finalmente con el objetivo de creación de valor para la organización.
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Es un conjunto de:
Directrices Procesos y Prácticas
Permite al Consejo y a la Gerencia Ejecutiva tener un mejor entendimiento y una mejor ejecución de sus roles relacionados con las inversiones de negocio habilitadas por TI. Su objetivo es ayudar a la gerencia a asegurar que la organización:
Obtenga un valor óptimo derivado de inversiones de negocio habilitadas por TI Que lo haga a un costo razonable y Con un nivel de riesgo conocido y aceptable.
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Valor
El (los) resultado(s) final(es) de negocio esperado(s) de una inversión de negocio habilitada por tecnología en donde tal(es) resultado(s) pueden ser financieros, no financieros o una combinación de ambos.
Portafolio
Un agrupamiento de programas, proyectos, servicios o activos seleccionados, administrados y vigilados para optimizar el retorno del negocio (notar que el foco inicial en Val IT esta interesado de manera primaria en un portafolio de programas. COBIT esta interesado en portafolios de proyectos, servicios o activos).
Programa
Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son tanto necesarios como suficientes para lograr los resultados de negocio para generar valor. Estos proyectos podrían incluir, pero no limitarse a cambios en la naturaleza del negocio, procesos de negocio, el trabajo desempeñado por gente, así como las competencias requeridas para llevar al cabo el trabajo, tecnología habilitadora y estructuras organizacionales. El programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
Proyecto
Un conjunto estructurado de actividades concernientes a la entrega de una capacidad definida a la empresa (que es necesaria por NO suficiente para lograr los resultados requeridos por el negocio) basadas en un calendario y presupuestos acordados.
Implementar
Incluye el ciclo de vida económico completo de un programa de inversión, hasta el retiro de la misma. Ie. cuando el valor esperado completo de la inversión es realizado, se ha obtenido tanto valor como se estima posible o cuando se determina que el valor esperado no puede ser realizado y el programa es terminado.
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Las inversiones habilitadas por TI serán administradas como un portafolio de inversiones. Las inversiones habilitadas por TI incluirán el alcance completo de las actividades que son requeridas para lograr el valor de negocio. Las inversiones habilitadas por TI serán administradas a través de su ciclo de vida económico completo. Las prácticas de entrega de valor reconocerán que existen diferentes categorías de inversiones que serán evaluadas y administrada de manera diferente. Las prácticas de entrega de valor definirán y vigilarán métricas clave y responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación. Las prácticas de entrega de valor involucrarán a todos los stakeholders y asignaran apropiadamente la rendición de cuentas sobre la entrega de capacidades y la realización de beneficios de negocio. Las prácticas de entrega de valor serán vigiladas, evaluadas y mejoradas continuamente.
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Gobierno del Valor
(VG)
Administración de Inversiones
Administración del Portafolio
(IM)
(PM)
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Su objetivo es optimizar el valor de las inversiones de negocio habilitadas por tecnología de una organización mediante:
Gobierno del Valor
(VG)
El establecimiento de un marco de trabajo de Gobierno, Vigilancia y Control Proporcionar dirección estratégica para las inversiones. Definir las características del portafolio de inversiones.
Administración del Portafolio
Administración de Inversiones
(IM)
(PM)
El marco de trabajo define los procesos y actividades (relativas al gobierno de las inversiones) que ocurren dentro del contexto general del gobierno de la empresa. Define las relaciones entre la función de TI y las otras partes del negocio y entre la función de TI y aquellas funciones en la organización con responsabilidades de Gobierno, tales como el CFO, CEO y el Consejo.
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Gobierno del Valor
(VG)
Su objetivo es asegurar que el portafolio general de inversiones habilitadas por TI, se encuentre alineado con los objetivos estratégicos de la organización y contribuye con un valor óptimo al logro de los mismos, mediante:
Estableciendo y administrando perfiles de recursos Definiendo umbrales de inversión Evaluando, priorizando y seleccionando, difiriendo o rechazando nuevas inversiones Administrando el portafolio general Monitoreando y reportando sobre el desempeño del portafolio
Administración de Inversiones
Administración del Portafolio
(IM)
(PM)
Los programas de inversión son manejados como un portafolio de inversiones. Los programas en el portafolio deben ser claramente definidos, evaluados, priorizados, seleccionados y administrados activamente a través de su ciclo de vida económica completo para optimizar el valor de los programas individuales y de todo el portafolio general.
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Su objetivo es asegurar que los programas individuales de inversión habilitada por TI, generan un valor óptimo a un costo accesible con un nivel de riesgo conocido y aceptable.
Gobierno del Valor
(VG)
Administración de Inversiones (IM)
Administración del Portafolio
(PM)
Identificar requerimientos de negocio Desarrollar un claro entendimiento de los programas de inversión candidatos Analizar las alternativas Definir los programas y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el análisis de beneficios. Asignar rendición de cuentas y propiedad claros Administrar el programa a través de su ciclo de vida económico completo Vigilar y reportar sobre el desempeño de los programas
Existen tres componentes clave de la administración de inversiones:
Desarrollo del Caso de Negocio
Soportando la selección de los programas de inversión adecuados.
Administración de Programas
Administración de la ejecución de los programas
Realización de beneficios
Administrar activamente la realización de beneficios derivados de los programas.
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¿Hacemos las cosas correctas? ¿Las hacemos en la forma adecuada?
PM
¿Logramos hacerlas bien hechas?
VG
Val IT
Gobierno y administración de un portafolio de programas de cambio de negocio
IM
¿Hacemos las cosas correctas? ¿Las hacemos en la forma adecuada? ¿Logramos hacerlas bien hechas?
CobiT
Gobierno y administración de un portafolio de proyectos, servicios y sistemas de tecnología e infraestructura de soporte
PO AI
¿Hacemos las cosas correctas?
ME
¿Logramos hacerlas bien hechas?
¿Las hacemos en la forma adecuada?
DS
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Establecer el marco de trabajo de Gobierno
Proveer dirección estratégica Establecer parámetros del Portafolio
VG
Mantener perfiles de recursos Evaluar y priorizar inversiones Mover inversiones seleccionadas al portafolio activo Administrar portafolio completo
Mantener perfil de fondeo Vigilar y reportar sobre el desempeño del portafolio
PM
Identificar requerimientos de negocio
Definir programa candidato
Analizar alternativas
Asignar rendición de cuentas
Documentar Caso de negocio Retirar programa
Lanzar programa
IM
Administrar ejecución del programa
Vigilar y reportar sobre el desempeño del programa
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The Business Case
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Muchas veces relegado por considerarse un requisito burocrático La experiencia indica que un caso de negocio bien realizado y utilizado, tiene una relación directa con la generación de valor a través de TI. Debe crearse y utilizarse a través de todo el ciclo de vida de la inversión. Debe dar respuesta a las cuatro preguntas:
¿Hacemos las cosas correctas? ¿Las hacemos en la forma adecuada? ¿Logramos hacerlas “bien hechas”? ¿Obtenemos los beneficios?
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Se requieren recursos para desarrollar
Un servicio o tecnología de TI, que soportará:
Una capacidad operacional, que habilitará:
Una capacidad de negocio que creará: » Valor para los stakeholders, el cual puede ser representado por un retorno financiero.
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Desarrollo de Caso de Negocio
Resultados de negocio
Capacidad de negocio Capacidad Operacional Capacidad Técnica Supervisión y Control
Recursos
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Resultados (outcomes)
Resultados requeridos claros y medibles, incluyendo resultados que son necesarios pero no suficientes para lograr el beneficio final. Estos pueden ser financieros o no financieros.
Iniciativas
Actividades o proyectos de: negocio, procesos de negocio, gente, tecnología y organización (incluyendo actividades de construcción, implementación, operación y retiro) que contribuyen a uno o más resultados.
Contribuciones
Las contribuciones esperadas de las iniciativas, ya sean intermedias o finales.
Supuestos
Hipótesis relacionadas con las condiciones necesarias para la realización de los productos de las iniciativas, pero sobre las cuales la organización tiene poco o nulo control. Los supuestos sobre costos, beneficios y alineamiento son un componente de gran relevancia en el proceso del Caso de negocio.
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2 Alineamiento
1 Hoja de hechos
3 Beneficios Financieros
4 Beneficios no Financieros 5 Riesgos
6 Optimizar riesgo y retorno
7 Documentación
8 Mantenimiento
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La hoja de datos del caso de negocio contiene todos los datos necesarios para el análisis de la alineación estratégica, los beneficios financieros y no financieros, y los riesgos del programa.
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Casi siempre habrá más oportunidades de inversión en una organización que recursos para asumirlas. El análisis de alineamiento constituye un método para garantizar la utilización efectiva y eficiente de recursos escasos. En este documento, se contemplan dos tipos de alineación que son relevantes en el contexto de las inversiones de negocio posibilitadas por TI:
Asegurar la optimización de las inversiones relacionadas con TI para dar soporte a los objetivos de negocio estratégicos
Asegurar la alineación de las inversiones relacionadas con TI con la arquitectura de empresa deseada. Cabe destacar que este asunto puede formar parte del análisis de riesgo pero, dado la creciente importancia de la arquitectura de la empresa, también puede ser considerado como cuestión de alineación
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Un objetivo clave de la elaboración de un caso de negocio es el de expresar los beneficios en términos financieros, esto se debe intentar en la medida de lo razonablemente posible. Se puede soportar en técnicas avanzadas tales como la valoración del valor real de la opción, así como en investigaciones empíricas con datos de valoración obtenidas de otras inversiones posibilitadas por TI. En general la Banca de inversión prefiere por lo general las técnicas de flujo de efectivo descontado para facilitar el proceso de evaluación del caso de negocio. Tiene como objetivo buscar proyectos que valen más para el promotor del negocio de lo que cuestan – proyectos con un valor actual neto (NPV) positivo
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Aunque un objetivo clave de la elaboración de un caso de negocio es el de expresar los beneficios en términos financieros, no se debe pasar por alto los beneficios no financieros. De hecho, en el sector público y en organizaciones sin ánimo de lucro, muchos de los resultados de negocio deseados son de carácter no financiero. El sector privado también crea valor a partir de beneficios no financieros. ej. reconocimiento de marca, conocimientos y relaciones con clientes y proveedores
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Dos programas con el mismo nivel de alineación estratégica y valor financiero previsto pueden tener características de riesgo muy diferentes. Existen muchos elementos de riesgo en relación con la entrega de valor. La gestión de riesgos trata de incertidumbres. Para ello es necesario un método estructurado que debe ser documentado en un plan de gestión de riesgos, que a su vez debe estar integrado en el caso de negocio.
Riesgo de entrega: El riesgo de no entregar las capacidades acordadas Riesgo de beneficios: El riesgo de no obtener los beneficios esperados
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Como ya se ha dicho, la decisión de proceder o no con una inversión posibilitada por TI la toma primero el promotor del negocio a nivel de programa individual, determinando si el caso de negocio es lo suficientemente sólido para su valoración a nivel de cartera. A nivel de cartera, se contrasta el valor relativo del programa con los programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso, debe de haber un proceso establecido para llegar a un valor normalizado, o a un conjunto de puntuaciones normalizadas de alineación global, de beneficios financieros y no financieros y de riesgo para los casos de negocio individuales
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Portada Resumen ejecutivo ¿Estamos haciendo lo correcto? (¿Por qué?) ¿Lo estamos haciendo correctamente? (¿Qué y Cómo?) ¿Lo estamos logrando bien? (¿Cómo?) ¿Estamos obteniendo beneficios? Anexos
1. 2. 3. 4. 5. Modelo analítico detallado Plan detallado de proyecto Plan detallado de gestión de riesgo Plan detallado de realización de beneficios Registro completo de beneficios
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450
Valor acumulado VPN Valor máximo VPN 400 m
400
Valor acumulativo NPV
350
- 100 m VPN
300
250
Total VPN = 300 m
200 70 % de los proyectos contribuyen a la creación de valor 150 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 100
Proyectos discrecionales (ordenados por VPN)
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Val IT representa una gran área de oportunidad de desarrollo profesional. Debemos incrementar nuestro cuerpo de conocimientos para aprovechar esta oportunidad (o enfrentar este reto) CobiT y las publicaciones del ITGI ofrecen una gran ayuda en este contexo Val IT representa un excelente vínculo entre tecnología y el negocio. Será más fácil enriquecer el cuerpo de conocimientos si toda la comunidad aporta y comparte sus experiencias.
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Gustavo A. Solís Montes Grupo Cynthus, S.A. de C.V. gsolis@cynthus.com.mx www.cynthus.com.mx México
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